Managementul Proiectelor

Calificarea: Antreprenoriat (A)
Managementul proiectelor
D8
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Fia disciplinei
Statutul disci plinei: obligatorie Anul de studii : I Semestrul: 2 Titul arul cursului: Prof. dr. ing., ec. Ioan Bojan Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite Curs Seminar Laborator 14 14
Proiect -
Examinare E
Credite 4
A.OBIECTIVELE DISCIPLINEI. Oferirea de competene legate de: (i) stabilirea scopului i obiectivelor proiectului, a specificaiilor i criteriilor de succes ale proiectului, a activitilor specifice proiectulu i i ealonarea lor in timp; (ii) estimarea i asigurarea resurselor necesare realizrii proiectului (inclusiv de bugetare a costurilor); (iii) gestionarea i controlul utilizrii resurselor; (iv) planificarea i controlul achiziiilor i contractelor; (v) gestiunea financiar a proiectului i managementul resurselor umane implicate; (vi) identificarea, cuantificarea, urmrirea i controlul riscurilor; (vii) stabilirea unui sistem de comunicare dedicat proiectului i a nivelului de calitate pentru activiti i rezultate; B. PRECONDI II DE ACCES ARE A DISCIPLINEI. NU ESTE CAZUL. C. COMPET EN E SPECIFICE (Vizeaz co mpetenele asigurate de programul de studiu din care face parte disciplina) 1. Managementul procesului de evaluare a proprietii; 2. Estimarea valorii finale, elaborarea raportului de evaluare i acordarea consultanei de specialitate D. CON INUTUL DISCIPLINEI a) Curs Capitolu l 1.Concepte privind managementul proiectelor Coninuturi Managerul de proiect; structuri organizatorice ale managementului de pro iect; forme de organizare ale proiectelor; organizarea de t ip funcional; organizarea pe proiecte Generaliti; elaborarea reelei; programarea activ itilor i determinarea dru mulu i crit ic; analiza i alocarea resurselor Descrierea celor cinci etape ale vie ii unui proiect Logica intern a matricei; Metoda LFA Nr. ore 2
2.Conducerea unui proiect cu ajutorul metodelor p lanificrii n reea 3. Etapele ciclulu i de via a proiectului 4.Matricea logic a proiectului i elementele sale Total ore
4 4 14
a) Aplicaii Tipul de aplicaie (laborator, pro iect) 1.Lucrarea 1 (lucru cu calcu latorul) 2. Lucrarea 2 (lucru cu calculatorul) 3.Lucrarea 3 (lucru cu calcu latorul) Coninuturi Prezentarea modului de utilizare a softului (M icrosoft Project). Crearea unui proiect. Actualizarea unui proiect. Pag. 235 Nr. ore 2 2 2
D8
4.Lucrarea 4 (lucru cu calcu latorul) Organizarea prezentrii grafice a p roiectului. 5.Lucrarea 5 (lucru cu calcu latorul) Alocarea resurselor. 6.Lucrarea 6 (lucru cu calcu latorul) Vizualizarea rapoartelor 7.Lucrarea 7 (lucru cu calcu latorul) Analiza i mbuntirea planificrii Total ore 1.Proiect 1. Conceperea Identificarea problemei i definirea scopului proiectului. propunerii de proiect. Formularea obiectivelo r. Estimarea surselor de finanare necesare. Pregtirea propunerii de proiect. 2.Proiect 2. Planificarea. Realizarea unei plan ificri i a unui buget al proiectului. Alocarea resurselor (u mane, materiale, financiare, t imp i informa ii). Formarea echipei de proiect. 3. Pro iect 3. Fo losirea unui Introducerea datelor, actualizarea lor. Organizarea p rezentrii pachet de programe pentru grafice. Alocarea resurselor. Analiza i mbuntirea managementul proiectulu i planificrii. Ed itarea rapoartelor. 4. Pro iect 5. Susinerea 4.1. Pregtire material de prezentare. proiectului. Total ore
2 2 2 2 14 4
2 14
E. EVALUARE. Aplicaiile (A), p rin metodele/formele de evaluare folosite (munca n echip, discuii/dezbateri, studii de caz), permit identificarea dobndirii de ctre studeni a abilitilor i competenelor transversale necesare. Verificarea (V) cont n verificarea cunotinelor (cunoatere, nelegere i exp licare limbaj specific, exp licare i interpretare) prin aplicarea unui test gril. Proiectul (P), prin ntocmirea i susinerea lui, va confirma capacitatea studenilor de a aplica practic cunotinele nsuite la curs i aplicaii. Componentele notei: N=0,3V + 0,3A + 0,4P; Condiia de obinere a creditelor: V > 5; A > 5; P >5. Standarde mini me de performan: 1. Cunoaterea i aplicarea conceptelor de baz din do meniul managementului de proiect. 2. Cunoaterea i nelegerea etapelor ciclu lui de v ia ale unui p roiect. 3. Demonstrarea capacitii de folosire n managementul pro iectelor a modelrii matemat ice. 4. Cunoaterea metodelor de evaluare a proiectelor. 5. Capacitatea de a ntocmi o propunere de proiect.
F. B IB LIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ciobanu, R.M. Managementul proiectelor. Ed itura Gh . Asachi, Iai, 2002. Danet, A. Managementul pro iectelor. Editura Disz Tipo, Braov, 2 001. Lock, D. Managementul proiectelo r. Ed itura Codecs, Bucureti, 2000. Mocanu, M., Schuster Managementul proiectelor. Ed itura All Beck, Bucureti, 2004. Postavaru, N. Managementul pro iectelor. Matrix Ro m, Bucureti, 2002. Prostean, G. Management prin proiect. Ed itura Orizonturi universitare, Timioara, 2001.
Pag. 236
D8
Prof. dr. ing., ec. Ioan Bojan
MANAGEMENTUL PROIECTELOR Suport de curs
Cap 1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor este un domeniu specializat a managementului ini iat n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activ itilor din ce n ce mai co mplexe din activ itatea economico -social. Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre statele dezvoltate pentru supremaie n domeniul militar, de cerina clienilor mediu lui socio-economic conform creia pro iectele lo r trebuie s fie executate n timpul cel mai scurt cu recuperarea ct mai rapid a investiiilor. n abordarea problemat icii generale a managementului proiectelo r, se au n vedere urmtoarele tendine: organizaiile tind spre globalizarea activitilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influenelor din med iul extern i la trecerea de la plan ificarea tradiional la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea i lucru l n echip; creterea accelerat a volumului de informa ii i a cunotinelor. Facilitile puternice oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n sistemu l informat ic organizaional care asigur funcionarea echipelo r de lucru virtuale. creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai co mp lexe i mai puternic personalizate; creterea competiiei pe pia. Problemat ica general a managementului proiectelo r poate fi difereniat n funcie de domeniu l n care se desfoar: n domeniul societilor co merciale, n special a celor din construcii, infrastructur, telecomunicaii, informat ic; n domen iul o rganiza iilor non-profit din educaie, sntate, protecia mediulu i. Creterea nu mru lui o rganiza iilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i diversificarea problematicii managementului pro iectelor. In 1969 s -a nfiinat Institutul pentru Managementul Pro iectelor, PMI (Pro ject Management Institute) care a cuprins in anii '90 peste 10.000 de memb ri. Do meniile PM BOK (Pro ject Management Body of Knowledge Guide, adic Ghid pentru corpul cunotinelor de managementul proiectelor), apreciate ca tradiionale n managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpu lui, managementul resurselor, managementul costurilor, managementul riscurilor, managementul calitii, managementul co municrii i managementul ach iziiilor. Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este definiia "PMBOK". Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1, pune n eviden interdependena dintre cele trei e lemente de baza ale unui proiect: obiectiv, costuri i t imp.
Redactarea acestui capitol a fost orientat de lucrarea: Gherasim, Z., Du mitru, A, Managementul proiectelor de construcii. http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_proiectelor_de_constructii65393.html
Pag. 237
D8
Fig. 1. Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o alt perspectiv, proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput i un sfrit, crora li se aloc resurse limitate prin care se urmrete ndeplinirea obiectivulu i prestabilit (fig.2).
Fig. 2. Definirea unui proiect ca ansamb lu de activiti Momentul ini ial este considerat mo mentul n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar mo mentul final este cel n care se ncheie ult ima act ivitate prevzut n pro iect. n sintez, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un sfrit bine definite; implic un nu mr de act iviti, evenimente i sarcini; utilizeaz un ansamb lu de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei economice; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de ini iatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este un ansamblu de activiti cu obiective clare i precise; proiectul este, de regul, co mplex i poate fi div izat n sarcini care necesit coordonare i control la termenele stabilite prin p lan, necesit succesiunea ndeplinirii sarcin ilor, costurilor i p erformanelor. Ciclu de via. Pro iectele trec printr-o etap de iniiere (de regul, aceasta este o etap lent), apoi parcurg o etap de cretere rapid, ating apogeul, ncep declinul i, n final, se termin. Interdependena. Proiectul interacioneaz cu activitile curente ale organizaiei economice i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare pro iect cuprinde elemente care l desemneaz ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare i informa ionale fo losite deja, n cadrul organizaiei, la alte activ iti i proiecte; foarte adesea, proiectul concureaz pro iecte sau activiti similare propuse sau derulate de alte organizaii economice. Managementul proiectelor cuprinde plan ificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile aplicrii unor restricii (constr ngeri) referitoare la timp , resurse i costuri. O sarcin este un proces care prezint o dat de nceput i o dat de sfrit. Realizarea fiecrei sarcin i condiioneaz realizarea proiectului n ansamblul sau. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani i sunt necesare pentru ndeplinirea unei sarcin i n cadrul Pag. 238
D8
managementului de pro iect. Obiectivul unui pro iect este un scop cuantificabil ce trebuie ndeplin it pentru ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivul trebuie s fie de t ipul SMA RT, adic S -specificitate (se definete foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-msurabilitate (att rezultatele intermed iare ct i rezultatul final al proiectulu i trebuie s poat fi msurat), A -acceptabilitate (toi membrii echipei de lucru trebuie s dispun de motivaia muncii lor i s accepte ceea ce este stabilit de managementul de p ro iect), R-realis m (proiectul poate fi realizat) i T-timp precizat (durata de realizare prevzut pentru proiect este realist). Un minimu m cerut de obiective se refer la planificare, costuri i calitate. Restriciile sau constrngerile se refer la factorii limitativi n activitatea echipei de lucru la pro iect. Exist mai mu lte tipuri de proiecte. Dup amploare, proiectele pot fi organiza ionale, locale (localitate, jude, grup de judee), regionale, naionale, internaionale. Dup domeniu l obiectivu lui i activitilor proiectului, se deosebesc proiecte tiinifice (de cercetare tiin ific), pro iecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educaionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. Dup proces, proiectele pot fi rezu ltat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-pro iectare) sau pot fi rezultat al procesului de imp lementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dup profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvolt produse sau tehnologii noi, creeaz sau dezvolt o afacere) sau non-profit (sociale, educaionale, culturale etc.). Dup finanare, pro iectele pot fi cu finanare integral de la un finanator sau cu cofinanare. Din punct de vedere conceptual, exist o diferen clar ntre n oiunile de pro iect i organizaie economic: proiectul reprezint un proces, iar organizaia econo mic reprezint o structur. Pro iectul se desfoar pe o durat prestabilit, iar organizaia economic are o durat nedeterminat. Performanele organizaiei economice sunt urmrite i evaluate pe ntreaga durat de funcionare, n timp ce succesul unui proiect este evaluat dup terminare. Organizaia economic este "gazda" proiectului. Se recomand evitarea suprapunerii activitii de manager de proiect cu aceea de manager (conductor) de organizaie economic, deoarece experiena practic demonstreaz c apar efecte negative att n managementul de proiect ct i n managementul (strategic) organizaional. Calitatea proiectului este definit de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce i confer acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectulu i rep rezint examinarea sistematic i independent a ntregului pro iect sau a unei pri d in proiect, cu scopul msurrii conformitii cu standardele i reglementrile n v igoare. Principiile managementului pro iectelor sunt urmtoarele: a) unicitatea obiectivului (un pro iect prezint un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un sing ur manager de pro iect ce dispune de competen i autoritatea necesare i care -i asum ntreaga responsabilitate pentru reuita proiectului), c) descompunerea structural a proiectulu i (pro iectul se descompune n subproiecte, sarcini, grupuri de activ iti, act iviti), d) abordarea de la obiectivul pro iectului ctre resurse (succesiunea corect este obiectiv-identificare activ iti necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizeaz n punctele fixe sau punctele cheie prevzute n planul de management al pro iectului ct i la terminarea proiectului), f) monitorizarea i evaluarea (se poate efectua intern n cadrul managementului proiectulu i sau extern de ctre evaluatori independeni sau de ctre reprezentanii organizaie i sau persoanei finanatoare). n esen, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse i gestionate ntr-o baz de date a unui sistem in formatic. Costul este generat de folosirea totalitii resurselor u mane, materiale, financiare i informaionale necesare pentru execuia unui p roiect. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaiilor de produs (serviciu) ce conin parametri i valori ale acestora priv ind destinaia, caracteristicile i calitatea acestui produs (serviciu). Obiectivul proiectulu i (serviciu lui) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activiti i faze) necesare pentru finalizarea proiectului. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezo lvat de diferite dimensiuni. Dintre mot ivele de baz pentru care proiectele au succes se menioneaz: structura organizaiei se potrivete echipei de proiect; echipa proiectului particip la activitatea de planificare, la stabilirea programu lui, n stabilirea unui buget real i i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale proiectulu i; de asemenea, echipa proiectulu i utilizeaz n mod corespunztor tehnicile de planificare a reelei i nu permite ca p lanul s eueze nainte de a fi pus n aplicare; n p lus, echipa proiectului se folosete de birocraie, polit ici i proceduri i nu acioneaz mpotriva acestora; toate prile interesate (participani, sponsori, clieni) sunt imp licate activ nc de la nceputul proiectului. Dintre mot ivele pentru care pro iectele eueaz, se menioneaz urmtoarele: program nerealist, obiective neclare i mecanis me de control nepotrivite, structur, planificare i organizare defectuoase i inadecvate ale proiectului; Pag. 239
D8
lipsa participrii ech ipei de pro iect la elaborarea p lanului i la rezolvarea p roblemelor; comunicare deficitar, tehnic i ad min istrare neconforme cu specificul proiectulu i. Informarea i sursele ei pentru proiecte pot fi: la nivel internaional: Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional, Organizaia Naiunilor Unite (g ranturi), fundaii internaionale (Soros, Rockefeller etc.); la nivel European: bu letinele comun itii europene, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvo ltare, Banca European de Investiii sau alte bnci europene; la nivel naional: asociaii i programe naionale de dezvoltare, ministere, departamente, agenii de specialitate, societi, fundaii private, investitori privai, etc.; la nivel local: primrii, prefecturi, investitori privai, etc.; la nivel informa ional: internet/web; pres, manifestri tiinifice, d iscuii cu investitori, ntreprin ztori. Colocvii, cercettori, cadre didactice.
Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularulu i funciei de manager de proiect dintr-o organizaie. Ca orice manager, i managerul de proiect implic o mulime de aptitudini profesionale recunoscute n domeniu pe baza cro ra titularul funciei de manager de proiect, cu un anumit nivel de competen, i exercit aceast profesie. n practic sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociai termeni ce definesc nivelul de co mpeten legat de vrsta titularului sau nivelul organizaional pe care se situeaz: junior, senior, asociat, executiv etc. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultur care ncurajeaz pe fieca re dintre persoanele imp licate n activ itatea n echip, n ncercarea de a realiza obiect ivele co mune ale proiectului. Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele unei anu mite activ iti, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui memb ru al echipei precu m i a ntregului grup. Managerul de proiect are de cele mai mu lte ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selecia me mbrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe. Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor. Respectul pe care trebuie s-l aib managerul de proiect rezu lt din co mpeten n corelaie cu: realizrile anterioare - studii, cunotine, ntmp lri reale; capacitate - inteligen, agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de co municare; responsabilitate - devotament, in iiat iv, tenacitate, ncredere n sine, dorina de a reui; implicare - act iv, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, u mor; recunoatere - ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la memb rii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. Pentru fiecare sarcin n parte, un manager de pro iect trebuie: (i) s o neleag n profunzime; (ii) s o planifice corespunztor; (iii) s o organizeze n mod corespunztor; (iv) s-i formeze o imag ine clar a standardelor de calitate cerute; (v) s verifice dac este sau nu fidel obiect ivelor p roiectului; (vi) s rezolve problemele pe msur ce ele apar; (vii) s ia decizii rap id, lucid i raional i s le co munice n consecin. Pentru membrii echipei de lucru la pro iect, managerul de proiect trebuie: s se gndeasc la ei i s le neleag nevoile; s le stabileasc obiective realiste; s le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie; s le aduc aprecieri atunci cnd este cazul; s-i ajute s se ntreac pe ei nii; s fie concis, corect i deschis oricror informa ii i s le co munice n mod corespunztor. n Ro man ia exist adoptat standardul SR 13465:2002 " Cerine pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor", realizat pe baza standardului Asocia iei Internaionale pentru Managementul Proiectelor -IPMA (International Project Management Association) - standard denumit International Co mpetence Baseline -ICB. Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru pentru planificarea i execuia de ctre o echip de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin Pag. 240
D8
obiectivele proiectului i caracterizat prin specifica iile coninute n obiectivele produsului sau serviciului nou. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat n figura:
Fig. 3. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate n figura 4. Managementul proiectelor permite o abordare sistemic, adic proiectul ca ansamblu de elemente interdependente i intercorelate funcional cu un obiectiv co mun este un sistem. Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri: ce?, unde?, cum?, cnd?, cine?, de ce? i folosirea rspunsurilor n luarea n mod raional i la timp a deciziilor. Luarea deciziilor n mod raional i evaluarea lor atent constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului n care sunt structurate deciziile furnizeaz de asemenea o mot ivaie pentru felu l n care se desfoar diferite activ iti.
Fig. 4. Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor Co municarea ar trebui s fie: limpede, concis, comp let, exhaustiv, neleas de cel care o primete. Forma precu m i managementul flu xu lui de comun icare i informaie pentru un proiect este o sarcin specific i foarte important pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie s fie cap abil s identifice i s furnizeze att co municarea formal ct i informal. Co municarea trebuie s ajung la persoanele potrivite sau care trebuie s primeasc o anumit informa ie iar sistemu l trebuie s conin acele elemente care s permit nregistrarea precu m i confirmarea faptului c o anumit informaie a fost comunicat respectiv primit. Alctuirea unei structuri corecte a managementului proiectelor pro moveaz la t imp i n mod adecvat comunicarea i evit s-i copleeasc pe participanii din cadrul unui proiect cu prea multe informaii sau cerine. Noiunile de managementul proiectelor i managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizat deosebirea dintre noiunea de managementul proiectelo r i managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezint un stil de management organiza ional care folosete elementele tehnicii specifice denumit managementul proiectelor. Managementul pe (prin) proiecte permite: Pag. 241
D8
un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind ext rem de util n situaiile n care resursele disponibile n act ivitatea unei organizaii economice sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timpi mai mici de dezvoltare a organiza iei econo mice, costuri mai mici, calitate mai bun i rate de profit mai mari; creterea eficienei activitii n ansamblul organizaiei, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i creterea moralulu i angajailor. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, n acelai timp, la: creterea complexitii o rganiza iei; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul rid icat de autonomie a personalului imp licat n activitile organizate folosind stilul de management pe proiecte; creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea inadecvat a personalului n intervalul de timp d intre finalizarea unui proiect i ini ierea urmtorului p roiect. Procesul formal de aprobare a realizrii pro iectului este denumit acceptarea proiectulu i. n managementul proiectelor se folosesc abloane i formulare care servesc pentru crearea mai rapid a documentelor, valorificnd experiena anterioar (cele mai bune practici) i contribuind la micorarea costurilor, a efo rturilor echipei de lucru i a duratei de realizare a proiectulu i. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de pro iect pot depinde de o serie de parametri dai de: noutatea proiectului i modul de asimilare al acestuia n cadru l organizaiei; perioada ca durat n timp pn la finalizarea acestuia; numrul societilor imp licate; competena personalului; distribuia ct mai corect a specialit ilor imp licate, n subcategorii organizatorice; seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de munc; managementul proiectulu i i managerul sau managerii acestuia; personalitatea, co municarea i stilul de conducere al managerului de proiect. Forme de org anizare a proiectului n funcie de tipul proiectulu i (p roiect n construcii, pro iect de sistem informatic etc .), managerul de proiect este obligat nc de la nceput s ia o decizie fundamental i anume ce structur organizatoric va folosi pentru realizarea pro iectului. Organizarea de tip piramid, fig.5, reprezint acel tip de organizare ce pornete de la managerul general, situat n vrful ierarhiei, ce are n subordine direct vicepreedin i i consilieri, n coborre spre baza piramidei aflndu-se departamentele, seciile i birourile. Exist, de asemenea, man ageri de departamente ce se afl n subordinea managerului general, avnd la rndul lor alte persoane n subordine, astfel formndu-se o structur piramidal.
Fig. 5. Organizarea t ip piramid Linia de autoritate are, n acest caz, d irecie vertical, co men zile i cererea de informa ii urmeaz strict lin iile de autoritate, fa de rapoarte i informaii care evolueaz de jos n sus trecnd prin filtrare. n faza elaborrii unui pro iect, acestor manageri de nivel mediu li se confer o anumit autonomie i totodat autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceti manageri rmn n continuare n subordinea Pag. 242
D8
managerulu i general avnd ns o autonomie mult mai mare n luarea deciziilor dect al unui director de departament). Organizarea de tip matrice (fig.6) este una inovativ, folosit cu precdere n proiectele co mplexe. n acest tip de organizare specialitii rspund n faa mai multor efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai mu li manageri de proiect. Riscul n acest caz este acela de afectare a unitii de comand prin faptul c angajaii sunt obligai s rspund n faa mai multor superiori. Avantajul direct decurge d in aptitudinile profesionale ale angajailor, acestea putnd fi fo losite n mai mu lte proiecte. n continuare se prezint principalele avantaje i dezavantaje ale acestui tip de organizare: a) avantaje: proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute; fiecare pro iect are acces la resursele compartimentelo r funcionale, ceea ce evit mult iplicarea eforturilor care survin n cazul organizrii pe proiecte pure; permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarulu i i ale managementului strategic al organizaiei economice; permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale fo losite i la nivelul organiza iei economice; permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul organiza iei economice.
Fig. 6. Organizarea t ip matrice
b) dezavantaje: poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelo r propriulu i proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul o rganiza iei economice; managerul de proiect are autoritate admin istrativ, iar directorii co mpart imentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr -o msur foarte mare de capacitatea managerulu i de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare. nu asigur totdeauna un bun control al bugetului; nu se respect principiu l unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilit ii i poate crea confuzie n rndul memb rilor echipei de lucru; favorizeaz birocraia i crete costul managerial i ad ministrativ. Organizarea de ti p funci onal Organizarea de tip funcional (fig.7) presupune integrarea proiectului n organiza ia economic. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai impo rtant n implementarea lu i.
Pag. 243
D8
Fig. 7. Organizarea de t ip funcional Avantajele i dezavantajele tipulu i funcional de organizare sunt urmtoarele: a) avantaje: asigur centralizarea resurselor similare; permite disponibilitatea forei de munc; genereaz stabilitate mare; asigur standarde profesionale nalte; asigur o flexib ilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi i mp lica i temporar n proiect, apoi ret rimii la munca lor obinuit; experii pot fi utiliza i n cadrul mai multor proiecte; specialitii imp lica i n cadrul p roiectului pot apela la co legii lo r din cadrul co mpart imentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinerg ice pentru problemele proiectului; ofer posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante; permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale fo losite i la nivelul organiza iei economice; asigur specializare n cadrul funciilor; menine parcursurile normale de evoluie n carier pentru membrii echipei de lucru d in cadrul organizaiei. b) dezavantaje: genereaz numr mare de niveluri ierarh ice; lipsa unei vederi de ansamblu a pro iectului pentru majoritatea personalului imp licat; clientul nu este n centrul preocuprilor. Un itatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectulu i; unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitilor tehnice i nu ctre problemele globale ale pro iectului; nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect; motivaia echipei de lucru la pro iect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadru l activ itii firmei; poate favoriza apariia rivalitii i co mpeti iei neloiale ntre echipele de lucru la proiecte n lupta acestora pentru acces la resursele organiza iei economice; succesul este totdeauna nsuit, iar eecul nu aparine nimnui; favorizeaz rezistena n faa schimbrii. genereaz un proces lent de luare a deciziei. Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de "organizare pur pe proiecte". n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul organiza iei economice, cu propriul sau personal tehnic, propria ad ministraie, Pag. 244
D8
legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectulu i, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens. Avantajele i dezavantajele acestui tip de organizaie sunt: a) avantaje: unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat managerului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului; dispune de obiective clare i scop unic; ntregul personal implicat n pro iect (echipa de lucru) este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor co mpart imente pentru luarea deciziilor; canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd leg tur direct cu nivelul de management strategic al organizaiei economice; cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de lucru la proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv; motivaia echipei de lucru la proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadru l activ itii organizaiei economice; se respect principiul unitii de decizie i aciune; permite autonomie i control asupra deciziilo r; permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarulu i i ale managementului strategic al organizaiei economice; favorizeaz o abordare holistic (integratoare) a p roiectului;
M anager general
M anager proiect x
M anager proiect y
M anager proiect z
Compartimente comune resurse umane contabilitate contractare informatic
Produc ie
Aprovizionare
Contracte
Produc ie
Aprovizionare
Contracte
Produc ie
Aprovizionare
Contracte
Fig. 8. Organizarea pe pro iecte b) dezavantaje: cnd firma este imp licat simu ltan n mai multe pro iecte, pentru fiecare pro iect funcioneaz n paralel co mpartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se mult iplice; exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului; introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte; nu se asigur o "memorie" a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect), adic o tezaurizare a experienei acu mulate. Pag. 245
D8
Alegerea formei de organizare se face n funcie de specificu l i d imensiunea proiectului. Dac proiectul necesit investiii mari n echipamente i utilizeaz cu precdere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivit organizarea de t ip funcional. n cazu l n care, n cadrul proiectului specialitii nu sunt folosii cu norm ntreag, se poate susine c organizarea cea mai potriv it este cea de tip matrice. n construcii, organizarea pur pe proiecte este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai mu ltor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre manage rul de proiect, ci de ctre managementul strategic al organiza iei economice. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu -se urmtoarea procedur: 1. Se definesc obiectivele pro iectului; 2. Se determin activitile-cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compart imentele funcionale din cadrul organiza iei economice care le pot realiza; 3. Se descompun activitile -cheie n pachete de activiti mai simp le; 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma s realizeze pachetele de activ iti i relaiile de colaborare ntre acestea; 5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemp lu, nivelu l tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n leg tur cu personalul care va fi imp licat sau conflictele ce ar putea s apar ntre co mpartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea pro iectelor anterioare; 6. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie mu lticriterial, forma de organizare cea mai adecvat.
Cap.2. CONDUCEREA UNUI PROIECT CU AJUTORUL METODELOR PLANIFICRII N REEA

Generaliti Un proiect este constituit dintr-un numr de activiti. O activitate este o parte a proiectului i are urmtoarele proprieti: are un punct de nceput i unul de sfrit care se pot identifica n mod cert, denu mite evenimente; are o durat, care este timpul scurs ntre evenimentul de nceput i cel de sfrit al activitii; consum resurse. Pentru analiza, programarea activitilor i alocarea resurselor se folosete o categorie de tehnici care au un element comun: se bazeaz pe reprezentarea proiectului ca o reea de activiti, n care se reflect toate interdependenele lor temporale. Datorit acestui mod de reprezentare tehnicile sunt cunoscute sub numele de metode ale plan ificrii n reea. Tehnicile de planificare n reea i au originea n a doua parte a deceniului 1950, cnd dou grupuri de cercetare, lucrnd n paralel i independent, au perfectat metodele care mai trziu au rmas n literatura de specialitate sub numele de PERT i CPM. PERT (Program Evaluation and Rev iew Technique) a fost dezvoltat n 1957-1958 de un grup de cercettori de la Oficiul pentru proiecte speciale ale marinei militare americane, firma de consultan Booz, Allen i Hamilton i Missiles Systems Division a firmei Lockheed Aircraft, n legtur cu realizarea sistemului de rachete Polaris. Pro iectul implica cca 3000 firme i un numr de apro ximativ 50000 de activiti; prin aplicarea metodei PERT durata lui a fost scurtat cu 2 ani fa de estimrile ini iale. Metod a a fost dat publicitii n septembrie 1959 (Malcolm .a. [18]). CPM (Crit ical Path Method) este rezultatul unei echipe de cercetare constituit de firma du Pont de Nemours din domeniul industriei chimice i firma Remington Rand Univac Division, cu scopul mbuntirii modului de planificare i urmrire a lucrrilor de revizie i ntreinere pentru uzinele chimice. Cercetrile au nceput n 1957, iar prima co municare a rezultatelor a avut loc la o sesiune tiinific n decembrie 1959 (Kelley i Walker [17]). Aplicarea metodei CPM la lucrrile de revizie a unei uzine a firmei du Pont a redus durata acestora de la 125 ore la 78. Pentru a aplica metoda planificrii n reea trebuie parcurse urmtoarele etape: Acest capitol reflect rezultate ale cercetrilor i practicilor n domeniu prezentate n cartea: Hax C. Arnoldo i Cndea Dan. Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984.
Pag. 246
D8
elaborarea reelei; aceasta implic definirea tuturor activitilor care constituie proiectul, specificarea relaiilor de preceden-succesiune dintre ele i trasarea reelei; programarea activitilor; pentru aceast etap este necesar estimarea duratelor act ivi tilor. Pe baza acestor durate i a relaiilor de preceden-succesiune se determin pentru fiecare activitate mo mentele de nceput i de ncheiere; analiza i alocarea resurselor; aici se cere cunoaterea necesarului de resurse al fie crei activiti pe de-o parte i disponibilul de resurs e pe de alt parte. Este posibil ca dis ponibilul limitat de resurse alocate proiectului s fac necesar reprogramarea activitilor fa de programu l ntocmit n etapa anterioar. Ori, dac durata total a proiectului este prea lung a a cum a fost ea determinat n etapa precedent, se poate ncerca scurtarea ei prin alocarea de resurse suplimentare anumitor activiti n vederea reducerii duratelor lor; controlul desfurrii pro iectului; este funciunea prin care se verific confor mitatea execuiei cu programu l de desfurare a proiectului. Cnd se constat abateri devine necesar revizuirea i actualizarea programu lui de execuie a activ itilor rmase nc neatacate. Elaborarea reelei Pentru a facilita nelegerea celor ce urmeaz vo m conduce ntreaga discuie n contextul unui exemplu simplu, uor de vizualizat. Conclu ziile vor fi destul de generale pentru a permite extrapolarea la proiecte de orice grad de complexitate. Aadar, s presupunem c dorim s construim un garaj pe locul unei magazii vechi din spatele casei. Pornim prin a identifica toate activitile care concur la realizarea proiectului nostru. Dup aceas t inventariere este necesar s se stabileasc relaiile de preceden-succesiune dintre ele, lund fie care activitate n parte i rspunznd la ntrebarea: care activiti trebuie neaprat terminate nainte ca activitatea analizat s poat ncepe? Rezultatele acestei etape, desfurat pentru proiectul nostru, sunt tre cute n tabelul 1. Pentru uurina referirilor ulterioare s-au simbolizat toate activitile cu litere mari. Din tabel rezu lt, de exemp lu, c A este un predecesor al lu i C, n t imp C este un succesor al lui A. Tabelul 1. Analiza activ itilor Simbo lul Descrierea act ivitii Predecesori activitii A Demolarea vechi magazii B Procurarea materialelo r pentru zidrie i pentru armarea betonului C Sortarea materialelor rezultate din demo lare A D Excavarea fundaiilor A E Fundarea cii de acces auto A F ntocmirea necesarului de alte materiale i procurarea lor C G Turnarea fundaiilor din beton armat B,D H Turnarea cii de acces auto E I Ridicarea zidriei B,G J Nivelarea pardoselilor cu balast i turnarea betonului n pardoseli F,G K Executarea instalaiei electrice F,I L Fin isarea pereilor K,M,N M Ridicarea acoperiului F,I N Fin isarea pardoselelor J O Instalarea jgheaburilor i burlanelor F,M P Evacuarea mo lozu lui i curenie general H,L,O S remarcm c aceast faz de analiz a activit ilor constituie concepia itine rarului tehnologic pentru proiectul dat. Spre deosebire ns de tehnologia de execuie a unui reper oarecare, unde operaiile se succed una dup alta, n cazul de fa unele activiti se pot desfura simultan (n paralel). Urmeaz de aici c o activitate poate avea mai mul i predecesori. Trebuie subliniat faptul c la stabilirea relaiilor de preceden-succesiune trebuie luat n considerare doar cerina de natur tehnologic; aspectele legate de derularea n timp a activitilor nu trebuie s influeneze aceast etap. Spre exemplu, eventualitatea c aceeai echip de muncitori va trebui s toarne toate structurile de beton nu trebuie s ne fac s condiionm nceperea lui H de terminarea lu i G; dac aceasta va fi situaia, atunci prob lema va fi rezolvat n etapa de analiz i alocare a resurselor. O reea este alctuit din noduri i arce orientate. Pentru o defini ie formal vo m apela la cea dat de Ford i Fu lkerson [11].
Pag. 247
D8
Reeaua unui proiect const dintr-un set finit N de n elemente 1,2,,i,,j,,n numite noduri, mpreun cu un subset A de perechi ordonate (i, j) de noduri numite arce. Pentru a trasa o reea se alege un punct corespunztor fiecru i nod i din N i se duce un arc din i spre j dac perechea ordonat (i, j) se gsete n A. Att dup metodologia CPM ct i PERT arcele reelei reprezint activitile proiectului. Arcul (i,j) se desfoar ntre cele dou noduri: nodul i, reprezentnd evenimentul de nceput al activ itii, i nodul j desemnnd evenimentul de sfrit (ncheiere) al activitii. Figura 9 a, b i c ilustreaz aceste noiuni. Diferene apar n modul de nscriere a explicaiilor n reea: n t imp ce CPM scrie de numirea activitilor (sau simbolul aferent) pe arce, PERT nscrie denumirea evenimentelo r n noduri (figura 10). Aceasta nseamn c n CPM controlul desfurrii pro iectului este orientat asupra activitilor, pe cnd n PERT controlul privete realizarea evenimentelor la timp. n general reprezentarea CPM este mai uor de citit, mot iv pentru care se bucur de cea mai larg rspndire i o vom folosi i noi.
1 A(activitate) 2 Ai A ac) A Ai ab) enod Ai B egresit ad) Aj Aj
eevenimentul 1
eevenimentul 2
(
aa) A earc
( (Isfarsitul activitatii A)
Fig. 9. Arce i noduri, activiti i evenimente
azii ii mag ea vech lar Demo
Pro c ur Ppe ar e am a rmnt ru z at e ida ri al are el o a b ri e s r et o i p nul en t ru ui
or Sorta re a materialel n demolare rezultate di Exc av a rea f und atiilo r
Fig. 10. a Reprezentri CPM ale activitilor A, B, C i D din tabelul 1
Pag. 248
D8
4 Materialul rezultat din demolare a fost sortat 3 Vechea magazie demolata 1 Pornire proiect 5 Fundatiile au fost executate
2 Materialul pentru zidarie si pentru armarea betonului procurat
Fig. 10. b Reprezentri PERT ale activ itilo r A, B, C i D d in tabelul 1 Pentru trasarea reelei exist un numr de principii care trebuie respectate, reguli impuse fie din considerente de natur logic fie din cauza cerinelor programelor de calculator folosite pentru rezolvarea acestor probleme: lungimea i orientarea arcelor sunt lipsite de semn ificaie; nodul are o semnificaie logic: activitile ale cror arce pleac din nod nu pot ncepe dect dup ce toate activitile ale cror arce intr n nod s-au ncheiat (vezi figura 10) reea poate s aib un singur nod iniial, marcnd evenimentul de nceput al proiectului, i un sin gur nod terminal (final), marcnd evenimentul de sfrit al proiectului. Arcele care pleac din no dul ini ial desemneaz activiti in iiale, iar cele care intr n nodul final arat act iviti terminale; fiecare act ivitate trebuie s fie identificat n mod univoc de ctre evenimentele sale de nceput i sfrit; aceasta nseamn c: dou noduri nu pot purta acelai numr; dou noduri pot fi conectate de cel mult un arc; n acest sens reprezentarea din figura 9.d este greit.
Fig. 11. Circuit ntr-o reea Aceasta ne permite s ne referim la o anumit activitate fie prin nu mele (sau simbolul ei), fie prin perechea de noduri care o ncadreaz. De exemplu, act ivitatea So rtarea materialelor rezu ltate din demolare din figura 10.a poate fi identificat drept activitatea C sau activitatea (3,4); Nodurile trebuie nu merotate astfel nct nodul din care pornete un arc s aib numr mai mic dect nodul n care se termin arcul respectiv. Aceast regul are meritul c, atunci cnd nu poate fi respectat, semnaleaz prezena unui ciclu nchis (circuit) n reea. Astfel, n figura 11 activitile F,K,J formeaz un circuit provenind dintr-o eroare de logic. ntr-adevr, prin tranzitiv itatea relaiilor de precedensuccesiune, fiecare activitate din ciclul nchis apare ca fiind un predecesor pentru sine nsi. Existena circuitulu i este indicat de imposibilitatea numerotrii nodurilo r asociate cu F,K,J n conformitate cu regula 5. Respectarea regulilo r artate mai sus poate s fac uneori necesar folosirea activitilo r fictive. O activitate fictiv are o durat egal cu zero i nu consum resurse (are cost nul); singurul scop servit de activitatea fictiv este de a exprima relaii de preceden-succesiune. Ca exemp lu, s considerm patru activiti A,B,C i D intercondiionate astfel: pentru ca C s nceap trebuie ca A i B s se ncheie (figura 12.a), n timp ce nceperea lui D este condiionat doar de terminarea activitii B (fig. 12.b). ncercarea de reprezen tare unitar a acestor rela ii ca n figura 12.c este greit ntruct conform princip iulu i (2) de mai sus apare c att C ct i D trebuie s fie precedate de A i B. Figura 12.d ofer reprezentarea corect: cele
Pag. 249
D8
dou noduri arat c activ itatea C este precedat de A, iar D precedat de B; n plus, activitatea fictiv al crei arc orientat este trasat cu linie ntrerupt, exprim faptul c C este precedat i de B.
Fig. 12. Ut ilizarea unei activiti fictive Tot cu ajutorul activ itilor fictive se rezo lv i situaii de felul celor artate n fi gura 9.d. Astfel, activitile K i M d in tabelul 1 au pe I ca predecesor comun; n acelai t imp K i M preced, n co mun, pe L. Pentru a nu nclca regula conform creia dou noduri pot fi conectate de cel mult un arc, reprezentarea activitilor se face ca n figura 13 utiliznd activitatea fictiv (12, 14). Convenim ca, pentru a le deosebi de activitile propriu-zise ale pro iectului, activitile fictive s fie desenate cu lin ie ntrerupt. Cele discutate pn aici au fost aplicate exemp lulu i nostru din tabelul 1, rezul tnd prima versiune a reelei aferente (figura 13).
6 E F A 1 B 2 9 15 3 C D 5 G 7 I 11 4 8 10 13 K M 12 O N 14 L 16 P 17 H
Fig. 13. Prima versiune a reelei pro iectului Pentru ca numerotarea nodurilor s fie conform cu regula (5), s -a aplicat o procedur dat de Fulkerson [12]: se numeroteaz nodul in iial cu 1; se ndeprteaz toate arcele care p leac din nodurile deja nu merotate; se continu numerotarea indentificnd toate nodurile care nu au arce incidente i dndu -le numere consecutive n ordine arbitrar; se repet paii 2 i 3 pn cnd se numeroteaz i nodul terminal. Dei, aa cum s-a precizat anterior, d irecia arcelor nu afecteaz coninutul infor ma ional al reelei, pentru a uura citirea i nelegerea acesteia este recomandat orientarea general a arcelor dinspre nodul iniial spre cel terminal, adic n sensul curgerii timpu lui. De as emenea, ntruct costul rezolvrii pe calculator depinde de numrul total al arcelor, se va urmri ca n reprezentarea reelei s se utilizeze doar strictul necesar de activiti fictive. O noiune important este cea de drum sau cale prin reea, pe care o definim dup Ford i Fulkerson [11] astfel :
Pag. 250
D8
Fie N1, N2 ,,Ni,,Nn (n2) o succesiune de noduri distincte n aa fel nct fiecare pereche (Ni , Ni+1), i = 1,,n-1, reprezint un arc al reelei. Atunci, succesiunea de noduri i arce N1- (N1,N2 ) N2 - (Nn -1, Nn) Nn formeaz un drum de la nodul N1 la nodul Nn. Astfel, n figura 13 1 -A-3-D-5 este un drum ntre aceleai dou noduri 1 i 5, n timp ce 1-B-2-(2,5)-5 este un alt drum ntre aceleai dou noduri. Ev ident, un drum poate fi complet identificat mai simplu specificnd fie doar nodurile prin care trece fie doar activitile care-l constituie; astfel, n loc de 1-A-3-D-5 putem zice 1-3-5 sau A-D. Dup ntocmirea reelei n fo rma ei primar este util s verificm, i dac exist s eliminm, rela iile de preceden redundante. Spre exemp lu, n figura 13 este uor de localizat cel pu in o redundan: activitatea fict iv (2,9) nu este necesar pentru a impune pe B ca p redecesor al lu i I ntruct oricu m B precede pe I pe dru mul 1-2-5-7-9; ca urmare, (2,9) se poate ndeprta din reea. S observm c, dei att B ct i G sunt predecesori ai lui I, acest lucru fiind stipulat i n tabelul 1, activitatea G este un predecesor imediat n timp ce B este un predecesor ndeprtat. Pentru eliminarea redundanelor putem adopta o procedur dat de Wiest i Levy [22]. Programarea acti vitilor i determinarea drumului critic Scopul acestei etape este de a determina durata total a proiectului i mo mentele de nceput i sfrit pentru fiecare activitate. Evident, pentru a putea face acest lucru este necesar s cunoatem duratele activitilor. Pentru a facilita nelegerea noiunilor de baz s considerm mai nti o reea foarte simpl (vezi figura 14.a). Nu mru l scris la dreapta simbolulu i activitii arat durata, s zicem n zile. Pentru a nu complica lucrurile, pentru programarea activ itilor vo m lucra nu mai cu zile ntregi (fr fraciuni). Se observ c putem parcurge reeaua dinspre nodul iniial spre cel final, n sensul derulrii activitilor n t imp, pe trei ci B-E-F, care dureaz 7 zile, A-C-F, care dureaz 9 zile i A-D-E-F, care dureaz 8 zile. Dru mul de lungime maxim (durat maxim) din reea se numete drum crit ic, iar activitile din care este constituit se numesc activiti critice. La noi d ru mul critic este A-C-F i este marcat prin arce trasate cu linie groas. n figura 14.b s-a presupus c proiectul ncepe la mo mentul zero i c fiecare activitate ncepe ct mai devreme posibil ; mo mentul de nceput al activitii este denumit, n aceast situaie, nceput avansat i l vom nota cu IA(i,j), cnd ne referim la activitatea (i,j). Reeaua a fost reprezentat la scara timpulu i, adic lungimea fiecrui arc este astfel nct proiecia sa pe axa orizontal s fie proporional cu durata act ivitii respective. Din figura 14.b se observ c durata de 9 zile a dru mulu i critic reprezint cel mai scurt timp n care se poate realiza pro iectul. ntruct, n general, se caut ncheierea unui proiect ct mai repede posibil, s stabilim termenul limit de predare pentru ziua 9. Devine imed iat evident c nici o activitate cri tic nu poate fi ntrziat peste nceputul ei avansat. n schimb act ivitile necritice ofer o oarecare flexib ilitate n p rogramare. Spre exemplu, E poate ncepe cu o zi ntrziere fr a afecta predarea proiectului la termen (vezi figura 14.c,e). Spunem c activ itatea E dispune de marj (rezerv) de timp. n ceea ce privete pe D, i aceast activitate poate fi ntrziat cu o zi fa de nceputul ei avansat fr a ntrzia proiectul; deci D are marj de timp. Totui, dac D ncepe n ziua 4 (figura 14.f) n loc de ziua 3 (figura 14.b) i activ itatea E va trebui s fie programat cu o zi mai trziu dect nceputul avansat. O alt situaie apare n legtur cu activ itatea necritic B. Dac o ntrziem cu o zi (figura 14.d), activitatea succesoare E nu va fi afectat. Dac ntrziem B cu dou zile (figura 14.g), E nu va putea ncepe mai devreme dect ziua 6, ns proiectul va fi totui predat la termen; i B are marj de t imp. S mai observm c n figura 14.i toate activitile sunt programate ct mai trziu posibil, respectndu-se condiia de a se ncheierea proiectul la termenul stabilit pentru ziua 9. n acest caz fiecare activitate a fost programat la nceputul ntrziat, notat IIi,j pentru activitatea (i,j). Pentru a sistematiza, notm c, legat de marjele de timp s -au ntlnit dou situaii: cazul n care o activitate (i,j) poate fi ntrziat fr a obliga pe vreunul din succesorii ei s ntrzie fa de nceputul avansat. Marja de timp asociat acestei situaii este marja liber, notat MLi,j. Marjele libere se pot vizualiza pe graficul care reprezint reeaua la scara timpului cu toate activitile programate la nceputul avansat (vezi lin iile punctate n figura 14.b ). cazul n care ntrzierea activitii (i,j), dei nu perturb terminarea pro iectului la t imp, va obliga pe unul sau altul dintre succesorii lu i (i,j) s nceap mai trziu dect nceputul avansat. Evident, activitatea (i,j) nu are marj liber d ispunnd, ns, de un alt fel de flexib ilitate n raport cu termenul de predare a pro iectului, numit marj total, notat MTi,j.
Pag. 251
D8
2 A,2 1 2 A 1 0 1 B 2 3 D 3 4 C E 5 6 F 8 B,3 D,2 3 Aa) C,5 E,2 F,2 2 A 4 7 5 1 0 1 B 2 3 D 3 4 C E 5 6 F 8
4 7
5 9 Zile
Marja libera pt. B
9 Zile Marja libera pt. E
bb). Toate activitatile sunt programate la inceputul avansat
cc). Activitatea E este programata la inceputul intarziat (utilizarea marjei totale a lui E)
2 A 1 0 1 B 2 3 C E 5 6 F 8 A 4 7 5 9 Zile 1 0 1
2 C E 5 6 F 8
D 3 4
D B 2 3 3 4
4 7
5 9 Zile
dd) Utilizarea marjei libere pentru B
de) Utilizarea marjei totale a lui E si a marjei libere a lui B
2 A 1 0 1 B 2 3 4 D C E 3 5 6 4 7 F 8 A 5 9 Zile 1 0 1
2 D B 2 3 4 C 3 E 5 6 F 8
4 7
5 9 Zile
df) Utilizarea marjelor totale pt. D si E
dg) Utilizarea marjelor totale pt. E si B
2 A 1 0 1 B 2 3 4 D C 3 E 5 6 F 8 A 4 7 5 9 Zile 1 0 1
2 D B 2 3 4 C 3 E 5 6 F 8
4 7
5 9 Zile
Dh) Utilizarea marjelor totale pentru E si D; inceputul activitatii B este intarziata cu o zi in limitele marjei sale totale
Di) Toate activitatile sunt programate la inceputul intarziat (utilizarea tuturor marjelor totale de timp)
Fig. 14. Reea simp l cu reprezentarea activ itilor la scara timpu lui Activitile critice au marjele totale cele mai mici din ntreaga reea, acestea fiind chiar egale cu zero atunci cnd termenul de predare al p roiectului corespunde cu durata drumului critic. S recapitulm notaiile introduse pn acum i s le co mp letm cu cele care ne vor mai fi necesare: IAi,j - nceputul avansat al activitii (i,j); IIi,j - nceputul ntrziat al act ivitii (i,j); SAij - sfitul avansat al activitii (i,j); SIi,j - sfrtul ntrziat al activitii (i,j); MLi,j - marja liber a activitii (i,j); MTi,j - marja total a activitii (i,j); Yi,j - durata activ itii (i,j);
Pag. 252
D8
Ti - mo mentul cel mai devreme (mo mentul avansat) de producere a evenimentului reprezentat de nodul i; n - indice rep rezentnd nodul terminal al reelei. Din figura 14.b rezult c pentru a determina nceputul avansat pentru fiecare activ itate, se pornete de la mo mentul de ncepere a proiectului, programnd apoi fiecare activ itate ct mai devreme posibil (adic imediat ce toi predecesorii si sunt gata). ntruct n acest mod se traverseaz reeaua de la nodul 1 pn la nodul n, operaia poart numele de pasa nainte (n aval) i const din urmtoarele: 1. nceputul avansat pentru activitile in iiale se face egal cu mo mentul de nceput al proiectului (de regul mo mentul zero); 2. pentru urmtoarele act iviti se calcu leaz n o rdine topologic: IAi,j = max [SA al tuturor predecesorilor act ivitii (i,j)] SAi,j = IA i,j+Yi,j 3. durata minim a proiectulu i este chiar Tn : Tn = max [SA al tuturor activitilor terminale]. Astfel, activitile B i E au marje libere de cte o zi; activitatea B are marj total de dou zile, iar D i E au marje totale de cte o zi. Urmeaz c o activitatea care are marj liber are cel puin tot atta marj total: 0 MLi,j MTi,j
Din figura 14.i reiese c sfritul ntrziat al fiecrei activiti se poate determina traversnd reeaua dinspre nodul terminal spre nodul iniial, programnd fiecare activitate ct mai trziu posibil. Acesta este pasa napoi (n amonte) i const din: 1. sfritul ntrziat al activitilor terminale se face egal cu momentul prestabilit pentru predarea proiectului; 2. se consider celelalte activiti n ord ine invers ordonrii topologice i se calculeaz: SIi,j = min [II al tuturor succesorilor activ itii (i,j)] IIi,j = SIi,j-Yi,j . Pe baza informaiilo r de mai sus se pot calcula toate marjele de timp : marja liber, care reprezint flexib ilitatea de programare a unei activ iti n raport cu succesorii si direci: MLi,j = min [IA al tuturor succesorilor imed iai ai act ivitii (i,j)] -SAi,j; marja total, care este msura flexibilitii de programare a unei act iviti n raport cu termenul de predare a pro iectului: MTi,j = IIi,j - IAi,j = SIi,j - SAi,j. Tabelul 2 cuprinde rezultatele celor dou pase i marjele de timp pentru reeaua din figura 14.a n ipoteza c pro iectul ncepe la mo mentul zero i trebuie ncheiat pn n ziua 9. Tabelul 2. Rezu ltatele programrii act ivitilor pentru reeua din figura 6.a Predecesori Succesori IA SA II SI ML MT imedia i imedia i C,D 0 2 0 2 Act.critic M L1, 2=MT1, 2 =0 E 0 3 2 5 1 2 A F 2 7 2 7 Act.critic M L2, 4=MT2, 4 =0 A E 2 4 3 5 0 1 B,D F 4 6 5 7 1 1 C,E 7 9 7 9 Act.critic M L4, 5=MT4, 5 =0
Activitatea A B C D E F
Durata 2 3 5 2 2 2
Pag. 253
Legenda
Drum critic
Avans
Intarziat
C 2
Sfarsit
3 12 13
Activitatea
Sfarsit
Inceput
Inceput
ML=0; MT=20
E
5
ML=0; MT=10
JJ 6 8 16 18
2 3 22 23
E,1
ML=20; MT=20
JH 3
4
A,
Acum vo m face calcule similare pentru proiectul nostru de construcie a garajului. n mod normal rezo lvarea reelelo r se face pe calculator; n absena acestuia i atunci cnd reeaua este de dimensiuni mici,
23 24
Pag. 254
C,1
F,1
3
F 4 13 14 3
J,1
9 N,1
H,1
ML=10; MT=10
JN 8 9 18 19
ML=MT=0
C 3 12 13
(6,7) 6
2
2 6 6 14 14 (7,8) 6 14 14 D 2 4 2 4
ML=2; MT=10
A B C D E F G H I JJ K L M N O P
A 0
2 0
2 1 1 2 1 1 2 1 8 2 1 5 5 1 1 1
ML=0; MT=10
D,2
ML=MT=0
1
3 4 6 4 6 6
B,1
4 6
I
14 6
G,2
I,8
14
K,1
K 14 15 18 19 ML=4; MT=4
11
L
L,5
19 24 19 24
12
P ML= MT=0
P,1
24 25 24 25
13
ML= MT=0
B G
4
ML=3; MT=3 ML= MT=0
ML= MT=0
M,5
M
14 19 14 19
19 19 19 19
ML= MT=0
19 20 23 24
O,1 10
ML=4; MT=4
D8
Fig .15. Calculele de programare a activitilor pentru proiectul din tabelul 1 (proiectul ncepe n momentul zero i are termen de predare ziua 25)
D8
calculele se pot face manual, direct pe reea. n acest scop am ataat fiecrei activiti, in clusiv celor fictive, cte o caset n care am nscris rezultatele (vezi figura 15); marjele sunt scrise deasupra sau dedesubtul casetei. Pentru activitile fictive nu s -au calculat marje de timp , nefiind necesare. n rezolvarea din figura 15 termenul de ncheiere a proiectului a fost luat egal cu T13, mo mentul avansat n nodul 13, adic ziua 25. n cazu l c termenul de ncheiere ar fi fost stabilit cu t mai trziu dect T13, toate marjele totale din reea precum i marjele libere ale activitilor termin ale ar fi rezultat cu acest t mai mari. Dru mul critic, a cru i durat reprezint intervalul min im de timp n care se poate realiza pro iectul, se poate determina cu ajutorul marjelor totale. Se sorteaz activ itile n grupe dup marja total; n cadrul fiecrei grupe se ordoneaz activitile cresctor, dup nceputul avansat (vezi tabelul 3). Activitatea A D G I M L P B K O C F J N E H MT 0 0 0 0 0 0 0 3 4 4 10 10 10 10 20 20 IA 0 2 4 6 14 19 24 0 14 19 2 3 6 8 2 3 Tabelul 3 Identificarea dru mu lui critic Dru m
Dru mul critic 1-2-4-6-8-10-11-12-13
Dru m subcritic 1-4 Dru m subcritic 8-11 Dru m subcritic 10-12 Dru m subcritic 2-3-7 Dru m subcritic 7-9-11 Dru m subcritic 2-5-12
5 E,1 2
2
C,1
F,1
J,2
H, 1
N,1 G,2 6 I,8 8 K,1 M,1 10 11 L,5 12 P,1 13
D,2 B,1
A,
O,1
Fig. 16. Scurtarea pro iectului la 21 zile; dou drumuri crit ice
5 E,1 2 3 F,1 7 J,2 9
H, 1
N,1
C,1
2 A,
D,2 B,1
G,2
I,2
K,1 M,1 10
11
L,5
12
P,1
13
O,1
Fig 17. Scurtarea proiectulu i la 15 zile; trei dru muri crit ice
Pag. 255
D8
Analiza i alocarea resurselor n cele discutate pn aici privind programarea activitilor unui proiect nu am fost n nici un fel preocupai de problema resurselor implicate; toate restriciile luate n considerare au fost numai de natur tehnologic. n aceast seciune ne vom referi la analiza necesarului de resurse i la alocarea acestora, pornind de la premiza c resursele ce intervin n desfurarea proiectului pot influena programarea activitilor fie prin disponibilitatea lor limitat, fie prin alte feluri de condiii. Prin resurse nelegem, n mod generic, mijloacele materiale, financiare i resursele umane. O activitate poate utiliza una sau mai multe resurse, sau una i aceeai resurs poate fi solicitat simultan de mai mu lte activ iti care se desfoar n paralel. Costurile asociate cu execuia unui proiect se pot mpri n dou categorii: costurile d irecte; ele pot fi urmrite d irect pe fiecare activitate, cu m ar fi: materialele d irecte, costul utilizrii echipamentelor specifice activitii, manopera direct; costurile indirecte, legate de conducerea i deservirea ntregulu i pro iect, nu pot fi imputate direct vreunei activiti anu me; exemple: cheltuielile de reg ie, penalizrile pentru nerespectarea termenelor de predare. Este evident c, de regul, costurile indirecte cresc o dat cu durata proiectului. n schimb , dac ne referim la costurile d irecte, n general este mai costisitor s se realizeze o activitate n timp scurt dect n timp lung. Urmeaz de aici c execuia rapid a unui proiect antreneaz, pe de o parte, costuri directe mari, permind, pe de alt parte, economii la costurile indirecte. n tabelul 4 se prezint principalele tipuri de probleme de analiz i alocarea resurselor ntlnite n literatura de specialitate. n cele ce u rmeaz vo m discuta asupra fiecrui t ip n parte. Problema analizei necesarului de resurse urmrete stabilirea perioad-de-perioad a consumulu i de resurse corespunztor unei anumite programri a activ itilor proiectulu i. Analiza se poate materializa sub forma unui grafic ca n figura 18; cnd se utilizeaz mai multe resurse trebuie s se construiasc mai multe grafice, cte unul pentru fiecare din ele. Aceste grafice se pot folosi n diferite feluri; astfel, se poate stabili dac pe timpul execuiei proiectului necesarul nu depete disponibilu l sau, cnd avem mai multe alternative de programare a act ivitilor, se poate face o comparaie priv ind eficiena utilizrii resurselor n fiecare alternativ. Problema de nivelare a resurselor are ca obiect de activitate prentmp inarea fluctuaiilor mari ale necesarului de resurse de la o perioad la alta. Uniformizarea consumului de resurse n perioada de desfurare a proiectului are, n general, efecte favorabile asupra costurilor. Dac lum ca exemplu consumul de munc vie, o utilizare constant a resurselor umane duce la diminu area sau eliminarea complet a cheltuielilor legate de plata orelor suplimentare, reduce timpii de stagnare, reduce sau elimin ncadrarea de personal sezonier etc. Pentru a exemp lifica considerm n figura 18 o reea, trasat la scara timpulu i, n care nu merele nscrise n paranteze drepte arat necesarul de muncitori pentru fiecare act ivitate. Programarea ini ial (figura 18.a) evideniaz fluctuaii considerabile ale necesarului de resurse umane cu o culminaie n ziua a treia. Prin reprogramarea activ itilo r n limitele marjelor lor de timp se poate obine un alt profil temporal al utilizrii resurselor umane, mult ap latizat fa de situaia anterioar (figura 18.b). Pentru reele simple i cnd se ia n considerare doar o singur resurs nivelarea se poate face manual. n cazu l reelelor co mplicate, trebuie s se fac apel la calculator.
20
19
20
15 12 10 10 8 6 5 8
Forta de munca
15 13 10 10 8 5 12
Aa)
Ab)
Fig. 18. Nivelarea utilizrii forei de munc Pag. 256
D8
Tabelul 4. Clasificarea p roblemelor de analiza i alocarea resurselor n reele Clasa de probleme Probleme de analiz a necesarului de resurse Obiectiv Pentru o programare dat a activitilor proiectului se determin profilul temporal al necesarului din fiecare tip de resurse -Resursele sunt considerate Termenul prestabilit de fina lizare a proiectulu i nelimitate trebuie respectat. Se caut acea programare a -Duratele activitilor sunt fixe i activitilor care con duce la un necesar de recunoscute surse ct mai unifo rm pe durata desfurrii -Termenul de finalizare a proiectului, ad ic cu fluctuaii minime de la o proiectului este prestabilit perioad la alta -Resursele sunt limitate, disponibilu l d in fiecare resurs fiind Se caut acea programare a activ itilor care cunoscut permite execuia proiectulu i n timp min im -Duratele activitilor sunt fixe i date -Resursele sunt limitate, disponibilul din fiecare resurs fiind cunoscut Se caut duratele activitilor i p rogramarea -Duratele activitilor sunt varia- lor care s permit execuia pro iectului la cost bile ntre un min im i un maxim, total (direct + indirect) minim funcie de volumu l de resurse alocat -Resursele sunt considerate nelimitate -Duratele activitilor sunt variaSe caut duratele activitilor i p rogramarea bile ntre un minim i un ma xim, lor care s permit execuia pro iectului la cost funcie de volumu l de resurse direct minim alocat -Termenul de finalizare a proiectului este prestabilit Ipoteze
Probleme de n ivelare a resurselor Probleme de alocare a resurselor
Probleme cu resurse limitate avnd drept criteriu durata proiectului Probleme cu resurse limitate avnd drept criteriu costurile totale
Probleme de op timizare timp -cost
Probleme cu resurse limitate urmresc alocarea resurselor n limita disponibilului, astfel nct programarea activitilor care se obine s fie optim n raport cu unul din urmtoarele dou obiective: proiectul s fie finalizat n t impul cel mai scurt; proiectul s fie realizat la un cost total minim (cost total = costuri directe + costuri ind irecte). Pentru a realiza implicaiile resurselor limitate asupra programrii proiectulu i s reconsiderm reeaua din figura 18 i s admitem c nu mrul de muncitori d isponibili zilnic este de 12. Evi dent c, n lumina acestei restricii, programarea din figura 18 b nu poate fi pus n aplicare din cauz c n ziua a treia nu dispunem de cei 13 muncitori necesari; ca urmare proiectul nu poate fi terminat n 9 zile. n figura 19 sunt artate dou alternative de reprogramare a activ itilo r n vederea res pectrii restriciei impuse; fiecare alternativ asigur alt durat de realizare a pro iectului i alt profil temporal al necesarului de resurse umane. n situaia n care urmrim primu l d intre criteriile enunate mai sus vom alege varianta din figura 19.a, 10 zile fiind termenul minim de finalizare a proiectului atunci cnd avem la dispoziie doar 12 muncitori. Tre buie s precizm c soluia din figura 19.a pentru minimizarea duratei proiectului nu este unic, existnd i alte moduri de a executa proiectul n 10 zile cu 12 muncitori. Am insistat asupra existenei numrulu i mare de variante n programarea unuia i acelu iai proiect pentru a sublinia natura combinatorie a problemelor de programare a activ itilor. n sit uaia proiectelor cu mu lte activiti n care intervin i restricii asupra resurselor, determinarea programrii optime a activitilor este extrem de dificil tocmai din cauza varietii larg i de combinaii posibile. De aceea, aa cum am vzut de altfel procedndu-se i n cazul altor probleme de combinatoric cu m sunt cele de ordonanare, pentru gsirea soluiei se apeleaz la metode euristice care, dei nu garanteaz obinerea optimulu i matemat ic, aproximeaz optimu l suficient de bine i necesit timpi d e calcu lator ce se menin n limite acceptabile. Pentru o discuie pe marginea acestor tehnici se pot consulta Davis i Petterson [7], Davis [8]. Pag. 257
D8
aa) 12
Forta de munca
10 5
10 7 8 6
2 2
10
11
12
13
14
Zile
ab) 12
Forta de munca
10 5
10 7 8 6 6 8
10
11
12
13
14
Zile
Fig. 19. Reprogramarea pro iectului pentru respectarea restriciei priv ind fora de munca S considerm acu m reeaua din figura 20 pentru a intui optimizarea n raport cu cel de -al do ilea criteriu, cel al costului total minim. Execuia fiecrei activiti nu mai este caracterizat printr-o durat unic ci, funcie de volu mu l de resurse alocat activitii respective, durata ei poate lua valori ntr-un interval cuprins ntre o durat min im i una maxim.
Costuri directe [m[lei]
Costuri directe [{m[ [lei]
5 lei/zi
3 lei/zi
10
14 Zile
3 2
Zile
[m[lei]
Activitati critice
Costuri indirecte
Costuri directe
A B
Costuri directe [m[lei]
C 6 B,C 20 18 17 150 200 350 156 180 336 169 170 339 184 160 344 4 A,B,C 3 A,B,C
10 lei/zi
1 18 14 2 18 14 3 17 14 4 16 13
15
18 Zile
3 A,B,C 16
Fig. 20. Reea cu duratele act ivitilor variabile A aloca resurse mai mu lte nseamn a crete costul direct astfel nct putem vorbi despre o dependen ntre durata activitii i costul ei direct; pentru simplitate s -a admis aceast dependen ca fiind liniar i este reprezentat grafic n dreptul fiecrei activ iti din reea. S-a calculat, de asemenea, cu ct crete costul direct atunci cnd durata activitii se reduce cu o zi, cifra rezultat fiind nscris pe fiecare grafic. Aa, spre exemplu, activ itatea A se execut n mod normal (prin tehnologia cea mai eficient economic) n 18 zile la un cost direct de 40 lei; durata ei se poate reduce pn la 15 zile, costul direct fiind n acest caz mai ridicat,
Pag. 258
Costuri totale
Etapa
Durata activitatilor
Durata proiectului
D8
i anume 70 lei. Aceasta nseamn c fiecare reducere a duratei cu o zi atrage o cretere a costului direct cu 10 lei. De asemenea, s mai reinem c fiecare zi de desfurare a proiectului imp lic un cost fix de 10 lei, reprezentnd costul indirect (toate costurile sunt valori convenionale, valorile lor absolute fiind lipsite de vreo semnificaie). Problema de rezo lvat este aceea de a determina duratele activitilor din reea, precum i programarea lor astfel nct costul total (direct + indirect) al pro iectului s fie min im. Observm c, deocamdat, nu am impus restricii asupra disponibilu lui de resurse. Am rezolvat problema n 4 etape, artate n tabelul din figura 20. A m nceput prin a considera toate activitile la durat normal i deci cost direct min im. A m stabilit c d ru mul crit ic este B-C, durata proiectului fiind de 20 zile. Su ma costurilor directe este 150 lei, costurile ind irecte se rid ic la 200 lei, iar costul total este 350. Procedm la scurtarea proiectului pentru a observa evoluia costurilor. Ev ident c activitatea C este cea a crei durat trebuie redus mai nti ntruct ea este critic i n acelai timp asigur creterea de cost direct cea mai mic. Astfel, n etapa II scurtm pe C la 4 zile, mo ment n care i act ivitatea A devine critic, iar costul total este 336. n etapa III continum s reducem tot pe C pn la minimu m, adic 3 zile, i, d in necesitate, pe A la 17 zile. Costul total urc la 339. Mai reducem cu o zi durata ntregului proiect, scurtnd de data aceasta att pe A ct i pe B, costul total devine 344. Ne oprim aici din cauza tendinei evidente de cretere a costului total. Soluia optim este cea co respunztoare etapei II n care toate activitile sunt critice i nu au marj de t imp. La modul general dependena costurilor de durata proiectului este reprezentat n figura 21. Curba costurilor directe minime este segmentat ca urmare a faptului c red ucerea duratei proiectului pn la un punct se realizeaz scurtnd un anumit dru m critic, de unde reducerea n continuare a duratei se obine prin scurtarea altui drum critic etc. Denumirea de curb a costurilor directe min ime provine din faptul c, pentru a ne menine pe ea, scurtarea proiectului se face totdeauna n modul cel mai eficient, adic reducnd durata acelei activiti crit ice care aduce creterea min im a costului direct. Se observ evoluia invers a celor dou categorii de costuri n raport cu durata proiectului; n figur este indicat i durata creia i corespunde costul total min im.
Costuri
Cost total
Costuri directe minime Costuri indirecte
Durata minima
Durata cu cost total minim
Durata maxima
Durata proiectului
Fig. 21. Dependena dintre costuri i durata proiectului Ev ident, introducerea de restricii asupra disponibilului de resurse complic re zolvarea problemei foarte mult ntruct o resurs insuficient poate cere ca unele activiti s n ceap mai trziu sau s dureze mai mu lt. Tit lurile bib liografice de mai jos, Davis i Patterson [7] i Davis [8], precu m i Moder i Phillips [20] pot fi consultate pentru o discuie mai larg. Problema de optimizare timp -cost adopt ipoteza, pe care noi am mai ntlnit-o, conform creia execuia unei activiti poate fi grbit dac acesteia i se aloc un volum sporit de resurse. Acest fapt poate fi v izualizat sub forma unei curbe cost direct-durat (figura 22). Din motive tehnologice durata activitii nu poate fi redus sub o anumit limit pe care am no tat-o n figur ca fiind execuia n asalt. Mai exist i un alt punct, pe care l -am nu mit exe cuia normal, care corespunde realizrii act ivitii prin tehnologia cea mai eficient din punct de vedere economic. Cele dou
Pag. 259
D8
puncte au asociate duratele di,j, respectiv Di,j. Prelungirea execuiei d incolo de Di,j poate s duc la o cretere a costului direct. De aceea ne intereseaz doar partea central a curbei, cuprins ntre di,j i Di,j.
W.. Iu
Cost direct
Executie in asalt Au AvIi,j - Ii,j DIi,j -ddIi,j Executie normala
AvIi,j AaIi,j = CIi,j
AuIi,j
ddIi,j
YIi,j
DIi,j
Durata
Fig. 22. Curba cost direct-durat pentru activitatea(i,j) n exemp lul dat anterior ne -a interesat s gsim acele durate ale act ivitilor i programarea lor care minimizeaz costul total. De multe ori n practic, ns, formularea problemei d ifer n sensul c durata de realizare a pro iectului este impus, de exemp lu, pe baza prevederilor contractuale. n acest caz cos turile indirecte sunt fixate, iar ceea ce noi putem influena sunt doar costurile directe. Ca urmare, problema de optimizare t imp-cost se enun astfel: fiind dat o durat D a proiectului (vezi figura 22) i resurse nelimitate, s se gseasc duratele activitilor i programarea lo r care asigur execuia proiectulu i cu costuri directe min ime. Esena acestei probleme poate fi neleas uor dac ne referim din nou la exemp lul d in figura 20. S admitem c se cere realizarea pro iectului n 16 zile. Aa cum spuneam, costul indirect este fixat i egal cu 160 lei. n ceea ce privete costurile directe pentru ntreg proiectul, ele sunt min ime i egale cu 184 lei, atunci cnd durata activitii A este de 16 zile, a lui B 13 zile i a lu i C 3 zile. S observm c proiectul poate fi executat n 16 zile i dac durata lui A este 16 zile, a lui B 10 zile i a lui C 6 zile, dar costul direct ar fi mai ridicat. Acest exemp lu a putut fi rezo lvat manual datorit d imensiunilo r sale reduse. Pentru reele co mp lexe putem folosi o abordare formal a problemei modelnd-o ca program liniar. Pentru aceasta aproximm curba cost direct durat prin coarda trasat cu linie ntrerupt n figura 22. Aceast aproximare lin iar prezint o cretere a costului direct cu ai,j pentru fiecare reducere a duratei activitii cu o unitate de timp. Duratei Yi,j a act ivitii (i,j) i corespunde un cost direct Ci,j. Costurile d irecte totale ale proiectulu i se obin nsumnd costurile directe ale tuturor activitilor:
Costuri directe totale

( i , j ) retea
Ci , j
(wi , j ai , j Yi , j )
( i , j ) retea
ntruct toi wi,j sunt nite constante, a min imiza costurile directe totale este echivalent cu a maximiza:
i, j ( i , j ) retea
Yi , j a Yi , j
Max Z
i, j ( i , j ) retea
Ca urmare, formu larea p roblemei timp - cost este: s.c. Ti + Yi,j Tj 0 (1) Yi,j Di,j (2) -Yi,j -d i,j (3) Tn-T1 D (4) Am notat cu Ti nceputul avansat n nodul i; n este nodul terminal al reelei. Toi Yi,j i Ti sunt variabile de decizie.
Pag. 260
D8
Condiia (1) modeleaz relaiile de preceden succesiune dintre activiti, artnd c nici o activitate al crei arc pleac din nodul j nu poate ncepe nainte ca activitatea (i,j) s nceap i s se desfoare. Condiiile (2) ( 3) impun ca durata Yi,j s fie cuprins ntre cele dou puncte extreme ale curbei cost direct durat. Diferena (Tn-T1) reprezint durata total a proiectului, iar (4) exprim condiia ca aceast durat s nu depeasc maximu l impus D. Prin rezolvarea modelu lui se obin duratele activitilor i valorile nceputurilor avansate n toate nodurile; pe baza lor se poate ntocmi programu l optim de desfurare a proiectulu i.
Cap 3. ETAPELE CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Etapa 1 : Identificarea i evaluarea iniial a pro iectului Etapa de nceput a unui proiect este un proces de informare, de identific are i de concepie, pe parcursul cruia are loc definirea proiectulu i n liniile sale generale. Prile imp licate n activitile acestei etape (echipa de proiect, clientul, factorii interni i extern i interesai) t rebuie s rspund la trei ntrebri eseniale (fig.23):
Echipa de proiect
Ce trebuie facut? Stakeholderi interni De ce? Cum? Proiect Stakeholderi externi
Client (utilizator)
Fig. 23. Intrrile in formaionale n faza de iniiere a pro iectului Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Cu m trebuie fcut? Rezultatele acestei etape de ini iere se sintetizeaz n trei docu mente principale: propunerea de proiect; analiza de fezab ilitate; raportul de evaluare iniial. n vederea elaborrii propunerii de proiect, este necesar a se identifica: Managerul de proiect. Acesta poate s fie alt persoan dect managerul care va coordona implementarea i finalizarea p roiectului, conducnd eventual doar activitile de concepie i planificare. Echipa de proiect. Se structureaz la nceput provizoriu, n funcie de dimensiunea efortului necesar pentru a desfura munca iniial de concepie. Structura de organizare se completeaz i capt o form stabil o dat cu elaborarea planului proiectului. Redactarea acestui capitol a fost orientata de lucrarea: Curaj, A., Apetroaiei, M., s.a. Practica managementului proiectelor, Ed. Economica, Bucureti, 2003.
Pag. 261
D8
Participanii la faza de concepie. Sunt entiti organiza ionale sau persoane fizice care pot furniza informa ii specifice necesare elaborrii propunerii de proiect. Factorii interesai (stakeholders). Acei indivizi sau entiti organizaionale care pot fi imp lica i activ sau pasiv n proiect i pot fi afectai pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia (au interese semnificative legate de proiect). n timpul fazei de concepie, echipa de proiect definete: obiectivele i lin iile directoare ale pro iectului; corelaia cu obiectivele organizaionale proprii (dac proiectul se deruleaz de ctre o organizaie) i ale clientului; elementele derivate de ordin strategic; factorii de succes. De asemenea, t rebuie stabilite: soluiile preliminare pentru achizi ii; metodele adecvate de aplicare i desfurare a tehnologiilor; cerinele de resurse. Responsabilitile n aceast faz rev in dup cum urmeaz: managerulu i de proiect - pentru elaborarea propunerii de proiect i pentru coordonarea proceselor de concepie; nivelurilor superioare de management - pentru evaluarea informaiilor i participarea (dup caz) la edinele de evaluare; clientului, utilizatorilo r i factorilo r interesai - pentru furn izarea informa iilor de intrare (prin ntlniri de lucru sau alte mijloace interactive) necesare defin irii proiectulu i. Exist metode diverse de obinere i procesare a informa iei, pe care echipa de proiect le poate utiliza la elaborarea propunerii de proiect. Printre acestea, se numr: sesiunile de brainstorming; ntlnirile formale la nivel de factori de decizie; ntlnirile cu utilizatorii sau ali factori interesai; documentarea i cercetarea tiinific i tehnologic; ntlnirile cu experi etc. Formatul documentului care reprezint propunerea de proiect poate s difere, n funcie de natura i complexitatea pro iectului, precu m i datorit in fluenei unor factori d in med iul extern (cerine ale clientului, administrative, legislative etc.). In principiu, propunerea de proiect trebuie s conin: Informaii de ord in general; Descrierea pro iectului, cu obiectivele i direciile sale principale de aciune; Ev idenierea factorilor de succes; Informaii p riv ind contextul strategic; Informaii de p lanificare n t imp; Informaii de ord in financiar priv ind planificarea bugetului. Analiza de fezabilitate ia n considerare constrngerile proiectulu i, alternativele i presupunerile majore pe care se bazeaz conceperea proiectului. Aceast analiz are patru co mponente de baz: definirea constrngerilor i a ipotezelor de plecare; ntocmirea listei punctelor slabe i tari ale pro iectului, pornind de de riscurile identificate; analiza clientului i a principalilor factori interesai; specificaiile de o rdin funcional v iznd nivelurile superioare de management. Atunci cnd este cazul, se poate solicita unei organizaii externe independente o analiz detaliat (studiu de fezabilitate), nainte de a intra n faza de concepie i definire a pro iectului. Evaluarea concepiei proiectulu i se definete n mod curent ca parte integrant a analizei p rocesului de iniiere. n unele situaii poate aprea necesitatea planificrii unor aciuni de revizuire i actualizare a modului n care a fost conceput proiectul, care s imp lice echipa de proiect sau organisme s pecializate externe. La sfritul procesului de in iiere, actualizarea documentului de evaluare primar este obligatorie. Faza de concepie a unui proiect este de cele mai multe o ri marcat de mo mente tensionate, legate de: frustrarea echipei de proiect : memb rii echipei se simt mp iedicai n elanul lor de a trece direct la formularea soluiilor i la demararea act ivitilor pro iectului; neimplicarea managerial: factorii de coordonare furnizeaz echipei prea puine informa ii i idei clare de lucru, astfel nct aceasta, la rndul ei, nu poate formula dect estimri apro ximative privind durata i dimensiunea proiectului; Pag. 262
D8
indecizia clientului: clientul (utilizatorul) pare incapabil de a defini i formula n mod clar cerinele i ateptrile sale n legtur cu rezultatele pro iectului. Problemele care mp iedic avansarea activitilor sunt: insuficiena resursei umane; lipsa de coordonare a aciunilor de conducere; lipsa de consens asupra obiectivelor pro iectului. Etapa a 2 -a: Pregtirea p roiectului Etapa a 2-a este aproape n ntregime do minat de activitile de p lanificare i se poate considera ncheiat o dat cu elaborarea variantei de baz a planului pro iectului. Planul p roiectului fundamenteaz toate eforturile manageriale asociate proiectului. Procesul de planificare const, n esen, n ndeplinirea urmtoarelor sarcin i: definirea secvenei de activiti care trebuie efectuate; identificarea produselor finale; definirea relaiilor de dependen ntre activiti; estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate; programarea n t imp a tuturor activ itilor; definirea bugetului necesar desfurrii act ivitilor; definirea structurii de organizare; identificarea riscurilor prev izib ile asociate proiectului; definirea procesului de asigurare a calitii; definirea procesului de management al configura iei p roiectului; definirea procesului de specificare i control al cerinelor impuse proiectului. Managementul configuraiei const n descompunerea proiectului: (i) orientat pe scop; (ii) o rientat pe organizare; (iii) orientat pe resurse. Pachetele de lucru reprezint uniti independente de planificare, cro ra li se afecteaz act iviti manageriale (corespunztoare nivelului de autoritate respectiv) proprii. Nu exist o formul simp l pentru a determina nivelul de detaliu la care s fie structurate activitile. Cteva reguli de structurare a activitilor sunt : detaliul de structurare trebuie s fie suficient pentru a permite estimarea cu un grad rezonabil de exactitate a costurilor i resurselor necesare; evenimentele de nceput i de sfrit ale sarcin ilor de lucru trebuie precis definite; sarcinile de lucru de pe cel mai jos nivel de detaliu t rebuie s poat fi ndeplin ite ntr -un interval de timp optim d imensionat. Etapa a 3 -a: Aprecierea proiectulu i Scopul etapei de apreciere este acela de a permite evaluarea modului n care au fost concepute elementele de baz ale proiectului. Decizia final care trebuie luat la sfritul acestei etape este aceea de a aproba sau nu intrarea proiectului n faza de implementare.
Pag. 263
D8
ETAPA 2 Pregtirea proiectulu i
APRECIERE - in co mitetul d irector - pe termen Respingere
?
Aprobare
Client
ETAPA 4 Implementare Fig. 24. Schema logic a etapei de apreciere a pro iectului Activitile principale n aceast etap sunt: examinarea riguroas a documentaiei de concepie a proiectului (cu un accent deosebit pus asupra obiectivelor, bazelor pe care se vor face plile i a respectrii clauzelor convenite iniial), inclusiv eventuale evaluri n teren, acolo unde este cazul; discutarea chestiunilor principale ridicate cu aceast ocazie mpreun cu toi factorii interesai i pregtirea unei note de apreciere; pregtirea documentaiei de baz a proiectului n varianta final care va fi supus aprobrii comitetului director i clientulu i. Nota de apreciere a proiectului va cuprinde ntr-o form sintetic concluziile degajate n urma muncii de analiz desfurate n aceast etap, precum i o reco mandare, care poate fi de tipul: proiectul intr n faza de imp lementare aa cu m a fost conceput; proiectul intr n faza de imp lementare, dup ce se va opera o serie de modificri sp ecificate; se vor lua n considerare anu mite alternative de concepie (pro iectul va fi refcut din punct de vedere conceptual); propunerea de proiect se respinge. n general, la aprecierea unui proiect se au n vedere urmtoarele aspecte: logica abordrii p ropunerii de pro iect (matricea logic a p roiectului); respectarea cerinelor de calitate; modul n care au fost luate n considerare variantele posibile i ct de realiste sunt estimrile privind obiectivele, termenele i bugetul; implicarea n pro iect a factorilo r locali sau a beneficiarilor, prin co-finanri sau alte resurse; implicarea n pro iect a factorilo r locali sau a beneficiarilor, prin co -finanri sau alte resurse; procesul de monitorizare i managementul riscului; sustenabilitatea rezultatelor; beneficiul estimat ca urmare a imp lementrii pro iectului. Dup ce ia cunotin de nota de apreciere, echipa de proiect elaboreaz not de rspuns, care trebuie s cuprind: principalele reco mandri ale co misiei de apreciere; aciunile prevzute ca rspuns la aceste recomandri; comentarii exp licative asupra acelor reco mandri d in nota de apreciere care nu sunt acceptate sau nu pot fi incluse n concepia proiectului. Etapa a 4 -a: Mobilizarea resurselor, imp lementarea i monitorizarea
Pag. 264
D8
Definit n termeni mai simp li, aceasta este etapa de execuie propriu -zis a proiectulu i. Dinamica aciunilor manageriale n aceast etap este reprezentat sintetic n figura de mai sus:
Fig. 25. Dinamica aciunilor manageriale Elementele crit ice de aciune pentru echipa managerial sunt: urmrirea i monitorizarea act ivitilor, pentru a msura performana actual n raport cu performana p lanificat; reevaluarea i co municarea msurilor manageriale prezente sau viitoare, att pe ci formale, ct i informale; monitorizarea i reducerea riscurilor poteniale, diminund astfel probabilitatea lor de man ifestare; punerea la punct din vreme a unui proces de management al schimbrii, pentru a putea controla modificrile care pot surveni n definirea general a proiectului, a obiectivelor sau a specifica iilor de lucru; stabilirea unui proces coerent de identificare i urmrire a problemelor legate de evoluia proiectului, precu m i gestionarea eficient a informa iilor pertinente referitoare la aceste probleme; stabilirea unui proces de corectare a deviaiilor semnificative de la cursul planificat al aciunilor, inclusiv a unui ghid de aciune n do meniu l replanificrii. Dintre p roblemele poteniale mai des ntlnite putem cita: lipsa datelor fiabile asupra progreselor nreg istrate n derularea activitilor; definirea inadecvat a cerinelor; modificarea frecvent i necontrolat a specifica iilor d in planul de baz; nivel sczut de precizie n estimarea duratelor i costurilor activ itilor; dificulti n ncheierea pro iectului datorate lipsei criteriilor de finalizare a ac iunilor; nlocuirea frecvent a personalului cu sarcin i manageriale; direcionarea defectuoas a aciunilor proiectulu i (abaterea necontrolat a aciunilor de la cursul planificat). ntre procesul de apreciere i cel de imp lementare exist o scurt faz de tran zi ie, pe care o vo m denumi demararea pro iectului care cuprinde: semnarea planului de baz de ctre factorii n drept; mobilizarea resurselor (gruparea i punerea acestora la dispoziia factori lor operaionali); crearea unei baze de date referitoare la pro iect. O sarcin important care trebuie ndeplinit n faza de demarare este organizarea i buna desfurare a ntlnirii de lansare a proiectului a crui scop este acela de a asigura un cadru comunicaional adecvat pentru: prezentarea public a anunului de ncepere a pro iectului; prezentarea viziunii co mun mprtite asupra proiectului; obinerea unei imp licri pozit ive, de ordin consensual, din partea tuturor celor care pot afecta rezu ltatele ateptate ale proiectului. Meeting-ul de lansare reprezint o ntrunire a echipei de proiect, stakeholderilor, managementului executiv i a altor persoane din partea crora se consider necesar o recunoatere oficial a nceperii proiectului. Participanii la ntln irea de lansare trebuie s prseasc aceast ntrunire cu informaii clare priv ind: Pag. 265
D8
identitatea managerulu i de proiect; schema de organizare a pro iectului i persoanele crora li s -au atribu it principalele roluri manageriale; obiectivele i modul n care a fost definit proiectul; planificarea general, bugetul total alocat i principalele activ iti ale pro iectului; clienii i stakeholderii principali; beneficiile pe care aceste grupuri de interese urmeaz s le realizeze la ncheierea pro iec tului; provocrile crora ech ipa managerial trebuie s le fac fa pentru a finaliza proiectul n bune condiiuni. Un bun mod de a proceda n vederea asigurrii condiiilor optime de demarare pentru un proiect este acela al ntocmirii unei liste de verificare. Lista de verificare este o comb inaie ntre o list de aciuni i un instru ment de control al pailor necesari a fi executai nainte de a trece la imp lementarea proiectulu i. Lista de verificare trebuie astfel conceput nct s cuprind zonele majo re de preocupare, determinante pentru succesul proiectului, cu m ar fi: Planificarea; Organizarea; Monitorizarea proceselor; Managementul configuraiei; Modul de identificare i rezo lvare a prob lemelo r care pot s apar n deru larea pro iectului; Definirea procesului de management al riscului; Definirea procesului de management al schimbrilor; De asemenea, aceast list este util atunci cnd se stabilete ordinea de prioritate a urmtoarelor aciuni: definirea mediu lui p roiectului; finalizarea planului de baz; identificarea instrumentelor i a standardelor proiectului; identificarea i rafinarea ro lurilor manageriale atribuite memb rilor echipei de proiect; stabilirea n ivelulu i de performan ateptat pentru echipa de proiect; definirea tuturor proceselor de control ale pro iectului; obinerea i alocarea resurselor; iniierea meet ing-ului de lansare a proiectulu i. Trecerea la etapa de imp lementare trebuie precedat de crearea unei baze de date a proiectulu i. Aceast baz de date este depozitara in formaiei referitoare la proiect i reflect, ntre altele, istoricul activitilor proiectului. Informaiile de planificare i cele privind starea curent a activitilor sunt tot timpul aduse la zi, fiind supuse unui proces continuu de revizu ire i actualizare. Baza de date este sursa oficial de informaii priv ind starea curent a proiectului, care se prezint sub form de rapoarte generale sau specializate celor n drept. Baza de date a proiectulu i va conine urmtoarele informaii: un sumar al proiectului; informa ii priv ind planificarea financiar i starea financiar curent a activitilor; informa iile priv ind termenele de execuie planificate i starea curent de execuie a activitilor; informa ii despre planificarea i starea curent a resursei umane; lista cerinelor pe care p roiectul trebuie s le ndeplineasc i metrica schimbrii acestora; riscurile i msurile de diminuare a lor; lista problemelor aprute i a aciunilor prevzute pentru soluionarea lor; lista produselor de ieire ale proiectulu i, cu termenele p lanificate i cele actualizate de livrare; itemii configuraionali; rezu ltatele audit-urilor privind calitatea. Etapa a 5 -a: Finalizarea i evaluarea final. Analiza ex-post Ult ima etap important din ciclul de v ia al unui proiect este cea de finalizare. Finalizarea se realizeaz o dat ce obiectivele au fost atinse, iar clientul (sau, dup caz, sponsorul, utilizatorul) a acceptat produsul proiectului. Elementele-cheie ale procesului de finalizare sunt: re-decontarea resurselor rmase (personal, faciliti, sisteme automate etc); completarea i arhivarea tuturor documentelor proiectulu i; celebrarea finalizrii pro iectului n cadru oficial (i festiv);
Pag. 266
D8
organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor i nvmintelor tra se ca urmare a derulrii proiectului. Dup pregtirea raportului final, baza de date a proiectului este arhivat. n mod tipic, procesul de arhivare vizeaz urmtoarele elemente: planul proiectului; corespondena; notele scrise ntocmite n edinele de lucru; rapoartele; dosarele contractelor ncheiate; documentaia tehnic; fiierele, programele, instrumentele procedurale etc. care au fost plasate n sfera managementului configuraiei; alte info rmaii. Toate documentele scrise de natur justificativ, cele care privesc evidena contabil sau care vizeaz aspecte de ordin juridic se arhiveaz conform reglementrilor legale n vigoare. Indiferent de succes, organizarea unei edine finale de lucru dedicat nvmintelor care t rebuie trase din derularea proiectului reprezint un eveniment managerial important, de mare utilitate pentru aciunile viitoare ale echipei. ntrebrile tipice care trebuie s-i gseasc un rspuns ntr-o astfel de ntrunire de lucru sunt urmtoarele: produsul final a corespuns specifica iilor i scopului proiectului? clientul/utilizatorul a fost satisfcut de acest produs? costurile bugetate au fost respectate? schema de planificare a fost respectat? riscurile au fost identificate i controlate? metodologia managerial a fost corespunztoare? ce se poate face pentru a mbunti desfurarea proceselor aferente proiectului? La ntrunirea final de lucru dedicat analizei critice a rezultatelor particip de obicei: echipa de proiect; reprezentanii stakeholder-ilor, reprezentanii nivelurilor manageriale superioare (managementul executiv); personalul de mentenan i operare a produselor proiectului (reprezentanii utilizatorulu i). n cadrul evalurii ex-post se face o examinare atent, sistematic i obiectiv a cauzelor principale care au determinat ieirile proiectulu i, pentru a estima eficiena proiectului, efectele i impactul acestuia, precum i potenialul de sustenabilitate pe termen mediu i lung al rezultatelor. Scopul principal al analizei ex-post este acela de a genera i d istribui conclu zii utile plan ificatorilor de proiecte i factorilor imp licai n elaborarea de polit ici sectoriale. Tipurile de informa ii procesate ntr-o evaluare ex-post vizeaz, de obicei: resursa uman (competen, ncadrarea pe posturi etc.); organizarea proiectului; planificarea; tehnicile de evaluare i diminuare a riscului; procesele utilizate pentru controlul schimbrilor, managementul calitii i al configuraiei; tehnicile de co municare fo losite; relaiile cu beneficiaru l; factorii critici de succes (abordarea acestora i reflectarea lor n rezultatele pro iectului); datele financiare; efectele msurate dup ncheierea proiectului (indicatori sau sisteme de indicatori - defini ie, proceduri de msurare, valori i interpretarea acestora); impactul proiectului asupra participanilor, ariilor sau zonelor avute n vedere n faza de concepie a proiectului; potenialul de sustenabilitate a rezultatelor. Subiectul evalurii ex-post poate fi reprezentat de un proiect, un program sau un grup de proiect e derulate la n ivel sectorial sau naional. Intervalul de timp scurs de la ncheierea unui proiect i pn la evaluarea ex-post trebuie astfel ales nct s permit exprimarea i msurarea efectelor acestuia. De exemplu, pentru proiectele de dezvoltare, intervalul respectiv se situeaz de obicei ntre doi i trei ani de la ncheiere.
Pag. 267
D8
CAP. 4 MATRICEA LOGIC A PROIECTULUI I ELEMENTELE SALE

Este o metod modern de management al proiectelo r. Elementele principale ale matricei logice sunt (tabelul 5): Obiectivele generale Obiectivul imediat al proiectulu i Rezultatele Activitile La acestea se adaug resursele necesare pentru desfurarea activitilor i costurile asociate. Aceste elemente constituie prima coloan a mat ricei. Urmtoarele coloane sunt, res pectiv: coloana indicatorilor; coloana surselor de verificare pentru determinarea indicatorilor; coloana ipotezelor (factorii extern i de risc). Logica intern a matricei Matricea proiectulu i are o dubl logic: - logica vertical (de la activiti ctre obiectivele generale); - logica orizontal (ntre fiecare dintre elementele proiectulu i, indicatorii respectivi, precu m i sursele de verificare corespunztoare). Metoda LFA (Logical Framework Approach) Metoda Logical Framework Approach (LFA ) este un inst rument analit ic pentru planificarea i managementul proiectelor, cu accent pe ndeplinirea obiectivelor. Terminologia este internaional, iar metoda ca atare este cunoscut i sub numele prescurtat LOGFRAME. n limba ro mn, o traducere apropiat sensului metodei este: Abordarea (proiectelor) ntr -un cadru (context) logic. Folosirea LFA i a matricei logice asociate ajut la: clarificarea scopului proiectulu i; identificarea cerinelor p riv ind informaiile necesare; definirea clar a principalelor elemente ale pro iectului; analizarea bazelor proiectulu i n stadiul in iial; facilitarea co municrii ntre toate persoanele imp licate; determinarea modului n care pot fi msurate succesul sau eecul proiectului. Etapele i paii metodei LFA Metoda LFA presupune apte pai: patru pai pentru analizarea situaiei (notai n continuare P1, P2, P3, P4) i trei pai pentru elaborarea propriu-zis a pro iectului (P5, P6, P7): P1. Analizarea grupurilor de interes P2. Analizarea problemelor P3. Analizarea obiectivelo r P4. Analizarea variantelor i alegerea strategiei P5. Identificarea elementelor proiectulu i (a se vedea MP3) P6. Identificarea factorilor externi (a se vedea MP) P7. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP) Tabelul 5 Matricea proiectulu i Ipoteze (factori externi de risc)
Elementele proiectului (logica de intervenie) Obiectivele generale
Indicatori (verificab ili n mod obiectiv) Indicatorii de atingere a obiectivelor generale ale proiectului
Surse de verificare (informare)
Sursele de obinere a informa iilor necesare pentru determinarea/ verificarea indicatorilor de atingere a obiectivelor generale ale p roiectului
Redactarea acestui capitol a fost orientata de lucrarea: Curaj, A., Apetroaiei, M., s.a. Practica managementului proiectelor, Ed. Economica, Bucureti, 2003.
Pag. 268
D8
Obiectivul imediat al proiectulu i
Indicatorii de atingere a obiectivului imediat al proiectulu i
Sursele de obinere a informa iilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivului imediat al pro iectului Sursele de obinere a informa iilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de obinere a rezultatelor Costuri
Condiii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care - n condi iile atingerii obiectivulu i imediat conduc la atingerea obiectivelor generale Condiii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care n condiiile obinerii rezultatelor- conduc la atingerea obiectivului imed iat al proiectului Condiii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care-la terminarea activitilor -conduc la obinerea rezu ltatelor Precondiii (Condiii importante sau decizii, d in afara managementului proiectului, necesare pentru nceperea activitilor)
Rezultate
Indicatorii de obinere a rezu ltatelor
Activiti
Resurse
Dup comp letarea matricei log ice, pe baza ei se elaboreaz d iagramele de activ iti i de resurse. Etapa de analiz (paii P1, P2, P3, P4) Pasul 1: Analizarea grupurilor de interes Pasul P1 se face n mai multe secvene. Pl/ 1. Se noteaz toate persoanele, grupurile i instituiile implicate sau afectate de problema analizat. Pl/ 2. Se clasific, de exemp lu pe grupuri, indivizi, o rganiza ii, autoriti etc. Pl/ 3. Se stabilesc interesele i opiniile crora li se acord prioritate la analizarea problemelo r. Se precizeaz caracteristicile individuale importante ale participanilor (similare variabilelor de segmen tare din market ing: ocupaia, vrsta etc.). Pl/ 4. Se selecteaz grupurile cele mai importante. Pl/ 5. Se face o analiz mai detaliat a acestor grupuri. De exemp lu, analiza grupurilor poate fi fcut n funcie de: a) probleme: p roblemele majore care afecteaz grupul b) interese: principalele nevoi i interese ale grupului c) potenial: punctele forte i slbiciunile grupului d) conexiuni: conflicte de interese, cooperri sau interdependene. Pl/ 6. Se decide ale cui interese i scopuri au prioritate n cadrul analizei p roblemelor. Pasul 2: Analizarea problemei Analizarea problemei ncepe totdeauna cu formularea problemei. Principalele reguli de formu lare a problemelor sunt: - Se identific prob lemele existente, imaginate sau posibil s se produc n viitor. - Problemele se trateaz pe rnd, una cte una, numai cte o singur problem la un mo ment dat. - Se identific i se fixeaz punctul de pornire. P2/1. Se identific problemele majore existente, pe baza informa iilor d isponibile. P2/2. Se selecteaz o singur problem, esenial, pentru a fi analizat. P2/3. Se identific cauzele importante i directe ale problemei principale. P2/4. Se identific efectele importante i directe ale problemei principale. P2/5. Se construiete un arbore al problemelor ce evideniaz relaia cau z - efect ntre probleme. P2/6. Se revede arborele problemelor, i se verific valid itatea/consistena i se fac ajustrile necesare. Pasul 3: Analizarea obiectivelor Pe baza arborelu i problemelo r se construiete arborele obiectivelor, n scopul analizrii obiectivelor (viitoare soluii ale problemelor). Pag. 269
D8
P3/1. Se reformu leaz toate elementele din arborele problemelor n termenii condiiilor pozitive dorite. P3/2. Se reevalueaz relaiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea, consistena i comp letitudinea arborelu i obiectivelor. P3/3. Dac este necesar: se reevalueaz afirmaiile; se elimin obiectivele ce par nerealiste sau nenecesare; se adaug noi obiective unde este necesar. P3/4. Se traseaz linii de conexiune pentru a indica relaiile dintre obiectivele finale. Pasul 4: Analizarea variantelor i alegerea strategiei Scopul analizei variantelor este s se identifice posibile opiuni (variante), s se determine fezab ilitatea acestora i s se hotrasc asupra unei strategii de pro iect. P4/1. Se identific diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile opiuni sau componente ale proiectului. P4/2. Se elimin obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins. P4/3. Se elimin obiectivele ce sunt urm rite de alte proiecte din zon sau din domeniu. P4/4. Se discut implicaiile pentru grupurile afectate. Dup identificarea opiunilor, se selecteaz strategia proiectului. P4/5. Se face o apreciere a fezabilitii diferitelor variante. P4/6. Se selecteaz una dintre variante ca strategie a proiectului. P4/7. Dac nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabil), atunci trebuie introduse criterii suplimentare de decizie. Alegerea strategiei trebuie fcut n concordan cu un set de criterii, cu m ar fi urmtoarele: costul total; beneficiile grupurilor de interes; probabilitatea de ndeplinire a obiectivelor; riscurile sociale. Fr a epuiza lista, iat alte criterii posibil de fo losit cnd se apreciaz viab ilitatea variantelor: tehnice (folosirea adecvat a resurselor, cerinele pieei); financiare (costuri, autosusinere financiar, necesar de valut); economice (recuperarea investiiilo r, eficiena cheltuielilor); instituionale (capacitatea de asisten tehnic, resurse locale); sociale (costuri i beneficii de distribuie, constrngeri socio -culturale, imp licarea altor organizaii); ecologice (co mpararea efectelor asupra mediu lui, analiza cost-profit etc.). Etapa de proiectare (paii P5, P6, P7) Pasul 5: Identificarea ele mentelo r principale ale p roiectului O dat ce strategia proiectului a fost aleas, elementele principale ale p roiectului sunt derivate din arborele obiectivelor i transferate n prima co loan a matricei pro iectului, conform defini iilor elementelor din managementul pro iectelor. P5/1. Identificarea obiectivelo r de dezvoltare - ob iectivele anticipate ale p roiectului, pe termen lung. P5/2. Identificarea obiectivului proiectulu i, care concur la realizarea obiectivelor de dezvoltare. Acesta este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, n condiii viitoare de producere precis formulate. P5/3. Stabilirea rezultatelor - stri pe care proiectul trebuie s le ating i susine de-a lungul vieii sale. P5/4. Stabilirea activit ilor - exprimate ca procese (spre deosebire de obiective i rezultate, care sunt stri); indic structura i strategia de baz a pro iectului. P5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor de la pasul anterior - exp rimate n termen i de fonduri, personal, bunuri i, n final, in termen i financiari. Pasul 6: Identificarea factorilor extern i P6/1. Identificarea factorilor extern i importani P6/2. Verificarea impactului factorilor extern i P6/3. Se apreciaz p robabilitatea de apariie pentru factorii rmai. Sunt posibile mai multe situaii: a) Dac factorii au probabilitate mare de producere, atunci se includ n managementul pro iectului i se asigur: monitorizarea lor; urmrirea influenelor produse; raportarea schimbrilor. b) Dac este improbabil ca factorii s apar (dar sunt mortali"!), atunci se reface p roiectul. Dac aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect.
Pag. 270
D8
Pasul 7: Stabilirea indicatorilor Indicatorii arat cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor, n contextul aplicrii metodei LFA, indicatorii specific nivelul performanei standard pentru a se atinge obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat i rezultatele dorite. Indicatorii constituie o baz pentru monitorizare i evaluare i ei trebuie s specifice: Grupul- int (pentru cine) Cantitatea (ct de mult ) Calitatea (ct de bine) Timpul (cnd) Locul (unde) Un indicator b ine formu lat trebuie s fie: Substanial (esenial) - s reflecte un aspect esenial al unui obiectiv n termeni precii. Independent, la fiecare nive l (din managementul proiectelor). Din mo ment ce obiectivele de dezvoltare, obiect ivele imediate i rezultatele sunt diferite, acelai indicator nu poate fi fo losit, n mod normal, pentru mai mu lt dect un obiectiv. Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie s reflecte realitatea, i nu imp resii subiective. Plau zib il - schimbrile nregistrate s poat fi direct atribuite pro iectului. Obtenabil - indicatorii trebuie s poat fi calcula i n funcie de datele deja disponibile sau colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integrant a administrrii p roiectului. Formularea unui indicator pornete de la formularea obiectivulu i. De exemp lu, dac obiectivul este creterea vnzrilor" atunci formu larea indicatorului parcurge urmtoarele etape: (1) precizarea sensului modificrii indicatorulu i: vnzrile cresc; (2) specificarea grupului-int: la produsul frig idere"; (3) cantitatea: cu 0,3% fa de vnzrile din perioada precedent (semestrul I al anulu i 2010); (4) stabilirea calitii: calitate standard a produselor (de exemp lu, conform ISO X000); (5) specificarea perioadei de timp: ntre 1 iu lie 2010 i 31 decembrie 2010 (semestrul al doilea din anul 2010); (6) stabilirea locului (ariei geografice): piaa mun icip iulu i Clu j-Napoca. Utilizarea LFA Metoda LFA este folosit ca mijloc pentru mbuntirea managementului unui pro iect prin : stabilirea strategiilor pentru implementarea pro iectului; formarea unei logici solide pe care s se sprijine proiectul, astfel nct orice schimbri care sunt necesare coincid cu forma final a proiectulu i; monitorizarea i verificarea att a progresului proiectulu i, ct i a impactului pro iectului. Metoda de analiz LFA nu se aplic obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile i mrimile. n acest sens, este important s se fac distincie ntre urmtoarele t ipuri de proiecte: Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile i fo losirea LFA este esenial. Proiecte experimentale, n care folosirea LFA este necesar indiferent de mrimea p roiectului. Programe constnd din mai mu lte proiecte, unde LFA ar trebui folosit att n cadrul programu lui n sine, ct i n cadrul pro iectelor indiv iduale. Proiecte mici, n care sunt disponibile resurse puine i folosirea LFA nu este imperat iv. Recomandri bi bliografice 1.Adam,E.E., Ebert,R., Managementul produciei i al operaiunilo r. Ed. Teora, Bucureti, 2001. 2.Cndea,D., Abrudan,I., Organizarea i conducerea ntreprinderilor industriale. Institutul Politehnic Clu jNapoca, 1984. 3.Clark,C.E., The Greatest of Finite Set of Rando m Variab les. n Operations Research, Vol.9, No.2, 1961, p.145-172. 4.Clark,C.E., The PERT Model for Distribution of an Activity Time. n Operations Research, Vol.10, No.3, 1962, p.405-406. 5.Dane,A., Managementul pro iectelor. Editura Disz Tipo, Braov, 2001. 6.Curaj, A., Apetroae, M., .a. Pract ica managementului pro iectelor. Ed itura Econo mic, Bucureti, 2003. 7.Davis,E.W., Patterson,J.H., A Co mparison of Heuristic and Optimu m Solut ions in Resource -Constrained Project Scheduling. n Management Science, Vol.21, No.8, 1975, p.944-955. 8.Davis,E.W., Project Management: Network-Based Scheduling Techniques. n Hax, A.C. (coordonator), Studies in Operations Management. North-Holland, New Yo rk, 1978. Pag. 271
D8
9.Davis,R., Vickery,S., Markland,R., Operat ions Management. Concepts in Manufacturing and Services. 2 nd edition, International Tho mson Publishing, USA, 1998. 10.Fondahl,J.W., A Non-Co mputer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry. Technical Report No.9, Construction Institute, Stanford University, 1962. 11.Ford,L.R., Fulkerson,D.R., Flo ws in Net works. Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1974. 12.Fulkerson,D.R., Expected Crit ical Path Lengths in PERT Net works. n Operat ions Research, Vol.10, No.6, 1962, p.808-817. 13.Gherasim, Z., Dumitru, A, Managementul proiectelor de construcii. http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_proiectelor_de_constructii-65393.ht ml 14.Hax,A.C., Cndea,D., Production and Inventory Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984. 15.Heizer,J., Render,B., Production and Operations Management. Allgue and Bacon Boston, 1993. 16.Ho mo,T., Programarea i conducerea operativ n reea a proceselor complexe (Metoda drumulu i critic i PERT). Litografia Institutului Politehnic Bucureti, 1981b. 17.Keelley,J.E.Jr.,Walker,M .R., CriticalPath Planning and Scheduling. n Proceedings of the Eastern Joint Co mputer Conference, Boston, decembrie 1959. 18.Malcolm,D.G., Roseboom,J.H., Clark,C.E., Fazar,W., Applicat ions of a Technique for Research and Develop ment Program Evaluation. n Operations Research, Vo l.7, No.5, 1959, p.649-669. 19.Mihoc,Gh., M icu,N.,Introducere n teoria probabilitilor. Editura Tehnic, Bucureti, 1970. 20.Moder,J.J, Ph illips,C.R., Pro ject Management with CPM and PERT, Van Nostrand Reinhold, New Yo rk, 1970. 21.Protean,G., Management prin pro iect. Ed itura Orizonturi universitare, Timioara, 2001. 22.Wiest,J.D., Levy,F.K., A Management Gu ide to PERT/CPM: with GERT/PDM/DCPM and Other Networks. Prentice -Hall, Eng lewood Cliffs, New Jersey, 1977. 23.*** www.microsoft.com/office/projet.
Pag. 272

Managementul Proiectelor

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Managementul Proiectelor

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Prof. dr. ing., ec. Ioan Bojan