Diversidade Cultural: Competncias para Gerenci-la Autoria: Amanda Zauli Fellows Resumo Na sociedade atual, em que a aquisio e a gesto

do conhecimento adquirem importncia cada vez maior, as organizaes, para obter vantagens competitivas, procuram utilizar o conhecimento existente em suas filiais, dispersas geogrfica e culturalmente no mundo. No entanto, apesar das mudanas no contingente de mo-de-obra resultantes da globalizao, da comunicao imediata entre naes, da grande presena de imigrantes nos diversos pases, da miscigenao dos povos e da crescente demanda de mo-de-obra, o tema diversidade cultural ainda pouco explorado para as organizaes. Antes considerada apenas uma questo a ser enfrentada moral e legalmente, atualmente saber gerenci-la uma vantagem competitiva para as empresas. Por meio de reviso bibliogrfica, este ensaio pretende demonstrar a importncia do gerenciamento da diversidade cultural para o aumento da efetividade organizacional e da produtividade e para a conquista de novos segmentos do mercado. Introduo Na sociedade atual, em que a gesto do conhecimento adquire importncia cada vez maior, as organizaes, para obter vantagens competitivas, procuram utilizar o conhecimento existente em suas filiais, dispersas geogrfica e culturalmente no mundo. No entanto, apesar das mudanas no contingente de mo-de-obra resultantes da globalizao, da comunicao imediata entre naes, da grande presena de imigrantes nos diversos pases, da miscigenao dos povos e da crescente demanda de mo-de-obra, o tema diversidade cultural ainda pouco explorado para as organizaes. Nos anos 90, a magnitude da diversidade cultural passou a caracterizar a fora de trabalho de organizaes que operam em distintos pases ou que, mesmo operando num nico pas, fazem transaes comerciais com outras organizaes estrangeiras. Por exemplo, nessa dcada, nos Estados Unidos, 45% de todos os novos trabalhadores eram no-brancos, a maioria de pases asiticos e latino-americanos, e quase dois teros eram mulheres, e, na Frana, na Alemanha e nos Pases Baixos, a populao tambm passou a ser composta de grupos de minoria tnica, e o nmero de mulheres no mercado de trabalho aumentou na maioria dos pases da Europa e em muitas naes em desenvolvimento no mundo (COX, 1993). No Brasil, as mulheres e a populao negra juntas constituem a ampla maioria da Populao Economicamente Ativa (PEA). Em 2003, as mulheres representavam 42,7% da PEA, e a populao negra, 46,4%. De acordo com Cox (1993), estimava-se que, no ano 2000, a maioria das crianas em idade escolar nos Estados Unidos seria no-branca e nenhuma das mais poderosas indstrias do mundo teria como substituir seus trabalhadores a no ser com imigrantes. No Japo, nao avessa imigrao, a presso por melhores oportunidades de emprego para as mulheres seria grande. Ainda na opinio desse autor, nos Estados Unidos, a percepo do potencial de mulheres brancas e de minorias tnicas seria mais crucial na atual dcada do que jamais foi, especialmente as minorias rcio-tnicas. Diz ainda Cox (1993) que a populao sio-americana est crescendo a taxas dez vezes maiores do que o resto da populao e que 70% de todos os asiticos nos Estados Unidos so imigrantes de primeira ou de segunda gerao. Afirma Fleury (2000, p. 20):
Em 1985, os dados projetados por estudos do Instituto Hudson para o ano 2000 estimaram uma fora de trabalho para os EUA com diferentes caractersticas: os

brancos diminuiriam sua participao no mercado de trabalho, e o segmento mulheres brancas aumentaria, seguido por homens e mulheres negros.

Alm do mais, conforme a Comisso de Oportunidades Iguais de Emprego, nos Estados Unidos as mulheres ocupam mais de 40% dos empregos administrativos e dos cargos de gerncia e cerca de 17% de funcionrios pblicos e gerentes fazem parte de minorias raciais (RICHARD; BARNETT; DWYER; CHADWICK, 2004). Outro fator que, segundo Cox (1993), demonstra a relevncia da diversidade cultural para as organizaes a crescente nfase nos mercados globais e nos negcios multinacionais. Sabe-se que entender os efeitos da cultura no comportamento humano crucial para o sucesso nos negcios das companhias multinacionais. O que talvez no se saiba muito bem a extenso de quanto o sucesso nos negcios depende de mercados estrangeiros. Nos Estados Unidos, mais da metade dos negcios de empresas como IBM, Exxon e Coca-Cola advm de mercados internacionais (COX, 1993). Alm disso, aps a aprovao do Ato para Americanos com Deficincias em 1990, cresceu a presso para aumentar as oportunidades de emprego para os seis milhes de americanos com deficincia fsica que esto desempregados (COX, 1993). Quanto ao Brasil, em 1966, o Programa Nacional de Direitos Humanos foi criado para implementar atos e declaraes internacionais relacionadas aos direitos humanos. Uma delas a Conveno n 111 da Organizao Internacional do Trabalho, sobre discriminao nas relaes de emprego, ratificada pelo Governo Federal em 1965. No entanto, as medidas governamentais no Pas para combater a discriminao no emprego so muito recentes e esbarram na barreira cultural implcita da no-aceitao do preconceito e da discriminao racial. O Brasil um pas heterogneo, devido aos inmeros fluxos imigratrios desde o momento de sua formao, e faz parte da ideologia nacional conceber-se como um pas sem preconceitos. O interesse das empresas brasileiras na gesto da diversidade cultural surgiu nos anos 90, e a grande maioria das organizaes que desenvolvem programas subsidiria de empresas norte-americanas (FLEURY; JACOMETTE, 2000). Do ponto de vista de Silvrio (2004), o debate sobre cotas no Brasil tem permitido a discusso dos problemas enfrentados por grupos historicamente discriminados. Para esse autor, h um equvoco na nfase da modalidade mais polmica das polticas de ao afirmativa, que tm servido para minimizar os pesados custos sociais impostos a povos

colonizados externa e internamente em pases hoje considerados multirraciais ou multitnicos, que procuram aprofundar os ideais democrticos. Debater a aceitao ou no
das cotas significa perder a oportunidade de saber como podemos incluir minorias historicamente discriminadas, uma vez que as polticas universalistas no alcanaram o sucesso desejado, e de ver em que bases possvel rever aspectos fundamentais do pacto social. Afirma Silvrio (2004) que alguns aspectos so fundamentais para o debate sobre as polticas pblicas de ao afirmativa. O primeiro relaciona-se ao princpio de igualdade que serve de base para todas as sociedades democrticas ou em vias de democratizao. No entanto, tal princpio tem sido mais um obstculo s mudanas do que tem propiciado tratamento diferenciado queles que tm sido tratados desigualmente pela sociedade. O segundo aspecto, que tem profundas implicaes nas polticas pblicas de ao afirmativa, a discusso sobre o estatuto da raa, como vlido para explicao e compreenso das desigualdades sociais. Finalmente, as polticas de ao afirmativa como via de resoluo dos conflitos resultantes das desigualdades raciais e de gnero tm causado profunda reviso dos pressupostos do liberalismo, ou dos limites e das possibilidades daqueles pressupostos para a soluo de problemas contemporneos.

Por tudo isso, importante que as organizaes em geral e as instituies educacionais que preparam pessoas para ocupar cargos de gerncia no sculo XXI compreendam a importncia de perceberem os efeitos da diversidade no comportamento humano no ambiente de trabalho. Na viso de Cox (2001), como caracterstica dos grupos de trabalho, a diversidade impe desafios e oportunidades que no existem em grupos de trabalho homogneos. E, quando diz gerenciar a diversidade, o autor refere-se ao entendimento dos efeitos da diversidade e implementao de prticas e procedimentos de trabalho que respondam a esses efeitos de maneira positiva. Antes considerada apenas uma questo a ser enfrentada moral e legalmente, por evitar a discriminao, atualmente saber gerenciar a diversidade cultural uma vantagem para as empresas. Sendo assim, este artigo pretende demonstrar a importncia do gerenciamento da diversidade cultural para o aumento da efetividade organizacional e da produtividade e para a conquista de novos segmentos do mercado. Inicialmente, aborda a questo das competncias e da gesto de competncias. Em seguida, analisa a diversidade cultural e, finalmente, a competncia em diversidade. Neste ensaio, como fizeram Cox e Beale em 1997, usada a expresso competncia em diversidade no lugar de competncia para gerenciar a diversidade. Competncias No que se refere s competncias e gesto de competncias, este artigo faz uma anlise das organizaes, que no so propostas como um fim em si mesmas, mas como instrumentos para atingimento de outros fins. A palavra organizao derivada do grego organon, que significa ferramenta ou instrumento (MORGAN, 1996). As organizaes, portanto, tendo que se adaptar s constantes transformaes e como ferramentas para obteno de resultados, enfrentam o desafio de desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam um certo nvel de competitividade atual e futuro (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 9). Uma das maneiras de as organizaes enfrentarem a competio a nfase nos profissionais, para que, capacitados, enfrentem as ameaas do mercado e aproveitem as oportunidades surgidas. Por conseguinte, tornam-se importantes a gesto de competncias e a gesto de desempenho (BRANDO; GUIMARES, 2001). No dizer de Morgan (1996, p. 16),
as teorias e explicaes da vida organizacional so baseadas em metforas que nos levam a ver e compreender as organizaes de formas especficas, embora incompletas. Metforas so freqentemente vistas apenas como um artifcio para embelezar o discurso, mas seu significado muito maior do que isto. Usar uma metfora implica um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral.

No entender desse autor, usa-se a metfora para compreender um elemento de nossa experincia diante de outro. Normalmente, as pessoas referem-se s organizaes como se fossem mquinas e, por conseguinte, tentam organiz-las e administr-las de modo mecanicista, deixando num plano secundrio as qualidades humanas. Conforme Morgan (1996), se os administradores vem as organizaes como mquinas, a tendncia a administrao e o planejamento serem feitos para mquinas que se interligam e desempenham papis definidos no funcionamento de todo o conjunto. No entender desse autor, as organizaes podem ser vistas como organismos e tambm como crebros. O uso da metfora das organizaes como crebros
chama a ateno para a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia, bem como oferece um quadro de referncia para compreender e avaliar as organizaes modernas nesses termos (MORGAN, 1996, p. 18).

Recentemente, a expresso aprendizagem organizacional tem aparecido cada vez mais em publicaes cientficas e no cientficas. Trata-se da idia de que uma estrutura social 3

orientada para obteno de resultados, como uma organizao, pode aprender como um organismo (MAIER; PRANGE; ROSENSTIEL, 2001). Na viso desses autores, o interesse na aprendizagem organizacional se deve aos desafios econmicos e sociais com que as organizaes se confrontam, tais como a globalizao dos mercados, a intensificao da competio mundial, a diminuio dos ciclos de desenvolvimento de produtos e as alteraes demogrficas nos pases industrializados. Para enfrentar esses desafios agora e no futuro, as organizaes procuram ter um grande espectro de competncia, inclusive para fomentar a aquisio de conhecimento. Na viso de Fleury e Fleury (2004), foi sob a perspectiva do indivduo que a noo de competncia nas organizaes comeou a ser elaborada. A discusso sobre competncia comeou a ser feita por psiclogos e administradores estado-unidenses em 1973, aps a publicao do artigo Teste para competncia, em vez de inteligncia, de McClelland (FLEURY; FLEURY, 2004), para quem competncia significava uma caracterstica pessoal referente ao desempenho superior em determinado trabalho. Na Frana, em meados da dcada de 80, o tema competncia comeou a despertar o interesse de pesquisadores e consultores (ZARIFIAN, 2001). Aps pesquisa desenvolvida pelo Centro de Estudos e Pesquisas sobre as Qualificaes (CEREQ) em pequenas e mdias empresas do setor moveleiro, em 1985 e 1986, constatou-se o surgimento do modelo de competncia (ZARIFIAN, 2001) como modelo de gesto de recursos humanos. A mo-de-obra, antes avaliada segundo as habilidades corporais, passou a ser avaliada conforme o entendimento que tinha do processo de trabalho (ZARIFIAN, 2001). Ou seja, competncia, como descrita na literatura francesa dos anos 90, ultrapassava o conceito de qualificao (FLEURY; FLEURY, 2004). Como afirma Zarifian (2001, p. 66), o Medef, ex-CNPF, oferece a seguinte definio de competncia
A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao. Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la e faz-la evoluir.

No entendimento desse autor, o mrito dessa definio indicar a mudana radical necessria no que se refere ao modelo do posto de trabalho. A competncia do indivduo e avaliada na relao prtica da pessoa com a situao profissional, e como ela atua diante da situao est no mago da competncia. Entretanto, a competncia s se manifesta na atividade prtica, da qual podero ser avaliadas as competncias nela empregadas. Zarifian (2001, p. 68) ento prope outra definio para competncia: A competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Competncia assumir responsabilidades diante de situaes de trabalho complexas e proceder ao exerccio sistemtico da reflexibilidade no trabalho. Determinada competncia pode ser atribuda tanto a indivduos, quanto a equipes de trabalho. Para Durand (BRANDO; GUIMARES, 2001), competncia um conjunto de conhecimentos (saber o qu e o porqu), habilidades (saber como) e atitudes (querer fazer) necessrios ao atingimento de um propsito. Para Prahalad e Hamel (1990), competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais da organizao, e as competncias essenciais de uma organizao so aquelas que proporcionam vantagem competitiva, valor diferenciado para os clientes e so difceis de ser imitadas por concorrentes. No nvel macro, da organizao como um todo, de acordo com o conceito de competncia organizacional, determinados recursos das organizaes so condicionantes para o sucesso da empresa diante da concorrncia. Portanto, o domnio de recursos difceis de ser imitados proporciona vantagem competitiva para as organizaes. 4

Por sua vez, a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva, porque desenvolve competncias (desenvolvimento de habilidades, produo de um complexo de relaes sociais e gerao de conhecimento). A gesto de competncias faz parte de um sistema maior da gesto organizacional. Usa como referncia a estratgia da organizao e direciona as aes de recrutamento e seleo, treinamento e gesto de carreira para captar as competncias necessrias para atingir os objetivos organizacionais. Alm disso, envolve diversos nveis da organizao e deve estar em sintonia com a misso, a viso de futuro e os objetivos organizacionais (BRANDO; GUIMARES, 2001). No final dos anos 80, Storey (FLEURY; FLEURY, 1989) j indicava duas verses da gesto estratgica de recursos humanos: a verso hard (nfase nos aspectos quantitativos, na racionalidade, na estratgia do negcio) e a verso soft (nfase na comunicao, na motivao e na liderana). Significa dizer que as estratgias organizacionais precisam ser precedidas de uma estratgia recursos humanos que objetive ter uma fora de trabalho comprometida com a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004). A gesto estratgica de recursos humanos importante para obteno de fora de trabalho comprometida com a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004). A rea de recursos humanos ganha importncia ao atrair, manter e desenvolver as competncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao. E fundamental que organize a relao entre as competncias organizacionais e as competncias individuais, alm de garantir que, no processo de desenvolvimento de competncias, se agrege valor para o indivduo (FLEURY; FLEURY, 2004). Uma dessas competncias o gerenciamento da diversidade, haja vista que, no incio do sculo XXI, o capital humano ocupa papel central das estratgias organizacionais. Atrair, reter e aproveitar o que as pessoas tm a oferecer so cada vez mais as prioridades dos lderes de todos os tipos de organizaes, e, junto com o desafio de haver mais tarefas e poucas pessoas para desempenh-las est o desafio do aumento da diversidade de pessoas com as habilidades para exercer tais servios (COX, 2001). De acordo com Cox (2001), nos anos 50, trs em quatro diplomas eram concedidos para homens pelas universidades nos Estados Unidos. Recentemente, a maioria (cerca de 54%) dos alunos formados tm sido mulheres. Em 1971, as norte-americanas recebiam menos do que 4% do que os homens em todos os nveis de gerenciamento que exigiam nvel superior. No incio dos anos 90, essa porcentagem aumentou mais do que sete vezes e passou para 30%. Em reas tcnicas como a engenharia, o aumento da participao das mulheres foi maior ainda. Entretanto, no Brasil o nmero de mulheres ocupadas menor do que o de homens. Segundo dados obtidos na Diretoria de Pesquisas da Coordenao de Trabalho e Rendimento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) disponveis em http://www.ibge.gov.br , a Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD) identificou as pessoas com 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referncia da pesquisa, em 2002 e 2003. Em 2002, das 78.179.622 pessoas empregadas, 45.877.459 eram homens (58,69%), e 32.302.163 eram mulheres (41,32%). Em 2003, do total de 79.250.627 pessoas empregadas, 46.401.003 eram homens (58,54%), e 32.849.624 (41,45%) eram mulheres. De acordo com dados de 1998, do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE) disponveis em http://www.dieese.org.br , relativos aos ganhos mdios salariais de homens e mulheres nas seis regies metropolitanas do Brasil, homens tm ganhos mdios 55,7% superiores aos das mulheres. Conforme o Perfil Social, Racial e de Gnero das 500 Maiores Empresas do Brasil e suas Aes Afirmativas, do Instituto Ethos, em 2003, entre as mulheres empregadas, apenas 9% ocupavam cargos executivos. Tambm entre os negros empregados, apenas 1,8% exercia 5

funes executivas. Quanto mais alto o nvel hierrquico, menor a presena das mulheres e de negros nas empresas. Como em 2003 a porcentagem de mulheres na sociedade brasileira era de 50,8%, e a participao delas na Populao Economicamente Ativa era de 41,4% e de 40,7% na populao ocupada, o percentual de 9% de mulheres que ocupam cargos executivos mostra que ainda preciso avanar muito em termos de aproveitamento e na promoo da diversidade cultural no Brasil. O mesmo pode ser dito com relao representao de negros nas empresas, ainda muito baixa, j que, numa populao negra de 46%, 23,4% se encontram no quadro funcional e apenas 1,8% no quadro executivo. E tambm, de acordo com dados de 1998, do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE) disponveis em http://www.dieese.org.br , com relao a ocupao, os que se declararam Negros e Pardos tm em mdia taxas de desemprego em torno de 21,7% por regio, as quais, quando comparadas s taxas relativas a indivduos no Negros (16,5%), resultam em diferena de 31,5% a mais de desempregos para o grupo. Gesto da diversidade cultural Do ponto de vista de Trompenaars e Hampden-Turner (2004), h vrias estimativas do nmero de pessoas assassinadas no sculo XX porque tinham cor, raa, etnia ou cultura diferentes. Nos campos de concentrao para os beres no comeo do sculo passado, no massacre dos armnios pelos turcos, no massacre dos chineses pelos japoneses, no holocausto na Alemanha nazista, nos Gulags soviticos, em Kosovo e em Ruanda, de sessenta a setenta milhes de pessoas morreram porque foram identificadas como pertencentes ao grupo errado. Ou seja, diferenas de raa, cor, cultura, religio, credo etc. podem levar seres humanos a cometer genocdio. No dizer de Fleury (2000), na dcada de 60, devido aos movimentos polticos a favor da integrao racial, nos Estados Unidos foi promulgada a Ao Afirmativa, para evitar a discriminao racial em empresas e instituies de ensino. Por meio de regulamentao federal, as empresas que tinham contratos com o governo ou dele recebiam recursos e benefcios tinham de avaliar a diversidade no corpo funcional e tentar ajustar sua composio, diante da diversidade do mercado de trabalho. Eram grupos de mulheres, hispnicos, asiticos e ndios, e os deficientes fsicos foram includos aps 1991 (AGCS; BURR, 1996). No Canad, foram promulgados o Employment Equity Act e o Federal Contractors Program, nos mesmos moldes da Affirmative Action dos EUA (FLEURY, 2000). Para Agcs e Burr (1996), a Ao Afirmativa nos Estados Unidos e a igualdade de empregos no Canad so polticas desenvolvidas por meio de legislao, de regulao e de decises de Cortes e Tribunais, que funcionam como mecanismos para diminuir a discriminao no emprego. Essas leis eram um meio de ampliar o espao das minorias com o aumento e a melhoria de sua representao numrica, por meio do sistema de cotas nas empresas, e com a promoo de relaes mais eqitativas e justas de emprego. Gerenciar a diversidade, em contraste, uma iniciativa voluntria de tomadores de decises nas organizaes, em resposta ao crescimento da diversidade na fora e no mercado de trabalho (AGCS; BURR, 1996). Assim Fleury (2000, p. 20) define diversidade:
A diversidade definida como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. Nesses sistemas, coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria so os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econmicos e de poder em relao aos outros.

Para essa autora, a diversidade cultural pode ser estudada no nvel da sociedade, no nvel organizacional e no nvel grupal e individual, e os padres culturais que expressem valores e relaes de poder podem ser analisados nesses nveis. 6

No dizer de Thomas e Ely (1996), para a gesto da diversidade necessrio adotar um enfoque holstico, a fim de haver um ambiente organizacional que permita que todos desenvolvam plenamente o prprio potencial, em prol do alcance dos objetivos da organizao. Cox (2001) afirma que a palavra diversidade tem muitas interpretaes, mas no tem o amplo sentido de qualquer diferena entre pessoas nem se limita a diferenas de gnero e raa. Para esse autor, diversidade no mais um nome para Ao Afirmativa, nem para grupos minoritrios, nem sinnimo para oportunidades iguais de emprego: Diversidade a variedade de identidades sociais e culturais entre pessoas que vivem juntas no local ou no mercado de trabalho (COX, 2001, p. 3). Diz ainda o autor que a expresso identidades sociais e culturais refere-se s ligaes pessoais com grupos que, conforme pesquisas feitas, tm influncia significativa nas principais experincias de vida dos indivduos. Essas ligaes incluem gnero, raa, nacionalidade, religio, faixa etria, especializao, entre outras. Local ou mercado de trabalho incluem igrejas, escolas, equipes de trabalho das fbricas, consumidores das indstrias, consumidores finais, times de basquete, unidades militares etc. O local e o mercado de trabalho podem ser locais, regionais, nacionais e globais. Cox (1997) tambm diz que diversidade so grupos de pessoas num sistema social (pases, cidades, organizaes, equipes de trabalho) com ntidas diferenas e ntidas ligaes entre elas. As ligaes entre os grupos podem ser por gnero, nacionalidade, identidade racial, religio, opo sexual etc. A diversidade cultural ocorre quando o grupo social tem significado cultural, ou seja, baseado em normas de comportamento, valores, idioma e assim por diante. Diversidade cultural a representao, num sistema social, de pessoas com diferentes identidades grupais e significaes culturais distintas (COX, 1993). Para esse autor, as diferenas de identidade individuais fsicas e culturais interagem com complexa gama de fatores individuais, grupais e organizacionais para definir o impacto da diversidade nos resultados individual e organizacional. Os resultados individuais so divididos em variveis de resposta afetiva, como satisfao, identificao organizacional e envolvimento no cargo e compensao. Os resultados organizacionais so divididos entre os com impacto direto no primeiro nvel atendimento, turnover e qualidade do trabalho e aqueles de segundo nvel produtividade e lucratividade. O no-gerenciamento da diversidade pode levar existncia de grandes conflitos intergrupais entre membros da maioria e da minoria, o que reduzir os resultados efetivos do trabalho para os integrantes de ambos os grupos (NKOMO; COX, 1977). Para Cox (1993), o gerenciamento da diversidade cultural implica o planejamento e a execuo de sistemas e prticas organizacionais de gesto de pessoas, para maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as desvantagens. Para Fleury e Jacomette (2000), gerenciar a diversidade significa adicionar valor organizao. No entender de Cox (1993), so os seguintes os benefcios do gerenciamento da diversidade cultural: atrair e reter os melhores talentos do mercado de trabalho; desenvolver os esforos de marketing, para atender a segmentos de mercado diversificados; promover a criatividade e a inovao; facilitar a resoluo de problemas; desenvolver a flexibilidade organizacional. Na viso de Fleury e Jacomette (2000), importante, no gerenciamento da diversidade cultural, administrar as relaes de trabalho, as prticas de emprego e a composio interna da fora de trabalho, para atrair e reter os melhores talentos entre os chamados grupos de minoria, o que pode ser feito por meio da adoo de polticas de recrutamento que incorporem os critrios relacionados diversidade cultural no mercado de trabalho. Do ponto de vista de Torres e Prez-Nebra (2004), alguns conceitos da Psicologia Social so importantes para melhor entendimento do que seja diversidade e de suas 7

implicaes. Antes de se identificar com um ou mais grupos, as pessoas desenvolvem redes de informao organizadas e mentalmente interconectadas, baseadas em experincias anteriores, e modelos mentais sobre as qualidades de certos grupos. Essas estruturas so usadas para julgar situaes atuais, permitem a categorizao das pessoas em grupos e a generalizao para outros grupos e indivduos. Como descrito por Torres e Prez-Nebra (2004), a categorizao est ligada aos esteretipos, s generalizaes de crenas sobre caractersticas de determinados grupos. Para esses autores, preconceito uma atitude negativa que considera as diferenas entre os grupos como fraquezas, e discriminao o comportamento em si, alm de ser responsvel pela criao dos ismos nas organizaes, como racismo, sexismo, etc. Os indivduos classificam-se em categorias sociais, algumas das quais s vezes sobressaem mais do que outras. Para se perceber uma identidade h necessidade da existncia de outra, em contraste ou oposio (TAYLOR; MOGHADDAM, 1994). Um indivduo que nunca tenha entrado em contato com um estrangeiro no se identifica como brasileiro, afirmam Torres e Prez-Nebra (2004, p. 444).
Existem quatro princpios bsicos da identificao grupal. Em primeiro lugar, devese observar que identificao com um grupo social um construto cognitivo, ou seja, que se relaciona aquisio conhecimento por meio da percepo. Como construto cognitivo, a identificao grupal no necessariamente comportamental, no podendo tampouco ser equiparada internalizao um processo essencialmente individual, no qual se assume os valores e modos de conduta de um outro indivduo. Contudo, uma vez identificado com um grupo, o indivduo experiencia os sucessos e fracassos desse gruo como seus, sentindo os prazeres e sofrimentos associados a esses sucessos e fracassos (TORRES; PREZ-NEBRA, 2004, p. 444-445).

O conceito de identidade grupal o ponto principal da definio e se relaciona identificao fsica e cultural com determinado grupo social e no-identificao com outros grupos. Os grupos majoritrios assumem o papel de maioria, e os grupos minoritrios o de minoria. Ser maioria ou minoria no depende de representao numrica maior ou menor, mas de ter mais ou menos vantagens em termos de poder e de recursos econmicos (TORRES; PREZ-NEBRA, 2004). No entender de Torres e Prez-Nebra (2004, p. 448), o ponto mais importante da diversidade cultural como trabalhar com as regras e as normas institucionais que do origem aos ismos organizacionais, como heterosexismo, entre outros. Mulheres, negros, indgenas, homossexuais e outros grupos no trazem apenas uma informao peculiar, mas tambm conhecimentos e vises diferentes, importantes e relevantes competitivamente, sobre como o trabalho pode ser feito, sobre novas e inovadoras formas de formular processos, alcanar metas, estruturar tarefas, criar equipes de trabalho efetivas, comunicar idias e liderar. Se permitido, integrantes desses grupos podem ajudar as organizaes a crescer e a melhorar, porque desafiam as pressuposies bsicas relativas a funes, estratgias, operaes, prticas e procedimentos. Ao fazer isso, so capazes de trazer mais de si para o trabalho, o que resulta em maior identificao com a atividade que realizam e faz com que se dediquem ainda mais organizao, dando incio a um ciclo virtuoso (TORRES; PREZ-NEBRA, 2004, p. 448).
Certamente, pode-se esperar que os indivduos vo contribuir para a organizao com a sua familiaridade em primeira mo com certos nichos de mercado. Mas apenas quando as organizaes comearem a pensar sobre diversidade de uma forma mais abrangente como uma forma de se obter abordagens novas e significativas para o trabalho e pararem de assumir que diversidade se relaciona simplesmente a como uma pessoa aparenta, ou de onde ele ou ela vem que sero capazes de tirar proveitos dos seus incentivos (TORRES; PREZ-NEBRA, 2004, p. 448).

Para Fleury (2000, p. 21),

o objetivo principal da gesto da diversidade cultural administrar as relaes de trabalho, as prticas de emprego e a composio interna da fora de trabalho, as prticas de emprego e a composio interna da fora de trabalho a fim de atrair e

reter os melhores talentos dentre os chamados grupos de minoria. Isso pode ser feito por polticas de recrutamento que incorporem os critrios relacionados diversidade cultural do mercado de trabalho.

Entretanto, diz essa autora, como fazer para mudar os padres culturais de uma organizao e que polticas de gesto de pessoas podem ser adotadas para atingir esse objetivo? Competncias para gerenciar a diversidade Passa-se agora anlise das competncias para gerenciar a diversidade, que significa, em grande parte, desenvolver e estabelecer normas organizacionais que valorizam as diferenas entre os grupos, para melhorar a efetividade organizacional, mas no promovam a efetividade apesar das diferenas (TORRES; PREZ-NEBRA, 2004). Para Cox e Beale (1997), gerenciar a diversidade criar um ambiente em que as vantagens da diversidade para o desempenho de grupos ou da organizao so maximizadas e as desvantagens so minimizadas. Os autores salientam que o gerenciamento da diversidade pode ser feito por qualquer pessoa, e no apenas pelos gerentes. Cox e Beale (1997, p. 2, traduo nossa) assim definem a competncia em diversidade:
Processo de aprendizado que gera a habilidade para efetivamente responder aos desafios e s oportunidades impostos pela presena da diversidade sociocultural em determinado sistema social.

Para esses autores, processo significa que para se ter competncia em diversidade necessrio seguir uma seqncia de passos, atravs dos quais as pessoas e as organizaes partem da ignorncia no assunto at chegar ao ponto em que compreendem como a dinmica da diversidade afeta as organizaes, as pessoas e os resultados e como mudar o prprio comportamento de modo a levar em conta tais resultados. Quando se utilizam da palavra efetivamente, significa que, para se ter competncia em diversidade preciso desenvolver conhecimento extra e comportar-se de modo a apresentar desempenho de alto nvel no cumprimento de tarefas, diante das condies especiais geradas pela diversidade. Quanto aos desafios e s oportunidades, expresso tambm constante da definio citada, dizem Cox e Beale (1997) que a presena da diversidade contm as duas palavras e que a pessoa competente capaz no s de evitar problemas relacionados diversidade, mas tambm extrair o potencial da diversidade para melhorar o desempenho da equipe de trabalho. Finalmente, esses autores falam em determinado sistema social, porque, apesar de acreditar que a maior parte do aprendizado que til para a competncia em diversidade comum a muitas formas de diferena, tambm esto conscientes de que h limites para essa sobreposio. Formas diferentes de diversidade afetam interaes relacionadas ao trabalho de formas que tm similaridades e pontos de divergncia. Conseqentemente, o aprendizado necessrio para a competncia depender em algum grau da composio do sistema social ou sistemas em que o aprendizado ser aplicado.
Por exemplo, o conhecimento de que em muitas naes do oeste, do centro e do norte da frica a individualidade no tem significado fora da tribo a que a pessoa pertence pode ser muito til para a formao da competncia de uma pessoa ou empresa no mercado mundial ou mesmo numa empresa com grande percentagem de empregados afro-americanos, mas ter pouco valor para uma empresa pequena que faz trabalho de manuteno e cujos trabalhadores locais sejam 99% anglo-americanos (COX; BEALE, 1997, p. 3).

Para adquirir habilidade para efetivamente responder aos desafios e s oportunidades da diversidade, esses autores acreditam que seja necessrio que, no processo de aprendizagem, trs fases devam ser seguidas: conscincia; conhecimento e compreenso; e comportamento e ao. 9

Quanto conscincia, significa reconhecer que a diversidade tem efeitos verdadeiros no comportamento organizacional e nos resultados. Trata-se do reconhecimento da necessidade de aprender. Por exemplo, se uma pessoa acredita que uma diferena como de gnero no tem efeito em como as pessoas podem comunicar-se efetivamente, ela no se motivar a tentar entender como a diversidade afeta a comunicao. Freqentemente, mostrar a essa pessoa um exemplo concreto de como gnero afeta a comunicao suficiente para prepar-la para um futuro aprendizado na rea (COX; BEALE, 1997). A segunda fase acontece por meio da aquisio de conhecimento, e a pessoa adquire profundo entendimento de como e por que a competncia em diversidade relevante para o bom desempenho de indivduos, grupos e organizaes (COX; BEALE, 1997). Na terceira fase, aps ter conscincia (motivao para mudar) e compreenso (conhecimento-base que ajuda a determinar as mudanas necessrias), os indivduos e as organizaes esto prontos para agir e realmente mudar o comportamento (COX; BEALE, 1997). A figura seguinte descreve as trs fases do processo de aprendizado em competncia para gerenciar:
Desenvolvimento Fase 1 CONSCIENTIZAO Desenvolvimento Fase 2 COMPREENSO Conseqncias da ao geram nova conscientizao Desenvolvimento Fase 3 AO

Figura 1: Processo de aprendizado em competncia para gerenciar Fonte: Adaptada de modelo de Taylor Cox Jr. (1997, p. 5)

O modelo seguinte representa um resumo do que Cox (1997) considera importante para a competncia em diversidade. Como pode ser visto, h necessidade de que pessoas trabalhem nas trs fases do desenvolvimento, a fim de entender como a diversidade afeta o desempenho em inmeras tarefas e como identificar os caminhos que os indivduos ou o lder precisam percorrer. Esse autor, com tais modelos, mostra algumas das reas de atividades em que o processo de aprendizagem deve ser aplicado. Conforme o primeiro modelo, as pessoas necessitam atuar nas trs fases, conscientizao, compreenso e ao, em reas como comunicao, feedback e soluo de conflitos. Diz Cox (1997) que, quando tiver percorrido todo o processo de aprendizagem, o indivduo ter desenvolvido alto nvel de competncia para gerenciar a diversidade.
Desenvolvimento Fase 1 Conscientizao Tarefas e Responsabilidades Comunicaes Avaliao de desempenho e feedback Desenvolvimento dos empregados Resoluo de conflitos Decises em equipe Contratao e promoes Delegao e empowerment Figura 2: Modelo individual de competncia em diversidade Desenvolvimento Fase 2 Compreenso Desenvolvimento Fase 3 Ao C O M P E T N C I A

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Fonte: Adaptada de modelo de Taylor Cox Jr. (1997, p. 7)

O prximo modelo refere-se ao nvel organizacional. Alm de grande nmero de membros da organizao ter trabalhado conforme indicado no primeiro modelo, h necessidade do estabelecimento de condies especficas para que a competncia em diversidade fique institucionalizada. Cox (1997) exemplifica: para adquirir competncia no primeiro item do modelo (gerenciamento da diversidade integrado estratgia organizacional), a organizao deve reconhecer que ele deve ser feito (conscientizao), precisa ter conhecimento sobre por que e como deve ser feito (compreenso) e ter realmente implementado os passos para levar a cabo a tarefa (ao). Desenvolvimento Fase 1 Conscientizao
Tarefas e Responsabilidades Gerenciamento da diversidade est integrado estratgia organizacional Valor da diversidade como recurso organizacional faz parte da misso Organizao com agentes comprometidos com a administrao da diversidade Plano formal para medir sucesso Plano bem aceito desenvolvido para adquirir ou manter diversidade demogrfica Competncia em diversidade um critrio na tomada de decises Todos os empregados so treinados a conscientizar-se da diversidade Competncia para gerenciar a diversidade fator para promoo Competncia em diversidade fator-chave para planejamento de sucesso Competncia em diversidade fator-chave em avaliaes de performance Competncia em diversidade est ligada compensao Figura 3: Modelo organizacional de competncia para administrar a diversidade Fonte: Adaptada de modelo de Taylor Cox Jr. (1997, p. 8) C O M P E T N C I A

Desenvolvimento Fase 2 Compreenso Fase 3

Desenvolvimento Ao

Concluso Os efeitos da diversidade cultural no comportamento e no desempenho organizacional so complexos, e a compreenso desses efeitos deve ser prioritria. Competncia para gerenciar a diversidade no apenas adquirir uma srie de habilidades, mas sim um processo contnuo de aprendizagem, em que os indivduos e as organizaes evoluem por meio da passagem por trs fases: conscientizao, compreenso e ao. A competncia ter sido adquirida quando o indivduo ou a organizao tiver passado pelas trs fases, com foco nas tarefas e responsabilidades. As organizaes precisam estar conscientes de que aproveitar a importncia da diversidade cultural no se trata apenas de aumentar o nmero de trabalhadores pertencentes aos grupos de minoria, mas sim de entender que diversidade implica aproveitar os benefcios que tais indivduos so capazes de oferecer para as empresas. Os gerentes de uma organizao que se proponha a valorizar a diversidade cultural no ambiente de trabalho necessitam estar preparados para as tenses que porventura surjam entre os indivduos, expressando o engajamento pessoal no processo de valorizao, aceitando os conflitos e tentando solucion-los com sensibilidade. Os gerentes necessitam ter plena conscincia dos objetivos de se obter uma fora de trabalho diversificada. Lderes no comprometidos com o propsito de ter uma fora de trabalho diversificada so um empecilho para obteno do mximo dos benefcios da diversidade cultural. 11

Quando compartilham a idia de que as pessoas so seu mais valioso recurso, de que todas as pessoas sero tratadas com dignidade e respeito e de que haver oportunidades iguais de trabalho para indivduos de qualquer grupo social, pases e organizaes tm a obrigao de fazer o que for possvel para tal. Por isso, a necessidade de saber gerenciar a diversidade mais do que uma atitude para aumentar a produtividade. Em pases com sociedades heterogneas, conveniente que o tema da diversidade cultural adquira relevncia, para que a sociedade, livre de preconceitos, oferea aos cidados igualdade de acesso ao mercado de trabalho. importante a discusso sobre a adoo de atos legais que incentivem o aproveitamento da diversidade cultural, como nos Estados Unidos, e de polticas pblicas que incentivem a gesto da diversidade cultural, a fim de atrair novos talentos e desenvolver competncias, para aumento da eficincia e da produtividade das organizaes. No Brasil, como afirmam Fleury e Jacomette (2000), o tema da desigualdade racial e sexual tem sido objeto de intensa discusso feita entre grupos defensores de negros, mulheres e homossexuais. Os debates atingem mais a mdia e repercutem nas esferas governamentais, mas poucas medidas concretas so tomadas a respeito. H, no entanto, diversas aes desenvolvidas pelo Terceiro Setor. O Instituto Ethos, por exemplo, considera que a incluso faz parte do compromisso tico de promover a diversidade, respeitar a diferena e reduzir as desigualdades sociais. Por isso, desenvolve vrias aes nesse sentido, o que coloca a incluso de pessoas entre os temas mais importantes a serem tratados pelas empresas (UNIETHOS, 2004). O Centro Feminista de Estudos e Assessoria CFEMEA, a Aes em Gnero, Cidadania e Desenvolvimento AGENDE, o FalaPreta!, a Associao Brasileira de Gays, Lsbicas e Transgneros ABGLT, a Associao de Assistncia Criana Deficiente AACD e outras Organizaes No Governamentais (ONGs) tm promovido aes para incluso de mulheres, deficientes fsicos, homossexuais e negros no mercado de trabalho, em igualdade de condies. As ONGs, portanto, esto exercendo papel vital para propiciar a livre expresso dos sentimentos das pessoas que desejam lutar para melhorar de vida. H enorme variedade de caminhos para tal, e um deles o Terceiro Setor (SALAMON, 1997). O Terceiro Setor, na esfera pblica no estatal e formado por iniciativas privadas, voluntrias e sem fins lucrativos, pode atuar em prol do bem comum, por meio de ONGs, fundaes, associaes comunitrias, entidades assistenciais e filantrpicas e instituies sem fins lucrativos. Ele conta com a populao, que se tem voltado para o voluntariado, ao qual muitas pessoas tm-se dedicado, e cada uma contribui com o que sabe para promoo da cidadania, por meio de participao ativa e democrtica. A prtica do trabalho voluntrio tambm tem sido adotada por empresas que incluram a responsabilidade social entre suas atividades e incentivam e apiam o envolvimento de funcionrios em atividades voluntrias na comunidade e aderem a programas sociais. No Brasil, as ONGs e outras entidades do Terceiro Setor tm sido to eficientes quanto o governo no que tange aplicao de polticas afirmativas relativas diversidade, sendo que algumas vezes so at mesmo mais eficientes. Por isso, os governos tm assumido posicionamento mais favorvel diante dos organismos da sociedade civil, por assumir que no tm mais capacidade de custear e executar programas sociais, que podem ser desenvolvidos pelo Terceiro Setor com mais competncia e a custos mais baixos. Em naes com sociedades heterogneas como a nossa, relevante que o tema da diversidade cultural adquira relevncia, para que a sociedade, livre de preconceitos, oferea aos cidados igualdade de acesso ao mercado de trabalho. importante a discusso no Brasil sobre a adoo de aes afirmativas que incentivem o aproveitamento da diversidade cultural

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e estimulem a gesto da diversidade cultural, a fim de atrair novos talentos e desenvolver competncias, para aumento da eficincia e da produtividade das organizaes. Por fim, vale ressaltar que, na literatura consultada, no foi identificada uma linha de investigao sobre indicadores de diversidade cultural e sobre sua relao com a eficincia e a produtividade das organizaes. Sugere-se, portanto, o desenvolvimento de pesquisa para identificar fatores identificadores de diversidade cultural e sua influncia no aumento da eficincia e da produtividade organizacional, co-relacionando-os com estas, para compreender como eles se inter-relacionam individualmente e em conjunto, o que proporcionar uma melhor idia da sinergia entre tais fatores. Referncias AGCS, C.; BURR, C. Employment equity, affirmative action and managing diversity: assessing the differences. International Journal of Manpower, v.17, n.4/5, p.30-45, 1966. BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administrao de Empresas, v.41, n.1, p.8-15, jan./mar. 2001. COX, T. Jr. Cultural diversity in organizations: theory, research and practice. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1993. __________. Creating the multicultural organization: a strategy for capturing the power of diversity. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. COX, T. Jr.; BEALE, Ruby L. Developing competency to manage diversity: readings, cases and activities. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1997. EEOC, 2002. Job patterns for women and minorities in private industry. Disponvel em: < http://www.eeoc.gov/stats/jobpat/jobpat.html>. Acesso em: 17 nov. 2004. FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Alinhando Estratgia e Competncias. Revista de Administrao de Empresas, v.44, n.1, p.44-57, jan./mar. 2004. FLEURY, M. T. L. Gerenciando a diversidade cultural: experincias de empresas brasileiras. Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.3, p.18-25, jul./set. 2000. FLEURY, M. T. L.; JACOMETTE, E. A gesto da diversidade cultural recriando o conceito em uma empresa no Brasil. In: BENTO, M. A. S. (Org.). Ao afirmativa e diversidade no trabalho: desafios e possibilidades. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2000. MAIER G. W.; PRANGE, C.; ROSENSTIEL, L.V. Psychological perspectives of organizational learning. In: Handbook of Organizational Learning and Knowledge. Nova York: Oxford University Press, 2001. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.68, n.3, p.79-91, May/June 1990. RICHARD, O. C.; BARNETT, T.; DWYER, S.; CHADWICK, K. Cultural diversity in management, firm performance, and the moderating role of entrepreneurial orientation dimensions. The Academy of Management Journal, v.47, n.2, p.255-266, April 2004. SALAMON, L. Estratgias para o fortalecimento do terceiro setor. In: IOSCHPE, E. B. (Org.). 3 Setor: desenvolvimento nacional sustentado. So Paulo: Paz e Terra, 1997. SILVRIO, V. Ao afirmativa e combate do racismo institucional no Brasil. Disponvel em:<http://www.acaoeducativa.org.br/downloads/01.pdf>.Acesso em: 28 nov. 2004. TAYLOR, D. M.; MOGHADDAM, T. M. Theories of intergroup relations: international social psychological perspectives. Westport: Praeger, 1994. THOMAS, D. A.; ELY, R. J. Making differences matter: a new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review, v.74, n.5, Sept./Oct 1996.

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