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FACULDADE DE TEOLOGIA INTEGRADA FATIN MRIO EMANUEL SILVA DE MELO

GESTO POR COMPETNCIAS APLICADA AO SETOR PBLICO


MOTIVAAO FUNCIONAL ACARRETA MELHORIAS NOS SERVIOS PRESTADOS

Igarassu-PE Janeiro/2013

FACULDADE DE TEOLOGIA INTEGRADA FATIN MRIO EMANUEL SILVA DE MELO

GESTO POR COMPETNCIAS APLICADA AO SETOR PBLICO


MOTIVAAO FUNCIONAL ACARRETA MELHORIAS NOS SERVIOS PRESTADOS

Trabalho de Concluso de Curso de Especializao em Gesto de Pessoas da Faculdade de Teologia Integrada FATIN, como requisito para obteno do grau de Especialista.

Orientadora: Prof Karine Jamille R. M. Nascimento

Igarassu-PE Janeiro/2013

FACULDADE DE TEOLOGIA INTEGRADA FATIN MRIO EMANUEL SILVA DE MELO

GESTO POR COMPETNCIAS APLICADA AO SETOR PBLICO


MOTIVAAO FUNCIONAL ACARRETA MELHORIAS NOS SERVIOS PRESTADOS

BANCA EXAMINADORA

1 Examinador

2 Examinador

Entregue:

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Igarassu-PE Janeiro/2013

RESUMO

Palavras-chave: Este trabalho ter por objetivo conceituar a origem da administrao cientifica e a necessidade de utilizao de uma gesto de pessoas adequada, conceituar gestao de pessoas, metodos de mapeamento de competencias, administrao publica e conceituar satisfao e necessidades de Maslow. Concluindo e priu.

ABSTRACT

Keywords:

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente Deus, por meio de muito esforo ter me permitido alcanar mais essa vitria. Dedico tambm esta conquista aos meus pais, Paulo Jos de Melo e Lbia Maria Silva de Melo, pela educao que me deram incentivando desde cedo a creditar na educao o devido valor da formao profissional e desenvolvimento pessoal. Aos meus avs, Maria Nita da Silva e Mrio Avelino da Silva, que mesmo tendo uma vida sofrida e diante de diversas situaes adversas, contornaram todas indiferenas e educaram os onze filhos com honestidade e trabalho. Aos professores e a orientadora da Faculdade de Teologia Integrada FATIN, pelo aprendizado, ateno e dedicao, imprescindveis para a concluso desse trabalho. minha namorada Lusa Freire de Oliveira, que me acompanhou e incentivou ao longo desses anos juntos, sempre me dando fora para prosseguir no meu desenvolvimento acadmico. Aos colegas da Faculdade de Teologia Integrada FATIN: Manoel Davino e Alcides Lino Viana. Aos demais amigos de corao, que embora no nomeados, foram de colaborao essencial para a realizao desse trabalho.

Quando um homem assume uma funo pblica, deve considerar-se propriedade do pblico
Thomas Jefferson

SUMRIO

INTRODUO................................................................................... 1 LIDERANA E MOTIVAO............................................................ 1.1 Histria da Liderana e da Motivao................................................ 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 LIDERANA...................................................................................... Conceito de Liderana....................................................................... Tipos de Liderana............................................................................. Liderana democrtica....................................................................... Liderana Liberal................................................................................ Liderana Autocrtica......................................................................... MOTIVAO..................................................................................... Conceito de Motivao...................................................................... Motivao para o Trabalho................................................................. Motivos Internos e Externos............................................................... Necessidades Humanas.................................................................... Frustraes........................................................................................ Caractersticas Individuais................................................................. A IMPORTNCIA DA LIDERANA E DA MOTIVAO................. Satisfao no Trabalho...................................................................... Fatores que Geram Satisfao.......................................................... Trabalho interessante e auto realizao............................................ Reconhecimento e Segurana........................................................... Desenvolvimento pessoal e treinamento........................................... Remunerao e crescimento na organizao.................................... Condies de trabalho e benefcios................................................... Estimular o estrategismo.................................................................... Estabelecer objetivos claros e comunicao..................................... CONSIDERAES FINAIS............................................................... REFERNCIAS.................................................................................

9 11 15 17 18 18 19 19 19 21 21 22 22 23 24 25 27 27 28 30 31 31 32 32 33 33 34 36

Introduo

Administrao Cientifca
O movimento intitulado de Administrao Cientfica teve origem no perodo de industrializao em que a crescente demanda na rea industrial

acarretava na necessidade de aplicao de mtodos cientificos a Administrao com finalidade de aumento da eficincia industrial. Aplicouse,atravs de estudos, mtodos cientificos, como observao e a mensurao, nas atividades administrativas e suas problemticas da poca. O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administrao (TGA), revolucionando a viso administrativa da poca procurando evitar ao mximo as perdas e desperdcios e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial (CHIAVENATO 2010 TGA, pg. 54).

Taylor Fayol Ford

Tipos de Administrao Burocrtica e Gerencial Gesto de Pessoas

Conceito
Segundo Antnio Carlos Gil (2010, p.17), Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para Chiavenato (2010, p.14), Gesto de Pessoas consiste em:
vrias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergsticos e multiplicadores tanto para as organizaes como para as pessoas que nela trabalham.

Em cada empresa, o administrador ou gestor, independente do cargo que ocupe, dever desempenhar as quatro funes administrativas constituintes do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gesto de Pessoas atua de forma a auxiliar o administrador no desempenho dessas funes, utilizando do capital humano e seus valores para atingir os objetivos e metas da organizao.

Kapnik conceitua o departamento de gesto de pessoas como: o conjunto de polticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratgico das pessoas e leva a eficcia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais. (Kapnik). As mudanas advindas da globalizao e do avano tecnolgico, tem finalidade principalmente de reduzir de custos Ao longo dos anos, a gesto de pessoas sofreu transformaes nos processos de gesto de pessoas, passando de um modelo hierrquico baseado em uma gesto burocrtica para um modelo mais moderno, inovador e empreendedor adaptado as circunstancias exigidas pelas necessidades atuais.

Os 6 processos de Gesto de Pessoas Chiavenato, (2010, pag.16) conceitua processo como :


um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente.

Os processos na Gesto de pessoas, podem ser: Processos de agregar pessoas: Utiliza-se esses processos para adicionar novas pessoas ao corpo funcional da empresa, so chamados tambm de processos de proviso ou suprimento de pessoas. A aplicao desse processo se d pelo recrutamento e seleo de pessoal. Processo de aplicar Pessoas: Utilizado para o molde das atividades desempenhadas pelas pessoas dentro da empresa, orientando e acompanhando o seu desempenho. Este processo aplicado no Desenho de cargos , anlise descrio dos cargos e avaliao de desempenho de cargos. Processos de recompensar Pessoas: so processos usados para recompensar e incentivas as pessoas, satisfazendo suas necessidades individuais mais elevadas. Esto inclusos: recompensas, a remunerao e benefcios e servios sociais. Processos de desenvolver pessoas: Aplica-se na capacitao e no incrementar do desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas na empresa. Realizado mediante treinamento e gesto de competncias,

aprendizagem, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia. Processos de manter pessoas: sao processos voltados para a satisfao das atividades das pessoas, criando circunstancias e condioes tanto ambientais quanto psicolgicas favoravis para o desempenho das atividades. Esses processos se fundamentam na segurana e qualidade de vida, higiene, condioes satisfatrias nas relaoes com empregados e sindicatos. Processos de monitorar pessoas: processos de monitoramento focados no acompanhamento e controle das atividades das pessoas de forma a verificar os resultados estabelecendo parmetros para realizar um fiscalizao mais eficaz. A utilizao desses processos se d pelo uso de banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. Os seis processos devem se relacionar entre si, sendo cada um responsavel por ser influenciado e por afetar os demais, no entanto a proposta que atuem de forma harmnica, porm, a m utilizao de um dos processos pode prejudicar todo trabalho de gesto de pessoas. Por exemplo, se ao fazer uma seleo ou recrutamento com diversas exigencias, agregando um trabalho intenso para se realizar a incluso de novos funcionarios a empresa e depois da seleo na fase de desenvolvimento das pessoas no havendo um treinamento adequado, ou seguindo o mesmo raciocinio, depois de realizada a seleao , no foi oferecida uma boa remunerao esperada pela complexidade do cargo ou os beneficios no foram satisfatrios. A falha em um dos processos acarreta a sobrecarga nos demais e compromete todo o sistema, no sendo ento o indicado para aplicao e conduo dos processoas na Gesto de Pessoas. Para tornar o sistema equilibrado necessrio ento a aplicao de um balance scorecard, causando a integrao de todos os processos. Os processos so estabelecidos com base nas necessidades solicitadas pelas exigncias externas atravs das influencias ambientais externas tais como: leis e regulamentos legais, sindicatos, competitividade, condies econmicas e condies socioculturais. Por sua vez as as influencias externas se relacionam com as influencias organizacionais de forma a haver uma compatibilidade entre si, interagindo e funcionando como um sistema aberto, resultando em um Modelo de Diagnstico de Gesto de Pessoas, demonstrado na figura 1.

Figura 1. Modelo de diagnstico de GP. Fonte: Chiavenato 2010.

Evoluo histrica da funo de Recursos Humanos A mudana que est acontecendo no mundo todo influencia diversos setores da Economia e outros campos de estudo, a rea de Recursos Humanos (ARH) sida bastante afetada, pois as empresas passaram a visualizar as pessoas como um elemento constitutivo e essencial para o desenvolvimento da empresa. Antigamente, via-se o funcionrio como um mero recurso organizacional de produo comparado a uma mquina ou a uma simples ferramenta voltada a gerar lucros e desprovida de influenciar racionalmente na tomada de decises. Ao longo do sculo XX perceptvel a visualizao de trs organizaes com particularidades em relao a ARH: A Era Industrial Clssica, a era Industrial Neoclssica e a Era da Informao. Sobretudo, a partir do incio da dcada de 1990, a exigncia de uma velocidade de trfego de informao aumentou bastante e surgiu ento a preocupao com um sistema que atuasse de acordo com as necessidades decorrentes exigidas pela Era da Informao, a partir dessa nova viso adotada, os funcionrios passaram a ser considerados parceiros e colaboradores

(stakeholders) da empresa e no mais apenas como instrumentos de gerao de renda. A rea de Recursos Humanos passou por mudanas significativas, passando do modelo centralizador e burocrtico do departamento pessoal, para o departamento de recursos humanos com viso sistmica e multidisciplinar tendo como base a aplicao do relativismo nas teorias administrativas. Por ltimo e mais recente, veio o departamento de gesto de pessoas agregando valor ao capital humano e usando os colaboradores como peas atuantes e indispensveis para atingir o xito em um mundo moderno cada vez mais exigente.

Departamento Pessoal

um modelo antigo de gesto utilizado na poca logo aps a Revoluo Industrial, e se prolongou ate por volta de 1950, onde a gesto era focada na burocracia e no controle das pessoas, acarretando em uma centralizao e formato piramidal de hierarquia, o setor era visto como rgo de fiscalizao. Havia o estabelecimento de regras e regulamentos interno voltados a disciplinar e criar padres de comportamento entre as pessoas. O setor de departamento pessoal tinha preocupao na eficincia e os meios para alcana-la, foi utilizado alem da padronizao dos procedimentos a especializao da mo-de-obra para aumentar a produo por meio de escalas de produo maiores a custos menores.

Departamento de Recursos Humanos (RH)

Compreendendo no intervalo entre 1950 a 1990, , surgiu logo aps a Segunda Guerra Mundial a Era da Industrializao Neoclssica, em resposta ao crescimento acelerado da produtividade no cenrio global, as mudanas ocorreram de forma cada vez mais progressivas. As empresas ampliaram suas atuaes realizando transaes dos negcios locais para regionais. A busca por desenvolvimento de novos produtos, acirrou cada vez mais a clima competitivo entre as empresas. A Teoria Neoclssica da Administrao e o modelo centralizador burocrtico de gesto anterior, foram moldados com base na Teoria Estruturalista, assim como tambm a Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. O relativismo e a viso sistmica

ou holstica serviram como base para orientar as teorias administrativas vigentes As mudanas nas estrutura das organizaes foram visando uma gesto mais dinmica e focada no desenvolvimento e motivao das pessoas. O modelo antigo de Departamento de Recursos Humanos necessitava de uma adaptao para as exigncias modernas, como se fosse aplicado um processador muito rpido em um computador bastante antigo, a estrutura atual no abrangia a velocidade que o mercado solicitava as informaes.

Departamento de Gesto de Pessoas

No incio da dcada de 1990, teve incio a chamada Era da Informao e continua at os dias atuais. Nessa nova era, a tecnologia da informao fundamental para o aumento da velocidade de transmisso dos dados. A informao, por conta da integrao entre os meios de comunicao, atravessa o mundo em milsimos de segundo, transformando a economia internacional em economia global, fato decorrente do conceito e atuao da globalizao. O mundo globalizado necessita de uma gesto focada no gerenciamento das pessoas, estabelecendo com elas uma relao de cooperatividade, nomeando-as de colaboradores ou stakeholders para quem com suas habilidades, conhecimentos e atitudes possam levar a empresa a obter xito no mercado econmico competitivo atual. O departamento de gesto de pessoas tem o foco, essencialmente, nos colaboradores da empresa, incentivando sua participao nas decises e se utilizando do mximo possvel da capacidade contributiva dos talentos das pessoas para o o desenvolver da organizao.

Principais objetivos da rea de gesto de pessoas

Segundo Kapnik (2011, pg 54), os principais objetivos da rea de gesto de pessoas so:
aos colaboradores motivao e engajamento: manter elevada motivao por meio de reconhecimento, desafios profissionais e plano de carreiras; Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento pessoal: capacitas os colaboradores para uma parceria focada em resultados, bem como na preocupao com o autodesenvolvimento e com a misso, a viso e os valores da empresa;

Proporcionar

Assegurar empresa uma vantagem competitiva: fazer dos colaboradores agentes de mudanas e transformaes para a empresa adequar-se ao mercado; Manter a qualidade de vida dos colaboradores: proporcionar uma estrutura que atenda s necessidades das pessoas, caracterizando pela confiana nos funcionrios, por estilos gerenciais que oferecem suporte e desafios equipe, segurana, liberdade de atuao e para a tomada de decises, solidez, adequao das horas de trabalho etc; Gerencias as mudanas: as constantes variaoes do mercado exigem flexibilidade e disposio da empresa para adaptar-se rapidamente s novas tecnologias, conceitos, polticas e tendncias, a fim de atender s expectativas da globalizao, dos colaboradores e dos clientes; Assegurar uma poltica tica e de abertura: a rea de gesto de pessoas deve conquistar a confiana dos colaboradores, ser aberta, receptiva e manter uma postura tica e preocupada com os interesses pessoais e da empresa; Desenvolver lideranas: as organizaes precisam identificar os talentos dos indivduos e preparar as lideranas para reconhecer e preparar seus sucessores.

Gesto de Pessoas por competncias


Segundo (DUTRA,2004), a gesto de pessoas por competncias (GPPC) um modelo de gesto que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor organizao e ao indivduo.

Administrao Pblica
A Administrao realizada obedecendo quatro funoes: planejar, dirigir, controlar e executar. A separao dos poderes consolidada no Art. 2 da Constituio Federal de 1988, torna os poderes independentes e harmonicos entre si, de forma a impedir que os poderes usurpem a funo do outro, o chamado Sistema de Freios e Contrapesos. As funes delegadas pela Carta Magna so a jurisdicional, legislativa e administrativa. Cada poder possui sua funo atribuida pela Carta Magna, porm, na prpria repartio de poderes fora delegada apenas as funes bsicas, sendo necessria para eficcia do sistema de freios e contrapesos, a previso constitucional de algumas interferncias em algumas situaes especficas. Cada uma das trs funes caracteriza um dos trs poderes: Executivo,

Legislativo e Judicirio, ressaltando que ainda existe a funo poltica, porm por suas peculiariedades no engloba atividades enquadradas nas demais funes. A funo legislativa a imcubencia dada ao Estado para inovar a ordem jurdica seguindo os ditames da prpria Constituio Federal, criando normas gerais e abstratas com finalidade de atender as necessidades do povo. No entanto, alm dessa funo, ocorre que o Poder Legislativo pode tambm exercer funes jurisdicionais, como no caso de fiscalizao do Poder Executivo, se for necessrio o Senado pode processar e julgar o Presidente e Vice-Presidente da Repblica nos crimes de responsanbilidade, bem como os Ministros de Estado e os Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica (Art.52, I CF). A funo jurisdicional aquela exercida pelo Poder Judicirio utilizando o dever do Estado de resolver as controvrsias que lhe so postas, ou seja, a aplicao de normas jurdicas abstratas ao caso concreto, de forma a prestar a tutela juridiscional invocada pelo cidado para defesa de direitos em conflito, a aplicao propriamente dita da lei ao litigo de forma a por fim pacificamente aos casos que a tutela seja solicitada. So resolvidas, via de regra, em definitivo, no cabendo reviso por nenhum outro orgo. Uma forma de atuao atpica dessa funo quando o judicirio elabora os regimentos internos dos Tribunais com observncia das normas de processo e das garantias processuais das partes (art 96, I, a, CF), servindo-se da funo tipica do poder legislativo. Ao Poder Executivo, cabe a funo administrativa que conceituada para Celso Antonio Bandeira de Melo da seguinte forma:
a funo que o Estado, ou quem lhe faa s vezes, exerce na intimidade de uma estrutura e regime hierrquicos e que no sistema constitucional brasileiro se caracteriza pelo fato de ser desempenhada mediante comportamentos infralegais ou, excepcionalmente, infraconstitucionais, submissos todos a controle de legalidade do Poder Judicirio (p.36).

A funo tipica do Executivo a funo de administrar o Estado e desempenhada em uma estrutura e regime de hierarquia entre a instncias, no entanto, pode haver tambm o exercicio de funo atipica quando por meio de iniciativa de projeto de lei legisla sobre assunto, veta projetos aprovados pela Assembleia, ou quando elabora leis delegadas por iniciativa do Presidente da Repblica, devendo solicitar a delegao para o Congresso Nacional com base no art. 68 da Constituio Federal. A expresso Administrao Pblica pode ser aplicada em dois sentidos:

Subjetivo, formal ou orgnico: conjunto de rgos que prestam servios ao publico. Unio de pessoas jurdicas, orgos e agentes pblicos incumbidos de exercer a funo administrativa. Objetivo, material ou funcional: se refere a atividade em si, designada como o exercicio da prestao de servios realizada pelos entes, ou seja, prpria funo administrativa. Em pases dito desenvolvidos a forma de atuao do Estado na prestao de servios tem sofrido diversas alteraes visando aumentar a eficincia e eficcia do produto final, ou seja, o servio prestado ao cidado. Em contrapartida, os paises que se encontram ainda em estado de desenvolvimento , tem uma estrutura mais fragilizada e portanto necessria uma analise das necessidades estruturais na forma de planejamento mais profunda, visando atingir os resultados e atingir os objetivos da organizao. O regime jurdico-administrativo que caracteriza o prprio Estado e sua atuao, faz com que o mesmo ganhe posio superior s demais pessoas juridicas, recebendo prerrogativas exclusivas a ele, baseando a sua forma de realizao de servios visando o interesse pblico e o bem comum. Ocorre que a Administrao Pblica pode ainda ser classificada quanto a pessoa que presta, atua ou pe disposio dos usurios o servios, como em Administrao Direta e Indireta. Sendo Administrao Direta aquela exercida pela Administrao Pblica por meio de seus orgos internos, atividade desempenhada pela propria Adminitao Pblica, sem haver transferncia da mesma para pessoa juridica diversa da original. Pode ocorrer a desconcentrao de competncias, quando por exemplo, determinado ente, distribui um servio para um orgo interno da estrutura administrativa e
pertecente a mesma pessoa juridica, sendo esse orgo subordinado hierarquicamente ao orgo principal.

A Administrao Indireta atividade estatal entregue para pessoa de personalidade juridica prpria, indepedente do ente da federao que as criou, ocorrendo ento descentralizao da competncia do ente principal para uma pessoa criada para essa finalidade. Ocorre a descentralizao no caso das autarquias, empresas pblicas, sociedade de economia mista e fundaes, havendo em qualquer uma dessas situaes a no subordinao do orgo ao que lhe deu origem pois no h relao de hierarquia entre eles, mas mesmo assim ainda manterr o controle e fiscalizao sobre o servio que fora descentralizado. A Administrao Pblica regida pelos princpios expressamente previstos no caput do Art.37 da Constituio Federal de 1988: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Alm desses temos os princpios implcitos ou os derivados de outros diplomas legais como por

exemplo o prncipio da finalidade, motivao, razoabilidade proporcionalidade, ampla defesa contraditrio, entre outros.

Principios da Administrao Pblica


Legalidade: A Administrao Publica so pode agir quando amparado por lei, submetendo os atos da atividade administrava em questo a necessidade primordial da origem na lei. A atuao da administrao Publica no deve ser de forma livre, deve ser limitada a possibilidade atribuida pela lei.Diferente do privado que prevalece a regra da autonomia da vontade, ou seja, permitido tudo desde que lei no proiba. Impessoalidade: este principio determina que a atuao da Administrao Pblica deve tratar a todos igualmente, sem haver os chamados privilgios, tampouco perseguies. O uso da maquina pblica no pode de forma alguma estar vinculada a amizade ou inimizade do representante ou funcionario do poder pblico, no pode existir favorecimento ou leso qualquer parte que venha a necessitar do uso dos servios pblicos ou com ele tentar firmar contrato, todos deve ser garantida igualdade de condies. Deriva desse princpio por exemplo, a exigncia de concurso pblico para ingresso no quadro efetivo do servio pblico (art. 37, II, CF), assim como tambm da obrigatoriedade de licitao para as contrataes com o poder pblico (art.37 , XXI, CF). Moralidade: tal principio versa que os atos praticados pela Administrao Pblica estejam de acordo com os padres ticos, devendo ser de boa-f, portanto no se admite espao para atuaes desleais. A no observncia a referido princpio, implica a inconstitucionalidade da lei criada em contrariedade, ou a invalidade do ato administrativo praticado. Publicidade: prevalece a transparncia dos atos da Administrao Publica, pois exige-se segundo este principio a publicidade e ampla divulgao de todos os atos praticados pelo poder pblico, devendo ser fundamentados ou motivados. Deve haver posto para o cidado, principalmente, as informaes pblicas referentes a utilizao de dinheiro pblico e arrecadao, servindo de crucial importncia para fiscalizao dos atos pelos seus maiores interessados, o povo. Eficincia: este princpio de suma importncia para a Administrao Pblica, visto que de crucial interesse para o patrimnio pblico que os servios no so sejam prestados de forma adequada, mas tambm o sejam com o menor custo e tempo possiveis. Trata-se da regra clssica de fazer o mais pelo menos, portanto o mesmo principio por analogia implica em que a Administrao Pblica tem o dever de buscar sempre o aperfeioamento de

dos servios dispostos aos cidados , melhorando-os e diminuindo custos e procurando reduzir o tempo de execuo do servios. Uma forma eficaz de aplicao do referido principio est na qualificao dos funcionrios, oferecendo treinamentos, reciclagens e condies para progresso de carreira, visando a reduo e melhora no servio ofertado.

Servio Pblico
No dia a dia so verificados diversos servios, postos pelos entes competentes disposio dos cidados, sendo prestados por profissionais habilitados de poderes conferidos e delimitados pela lei, estes so os chamados servios pblicos. Servio pblico em sentido amplo conceituado por diversos autores da doutrina moderno, no entanto para Hely Lopes Meirelles: servio pblico todo aquele prestado pela Administrao pou
por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade, ou simples convenincias do Estado

A definio de servio pblico em sentido restrito, deriva da distino entre a atividade social exercida pelo Estado, titular constitucional de tal competncia, e da atividade juridica determinada pelas normas. A atividade social a prpria finalidade do exercicio e do conceito de servio pblico em questo, visto que o Estado deve agir visando o interesse coletivo, promover o bem-estar social atrves de servios adequados aos cidados seja pelo fornecimento pelo poder pblico ou seja pela descentralizao, permitindo aos particulares fornece-los.Celso Antnio Bandeira de Mello segue essa corrente doutrinria e conceitua:
Servio pblico toda atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material fruvel diretamente pelos administrados, prestados pelo Estado ou por quem lhe faa as vezes, sob um regime de direito pblico portanto consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais institudo pelo Estado em favor dos interesses que houver definido como prprios do sistema normativo.

Tambm na mesma linha de raciocino, a doutrinadora Maria Syvia Zanella di Pietro, conceitua servio pblico como toda atividade material que a lei atribui ao Estado para que a exera diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente s necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente pblico.

O art.175 da Constituio Federal de 1988, expressamente prev a imcubncia do Estado a prestao de servios pblicos, seja sob regime de concesso ou permisso, respeitando sempre a obrigatoriedade de licitao.

Elementos do servio publico


Os servios pblicos so caracterizados quanto ao elemento subjetivo, formal e elemento material. O elemento subjetivo diz respeito a titularidade de exerccio de prestao do servio pblico que pertence ao Estado e apenas a ele, podendo ser delegado por concesso ou permisso, portanto no h a venda do servio ao privado, apenas h a possibilidade de prestao do mesmo pelo particular. Os regimes de concesso ou permisso so justificados pelo principio da eficincia, visto que o servio ganha com a explorao por parte do particular. Exemplo seguido pelo servio de telefonia, que em 1998 passou a ser prestado por companhias de telefonia em decorrncia da privatizao, quebrando o monoplio do Estado. Houve a venda dos ativos das empresas de telefonia estatais para empresas privadas, acarretando na concesso para a explorao do servio. No entanto para se faz necessrio verificar se os servios esto sendo prestados de forma adequada pelas empresas particulares, com esse intuito foram criadas as agncias reguladoras como a Anatel. O elemento formal do servio pblico o regime jurdico que com as normas de direito pblico norteiam as aes do mesmo. No sendo admissvel um servio pblico sob regime de direito privado, haveria ento a descaracterizao do servio em sua essncia. Afinal de contas, o prprio Estado o prestador de servios e dever se sujeitar as prerrogativas das normas criadas para sua atuao. A atividade a que se destina o servio pblico, ou seja, o interesse pblico o objeto, sendo tido como elemento material, necessrio primordialmente no s que seja executado com fim de atingir o interesse pblico, e sim que lei aponte ao Estado que tal atividade relevante e deva ser conceituada como tal.

Princpios do servio pblico

Os servios pblicos so regidos pelos princpios norteadores da continuidade, generalidade, eficincia, modicidade, e cortesia. O principio da continuidade estabelece que os servios devem ser prestados de formas ininterrupta, pois se houver a interrupo dos mesmos podem ocasionar problemas ao pblico-alvo, ou seja, os cidados. Segundo o principo da generalidade, os servios devem ser oferecidos a todos em igualdade de condies ou seja, no permitida a oferta a apenas uma empresa, em restriao da oferta para as demais. A eficincia tida como a prestao de forma rpida, com qualidade e habilidade suficientes a atendes as necessidades da coletividade. O principio da modicidade empregado para garantir que o servio prestado seja executado e as tarifas cobradas sejam adequadas com a situao, de forma que o prestador no tenha lucro excessivo e o servio possa atingir o maior nmero de pessoas. O ltimo principio, ou a cortesia determina a imposio ao prestador de servios o bom atendimento ao usurio, visto que o mesmo merece o tratamento adequado.

Agentes Pblicos
Para Maria Sylvia Zanella di Pietro (2012), agente pblico Administrao Indireta (pag. 581). Com as alteraes decorrentes da Emendal Constitucional n 18/98, segundo a Constituio de 1988, so quatro as categorias de agentes: agentes polticos, servidores pblicos, militares e particulares em colaborao com o Poder Pblico. Agentes polticos so aqueles que mantm um vinculo para com o Estado de natureza politica, e no profissional, exercem basicamente o poder atravs de decises de cunho poltico. Ex: Presidente da Repblica, ministros, vereadores, deputados federais, etc. Segundo o Art.2 da lei 8112/90, servidor pblico a pessoa legalmente investida em cargo pblico, considerando a leitura do art.3 do mesmo diploma legal que delimita o conceito de cargo pblico como o conjunto de atribuies responsanbilidaides previstas na estrutura organizacional que devem ser toda

pessoa fsica que presta servios ao Estado e s pessoas jurdicas da

cometidas a um servidor. Segundo Di Pietro (2012), servidores pblicos so as pessoas fsicas que prestam servios ao Estado e s entidades da Administrao Indireta, com vnculo empregatcio e mediante remunerao paga pelos cofres pblicos (pg. 583). Podem ser divididos em servidores estatutrios, empregados pblicos e servidores temporrios. Militares so os servidores pblicos que possuem regime estatutrio prprio, previsto em lei especifica intitulada como o Estatuto dos Militares (Lei n 6.880/80). So militares os integrantes das Polcias Militares dos Estados e do Distrito Federal, assim como os servidores do Corpo de Bombeiros Militar, os integrantes das Foras Armadas Exrcito, Aeronutica e Marinha. Os particulares em colaborao com o poder pblico so pessoas fsicas que prestam servios ao Estado, apesar de no ter vinculo profissional, caracterizados geralmente pela transitoriedade das funes exercidas. So funes delegadas pelo Poder Pblico, ocorre por exemplo no caso de permissionrias que exercem os servios notariais (cartrios). Poder atuar sob titulos de delegao, mediante requisio, nomeao ou designao do Poder Pblico ou como gestores de negcio em situaes emergenciais.

Gesto de desempenho
A gesto de desempenho trata-se de uma metodologia que visa fixar uma vinculo contratual entre o funcionrio e a organizao, onde as clusulas pr-fixadas so os objetivos almejados pela empresa e a valorizao dos colaboradores, ou seja, liga o cumprimento das metas remunerao. A organizao utiliza das tcnicas de gestao de desempenho para corrigir e nortear os rumos da empresa, avaliar os resultados obtidos e acompanhar os desafios propostos. So diversos processos conexos que tem a finalidade de fixar os objetivos das empresas como metas para os funcionrios, e tambm motivar os funcionrios para atingi-los sob a possibilidade de retorno pecunirio proporcional ao desempenho obtido. O foco na continuidade ou na melhora contnua uma caracterstica importante da gesto de desempenho, a forma como era aplicada nos modelos antigos era de apenas uma vez ao ano e sem a participao do empregado e fixado nos atos praticados no passado. Outros pontos essenciais so a avaliao do individuo e a gesto do desenvolvimento pessoal, tendo que enfrentar, no caso da avaliao, um grave problema conhecido como preconceito ou discriminao, podendo afetar na avaliao e prejudicar o colaborador.

Existem diversas ferramentas de aplicao de uma adequada gesto de desempenho, devendo ser aplicadas atravs da criao de um plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e desenvolvimento; de um planejamento estratgico feito de acordo com os objetivos da empresa; do estabelecimento de metas, uso de indicadores, prioridades e valores para a empresa, por meio de processos e indivduos. Os sistemas que tem obtido maiores xito buscam a aprendizagem como foco, identificando o problema e reparando ou melhorando conforme o caso, diferente dos sistemas que buscar encontrar e punir falhas. Deve haver considerao por parte dos gestores, em levar a questo da conscincia da natureza humana envolvida no trabalho, pois os colaboradores contribuem crucialmente para o sucesso da empresa, no entanto devem estar para os mesmos assegurados motivao adequada, atendendo as necessidades e expectativas quanto empresa e sua carreira.

Avaliao de desempenho: mo nica, bilateral e 360


As organizaes precisam buscar mecanismos de medio de quatro fatores principais: os resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso. A utilizao dos sistemas de avaliao variam de acordo com o que a organizao procura acompanhar, seja para apurar a qualidade e quantidade de produtos produzidos, contabilizar os custos tidos para produzir uma determinada quantidade de produtos ou mesmo avaliar individualmente os colaboradores da empresa e a satisfao dos clientes. Segundo (GMEZ-MEJA, BALKIN e CARDY, 1995, pg 256), avaliao de desempenho :
a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano das organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto-chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.

Antnio Carlos Gil (2010), ressalta a importncia de uma organizao manter um sistema de avaliao de desempenho elaborada tecnicamente, uma maneira de evitar que a avaliao de desempenho seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao subordinado ( pg. 149). O resultado da avaliao realizada por meio de tcnicas o levantamento dos dados com um nvel maior de profundidade, ficando mais fcil verificar as

causas de dficit no desempenho e estabelecer projees futuras para o avaliado. O uso de mtodos cientficos permite uma racionalizao de um do humano, posio contrria a adotada antigamente baseada no subjetivismo, evitando as concluses tiradas baseadas no senso comum, em geral uma avaliao mais abrangente, pois leva em considerao os pontos positivos e negativos, e o que se pode fazer para mudar, corrigindo os erros e estabelecendo metas e perspectivas para o colaborador. A avaliao de desempenho deve estar de acordo com os objetivos estratgicos da organizao e os seus valores. A aplicao dessa tcnica, serve, dentre outras coisas, para identificar as necessidades eventuais de treinamento e desenvolvimento, gerar informaes sobre os colaboradores e a empresa, obter o devido comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela organizao e, por ltimo, serve para a identificao de talentos dentro do ambiente organizacional. Deve ser focada no cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional (Chiavenato GP) conforme demonstra a figura abaixo uma diferena da avaliao de desempenho de acordo como os pontos que ela se baseia:

Existe uma necessidade clara de utilizao da avaliao de desempenho, pois a empresa precisa saber como seus colaboradores desenvolvem suas atividades e ter uma idia da potncia dos mesmos. No entanto, segundo Chiavenato (GP) , as principais razes pelas quais as organizaes se preocuapm em avaliar o desempenho de seus funcionrios so: as recompensas justificando aumentos salariais e progresso na carreira, ou seja, trata-se de uma forma de ascenso por

mrito; a retroao indicando a forma de como os colaboradores percebem suas competncias, desempenho e atitudes; o desenvolvimento fixando os pontos fracos e fortes dos stakeholders; o relacionamento permite a melhora no relacionamento entre cada colaborador e as pessoas que o cercam; a percepo proporciona ao colaborador a viso que as pessoas dentro da organizao tem a seu respeito; potencial de desempenho permite o conhecimento da profundidade do potencial de desenvolvimento de seus colaboradores; o aconselhamento serve para informar ao gerente formas de orientar os seus subordinados. A avaliao como processo de verificao de desempenho, busca reduzir as incertezas, proporcionando ao colaborador a retroao baseada no desempenho verificado pelo mtodo cientfico. Pode ser desempenhada pelo gerente, individuo e o gerente, pela equipe de trabalho, avaliao 360, avaliao para cima e por uma comisso de avaliao do desempenho. Feita pelo gerente, busca a opinio do gestor, seguindo critrios e meios prprios da rea de RH, para emitir uma avaliao do colaborador. Muito embora, por conta da base da avaliao partir do ponto de vista apenas de uma pessoa, pode se favorecer o subjetivismo, tornando inadequada quando se consideram os objetivos de toda a organizao. Quando utilizada levando em considerao a opinio do gerente e do individuo comumente conhecida como avaliao 180, pois fundamental para formaao dos relatrios de desempenho a opinio de ambas as partes envolvidas. O gerente o elemento norteador da avaliao, devendo o colaborador se basear na retroao do gestor e avaliar a partir desses dados a sua atuao. Outro mtodo empregado aquele em que a prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um dos membros, definindo a partir do relatorio o estabelecimento de objetivos e metas a alcanar. Essa tcnica para funcionar de forma adequada necessita de uma maturidade da equipe, levando a risca a avaliao, para que nao exista a figura do subjetivismo. A modalidade mais recente avaliao 360, cujo objetivo principal o que o avaliado desenvolva suas competncias por meio de feedbacks recebidos. Trata-se de um mtodo de multiplas fontes de avaliao, portanto menos suscetivel a erros, muito comuns nos demais tipos de avaliao. O ponto fraco desse mtodo consiste em pressupor que todos os envolvidos esto preparados para dar e receber o feedback necessrio para formulao do relatrio. No entanto, um treinamento

adequado pode reduzir ou anular as chances de influenciar o resultado final da avaliao. Realizada de forma circular, envolvendo todos os que de alguma forma interagem com o avaliado para emitir sua opinio acerca do mesmo. mais abrangente que as demais, pois visa a conexo de vrios pontos de vistas para formulao de uma opinio baseada em uma tcnica cientfica. Uma maneira de avaliao talvez no muito vista nas empresas atuais a avaliao para cima ou a avaliao invertida, que a oportunidade do subordinado avaliar o desempenho do gestor, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar as metas e objetivos da empresa. Tem como principal vantagem, possibilitar ao chefe saber o que pensam os subordinados seu respeito, verificar os pontos fracos e fortes, fixando novas metas e caso venham a haver problemas de relacionamento tambm solucion-los. A comisso de avaliao do desempenho uma comisso criada especialmente para essa finalidade. um grupo de pessoas permanentes ou transitrios , formado por diversos orgos da empresa com interesse no desempenho dos colaboradores. Os membros permanentes, geralmente, so pessoas que possuem o poder de deciso definitvo para influenciar em aumentos e promooes, como por exemplo o executivo maior de RG ou o presidente da organizao. Quanto aos membros transitrios sos os gerentes de cada colaborador avaliado e o seu superior imediato (Chiavenato GP). uma alternativa bastante criticada pelo seu carter centralizador, oneroso, trabalhoso e demorado, alm do que a comisso estranho ao relacionamento entre as pessoas ao redor e o colaborador, fazendo com que os avaliados sintam-se inferiozados, como se o desempenho deles fosse condicionado por uma comisso. Outras formas no muito comuns nas abordagens feitas pelos autores mais conhecidos, a da comparao binria e a escolha forada, onde no primeiro modo por ser muito antigo e precrio nao atende os objetivos estabelecidos na avaliao, no entanto, consiste em comparar o desempenho de cada avaliado com os outros membros da organizao, mtodo celebrado atravs de uma tabela de dupla entrada. O mtodo da escolha forada celebrado partindo do pressuposto da existncia de uma curva normal de desempenho, havendo funcionrios com desempenho bons, como tambm funcionrios com atuaes abaixo do esperado pela empresa, se estabelecendo um parmetro de desempenho, onde alguns dos avaliados podero preencher o esperado pela organizao, conclui-se com a utilizao desse mecanismo um ponto forte que foi a perspectiva que dentro do ambiente organizacional as pessoas tem desempenhos diferentes.

Os temos avaliao de desempenho, avaliao de competncias e avaliao por objetivos so empregados muitas vezes como sinnimos, porm tem suas diferenas. Segundo (Pontes, 2008), avaliao de desempenho consiste em um exerccio de feedback contnuo, onde o empregado avaliado e seu gestor trocam informaes sobre as suas percepes quanto aos pontos que precisam ser desenvolvidos. A diferena entre a por desempenho e a avaliao por competncias consiste em dois pontos chaves, primeiro a avaliao deve ser feita atravs de um comit e no somente pelo gestor (SILVA , 2005). O comit o qual S

Avaliao Individual e corporativa Modelo de Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias Competncia : caractersticas e aplicaes

As trs dimenses Habilidades e Atitudes

da

competncia

Conhecimentos

Identificao do Gap de competncias Mapeamento das competncias

Referencias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas : enfoque nos papis profissionais 1. Ed. 2001; 10. Reimpresso 2010 (reimpr.) So Paulo: Atlas, 2010. Lufs R. Gmez-Mejfa, David B. Balkin & Robert L.Cardy. Managing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 256.