EL LABERINTO MULTILATERAL

Las licitaciones y proyectos financiados por los Organismos Internacionales; Historias Reales y Lecciones de Cmo Ganar, Ejecutar y Sortear Dificultades en Proyectos con Mltiples Intereses, Culturas y Restricciones

Julio Fuster Bragado Corporate Solutions S.A., Madrid

INDICE

Prlogo de Jos Miguel Corts, Banco Asitico de Desarrollo (BAD) Introduccin Historia 1: Proyectos de Consultora e Ingeniera: El Laberinto de Intereses Historia 2: Proyectos de Tecnologas de Informacin: El Laberinto de Metodologas Historia 3: Proyectos Competencias de PYMES Industriales: El Laberinto de

Historia 4: Proyectos de Suministros y Obras: El Laberinto de Normas y Calidades Historia 5: Lecciones Aprendidas Bibliografa Anexo 1: Introduccin a los Organismos Internacionales y sus Proyectos Anexo 2: Estndares y Metodologas de Direccin de Proyectos y Programas Anexo 3: Metodologa de de Corporate Solutions S.A. de Gestin de Licitaciones y Proyectos financiados por Organismos Internacionales

Sobre el Autor

Estas historias de licitaciones y proyectos multilaterales estn basadas en casos reales vividos por el autor. Sin embargo, en todos los casos los nombres de ls personajes y de las empresas son ficticios, y se han citado algunos organismos y entes pblicos reales en ellas para dar realismo a las historias. Los mismos organismos y departamentos se han cambiado ligeramente, para evitar cualquier tipo de asociacin que no corresponde con la realidad, y no pretenden en absoluto indicar fallos o faltas en ningn personaje u organizacin mencionado. Las historias solo pretenden poner alerta a los lectores sobre situaciones tpicas en concursos pblicos y proyectos en pases emergentes, y ofrecer algunas modestas recomendaciones/lecciones aprendidas de cmo lidiar con ellas para salir exitoso, o al menos airoso, en todo tipo de licitaciones y proyectos internacionales. Las lecciones aprendidas del Captulo final vienen reseadas en las historias como ERRORES o ACIERTOS, detrs de la frase subrayada correspondiente. Lgicamente, estos errores y aciertos son opinables, ya que NADIE tiene la llave maestra para ganar licitaciones y ejecutar proyectos multilaterales sin fallos ni errores. El Autor.

PRLOGO Por Jos Miguel Corts, Banco Asitico de Desarrollo (BAD)

Es un buen momento para publicar esta reflexin seria y entretenida al mismo tiempo sobre el mundo de las licitaciones internacionales de los Organismos de Desarrollo (aunque lo cierto es que casi todo lo aqu descrito sirve para cualquier licitacin internacional, la convoque quien la convoque). Ese mundo tiene sus peculiaridades, muchas de las cuales quedan al descubierto en El Laberinto de Julio. Como uno de nuestros mejores especialistas en gestin de proyectos, Julio se concentra en el berenjenal de la preparacin y ejecucin de los proyectos dentro de los equipos encargados de esas tareas. En los casos que relata no perdona una, podramos decir. Desde fuera pueden parecer tpicos, pero para los que han vivido esas situaciones son reflejo de situaciones reales. Describe los errores con nitidez, y cubre selectivamente los dos and donts. Si alguien tena duda, El Laberinto lo confirma: ese mundo del que hablamos no es para todos. Estas licitaciones requieren estrategia, entrenamiento, flexibilidad y mucha paciencia, con los de dentro y con los de fuera. Se necesitan especialistas adecuados, algunos de los que quedan retratados en esta obra no seran adecuados, pero otros si, los luchadores con tesn y capacidad. Les invito a descubrir quines son unos y otros. El autor recoge unos cuantos obstculos de los que se suelen presentar en el momento de la planificacin de la ejecucin de los proyectos. Una vez que se ha ganado una oferta, no hay ms remedio que intentar hacerla bien y, por ello, su primer mandamiento (Elaborar procesos y documentos estndares para licitar y gestionar los proyectos) es el ms valioso. Tenerlos listos es clave, pero ser capaz de adaptarlos a cada licitacin es crucial. Los obstculos surgirn a cada paso, unos generados por la dinmica interior de la empresa y otros por las demandas, justificadas o no, del entorno exterior a la empresa, sean propiciadas por la Agencia Ejecutora (el beneficiario de la operacin) o por el ente financiador (un Banco de Desarrollo, Naciones Unidas, la Comisin Europea o una Agencia bilateral). Una de las dificultades mayores est en la comprensin correcta de las diferencias culturales e intelectuales y formativas que tenemos con los beneficiarios de los proyectos. Tengamos en cuenta que vamos a trabajar en entornos de pobreza de medios y de dimensiones distintas de conceptos que para nosotros resultan obvios. Tener cintura lo llaman algunos, ser flexibles, otros. El mandamiento nmero 7 abarca esta problemtica. Si me permiten parafrasear al maestro Garca Mrquez, son acaso las licitaciones internacionales una sucesin de oportunidades para sobrevivir? Pues s y no. Lo mejor que puede hacer una empresa con producto o servicio adecuado para las licitaciones internacionales es comenzar por exportarlo a mercados

individuales acumulando, de esa manera, un aprendizaje muy valioso para acometer las ms seguras, pero ms complejas, licitaciones internacionales. Si no se dispone de una estrategia todava, una empresa puede empezar por algo que se adapte perfectamente a sus capacidades tcnicas, y comenzar la entrada en el laberinto de la mano de algn especialista (en Espaa, afortunadamente, cada vez hay ms y buenos Julio Fuster es uno de ellos, claro). Pero nada evita que si esa empresa desea continuar licitando con xito deba realizar un clsico DAFO de su actividad internacional, como bien seala el autor. Otro consejo es no atacar a todo lo que uno cree que est preparado (esto ya es en s mismo un principio de estrategia). En conclusin, la flauta no suena por casualidad casi nunca. La ventaja es que realizado el aprendizaje hay trabajo seguro y pagado por mucho tiempo. Bsquese la supervivencia si se quiere, en estos momentos de crisis de demanda, en las licitaciones internacionales, pero hgase correctamente. Tardar un tiempo en alcanzar un contrato, segn sea su entorno DAFO, pero como le ir bien, anmese al siguiente. Se encontrar con que en un par de aos estar facturando un 20% en licitaciones, o ms si se ha reforzado convenientemente, y de ah en adelante es ms llevadero. Gracias, Julio, por traernos estas deliciosas historias que nos intentan salvar de conocidos errores en la gestin diaria de los proyectos de esta naturaleza. Jos Miguel Corts Director por Espaa en el Banco Asitico de Desarrollo (BAD) Febrero 2011

INTRODUCCIN Las organizaciones y sociedades en general cada da gestionan ms proyectos y menos procesos operativos o rutinarios. La globalizacin, la innovacin, las fusiones y adquisiciones, la sociedad de la informacin y ms recientemente la crisis financiera, todas ampliamente documentadas y descritas, nos perfilan un escenario donde el empleado o colaborador - la distincin se va difuminando con el tele-trabajo y otras formas de organizacin- organiza y disuelve los equipos, colabora temporal, fsica y virtualmente, en una amalgama de proyectos, task-forces, comits y otra multitud de instrumentos temporales de trabajo. Los procesos y proyectos de innovacin intentan exprimir valor para los accionistas, los empleados y otros beneficiarios de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa). La innovacin moderna se gestiona con una multiplicidad de formas de colaboracin y comunicacin, generalmente con actividades a la medida con un tiempo y presupuesto dedicado - los proyectos. El project management, la direccin y gestin de proyectos en las organizaciones modernas, surge para intentar poner orden en este caos potencial de actividades: para definir, describir, sistematizar y resumir e informar para que, como y quien trabaja. Se analizan, cuantifican, ejecutan y comunican estas actividades temporales con presupuesto definido, que ahora han pasado a denominarse genricamente proyectos. Los proyectos pueden ser de infraestructura, de ingeniera, de nuevas tecnologas, de lanzamiento de productos o servicios nuevos, de organizacin de eventos complejos, de restructuracin o gestin del cambio, o cualquier otra actividad novedosa. En el mundo en desarrollo y transicin hacia la economa de mercado, el desarrollo y la cooperacin internacional siempre se ha basado en las licitaciones (o concursos pblicos) de proyectos o programas, como uno de los mtodos principales de probar e introducir mejoras en los pases, regiones, comunidades o probar nuevos mtodos, reglamentaciones, mejorar la salud, la educacin, la agricultura, la gobernabilidad, las pequeas empresas, los sectores sociales u otras reas de desarrollo. Los proyectos financiados por los Organismos Internacionales son un tipo de licitaciones y proyectos especialmente complejos, por estar separados generalmente el ente financiador del beneficiario y del ejecutor. Adicionalmente en estos proyectos casi siempre existen otras instituciones que juegan otros roles: de supervisin, beneficiarios intermediarios, entes de contratacin y evaluacin, comits consultivos, etc., lo cual aumenta la complejidad bastante de este tipo de proyectos. Las licitaciones y proyectos financiados por los Organismos Internacionales son difciles de categorizar, ya que casi por definicin implican elementos de novedad y especificidad de procedimientos, legislaciones, equipos y planes de trabajo; en este libro ilustramos algunas de las organizaciones tpicas que

acuden a las licitaciones internacionales: empresas grandes, empresas medianas y pequeas industriales, firmas de ingeniera, consultora, de TICS, etc. Mediante cuatro historias de proyectos financiados por los organismos internacionales reales (cambiando los nombres y las situaciones), el lector va repasando, y riendo o llorando, con las disonancias y miserias de este tipo de concursos y proyectos en pases extranjeros financiados por los organismos de desarrollo internacional (Bancos Mundial, Inter-Americano, Asitico, Africano y Europeo de Desarrollo, agencias de las Naciones Unidas, Ayuda Externa de la Unin Europea, etc.). Con el objetivo de que estas historias no queden en meras ancdotas, se resumen al final del libro algunas lecciones aprendidas, basadas en la experiencia del autor y las metodologas internacionales de gestin de proyectos, que podran ayudar al lector en proyectos o situaciones similares. Se han basado en parte en las reas de Conocimiento del estndar mundial de facto de Direccin de Proyectos- el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del Project Management Institute - PMI. Si no conocen este estndar viene resumido en el Anexo 2, junto a otros estndares y metodologas reconocidas de la direccin y gestin de proyectos y programas. Si no estn familiarizados con los Organismos internacionales y sus licitaciones y proyectos, en el Anexo 1 se resumen de una forma concisa. Espero que alguna de estas historias y sus mini-lecciones les hagan reflexionar, o simplemente les incite a pensar y explorar algo ms este mundo fascinante, pero a veces algo desagradecido, de las licitaciones y proyectos internacionales. Durante la lectura de cada historia se sealan los errores (o aciertos) comunes en este tipo de licitaciones y proyectos y se refieren a la leccin aprendida concreta descritas en el captulo 5. Para irles abriendo en apetito, estas lecciones las resumo en doce Mandamientos:

LOS DOCE MANDAMIENTOS DE LAS LICITACIONES MULTILATERALES

1. Desarrollar procesos y documentos estndares en la empresa o institucin para licitar y gestionar los proyectos eficientemente. 2. Reajustar el alcance y plan de proyecto reales con el cliente al inicio de la ejecucin. 3. Introducir flexibilidad en el cronograma real, pero llevar un seguimiento cercano y negociar peridicamente las tareas e hitos. 4. Incentivar al equipo residente y local de gestin del proyecto o programa, para ahorrar costes en la ejecucin. 5. Fijar indicadores internos de calidad, aparte de los contractuales que exige el organismo contratante. 6. Motivar al coordinador residente del proyecto, sea internacional o local, e infundir espritu de equipo a todos los miembros del proyecto incluso los virtuales. 7. Analizar y asumir las diferencias culturales (entre pases y los socios). 8. Realizar anlisis de riesgos peridicamente, y revisar las acciones de mitigacin si son todava vlidas. 9. Conocer las reglas de adquisiciones del organismo financiador e identificar subcontratistas especializados para complementar nuestro equipo. 10. Consolidar la actividad en la empresa estableciendo una unidad de seguimiento y apoyo a proyectos (Project Management Office o PMO). 11. Las PYMES que quieran licitar recurrentemente establecer consorcios estables a medio plazo. debern

12. No tirar la toalla por una serie de propuestas perdidas o proyectos no rentables; analizar causas y cambiar de tctica o de socios.

Historia 1.- Proyectos Multilaterales de Consultora e Ingeniera: el Laberinto de Intereses. LA ENTRADA AL LABERINTO: Pedro mir al conductor del taxi destartalado que sorteaba todo tipo de peligros- vendedores ambulantes, peatones, bicicletas, nios, algn coche abandonado, autobuses multicolores, etc., en la zona 1 del centro de Ciudad de Guatemala. Todos los das tena que sufrir el ritual de viajar de la zona 10 de la ciudad - considerada la ms segura y donde se quedaban los extranjeros generalmente - a la zona en el centro, donde estaba el Ministerio de Economa, el beneficiario oficial del proyecto de la Comisin Europea, del programa EuropeAid, de Ayuda externa o cooperacin internacional. Tena ya bastante experiencia en programas de asistencia tcnica internacional, ya que haba desarrollado proyectos en varios pases de Amrica Latina, y adems como su ingls era bastante bueno - para un cuarentn espaol en todo caso - se defenda tambin en los proyectos en el resto de continentes. Por ejemplo haba desarrollado proyectos en Turqua recientemente, y antes en Este de Europa con el programa Phare de la Comisin Europea, que quiso ser como un Plan Marshall para los pases del antiguo bloque comunista, pero se quedo en mucho dinero y pocos avances segn sus detractores. Su francs era bastante peor, aunque de pequeo en el colegio era el idioma que haba estudiado y haba hecho bastantes misiones con el antiguo programa MEDA de la Comisin Europea en los pases del norte de frica- y en pases del frica francfona con el programa FED (Fondo Europeo de Desarrollo). Hace unos aos los programas de EuropeAid haban cambiado de nombres: DCI para Amrica Latina y Asia, ENPI para el norte de frica, Ucrania, Rusia, etc., y menudo lo tena. El taxi hizo un requiebro brusco para evitar a un perro que cruzaba inoportunamente- al menos aqu no hay tantos como en Rumania- pens con cierta melancola. Se sorprendi a si mismo; nunca pensaba que echara de menos Rumania, con sus carreteras, infernales, sus carros en todas las carreteras, la basura tirada en algunas calles y esquinas, etc. El sobresalto le hizo concentrarse en la reunin que se le avecinaba, era un progress meeting con el equipo de consultora el suyo, ya que su empresa haba puesto Jefe del equipo de un consorcio hispano-alemn italiano, que haba ganado el proyecto Asesoramiento en Calidad, Medio Ambiente y Sostenibilidad para Empresas e Instituciones en Guatemala, financiado al 80% por los fondos de la Comisin Europea mencionados. Haba ganado este proyecto en consorcio con empresas de esos otros pases, tras la licitacin correspondiente a travs del Ministerio de Economa de Guatemala (el MINECO como lo llamaban todos), supervisado por la Delegacin de la Comisin Europea en Guatemala, que por alguna razn inexplicable para l dependa de la de Nicaragua, que era la cabeza regional.

Repas mentalmente todo el camino recorrido hasta llegar hasta este da: su asistente recibi una llamada de una empresa alemana- preguntaban que si queran ir con ellos a un proyecto en Guatemala. Su empresa de certificacin y consultora de calidad haba desarrollado bastantes proyectos de cooperacin y asistencia tcnica internacional en Amrica Latina. De hecho, a la empresa le sirvi este tipo de proyectos para iniciar su proceso de internacionalizacin, y hasta para abrir filiales en Argentina; que desgraciadamente se cerr ms tarde tras el corralito (la suspensin de pagos al extranjero y conversin forzosa de los ahorros en dlares USA a pesos, que ocurri a principios de la dcada), as como en Mxico y ms recientemente en Colombia. Hace un tiempo su empresa haba desarrollado el detalle del proceso de licitaciones internacionales descrito en el grfico debajo: ACIERTO: ver Leccin 1- Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

Proceso de Licitaciones Internacionales de la empresa

Desarrollar un pipeline de posibles oportunidades a licitar Cualificar el pipeline (si/no/quizs) y pensar que en posibles socios (Lider?, Local? Otros?)

Bsqueda y prenegociacin de consorcios (dos mejor que uno)

Acuerdo con Lder y socios Invitacin a preparar oferta /RFP lectura, estimacin global Preparar oferta tcnica: ndice, metodologa , texto, grficos, etc.

Preparar Precalificacin (Europeaid, WB/BID), Acuerdo pre-calificacin

Declinar amablemente si no tiene sentido ofertar (cuidado con lista negra) Firma de Contrato, elaboracin de acuerdo de consorcio y kick off meeting Adjudicacin, entregar Pruebas documentales y aval para avance Preparar oferta financiera, distribucin entre socios y borrador de consortium agreement (avales, margenes)

Movilizacin del equipo de proyecto

Inception period y redaccin del informe inicial (o POP )

Ejecucin de actividades aprobadas y facturaciones parciales

Cierre, factura y auditoria final

La empresa estaba especializada en servicios de consultora e ingeniera de calidad y preparacin de certificaciones ISO y otras, servicios de medio ambiente, de legislacin laboral e higiene, as como consultora integral sobre productividad y otros servicios tcnicos, laboratorios de calibracin y anlisis de productos y componentes. En Espaa colaboraban con varias Universidades y Centros Tecnolgicos en las reas y procesos en los que se requera tener equipos de calibracin o ensayos, y la empresa se haba hecho un mercado en su regin - el centro norte de la Pennsula Ibrica. Sin embargo, su mercado cada da tena ms caractersticas de ser un oligopolio con gran concentracin en unas pocas empresas: por un lado estaban las tres grandes multinacionales de certificacin y servicios de calidad; por otro la siempre presente AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin), y por ltimo dos o tres grandes empresas europeas de consultora multi-sectorial que incluan la calidad entre sus servicios. Su empresa, de tamao mediano-grande segn los estndares espaoles, era sin embargo una enana comparado con estos enormes grupos. Cuando llamaron los alemanes, stos les dijeron que ya haban hablado con unos italianos, y que les gustara tambin ir con ellos en consorcio, pues tenan referencias de otros proyectos en Guatemala. ERROR: Ver Leccin 11. Las PYMEs debern Desarrollar Consorcios Estables a Medio Plazo.

Los alemanes tambin haban trabajado en Guatemala, pero para la cooperacin bilateral alemana a travs de la GIZ (Gemeinschaft fr Internationale Zusammenarbeit, es decir la Agencia de Cooperacin Internacional Alemana), que era tanto lo que se llama en el mundillo un donante, es decir gestionaba fondos de cooperacin del Gobierno alemn, como un gran contractor, es decir que licitaba y contrataba proyectos con la Comisin Europea y otros organismos multilaterales, algo considerado como competencia injusta para numerar empresas del sector privado naturalmente. Pedro habl entonces con los alemanes e indic su inters como empresa en el proyecto, no eran tantas las licitaciones que salan con componentes de calidad y medio ambiente al fin y al cabo. Sonde diplomticamente con la alemana al telfono si la empresa alemana o la italiana necesariamente queran ser el lder del consorcio; y para su agradable sorpresa sta le dijo que en esta ocasin, ellos no tenan tantas personas que hablaban bien el espaol y que ya seran lderes en otra ocasin en otro pas de Amrica Latina, Europa del Este o Asia. Pedro lo consult con Juan, el Director de Internacional- que en principio no le hacan mucha gracia estos proyectos; haban salido un poco quemados de un proyecto financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace unos meses. Haba sido en Per y adems que como el contrato haba sido en dlares haban perdido el 30% del valor durante los dos aos de contrato (gracias a Mr. Busch dijo entonces el director). La entidad de Normalizacin y

Acreditacin del pas haba sido un cliente difcil, siempre pidiendo ms, sacando cosas a ejecutar que no estaban en los trminos de la referencia del proyecto inicial.

ERROR: Ver Leccin 2. Reajustar el Alcance y Plan de Proyecto Reales con el Cliente al Inicio de la Ejecucin.

Lleg el punto que estuvo tentado de pedir un arbitraje al BID en Washington DC, pues le dio la impresin que al BID en Per le daba igual lo que le peda el cliente, o estaban compinchados o no queran enfrentarse al Gobierno pues tenan muchos otros crditos y proyectos con ellos. Juan llam a los alemanes y les dijo que preferan ser slo socios de consorcio (menos mal que este proyecto era en Euros al menos) y los alemanes e italianos podran hacer ms presin si tenan problemas a travs de las embajadas y oficinas comerciales de sus pases. Pedro confirm con los alemanes que su empresa ira de socia del consorcio y les dijo que enviaran sus referencias, datos financieros y la carta de socio del consorcio. Menos mal que las precalificaciones de EUROPEAID eran relativamente sencillas con un formulario estndar, pues todos los datos entregados solo se justifican cuando se gana la licitacin. Pedro orden a su asistente que preparase los documentos para los alemanes y se asegurase de cuidar bien los detalles- como toda licitacin pblica, un pequeo error, falta de firma u otra tontera, sera considerado un defecto de forma y causa de rechazo del expediente. Pedro saba que slo una de cada cuatro a diez precalificaciones entraran en la llamada lista corta (entre 6 a 8 empresas que son invitadas a presentar propuestas u oferta formal), y por ello enseguida se olvid del tema. Slo le dedicara un pensamiento sobre lo que habra que hacer y como hacer la oferta, si llegaba la bendita Invitation to Present Proposals o Request for Proposals (RFP), con la lista corta de empresas seleccionadas a participar, los Trminos de Referencia del trabajo a efectuar, las Instrucciones de la licitacin, los Formularios a presentar, etc. NAVEGANDO EL LABERINTO: A los dos meses ms o menos, y para su sorpresa - siempre le invitaban a ofertar en las precalificaciones en las que menos se esperaba entrar en lista corta, lleg al correo electrnico de los alemanes, el dossier con la invitacin a ofertar y los documentos (los pliegos), incluyendo una lista corta de ocho consorcios invitados a ofertar. Como se esperaba una licitacin en Guatemala, la lista corta pareca el Whos Who de empresas e instituciones espaolas: cmaras de comercio, agencias de desarrollo regional o de las exportaciones, grandes ingenieras y

consultoras, escuelas de negocio, entidades de certificacin de la calidad y otras, en varios consorcios. Tambin haba empresas italianos, y alemanas, y entre ellas como no, la GTZ. Seguro que a la empresa alemana le haca una maldita gracia competir con su cliente- del Gobierno alemn. Pero en este sector de proyectos institucionales estaban acostumbrados, en Espaa numerosas administraciones, empresas pblicas, y todo tipo de entidades tambin le hacan a l la competencia. Pasaron dos semana, y Pedro estuvo tentado de llamar a escribir a los alemanes, ya que eran los lderes del consorcio, pero se contuvo.

ERROR: ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

Quera saber cando le contactaran para preparar los CVs, la metodologa, buscar expertos, etc. Saba que aunque el perodo para preparar la oferta- seis semanas- pareca largo, en realidad se pasaba volando. Las empresas con mucha experiencia- los grandes contratistas contactaban en seguida a los socios con instrucciones. Quera saber si estos alemanes eran de stos, o ms bien novatos, pues su estrategia negociadora sera distinta. En la fase de precalificacin haban hablado de que su empresa se llevara entre el 20 y 30% del total, dependiendo de los expertos y recursos que pudieran ofrecer, e incluso dijeron que podra ser ms, ya que dijeron que ellos no tenan muchos hispano- hablantes. Pero Pedro saba que se lo decan para animarle a unirse al consorcio, y que probablemente los alemanes no tuvieran problemas en absoluto en encontrar expertos que hablaran espaol, y desde luego ningn problema en encontrar latinoamericanos cualificados. La ayuda externa de la Comisin Europea- EuropeAid segn la llamaban los anglos- haba cambiado en normas hace un par de aos y desde entoncesen teora al menos-los profesionales de cualquier nacionalidad podan ser presentados como expertos principales- lo que inclua al jefe de proyecto residente y otros expertos involucrados en el proyecto. Es decir que un argentino- y por la situacin econmica en su pas haba ahora muchos disponibles- poda presentarse como jefe de proyecto en Guatemala o incluso en Rumania, si tuviese experiencia en el tipo de tipo de proyecto y preferentemente en la regin- cosa poco probable por ejemplo si fuera en Rumania. Ello tena dos implicaciones: 1) los espaoles ya no eran tan necesarios en estos proyectos, ya que cualquiera que hablase espaol en principios serva, y, 2) con el dlar tan bajo desde hace aos, cualquier experto de Europa era evidentemente carsimo, y las empresas que procedan del rea EURO tenan que hacer un encaje de bolillos para no perder dinero con proyectos en dlares americanos.

A las tres semanas de recibir el dossier, Pedro recibi un correo de los alemanes, con las instrucciones y pidiendo los documentos legales necesarios para la propuesta, as como CVs de expertos y un esquema de la metodologa con las responsabilidades divididas proporcionalmente entre los miembros. Pedro instruy a sus asistentes de empezar a preparar los documentos necesarios y contest a los alemanes que empezaban a buscar expertos. Tambin los pidi que les dijeran a los miembros del consorcio como seran las condiciones de reparto de honorarios y si habra costes de gestin, es decir, cuanto les iban a deducir de los honorarios que apareceran en la propuesta financiera. Lo usual era entre un 7,5 y un 15%, siendo normal que los grandes contratistas cobrasen ms y los novatos ni siquiera lo cargaran, encontrndose despus que estos proyectos tienen un alto coste de administracin. Le contestaron casi inmediatamente que ellos cobraban un 12,5%, cosa habitual pero algo elevada, sobre todo si la propuesta tena que ir a unos precios relativamente bajos, ya que el lmite superior de la oferta vena marcado en la licitacin, por lo que el margen de maniobra si empezara muy bajo para establecer los precios. Pedro no protest, en ese momento pero avis a Juan que dependiendo del precio final que saliera, podran renunciar a su parte como ltima medida. Pero antes, amenazaran con retirarse del consorcio, con lo cual segn las normas de licitacin de EuropeAid, el lder no poda presentar oferta, pues tena que ser el mismo consorcio con todas sus empresas que hubiera precalificado en el que presentaba la oferta. Empezaron la caza de expertos principales, - se pedan tres en la ofertatodos residentes en Guatemala durante dos aos. La verdad, en Espaa no sera fcil aunque pagaran bien a los expertos- entre 7 y 9 mil euros al mes, y puede que adems tuvieran que pagar aviones y algo para el apartamento. Por desgracia Guatemala tena la imagen de insegura- y de hecho en Ciudad de Guatemala solo recomendaban a los extranjeros vivir en unas zonas determinadas- donde estaban hoteles y la Zona viva de la ciudad. Pedro conoca y se mova por ciudades latinoamericanas sin miedo ni problemas hasta ahora, pero lo cierto es que los expertos ms novatos espaoles exageraban la peligrosidad y no queran mudarse con familia. Eso le dejaba pocas opciones: o encontraba un divorciado, o un retirado joven que quisiera vivir una ltima aventura en el exterior, o una persona que dejase a la familia en Europa, y volviese cada uno o dos meses, aumentado claro su presupuesto personal de viajes. Su empresa haba tenido problemas con este tipo de desplazados, coordinadores, residentes, incluyendo con algn empleado de la empresa. Si bien, los que eran empleados se iban inicialmente contentos por el enorme incremento salarial, poco a poco la soledad, los problemas y la burocracia del proyecto iban minando su moral y efectividad.

ERROR: Leccin 6. Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espritu de Equipo a todos los Miembros - Fsicos y Virtuales.

Al final acababan con el sndrome de Estocolmo solidarizndose con las demandas del cliente a veces imposibles, beneficiario, o acababan con depresin y dimitan. Cambiar a los expertos principales siempre era un trauma, pues aparte de tener que encontrar otra persona, rpidamente a mitad de proyecto, obtener las aprobaciones de un nuevo experto de la Unidad de Gestin del Programa y de la Delegacin de la Comisin Europea no era rpido. Ello poda implicar correr el riesgo, a veces durante un mes o dos, de que el nuevo experto empezase a trabajar antes de que fuera aprobado, para al cabo de ese tiempo encontrase que no era aceptado por cualquier razn inverosmil. Tras mucho escribir y telefonear, dos personas con un CV adecuado dijeron que estaran dispuestas a presentarse. Una era un pre- jubilado de una empresa pblica (increble, a los 52 aos les indemnizaban, y a vivir una nueva vida). El otro era de los cuarenta que deca que tena una amiga que estaba encantada de acompaarle a la aventura.

Pedro envo los dos CVs a los alemanes sin mucha confianza de que seran aceptados. Paso otra semana, enviaron otros documentos, unas pginas no muy elaboradas de metodologa. Al final de la semana, los alemanes le comunicaron que queran el cuarentn como jefe de proyecto (team leader), y que si confirmaba con l y firmaba su disponibilidad y exclusividad (es decir que no se presenta en otro consorcio de la lista corta) y le incluan en la oferta. Pedro le llam, temiendo que se hubiera arrepentido o que hubiese cambiado de opinin, y le hizo una oferta econmica tan baja como se atrevi (adems las polticas de la empresa eran que al menos tenan que hacer un 25% de margen en cada experto externo). El candidato a jefe de proyecto acept sin negociar, propiciando la sospecha y medio arrepentimiento inmediato de Pedro de no haberle preguntado antes de ofertarle cuales eran sus expectativas. La sospecha le invadi: No saba a lo que iba? (a pesar de que en su CV aparecan varios proyectos parecidos) Quera huir de algo? Le haban echado de su empresa y por ello cogera lo que fuera? Sera un divorciado traumtico que quera escapar del entorno de su ex empresa, ex amigos y entorno?.

Ya lo averiguara; en los primeros seis meses de proyecto todo se ve y se siente, a pesar de las distancia, pero ya sola ser demasiado tarde, por la dificultad de cambiar el jefe de equipo. Le envi un precontrato por correo electrnico, de todas maneras, las posibilidades de ganar eran bastantes bajas, pens.

ERROR: Ver Leccin 8. Realizar Anlisis de Riesgos Peridicos.

Los alemanes prepararon la propuesta los tres ltimos das antes de la fecha de presentacin. Que consuelo, hasta a los alemanes le pilla el toro con las licitaciones se dijo. De hecho, los mitos son difciles de superar, haba comprobado l que era mucho ms previsor que muchos norte-europeos, pero tena que aguantar numerosas bromas sobre la siesta, maana y siempre en ltimo momento, por ser el espaol o mediterrneo de los consorcios. Ya casi se haba olvidado de la propuesta, presentada hace meses, aunque la tendra en el pipeline de propuestas y precalificaciones, cuando recibi una llamada del coordinador alemn: Pedro, success! Hemos ganado parece, el seleccionado como primero no ha podido cerrar el contrato y como ramos segundos, nos han llamado y han dicho que nos enviaran el contrato por correo.

ERROR: Ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

A Pedro le dale daba mala espina: porqu no haban firmado los ganadores? Eran malas las condiciones del presupuesto? Haban equivocado y subestimado los costes, los viajes, etc.? O es que no pudieron finalizar el contrato porqu no pudieron dar el aval bancario obligatorio. La Comisin Europea exige un aval irrevocable sobre el avance del contrato, y algunas veces empresa licitan y ganan sin tener realmente la capacidad de avalar esa cantidadnormalmente entre treinta a treinta y cinco por ciento del monto total del proyecto. En todo caso, la suerte estaba echada, a un contrato europeo es dficil renunciar, ni renegociar. Los que no lograron firmar seguramente no eran conscientes que habran sido puestos en una lista gris (oficialmente las listas negras no existan en la Comisin, al revs que en el Banco Mundial, en el que la lista negra estaba en la pgina web del Banco. Ello era objeto de escndalo y risas malvolas de algunas empresas sur-europeas, de ver en la lista a muchos ingleses, nrdicos y otros pases clasificados como menos corruptos. La clasificacin de pases corruptos se basaba generalmente en el

ndice de Transparency International (TI), la institucin suiza que ha hecho un buen negocio de la investigacin y clasificacin de los ndices de corrupcin los de pases. Pedro le pidi al alemn que cuando le llegase el contrato le enviara el acuerdo de consorcio final y que avisara al jefe de proyecto. Le invadi un enorme sentimiento de culpa, ahora se daba cuenta que NO HABA HABLADO con l desde antes de entregar la oferta y l tampoco se haba puesto en contacto durante este tiempo.

ERROR: Ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

Esto es rarsimo, pens, los expertos normalmente eran muy insistentes y pesados despus de la entrega de la oferta, y ya tena a sus ayudantes entrenados de cmo darles largas, pero manteniendo su inters y disponibilidad, hasta que un da le decan que ya haban tenido que aceptar otro proyecto por falta de noticias. Esto era habitual, ya que muchos programas y organismos o no contestaban o contestaban a los cuatro o seis meses de la oferta, cuando el ganador del consorcio ya haba firmado el contrato y o incluso poda ya llevar un tiempo inicindolo. Pedro le llam a Jos Luis, as se llamaba el jefe de proyecto, y se qued estupefacto: le dijo que muy bien, y que cuando se iba. Definitivamente o era un parado o un novato, o algo pasaba raro con l. Otra posibilidad era que quera ir a Guatemala por algo en especial tendra familia, su novia sera de all, o quera all hacer otros negocios, o tena otros intereses? Le cit para el da siguiente, pues no le conoca an. Otra vez le remordi la conciencia: cmo no le haba entrevistado antes?.

ERROR: Ver Leccin 6: Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espritu de equipo a todos los Miembros Fsicos y Virtuales.

Y si era rarsimo?. Se contest a si mismo que haba tenido unos meses horribles, adems esta propuesta haba sido algo de rebote, le haban invitado, no crea ganarla, no le dio importancia... y ahora l pona el jefe de proyecto... y sin ser el contratista lder siquiera. Para todo tendra que pedir permiso, referir decisiones, contratos, asignacin del tiempo de vacaciones... a los alemanes. Sonde a su jefe, Juan, por si quera que su empresa se retirase como fuera (el experto ya no est disponible, dira a los alemanes), pero

contradictoriamente lo encontr encantado de haber ganado... y le felicit. Evidentemente, habra que apechugar con Jos Luis, y ver de que pie cojeaba, ponerle muletas, silla de ruedas o ambulancia, segn se fueran descubriendo sus deficiencias profesionales, que su experiencia le deca deban esperar a descubrir. Una copia del contrat europeo lleg a las dos semanas, el Acuerdo de Consorcio (al menos los alemanes cumplen lo pactado) dos das despus. Y lo firmaron, enviaron la factura del avance y el aval de su parte del avance. Con los alemanes haba quedado en que recibira un 40% del avance, es decir su empresa contra- aval esa cantidad al banco de los alemanes. Una semana despus Jos Luis volaba a Guatemala, con un avance de medio mes de honorarios para el alquiler de una casa, ms el avin para l y su novia. Generalmente los expertos se los avanzaba sus propios se compraban billetes y una cantidad para los primeros gastos. Los primeros das tras su llegada le llam cada dos das; que si haba visto ya al beneficiario, que si haba encontrado apartamento, que si estaba bien en el hotel. Jos Luis le deca que todo bien, que el hotel estaba lejos del beneficiario pero era buen apartamentos haba visto y tena varios posibles que el beneficiario era muy correcto, que la Delegacin de la Comisin muy impersonal pero tambin correcta. Dnde estaban los problemas? , pens. Todo era demasiado bonito para ser verdad. Los problemas iban por debajo de la superficie es que Jos Luis no se entera de la misa la mitad? A las tres semanas lleg un experto principal alemn- argentino, y una semana despus un italiano, con acento hispano-italiano y molto simptico. Sin embargo, Jos Luis deca que no crea que entendiera todo en las reuniones cuando hablaban entre ellos- hasta a l le costaba cuando empezaban a hablar con temas y modismos locales. El argentino estaba como en su casa, y ya le dijo el primer da que el verdadero jefe del proyecto era l. Deba pensar que Jos Luis era un gallego de los que l deba conocer en Buenos Aires. Pedro respir hondo cuando le cont esos detalles, al menos era humano...y tena los habituales choques con argentinos e italianos. Le dio unas recomendaciones y seguidamente escribi al coordinador alemn, recordndole que el jefe del proyecto era Jos Luis y que informase a su experto alemn argentino-alemn. ERROR: Ver Leccin 6. Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espritu de Equipo a todos los Miembros Fsicos y Virtuales.

Sin embargo, el coordinador alemn se empez a poner correoso en sus comunicaciones, diciendo: Bueno, en teora s, es el team leader del proyecto, pero nosotros somos los contratistas, nos jugamos el dinero y la reputacin.

Pedro se call la respuesta que le sugiri su hemisferio derecho (el creativo e intuitivo, y por tanto a veces algo maleducado): Y nosotros qu? Hemos avalado el 40% del avance sin ser los lderes del contrato, y la reputacin y el nombre nos lo jugamos todos

Se puso serio pero educado, dijo que haba unos trminos de referencia, unas especificaciones para los expertos que se tenan que cumplir. He dado con vuestro punto dbil, alemn, los procedimientos se tienen que cumplir, pens Pedro, orgulloso de haber aplicado las reglas del curso de negociacin que hizo el verano pasado. La verdad es que no crea haber aprendido nada de nuevo, en ese curso pero ahora se daba cuenta que estaba practicando lo que dijeron all. Pasaron los meses y en el tercer mes, lleg la primera crisis: faltaban cuatro das para que venciese el plazo de entrega del Informe de Inicio (o Inception Report, con el plan de trabajo- denominado POG- Programa Operativo Global). Pedro no se haba dado cuenta, hasta que uno de sus asistentes se lo seal.

ERROR: Ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

Le llam por telfono y pregunt: Jos Luis no ha mandado an el informe del proyecto?

El sudor empap la frente de Pedro, era lo que se tema: este to no tiene ni idea de proyectos. El POG es sagrado y debera estar ya negociado y renegociado. Otra vez le haba pillado el toro con este proyecto: hace dos meses le envi Jos Luis unos grficos (Gantt o cronogramas) muy bonitos y unas tareas, unas hojitas bisemanales de progreso pero ahora donde estaba el Inception Report obligatorio? Cmo estara el POG de avanzado? Se tema lo peor. Llam por telfono. Sola utilizar Skype o correo electrnico, pero ahora era esencial que solo lo oyese Jos Luis, y no los compaeros del equipo, el

argentino-alemn y el italiano. Todo era sospechoso, y el Informe no estara seguramente an ni como borrador, ya que saba por experiencia que los beneficiarios miran y negocian todo al detalle y piden ms cosas de las que hay en presupuesto. Hace mucho que no sabemos de vosotros. Creo que sabes que en cuatro das vence el plazo del Inception Report. Ya tienes un borrador? Has negociado el contenido con el beneficiario?. Esta vez fue directo al grano, ya no haba tiempo para ms palabras Buenos das Pedro. Mira, te iba a escribir un correo sobre el tema. El Ministerio quiere una serie de cosas que no estn contempladas en los Trminos de Referencia, y yo lo he intentado negociar y convencerlos, pero siguen en sus trece, y no se que hacer ya.

ERROR: Ver Leccin 2: Reajustar el Alcance y Plan del Proyecto con el Cliente al Inicio de la Ejecucin.

Creo que tendrs que venir t, porqu los alemanes dicen que ellos no quieren entrar en la negociacin, ya que yo soy el team leader, y no me escuchan. Su voz pareca calmada, demasiado calmada para la situacin. No saba lo que se estaban jugando si se entregaba tarde? Podran, la Delegacin o el mismo Ministerio, denunciarles por incumplimiento de contrato, y aunque no llegasen a demandarles, la amenaza debilitara su posicin negociadora. Qu quieren que no est en los Trminos? , le pregunt a Jos Luis en voz algo irritada. Bueno. Es complejo de explicar por telfono, pero te adelanto lo ms importante: quieren sustituir algunas actividades que dicen que ya no necesitan por otras. Adems quieren que les demos una serie de normativas tcnicas. Y como no, quieren ir a Espaa en un viaje de visita a los entes de acreditacin, certificadores nacionales y autonmicos, parques y centros tecnolgicos, etc. En fin, bastantes cambios, y no puedo convencerles, me dicen que lo apruebes t y que convenzas a los alemanes que acepten esos cambios. Inicialmente, tambin queran ir a Alemania, pero despus en la negociacin dijeron que esto no era esencial. Pero, Jos Luis. Cmo no has avisado antes, slo quedan cuatro das para la fecha del informe? Ahora, a ver como lo resolvemos, tienes que hablar con ellos, y decirles que extiendan el plazo y

despus solicitarlo por escrito a la Delegacin de la Comisin Europea, dijo con voz firme, pero intentando que no sonase demasiado duro. Definitivamente pareca que no se iba a poder librar de ir corriendo a negociar el tema, si an no era demasiado tarde. Le dijo a Jos Luis que le pusiera una cita en dos das en el Ministerio, y llam a su asistente para que le ayudase a buscar un vuelo no muy caro, ya que empresa haba dejado de utilizar agencias de viajes por la crisis. Encontr un vuelo para da siguiente, y empez a arreglar sus otras faenas pendientes para liberarse los prximos das de otras tareas. Antes de irse de la oficina se acord de llamar a los alemanes para avisarles que iba al proyecto, al fin y al cabo eren los lderes del mismo. Se acord que los alemanes se iban muy pronto de la oficina, y pens que ya no estaran, pero sorprendentemente se puso al telfono el coordinador alemn, que le espet: Ya sabemos que vas a Guatemala, vas a negociar con el Ministerio que ellos puedan venir a Alemania y Espaa a un viaje de estudio, no?

Pedro se qued tres segundos callado: cmo saban los alemanes que se iba Guatemala? Les haba contactado el mismo Jos Luis?, o el italiano que reportaba a ellos directamente? Si, que rpido lo sabis. Me acabo de sacar el billete. Vamos a ver lo que piden, les he dicho al equipo local que pre-negocien el mejor acuerdo para nosotros y yo voy a cerrarlo. Gut, est bien que vayas a hablar con los expertos, pero no comprometas el consorcio. Al fin al cabo, los lderes del consorcio somos nosotros, y tenemos que hablar cualquier decisin, ya que somos los responsables le espet bruscamente el alemn.

Vaya, pens Pedro, ya han sacado los dientes. Sern caraduras, les hemos invitado nosotros al proyecto, estamos poniendo al experto principal, estoy siguiendo yo el proyecto, y me refriega en las narices que ellos son lderes. Estuvo en un tris de contestar que si era as, que fuera l a resolver el problema, pero se contuvo. Al fin y al cabo, tenan buena parte del proyecto y no queran empezar una guerra, ya que el contratista lder del consorcio tiene todo el poder y podan hacerles mucho dao; por ejemplo reducir la participacin de su empresa, etc. Se despidi lo ms brevemente que pudo y colg. Al da siguiente sali pronto; tuvo un vuelo largo y una escala pesadsima en Miami (no haba vuelos directos y claro no poda pagar la clase Business- ya que el presupuesto haba sido calculado con los vuelos ms econmicos para tener la flexibilidad de ir ms veces que las mnimas presupuestadas.

El taxi par delante del edificio destartalado del Ministerio, y pas por varios controles de seguridad: entrada, rayos X, registro de ordenadores, dejar el pasaporte. Estos controles estrictos siempre le sorprendieron de principio cuando iba en Amrica Latina, pero tras muchos viajes ya estaba acostumbrado). Subi al cuarto piso, entr en una sala grande con muchos trabajadores, ordenadores, personas hablando y pregunt por Jos Luis. Le indicaron una esquina de la sala y all en una esquina, en una mesa alargada a un lado de la sala estaba Jos Luis y otro que deba ser el italiano. Jos Luis se levant y le saludo, e inmediatamente el italiano con un inconfundible acento le salud y se present: Soy Luigi de Modena. Tanti anni che non ci vediamo. (hace muchos aos que no nos vemos).

Intercambiaron los tres algunas tonteras sobre el hotel, y el taxi, y finalmente Pedro le dijo a Jos Luis: Podemos tomar un caf y hablamos de algunas cosas. Despus si te parece, Luigi, nos reunimos y preparamos la reunin? De acuerdo dijo Luigi con una sonrisa cmplice, hablad vosotros, pero despus tenemos que tomar la decisin sobre que decirles.

Cruzaron los dos a un caf enfrente del mismo Ministerio, pero tras echar una ojeada al interior, Jos Luis tema que hubiera odos del mismo Ministerio, le llev a otro ms alejado. Se sentaron y Pedro dijo calmadamente: -Bueno, cuntame Qu pasa exactamente? Por cierto, Porque ests ah en medio de la sala? No tenan que poner dos oficinas a nuestra disposicin segn los trminos de referencia? Ah no tenis ninguna intimidad para hablar del proyecto. A continuacin Jos Luis se explay: - Uf, Si solo fuera eso, hemos tenido que renunciar por ahora a eso con tal de que al menos nos dejasen trabajar en el Ministerio. Al inicio no queran decan que ellos no queran ni vernos la asistencia, que alquilsemos una oficina o nos furamos a la Delegacin a trabajar, que para eso ramos un proyecto europeo. Al principio me qued parado, todava no estaba Luigi, y me fui al hotel y a la Delegacin. En la Delegacin me dijeron que negociase, y que all no se poda trabajar, tenan ms de veinticinco proyectos en marcha y que los contratistas deben trabajar en los beneficiarios. Volv al Ministerio y hablando con un par de personas que haba conocido, ellos me dijeron que los proyectos del BID y Banco Mundial estaban en el Ministerio, y se deba ofrecer una contrapartida por

trabajar dentro. Me son a una comisin y les pregunte si contrapartida en guatemalteco era monetaria. Se rieron y dijeron que no, que si el proyecto tena computadoras previstas que los del BID haban comprado laptops con pantallas giratorias. Otros proyectos haban llevado a varios funcionarios a un study tour a Brasil y Argentina diez das a ver los centros de calidad e innovacin. Les di las gracias y solicit ver al que denominaban Director Nacional del proyecto, que me haban dicho acababa de ser nombrado. El seor, Vctor, me recibe en un despacho bastante grande, despus me entero que es Viceministro- y me indica que como va el proyecto. Contengo la risa y le digo que l es el Director Nacional y yo el Jefe de Asistencia Tcnica, y que estoy para apoyarle como futuro compaero, pero que necesitamos espacio para trabajar. Me pone excusas, que si no tienen sitio que, estn renovando dos pisos, y que l mismo est en un esquina de la sala separada por un panel. Le comento que habitualmente tambin hay que discutir con el Director Nacional el plan de trabajo, las actividades, y el equipo del proyecto. Se vuelve activo y algo nervioso, y dice que si que hay que definir todo: entregables, insumos, expertos locales, y que cree que son necesarios dos carros (coches) para el proyecto, que tenemos que visitar muchas empresas en todo el pas.

ACIERTO: Ver Leccin 2. Reajustar el alcance y plan de proyecto con el cliente al inicio de la ejecucin.

Cazo la indirecta de los insumos; carros para y l y otros, y los expertos locales los que nos indiquen. Le contesto que todo se puede negociar, que no haba previsto carros, pero que si cree son necesarios hablara con vosotros, los responsables del consorcio.

ACIERTO: Ver Leccin 7. Analizar y Asumir las Diferencias Culturales.

Al da siguiente lleg Luigi al hotel, y para mi sorpresa, estaba ms enterado que yo del proyecto, dijo que los alemanes son muy serios, que si hay que hacer un buen trabajo para que (los alemanes) nos llamen o contraten en otros proyectos, que si son una fuerza viva en este mundo de proyectos multilaterales, etc. Aparentemente son como ua y carne, hasta llegu a preguntarle si le pagaban los italianos o los alemanes. Dijo que los italianos, pero eso da igual, trabajaban muchas veces juntos en consorcio y utilizaban al frmula del hoy por ti maana por m. No le pregunte qu quera decir con eso, pero me imagin que

es un intercambio de favores, y de ah su inters por seguir trabajando para los alemanes. En fin, que me vino a decir que eran como una pia, y yo jefe de proyecto o no, era un pringa que deba hacer lo que ellos quisieran. Le digo al experto italiano lo de los carros y de los consultores locales, y con toda tranquilidad el italiano dijo:

Claro, e siempre cosi, no te preocupes, yo hablo con los alemanes y est resuelto. Hay que conseguir que no nos echen ni se pare el proyecto. Una vez, yo estuve cinco meses esperando que mi contratista y el cliente se entendieran, era otra empresa italiana, pero nunca ms voy a dejar que ocurra eso.

Jos Luis segua contando, ahora francamente explayndose:

Francamente, estuve pensando en llamarte, pero me dije que eso eran cosas del consorcio y presupuesto, y que ya te lo diran ellos. Te llamaron?

CONSECUENCIA DE ERROR: Ver Leccin 4. Incentivar al Equipo Residente y Local a Ahorrar Costes

Claro que no! No tena ni idea, y cunto se han gastado?, pregunt Pedro, francamente mosqueado. No lo s, no me lo han dicho. Yo no llevo el presupuesto, eso lo llevan en Alemania. Pero esos carritos son todos 4x4, y no bajarn de 40.000 EUR cada uno, o ms bien 45.000.

Jos Luis segua resplando:

Jo, pues si que estamos bien, y que ms ha pasado que no me he enterado? Ha reclutado todo un ejrcito de consultores locales amigos del Ministerio? Eso s que me afecta pues el acuerdo es que nosotros pagamos la mayora de los consultores locales, ya que eramos los Spanish- speakers del consorcio.

Pero Jos Luis ni se inmutaba y segua su historia:

Ah, pero no te has enterado? Viene cada dos o tres semanas un argentino, que debe ser de un proyecto de los alemanes Uruguay o por ah. l dice que es el presidente de Latinoamrica de la empresa alemana, me dio su tarjeta y pona Gerente General y una direccin en Buenos Aires, pero no el logo de los alemanes.

Pedro dijo

Uf, pues si que son de fiar los alemanes, O sea que tienen un montn de proyectos, argentinos, uruguayos, etc, y no nos dicen nada, nos dicen que somos los socios que hablan espaol. A Pedro le pinch otra vez la conciencia, haba estado muy alejado del proyecto, y le haban hecho el tpico bypass. Y Jos Luis, o era cmplice y le estaba contando una de caperucita, o era un bobo.

ERROR. Ver Leccin 6. Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espritu de Equipo a todos los Miembros- Fsicos y Virtuales.

Sigui, ya con tono ms duro:

Bueno, y t no dices nada? y qu quieren de nosotros y de esta reunin ahora? Al menos lo sabes?

Pero Joss Luis no entr a la provocacin:

No crees que no he estado pensando en llamarte o escribirte, pero tema os enzarzarais en una guerra, y se parase esto. Yo necesito el trabajo y no puede estar sin ingresar varios meses. Tengo algunas cosas pendientes de pagar. Aparte, realmente, yo no s cmo va esto, imaginaba que tendras consortium meeting cada mes con ellos y los italianos. El italiano me ha dicho que estas situaciones con usuales. De verdad no sabas nada? Lo siento, mira, ahora quieren ir a Espaa diez o quince das varias personas del Ministerio, a dos centros de investigacin del Ministerio y del Laboratorio de Metrologa. Y no nos podemos negar, no? O lo van a pagar los alemanes- como con los carros?. Te vuelvo a sealar que yo siempre he estado en el sector privado, que es otro rollo. All intentbamos agasaja a los clientes, cestas de Navidad, etc. Esto del los Toyota Land Cruiser y los study tours es nuevo para mi.

Toyota Land Cruisers? Pero no son los gigantes de Toyota? Y dices que valen 40 0 45 mil Euros?. Mi vecino tiene un monstruo y le ha costado 70 y pico mil Euros, o sea unos 100, 000 millones de dlares, dijo Pedro intentando cambiar de tema. Bueno, no tengo ni idea. Yo exig utilizarlo para ir al trabajo y volver. Cualquiera se arriesga a tomar taxis en la calle, no vivo en el centro de la zona 10, sino fuera de la ciudad, y me han dicho que por la noche o por la maana pronto, ellos me recogen y me llevan. Los fines de semana he renunciado a tenerlo, aunque se supone que uno de los coches es para el jefe de proyecto, eso pone en mi contrato y otro para el italiano. l si lo utiliza bastante, pero el mo por lo visto es del Vice Ministro y cualquiera se lo quita el fin de semana. Un domingo que l estaba en Francia, lo us y me fui al lago de Atitln, que por cierto es precioso, dijo Jos Luis Pedro ya estaba convencido era fingida la inocencia, una vctima, vamos.

Volvieron al Ministerio porqu ya era casi la hora de la reunin y el italiano estaba ya nervioso. En cuanto les vio llegar, dijo:

Tenemos que acordar algo antes de entrar. O.K?, El viaje de estudios vale, y renunciamos al 50% de los consultores locales, es decir los ponen ellos y les pagamos nosotros precio de la propuesta, dijo con voz nerviosa. No, espera, eso no, salt Pedro, como picado por una araa, mirando a Jos Luis con ojos iracundos. Claramente Jos Luis no le haba contado todo. Pero claro, Jos Luis no le miraba, hacia como si preparase sus papales.

Adis la rentabilidad del proyecto si renunciaban a tener un margen en los consultores locales. Con Jos Luis y los otros expertos europeos hacan poco margen; los costes internos de la empresa de hecho estaban por encima para un ingeniero senior de lo que pagaba EuropeAid por un experto. Contaba con ese margen de locales para ganar algo de dinero, recuperar los costes comerciales y su propio tiempo, ya que como l no era experto aprobado, su tiempo, avin, y otros gastos, eran todos unos costes comerciales.

Espera, decid que estoy en el bao, voy a llamar a los alemanes. Ay, son las 10 de la maana ya, o sea que all son las 5 de la tarde, se van a ir dentro de nada, dijo Pedro.

Se fue hacia el bao, pero se qued en un rincn del pasillo hablando. El alemn cogi el telfono al segundo tono. Fue directo al grano: quin iban a pagar los Toyota? De dnde saldra el dinero para el study tour no previsto? Cmo iba a renunciar al margen del 80% de los consultores locales?

Era imposible todo eso, dijo, tenan un acuerdo, y los alemanes, eran un pueblo famoso por respetar los acuerdos escritos.

El alemn le habl en un tono diametralmente opuesto a todas las conversaciones que haban tenido hasta ahora: Ud. no se ha preocupado del proyecto, hemos tenido que nombrar a nuestro gerente de Uruguay para resolver all. El cliente ha pedido, y pedido, y no podemos hacer nada. Nosotros respetamos los acuerdos, pero el contrato ha cambiado. Los dos Toyotas, el study tour, un gerente que yo he puesto, pues Jos Luis y Luigi necesitan apoyo. Ud. sabe que hemos tenido que prestar dinero a su experto, pues no tena ni para la casa de alquiler. Tambin hemos financiado a Luigi, pues los italianos dicen que es nuestro proyecto. Estos son todos sobrecostes. Nosotros tenemos que reducir proporcionalmente el share de cada empresa. Le envi un Excel con el nuevo presupuesto De ninguna manera puedo aceptar a renunciar al 80% del margen de mis consultores locales dijo Pedro. Entiendo su posicin, ya que ha habido requerimientos nuevos del cliente. Pedro repasaba mentalmente su ltimo curso de negociacin: dar algo de lo accesorio, y no ceder ante lo esencial, en su caso a los consultores locales. OK, mire, segn dicen ambos residentes, la reduccin de expertos locales no va a bajar del 50%. O sea que Uds. aceptan bajar su 50% de los consultores locales o el proyecto ir siempre con problemas, y no nos aprobarn el POG.

El alemn acept, lo que le indic a Jos Luis que ya se esperaban esa posicin negociadora.

LA SALIDA DEL LABERINTO?: Estaba pillado, se le haba escapado la situacin. La tranquilidad de Jos Luis era una muestra de que estaba en el ajo. A cambio de que? Seguro que con promesas de utilizarle en Uruguay u otro lugar. Jos Luis se haba arrimado al Sol que mejor calienta, a Luigi, a los alemanes e italianos. Su empresa un convidado de piedra en ese consorcio, y se haba gastado el tiempo, el billete y el esfuerzo no pagado. Se despidi del alemn por telfono diciendo que tena que volver a la reunin. Mentalmente repas lo que dira en su empresa camino a la sala del sacrificio. Tendra que explicar la reduccin del margen del proyecto que sufrira su empresa sin el 50% de margen de los consultores locales y la reduccin real presupuesto de al menos 50,000 EUR de los Toyota, otros

100,000 EUR del study tour a Espaa. Porque segua metindose en estos proyectos y no haca caso a sus compaeros de trabajo que le decan que estos proyectos no valan la pena? En fin, a ver si se animaba a licitar otra vez y en el prximo proyecto tena ms suerte.

ERROR. Ver Leccin 12. No tirar la toalla por una serie de propuestas

perdidas o proyectos no rentables, analizar las causas de la mala suerte y cambiar tcticas o socios

Toyota Land Cruiser con asientos de cuero

Historia 2. Proyectos Multilaterales en el Sector de Tecnologas de Informacin: El Laberinto de las Metodologas. LA ENTRADA AL LABERINTO: Joan mir su reloj al entrar en el edificio del Paseo de la Castellana de Madrid; se haba levantado a las 5:30 de la maana para coger el puente areo. Bueno en realidad fue un vuelo regular de una low-cost, ya que la nueva poltica de contencin de gastos introducida por la maldita metodologa Six Sigma recientemente introducida en su empresa de consultora internacional para la Divisin de Europa y Medio Oriente Central (ECA) y frica (EMEA). (o era la de Lean Management?), no permita ya que tomaran vuelos a precio completo, excepto a ciertos altos ejecutivos claro. Eran las 9:10 am, y la reunin del nuevo proyecto del CRM por Internet financiada por el Banco Mundial para una institucin con varias delegaciones en el mundo para combatir el SIDA ya debera haber comenzado. Seguro que haba empezado pronto para impresionar a los alemanes y holandeses de EMEA que habran venido a ella. Nada ms salir del ascensor respir, los otros espaoles conocidillos (Javier de Madrid, Pablo de Valencia, y otros que le sonaban pero no situaba) estaban an en la puerta de la entrada de la sala de reuniones y parecan relajados. O es que no haban llegado an del hotel los de EMEA- estaban a 400 metros en la Castellana, o es que se haban distrado con otro tema, y no haban an hecho intentos de iniciar la reunin. Joan se acerc a Javier de la oficina de Madrid. Esperaba que ste no cayese en alguno de los tpicos usuales con los catalanes; que si el Bara, la quema de banderas, los de ERC, etc., y que se limitase a contarle brevemente antes de entrar en la sala algo ms sobre el proyecto. Deseaba saber el rol que deberan jugar, en el proyecto o por lo menos el tipo de compromiso que se le iba a requerir, como siempre por encima adems de su trabajo normal en la Delegacin de Catalunya.

Qu tal Javier, sabes algo de esta gente? Qu esperan de nosotros en este tiempo?, pregunt con miedo a lo del Bara. Hombre, bon da. Pues no mucho, la verdad, se que estn montando un plan de trabajo, la matriz de implementaciones en Europa, pero no he recibido an nada. En fin, ahora nos enteraremos, contest amablemente Javier. Por cierto, hablando de planes de trabajo y proyectos, a vosotros os subvencionan en Madrid el examen del PMP1? Yo pregunt en Barcelona al mi jefe, y me mir como si hubiera dicho una barbaridad.

PMP: Project Management Profesional, la Certificacin internacional de gestin de proyectos del Project Management Institute, PMI, www.pmi.org . Ver el Anexo 1

La verdad, no est claro, algo dijeron, pero que yo sepa no se lo han pagado a nadie an. Yo por eso, estoy esperando antes de dar el ltimo empolle antes de presentarme al examen a ver si se aclara el tema. Oye, por cierto, los rumores de Messi son ciertos? No empecemos, venga. Voy adentro, quiero situarme cerca de la puerta, que soy de los que an fuma y en cuanto empiece el break me piro abajo. Anda, si yo crea que adems de multaros por ir en bici en las aceras, tambin os multaban por fumar en ellas, estos de Barcelona Bueno, ciao...., ya empezaban los chascarrillos de catalanes, tiempo de irse, pens Joan.

Joan se meti en la sala y vi a Juergen y a Fabin enzarzados en una discusin en ingls; bueno el de Juergen era Deutschglish, pero el tipo era majo a pesar de ser alemn (menudo topicazo, pens para si; y despus me quejo de los de los catalanes). Juergen haba sido el socio que haba licitado a un contrato de varios millones de dlares con el Banco Mundial para desarrollar en toda Europa (del este y sureste, donde trabajaba el Banco); Asia y frica un CRM que pudiera ser consultado por todos los pases, funcionarios y consultores a largo plazo de una institucin financiada por el Banco Mundial. En contrato era con Washington pero se coordinaba desde la oficina de Pars del Banco. Juergen trabajaba en Recursos Humanos de EMEA en la sede de Frankfurt, de la consultora y la verdad las pocas veces que Joan trat con l, le haba parecido todo menos alemn. Fabin era otro cantar. Era el jefe de la PMO (Project Management Office) de EMEA, y estaba encargado de sistematizar procesos, metodologas y performances de proyectos en todo el continente (s).

ACIERTO: Ver Leccin 10. Considerar la actividad estableciendo una unidad de seguimiento y apoyo a proyectos.

Andaba siempre enviando correos pidiendo las mtricas (indicadores) de los proyectos, las lecciones aprendidas, las copias de los Charters (definiciones) de los proyectos, los procesos del proyecto, el scope statement (alcance detallado), los performance reviews del equipo, etc. Como si l no tuviese bastante con su jefe de informtica en Barcelona que no vea con agrado que perdiese el tiempo con los MEA (an no sabe que es EMEA despus de los diez aos que lleva en la empresa, se rea Joan para sus adentros).

NAVEGANDO EL LABERINTO: Fabin se dirigi bruscamente a l, justo cuando situaba su cartera en una silla cerca de la salida:

Joan, hola. Gracias por venir pronto. Mira, necesito que me ayudes en la presentacin al equipo espaol de la WEB CRM. Tu has trabajado antes con otros pases y conoces a los espaoles, al menos a muchos. Puedo pedirte que t seas el que salgas a apoyarme cuando presente el RAM (Responsibility Assignment Matrix) de la primera fase? Ah, hola. S, claro. Bueno, yo a todos no les conozco en detalle, acurdate estamos all en una esquina de Espaa en Barcelona. Bueno, pero que est en la RAM? Mira, toma un Xerox de la RAM. Hablamos en el coffee break. Por cierto, te dije estoy buscando un Competence Manager en la PMO de La Haya? Ya. Bueno hablamos. Ya sabes que siempre estoy abierto a nuevos retos. Adems, sabes que mi mujer trabaja en la Divisin internacional de Pepsi-Frito Lay en Barcelona, y puede ser mvil internacionalmente. Oye, hablamos, ahora voy por un caf, que lo necesito. Menuda maanita, pens para sus adentros.

Tras dos minutos de caf en los que salud a varios conocidos y desconocidos, empez el Kick-off meeting del proyecto. El Consejero Delegado y el Director de Sistemas de la regin Iberia introdujeron la reunin, con algunas generalidades sobre la estrategia de proyecto, su importancia, y pasaron a desear un buen resultado al proyecto. Agradecieron a EMEA la eleccin de Espaa para celebrar la reunin y salieron de la reunin. El director de Sistemas de EMEA, al salir le dijo susurrando: Dales duro a estos, Joan, si lo haces bien te traemos a Madrid a implantar el CRM nuestro de la empresa. Como si venir a Madrid fuera un premio. Dnde se cree que vivo este to? Se nota que no sabe lo que es comer en la playa en invierno en la Barceloneta, o subir a la sierra de Collserola en el fin de semana, pens sacudiendo la cabeza. Fabin tom la palabra, en su espaol- holands:

Buenos das y bienvenidos a todos, como habris recibido en vuestro box del DMS (Document Management System), y seguro ya conocis

el Gantt, el PERT, el Charter, la RAM, y el registro de riesgos preliminar, me gustara que utilizsemos la reunin para desarrollar el anlisis de riesgos y respuestas, y discutir posibles conflictos en el RAM, PERT. Pero, sobre todo quera comentaros mi nuevo sistema de gestin de los tiempos del proyecto y sus costes.

ACIERTO: Ver Leccin 8. Realizar anlisis de riesgos peridicamente Joan mir con inseguridad a los lados y algunos de los veinticinco colegas de la reunin; quera comprobar las caras de los italianos, griegos, franceses, malteses (haba uno pero educado en Oxford), turcos y chipriota que estaba en la reunin. Estaba convencido que pocos o ninguno haban mirado con detalle, o siquiera, abierto los ficheros adjuntos al mensaje que mencionaba en el DMS. Se senta ligeramente culpable, pues solamente los haba escaneado por encima, y la RAM la haba hojeado sobre todo para ver que conocidos haba en el equipo, no para ver responsabilidades de cada miembro del equipo ni su funcin real. Dimitri, el de Atenas, le mir con sonrisa de complicidad y arque las cejas como sealando: estos holandeses... de verdad se creen que vamos a abrir los adjuntos que nos mandan todos los minutos. Como Joan tema que comentarios de Fabin a su entrada en sala se hicieran realidad, y le pidiese que explicase a los espaoles y portugueses del equipo sus responsabilidades y tiempos - de los cuales no tena francamente ni ideasalt con un comentario diplomticamente interesado:

ACIERTO: Ver Leccin 7. Analizar y asumir las diferencias culturales.

Fabin, cmo somos muchos, porqu no repasas rpidamente los documentos para asegurarnos antes de entrar en detalles que todos tenemos la misma comprensin del schedule (cronograma) y nuestras responsabilidades.

Fabin suspir levsimamente, saba que esto iba a pasar, no estaba su Holanda o en Alemania, seguro que no haban ledo los documentos. Juergen le ech un cable a Joan con complicidad escondida:

Ya, as yo puedo efectuar algunas precisiones sobre los compromisos de la RAM, y compruebo en mi grfico de asignaciones de on-the-job training. La compaa tena la poltica de exigir 60 horas de formacin al ao, y una especie de intercambio con otras divisiones cada tres aos de dos semanas por empleado.

Mike del Reino Unido (era escocs, no le gustaba mucho que le llamaran britnico, y odiaba cuando los espaoles le llamaban ingls), coment:

Sugiero que en el borrador de los documentos por Fabin, introduzcamos unos post-it notes con posibles mejoras, que despus nos sirvan para acelerar los anlisis de tiempos y riesgos. La ltima vez en Madrid salimos a las dos cuarenta y cinco de la tarde, y como no soy spaniard mi estmago estaba rugiendo de hambre.

Todos sonrieron, Joan pens que los tpicos son difciles de matar, en la oficina de Barcelona rara vez salan de la oficina a comer ms de veinte minutos y sobre la uno y media mximo. Fabin repas el Gantt, el diagrama de red precedencias (sin escenarios optimistas, medio y pesimista de las duraciones de cada actividad y entonces sera un PERT) y pas a las tareas de cada uno. Casi al inicio, ya en la primera persona de equipo, Walter de Irlanda, salt:

Fabin, perdona. No se si sabes que nuestro jefe de informtica lleva de baja casi dos meses, yo aparte de las aplicaciones llevo mantenimiento, y adems estoy en el Six Sigma Black Belt estos meses, no puedo estar en el proyecto como project manager al 50% de tiempo. Adems no veo como puede el project manager estar al 50%, crea que la PMO pas un memorandum para que los jefes del proyecto fueran full-time- de hecho creo que lo firmaste t. Bueno, lo perfecto es enemigo de lo posible, Walter. Djame hablar con tu jefe funcional, y vamos a ver si te puede liberar al menos el 50% del tiempo para el proyecto, ms lo que te lleve el Six sigma, contest Fabin ligeramente molesto.

Fabio, el de Italia, no espero su turno, estaba el tercero en la matriz: Fabin, no quisiera ser aguafiestas (Fabio lo era a menudo a pesar de afirmar lo contrario, pens Joan). Corrado, nuestro Chief Executive Officer de Italia ha declarado una ley marcial a todos en la empresa hasta que se recuperen la ventas, que cayeron un 5% el ao pasado sigui Fabio. Estaba resplandeciente, pareca haber encontrado la excusa perfecta para salirse del proyecto. l era de los pocos de EMEA que haban trabajado en definir especificaciones (specs) del CRM anterior de la institucin. Este sistema antiguo era sin duda muy buena descripcin del legado envenenado que seguro que aportaba el antiguo sistema CRM: bases de datos de clientes sin actualizar y todo tipo de problemas en su cdigo base que haran que los datos se perdiesen cuando se intentaran transferir al nuevo. Fabin contesto un poquito bruscamente ahora: - Fabio, djame hablar con Corrado, tenemos que trabajar alrededor del problema para encontrarle una solucin:

Esto se denomina work-around segn la terminologa del project management, escupi el cerebro a Joan, entrenado hasta la saciedad en contestar mini- preguntas en fichas (flash- cards) para pasar el maldito examen de la certificacin PMP (Project Management Professional del Project Management Institute- PMI) que se haba sacado hace dos meses. Joan mir a su alrededor con cierto aire de superioridad, sera de los 3 o 4 ya certificados en esa reunin como PMPs, y eso empezaba a contar en la empresa. Saba lo que le habra costado a Fabin pasar hace meses un memorandum sobre la conveniencia recomendable de certificarse, como es usual en las empresas dentro multinacionales. Su empresa era competitiva, pero no tanto como algunas historias de d que haba escuchado de algunos de sus compaeros de carrera de la UPC (Universidad Politcnica de Catalunya) sobre otras consultoras y otras empresas tecnolgicas. A Joan le haba costado tiempo el decidirse a certificarse en direccin de proyectos por el PMI, y echaba sapos y culebras en privado de l por su espritu comercial, pareca un negocio. Adems haba sido uno de los miembros fundadores de la asociacin competidora de gestin de proyectos, la Asociacin de Ingeniera de Proyectos o AEIPRO, y socio activo en la Federacin Mundial que agrupaba a las asociaciones nacionales de gestin de proyectos, la International Project Management Association- IPMA. Fabin, tenemos otro pequeo problema, exclam bruscamente Gunther de Alemania. Nuestro Consejo de Vigilancia de la filial en Alemania ( todos ya saban que en Alemania haba dos Consejos, uno Ejecutivo y otro Superior o de Vigilancia, que inclua a representantes de los trabajadores, para gran regodeo y sorpresa de los anglosajones u mediterrneos) ha dictado que los empleados de la filial alemana no podemos pasar ms de 50 das fuera de Alemania sin una remuneracin extra, y creo que he visto en el proyecto que me ponas 60 das en las filiales de Europa del Este y Turqua. Fabin comenzaba a ponerse nervioso: no se Gunther, habla con tu jefe funcional e intenta resolverlo. La empresa tena una organizacin matricial, pero de las llamadas dbiles, es decir los jefes funcionales- comercial, finanzas, operaciones, sistemas, etc..., tenan ms poder que los sectoriales o de proyectos). Mira la alternativa es que se encargue de detallar las especificaciones Polonia, Rumania o Bulgaria, que no tienen este tipo de problemas. Seguro que el Vorstand (el Conseso Ejecutivo) no se quiere quedar fuera de definir las especificaciones del sistema, siendo el ms importante mercado de Europa, por una cuestin sindical. Gunther reaccion como picado por una culebra:

No es una cuestin sindical, Fabin, y t lo sabes pues en Holanda tenis algo parecido con los trabajadores. EMEA Recursos Humanos tiene las manos atadas en la remuneracin y desplazamientos por

las legislaciones nacionales. La nica forma en que yo puedo ser remunerado por incentivos en proyectos (el penltimo memorandum voluntarista de la PMO) es si me pagis fuera de Alemania. Dentro del pas yo no puedo ser remunerado fuera de la formula del convenio y no puedo viajar ms de 50 das.

Bueno, con razn Rumsfeld y Cheney hablaban de la Old Europe versus la New Europe, solt con irnico Mike con fuerte acento sureo. No podis ni viajar, ni cobrar, ni despedir a los intiles, y queris reducir el gap tecnolgico y crecer ms que los Estados Unidos, y Japn, y qu China no os quite el mercado.

Todos miraron a Mike frunciendo el ceo. Mike era de California del Sur, pero trabajaba en Suecia unos aos con el PEX (Professional Exchange Programe), que intercambiaba profesionales entre las divisiones de la empresa durante 1 a 2 aos. Joan pens que Mike se haba cavado su propia tumba ya en el proyecto. Iba l con una banderita confederada a una reunin en el sur de los Estados Unidos? La competitividad de las filiales en Europa Occidental en la empresa haba bajado drsticamente desde hace unos aos. Parte del personal del Reino Unido se haba despedido, y sus funciones ahora estaban en el este de Eslovaquia. Como era de prever toda la programacin ahora se hacia ntegramente en India y an peor el jefe de la integracin de sistemas estaba en Norteamrica. Desde hace dos aos, el subcontinente indio haba absorbido todos los trabajos de programacin y progresivamente el anlisis, los call centres en ingls, el mantenimiento, hasta el servicio al cliente en ingls. Hace ya dos aos el Vicepresidente de Service Support EMEA (es decir todo desde que un programa o proyecto acaba y entra en la fase operativa en el cliente) les vendi que iban a ser los arquitectos del proyecto, y que el trabajo duro lo hacan los indios o miembros del equipo. Ahora eso sonaba a un cuento infantil. Un 80% de los procesos deslocalizados (outsourced en jerga oficial) y seguro que el salario en varias ciudades indias, colombianas, argentinas (todas bases de operaciones de deslocalizacin) Se haban triplicado gracias a su empresa y otras europeas. De hecho, hasta los Recursos Humanos de EMEA no eran empleados, sino contratistas de una empresa externa, record Joan que se enter cuando recibi una carta para que volviera a rellenar unos datos personales tras haber estado ya ms de siete aos en la empresa. Fabin volvi a resoplar, los kick- off meetings eran cada vez ms complicados y largos. No debera haberse apuntado como voluntario a nuevos programas y proyectos internacionales ya tena bastante con su trabajo habitual. Pero eso de estar en proyectos por lo visto contaba mucho, y ahora

con la crisis y los EREs (Expedientes de Regulacin de Empleo) por todas partes haba que hacer meritos, o te podas encontrar en la calle. La PMO se haba establecido a instancias del CIO (Chief Information Officer, es decir el jefazo de sistemas), tras su asistencia hace ya aos a un congreso del PMI en Estados Unidos. ACIERTO: Ver Leccin 10. Consolidar la gestin de proyectos con una unidad de Apoyo.

Se lo haban vendido en la reunin como un rol de supervisin de los proyectos y de desarrollo de metodologas, de formacin, de armonizacin de enfoques, documentos y herramientas de apoyo a los proyectos. No tenan incentivos directos en los resultados de cada proyecto, por ejemplo podan remunerarles basados en una frmula que tomaba en cuenta aspectos de la implantacin de una metodologa comn de la cartera de proyectos (portafolio en la jerga de proyectos), del grado de adopcin de las herramientas de la PMO. Como si la PMO en otro pudiera dictarle a los country managers, -los directores generales o consejeros delegados de las filiales geogrficas- lo que deban o no deban hacer en la gestin de sus proyectos.

ERROR: Ver Leccin 6. Motivar al coordinador residente e inculcar el espritu de equipo.

Tambin pensaba que l mismo se haba cavado su propia tumba en como medir su rendimiento, pues segn el nuevo sistema de su jefe le haba dicho que definiera sus resultados hasta las dcimas; una expresin curiosa para una persona que no utilizaba el sistema mtrico decimal, sino millas, galones, pies, ya que eran britnicos. Y aqu estaba delante de veinticinco profesionales altamente pagados, (aunque ellos no opinaban lo mismo), y estaba intentando convencerlos de hacer su parte del trabajo. El problema era que casi ninguno vea los proyectos realmente como su trabajo, sino a veces como distracciones, obligaciones colaterales o casi hobbies de algunos visionarios que haban vendido un proyecto en un pas remoto. Sin embargo, l se consideraba una persona informada, le gustaba leer, formarse y en todos los libros newsletters y seminarios enfatizaban hasta la extenuacin que la innovacin y la gestin de proyectos que cambie y modernice productos, procesos y sistemas es la clave de la supervivencia en un mundo hiper-competitivo. No entenda como estos consultores no lo vean, porqu no pensaban pensaba igual que l y movan un dedo o dos par quitar obstculos del famoso camino, crtico o cualquier otro tipo.

Fabin decidi entonces cambiar de tercio para reconducir la reunin: discutiran aspectos de un programa de trabajo y los riesgos. Al menos ah deberan centrarse en temas algo ms tcnicos y esperaba que hubiera menos conflictos. Empez muy conciliador: ACIERTO: Ver Leccin 1.Desarrollar procesos y documentos estndar o Bueno, vamos a mirar al proyecto en si, dejemos para mas tarde el staffing. Hristov, quieres ayudarnos a presentar el Gantt, el camino crtico-diagrama de red? Esperaba que entre tanto italiano, griego, turco, croata y otras nacionales en el grupo, que a veces queran demostrar que el sur y este de Europa pudiera corregir al norte Europa.

Hristov se levant y empez a proyectar el diagrama de barras en MS Project. En su ingls ms que regular, (al fin al cabo hasta los veinte aos su idioma secundario fue el ruso), y un diagrama Gantt con ms de quinientas tareas. Nadie prest mucha atencin al detalle del cronograma. Cada uno estaba mirando donde crea tendra que intervenir segn los paquetes de trabajo ( las macro- actividades segn el project management denominada Estructura del Desglose del Trabajo o Work Breakdown Structure- WBS). Despus repas un diagrama de red con ms de sesenta cajitas de actividades y catorce ramas de flujos horizontales. La reunin se estaba volviendo soporfera, justo lo que quera Fabin para calmar las fieras. Joan no se poda contener, ya se haba callado en varias ocasiones anteriores cuando estuvo tentado a intervenir, y quiso interrumpir al ponente diciendo que l no poda dedicar tanto tiempo a esta reunin preliminar. Sin embargo, el poco tiempo que llevaba en la empresa le fren. Esto solo un kick-off meeting terico y voluntarista, los grficos son solo aproximaciones y objetivos, ms que realidades del futuro proyecto, se dijo para calmarse. Las negociaciones reales ocurran fuera de esta reunin, en el e-mail, internet, voice- mail, el nuevo sistema VOIP (Voice Over IP, es decir los telfonos que usaban el internet en vez del operador de telefona fija, y que solo se conectaban si el cerebro de la centralita notaba que la seal de internet de emisor o receptor era dbil).

Sin poder contenerse ya, Joan le interrumpi: -Cristo, no tienes un resumen ejecutivo de la presentacin, esto no se ve, creo que sabes que las mejores prcticas de proyectos dicen que no se deben usar los documentos de gestin detallada del proyecto en las comunicaciones al equipo y los agentes involucrados

Hristov, le mir con mezcla de sorpresa e indignacin; estaba demostrando un grado de sofisticacin increble,y saba que era seguro mejor en matemticas y uso de informtica. Le pedan otra vez simplicidad y presentaciones tipo MacDonalds. Suspir y cambi a un Powerpoint que haba preparado por si los jefes pedan un resumen del proyecto. Afortunadamente para todos era la una del medioda, la hora del almuerzo europea estaba cerca, Fabin se levant y dijo:

Hristov creo que todos necesitamos gasolina, vamos a parar para comer. La oficina de Madrid ha puesto tres o cuatro ordenadores para los que no habis trado la PDA o no podis conectaros al wireless. Por favor todos de vuelta en una hora, el restaurante de al lado tiene unas meses reservadas con un men, podis elegir entre tres o cuatro opciones.

Joan se sonri, no estaran de vuelta en menos de hora y media. Esto es Madrid, pens, en una hora estaremos empezando el plato principal, despus vendrn los postres, los cafs, etc., y no sera posible volver en la hora mencionada. Joan fue al restaurante con varios compaeros, discutiendo los rumores de fusin o absorcin de su empresa con otra empresa de fuera de Espaa. Hablaron sobre la total des-espaolizacin la empresa. Pero todava mantena algunos hbitos europeos, al menos por ejemplo no coman en la oficina generalmente, excepto en el Reino Unido, en Holanda u otras filiales de norte-Europa. Joan pensaba mientras hablaba con los compaeros en la llamada del headhunter de ayer. l haba dicho que no quera cambiar de empresas; el headhunter- solo le haba sondeado, no ofreciendo nada concreto, quizs por los rumores de fusin. Sonri para sus adentros, si l y un par ms del equipo de este proyecto se iban de la empresa, el proyecto quedara como un barco en la deriva. Lo cierto es que con tantas tcnicas de gestin del proyecto, no se deca quienes eran los elementos del equipo fundamentales y esenciales, los dems eran comparsas. La verdad es que los proyectos tendran que aprender del cine y de teatro, hay muchos crditos, pero sin dos o tres actores, y no necesariamente a veces los protagonistas; una obra o pelcula no vera la luz y no sera un hit de verdad. Despus de la comida- a la hora y veinticinco minutos, Fabin comenz con la sesin de la tarde. Faltaban an varios consultores por llegar, Joan repas mentalmente los que siempre llegaban tarde. Contrariamente a los tpicos sobre el sur de Europa, faltaba Walter, Hristov, el croata, un alemn, sin embargo el griego y el italiano estaban ah, pero consultando su e- mail.

Fabin miro a las sillas vacas y coment: Mientras llegan los dems vamos a dividirnos en grupos de dos a tres personas. Analizaremos en cada grupo una categora de riesgos. Os he fotocopiado la lista, sin priorizar ni cuantificar, de posibles riesgos del proyecto, que elaboramos preliminarmente en la PMO. Tenis que priorizarlos, analizarlos, cualitativamente y despus cuantitativamente, indicando la posible respuesta, posibilidad e impacto para cada uno, escenarios, costes y acciones de mitigacin del riesgo para cada riesgo en la categora que os toque. A Joan le toc como compaeros a Mike y Erdogan, el turco. Arque las cejas, ya que barruntaba nubarrones y posibles concepciones distintas del riesgo, y choques entre los tres miembros del grupo. Una vez sentados en la esquina asignada de la sala, Mike comenz con la sesin de grupo:

Bueno, como siempre me toca bailar con la fea; nos han tocado los riesgos no-sistemticos; los mas fastidiados para estimar la probabilidad e impacto. En fin, empezaremos haciendo un rbol de escenarios/ alternativas de estos riesgos, los asignamos colores segn la probabilidad e impacto y despus hacemos una valoracin cuantitativa de cada uno y sacamos la media ok? Es decir tpico anlisis PMI de riesgos vale Joan?, dijo, dirigindose a l a ver si era un aliado de su enfoque.

Probablemente Mike se dirigi a l primero, ya que saba estaba certificado por el PMI como l. Pensaba que al menos tena suerte, dos PMPs estaban en su grupo, y eso al menos implicaba que tenan un vocabulario comn y conocan las tcnicas de gestin de proyectos. Erdogan salt como picado por una avispa, y educadamente pero agresivamente dijo: Creo que ese enfoque es muy simplista; nosotros en Turqua tenemos un programita para estimar riesgos y calculamos la probabilidades, impactos, contingencias y reservas de gestin. Lo tengo en el laptop si queres lo vemos. Joan respondi suavemente: Erdogan, vamos primero a hacer los anlisis en papel o en un Excel. Despus si nos queda tiempo, podemos introducir los datos en el ordenador. No vaya a ser que nos liemos con el programa y no tengamos nada para presentar a Fabian. Mike les mir impaciente Para que andarse por las ramas y tener que convencer a los miembros del equipo? Tenan un trabajo, ordenes y una tarearellenar unas transparencias sobre los riesgos. Para que empezar ahora a discutir si deban o no mirar un programa de ordenador que utilizaban en Turqua? No le chocaba que Europa (ese continente indefinido para algunos norteamericanos, que no se saba muy bien si inclua los pases nrdicos, los

balcnicos y Turqua en un futuro. Mike tena bastante respeto a los turcos que haba conocido, en general hablaban buen ingls, tenan estudios de buenas universidades americanas, sin embargo muchos europeos que apenas hablaban ingls. Joan se levant y se acerc a la pizarra con un marcador; si no moderaba l, esto se poda hacer interminable. Ya senta la confrontacin de principios y concepciones en el aire- y no haban an comentado el anlisis! Dibujo una matriz con los riesgos de su categora a la izquierda y columnas que indicaban Probabilidad, Fuente del Riesgo, Impacto y NMV (Net Monetary Value o valor monetario el resultado de multiplicar probabilidad por impacto) y finalmente una columna de Respuesta/ Acciones. La primera discusin comenz con si el impacto de los riesgos se deba medir en dlares americanos, o en euros. El grupo cotizaba con el NASDA en Estados Unidos y ya que tena operaciones a nivel global. Sin embargo Erdogan mencion- y con razn - que estimar impactos de riesgos en dlares era ficticio, pues muchos impactos suponan mayores inversiones, prdidas o sobrecostes en Europa o pases como el suyo que ya estaban atados al Euro, por ser candidatos a la Unin Europea. Mike insista que era irrelevante, y para calmarlos Joan sugiri calcular los impactos en las dos monedas y aadir una columna en dlares USA. Al fin al cabo sera en esta moneda que se calcularan las reservas y fondos de contingencia a nivel global como ya que era la moneda del Contrato del Banco Mundial. Mike acept a regaadientes: por qu me habr metido en una empresa europea; pens fugazmente. La oportunidad era buena, pero ahora no estaba seguro que fuera tan fcil de explicar a head-hunters norteamericanos su cambio, a una empresa con sede en Espaa y las causas de que algunos proyectos no haban resultado o se haban cancelado - segn l por falta de compromiso y disciplina de la empresa. Pronto surgi el inevitable divorcio de opiniones: Erdogan deca que el riesgo No se logra un CRM con funcionalidad adecuada, era relevante, con empresas de India, China... y Turqua programando y haciendo el desarrollo en una fraccin de tiempo y coste. Quera poner probabilidad impacto muy elevado. Joan no lo vea tan claro, no tenan indicios o informacin de que las funcionalidades no fuera adecuada. Mike deca que era irrelevante pues ellos responderan adaptndose a las funcionalidades con una simple gestin de cambios. As pues, estaban de acuerdo en la columna Respuesta pero no en las de probabilidad y riestgo. Tras ir riesgo por riesgo sin mucho consenso sobre la apreciacin del nivel, probabilidad e impacto final, al final produjeron una matriz de riesgo de compromiso. Se reunieron con el resto de grupos y escucharon como

prcticamente cada grupo tambin haba tenido importantes diferencias de opinin entre sus miembros. LA SALIDA DEL LABERINTO?: Joan no vea ya la hora de terminar la reunin. Francamente senta un mal sabor de boca sobre los resultados de la misma: no tenan equipo firme, no haban de verdad desarrollado un programa de trabajo y no tenan una concepcin objetiva de riesgos, sino un compromiso multicultural. Para l, eso quera decir que cada uno lo entenda a su manera. Verdaderamente, la estructura organizativa, las metodologas de calidad, los procedimientos, las polticas de remuneracin, normativas legales y diferencias culturales hacan que gestionar proyectos internacionales en la empresa fueran como ir por un laberinto. An peor, era como bucear por un laberinto acutico, ya que ni siquiera la tierra que pisaban era firme.

Historia 3.- Proyectos Multilaterales en las Empresas Industriales Medianas: El Laberinto de las Competencias. LA ENTRADA EN EL LABERINTO: Juan entr en el edificio industrial a la afueras de Toledo. Su empresa P-Solar estaba ya considerando alternativas para abrir nuevas instalaciones en el mismo polgono y en otras ciudades de Castilla- La Mancha. La empresa haba crecido enormemente desde haca dos aos, pasando a tener 120 empleados fijos en plantilla, algo que le resultaba difcil de creer. l que haba entrado cuando tena con 10 empleados y estaban en parte del mismo edificio. PSolar fabricaba paneles solares con bajo consumo de silicio, como dictaban las ltimas normas tecnolgicas. Sin embargo, estaba especialmente orgulloso de su departamento de ingeniera, de I+D+i, como lo llamaba cuando pedan subvenciones al gobierno autonmico. Haban sabido codearse e incluso hacerle sombra a las grandes multinacionales energticas y a las elctricas espaolas, ahora que todas se estaban volcando en renovables, aunque solo fuera por las suculentas subvenciones que se estaban acabando en ese segmento de la produccin energtica. Mir su reloj y se precipit a travs de la verja de entrada, haciendo un breve saludo al conserje. Tena una reunin en 10 minutos sobre el proyecto de fabricacin en Marruecos-era la tercera planta de la empresa pero la primera fuera de Espaa. Hasta el momento haban sido bastante complicados sacar los permisos, las negociaciones con el Gobierno marroqu y con el alcalde de Casablanca, con el socio local, hasta con el Banco Africano de Desarrollo (BAD) que financiaba el mismo los mismos empleados de la empresa all. Ahora ya esta prcticamente todo resuelto para una apertura oficial en 15 das, si bien que acabar toda la planta para la produccin esperada llevara al menos otro ao. Jos Luis haba introducido en su empresa nada ms llegar un camino crtico para desarrollar una cantera de proyectos internacionales y ste era el primero de todos los que esperaba poder desarrollar. Tambin haba realizado un diagnstico de potencial de ganar y financiar proyectos internacionales, como el grfico de abajo:

ACIERTO: Ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

Fases del Diagnstico de Potencial de Negocio en Licitaciones Internacionales

Anlisis DAFO (FODA) del Potencial de Negocio en Licitaciones y Proyectos Internacionales

Fuerzas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Entr en el edificio, salud a Estrella, la recepcionista y adems su asistente personal. Era todava era una empresa familiar y pequea, y aqu no haba secretaria ni gente improductiva. Tenan empleados a 120 personas en la sede y unas 30 temporales fabricaban para ellos en la planta de una multinacional conocida en las cercanas de Toledo. Se senta orgulloso de cmo haba diversificado un negocio familiar de instalaciones elctricas y calefaccin de su padre, fundador de la empresa en la posguerra espaola, haca este sector emergente y socialmente responsable de las energas renovables. Entr en la sala del Consejo, todos eran de la familia ms el abogado de toda la vida como secretario, donde le esperaban tres personas, a las que salud mientras se pona un caf de la cafetera Nespresso (era evidente el impacto del anuncio de George Clooney del caf sobre la secretaria pens). Juan, el director general e hijo del fundador, le espet:

Jos Luis, cuntanos como el proyecto, Qu dijo el Concejal de Casablanca sobre la licencia de apertura? Tenemos fecha posible de lanzamiento?.

Jos Luis era ingeniero de telecomunicaciones y el encargado de seguir el proyecto de implantacin de Marruecos. Claro que no llevaba ni conoca el presupuesto del proyecto, ni poda tomar realmente ninguna decisin sin consultar con Juan, o mejor dicho que Juan solicitase la aprobacin de su padre y los miembros cercanos de la familia. ltimamente haba habido tensiones en el Consejo, dos hijos de los primos mayores de Juan haban tomado asiento en el Consejo con 29 aos!, y solicitaron el redactor un Protocolo familiar. Protocolo familiar! Los dems miembros del Consejo crean que era una broma! La empresa llevaba 40 aos gestionada por su padre y despus cuando este se hizo mayor, por l mismo su hijo, pero su padre nunca se retir totalmente, y an apareca por la fbrica de vez en cuando aunque casi no poda ni andar. Sin embargo, los primos hablaban en serio y trajeron a un abogado de un prestigioso bufete que les present las ventajas y objetivos de los Protocolos familiares y les pas un modelo de Protocolo. Tras varias discusiones y recriminaciones de los miembros mayores de la familia hacia los jvenes lobos, acusndoles de falta de confianza, de que si se crean que un Master les daba derecho a decirles lo que funcionaba o no en la empresa, etc.., el Consejo vot sobre el tema, y sorprendentemente sali que si se hara el Protocolo Familiar. Juan se abstuvo de votar y le ocult a su padre el tema durante semanas, hasta prcticamente el da de la firma. Saba que se padre nunca lo entendera y lo medio enga diciendo que las actuales leyes del gobierno corporativo exigan un documento as. Se redact, discuti y firm el dichoso documento,

que deca que las decisiones estratgicas, salidas al exterior, financiacin a largo plazo y cambios de estructura del accionariado-tendran que ser ratificadas por mayora del Consejo y dos tercios de los representantes familiares, hoy como mencionado todos los miembros los eran menos el Secretario del mismo. Ahora, Juan tena que pasarles un informe del proyecto de Marruecos y su inversin, datos de seguimiento del proyecto y otras minucias, algo que en pasado lo vera su padre slo o quizs se lo contara a su hijo de pasada cuando era director tcnico y el delfn.

ACIERTO: Ver Leccin 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

NAVEGANDO EN EL LABERINTO: Jos Luis les entreg unas hojas- era un informe de progreso del proyecto, tena 9 reas y un montn de grficos y prrafos.

Juan, he estado en un seminario del project management el otro da en la Cmara de Comercio de Madrid, y en l nos han recomendado utilizar unas plantillas estndar para definir y seguir proyectos. Sugiero que los utilicemos si te parecen bien. Claro que habr que adaptarlas y simplificarlas algo, pero si quieres vamos rea por rea del proyecto- son nueve reas segn el mtodo este. Del Instituto PMI.

Juan resopl de donde sacaba tiempo Jos Luis de ir a seminarios? l no poda ni dormir por las noches con todo tipo de problemas: el trabajo, la casa, la refinanciacin de las plizas de crdito. Dijo pensando: -Vale, pero abrevia por favor, tengo que ver al comercial en unos minutos. Y adems, necesito en todo caso me prepares el tpico resumen de esto para el Consejo. No des malas noticias, solo la marcha general, relacin con autoridades, progreso aproximado, etc. Pero no me has contestado, tuviste respuesta del Concejal sobre la posible fecha de darnos licencia de apertura? Jos Luis se mordi la lengua. Es como darles margaritas a los . , bueno eso. l que haba apostado por volver a Toledo despus de trabajar en multinacionales de fabricacin de centralitas y de una auditora- consultora, siempre se estrellaba contra el mismo muro. Esta empresa no hay quien la cambie: Jos Luis es un to majo, pero el Consejo le tiene pillado, son unos pre-histricos, pens.

Pero a pesar de todo, Jos Luis contest de forma corts y con tono profesional.

- El Concejal me pidi un resumen en francs del proyecto, la inversin, el empleo y el tipo de tecnologas utilizadas para presentar al prximo pleno del Ayuntamiento, por lo visto tambin tiene quedar su visto bueno el Conseil de Development Local, una especie de consejo sobre el desarrollo urbano y econmico de la provincia. El problema es que no tengo a nadie para hacerlo en francs, ya que Denise est enferma y los dems como sabes solo somos de ingls.
Juan volv a replicar, que haban contratado una asistente francesa de origen marroqu slo para este proyecto, pero ahora se puso enferma. Llevar todo a una empresa de traductores estaba descartado, saban por experiencia que con el lenguaje tan especializado del mundo de la energa solar no saldra nada coherente. (la ltima vez tradujeron del francs branch an reseau por afiliada a las redes sociales, en vez de conectada a la red elctricarefirindose evidentemente a la electricidad generada por los paneles- no a Facebook o similar.

ERROR: Ver Leccin 9. Conocer las Reglas de Adquisiciones e Identificar Subcontratista Especializados.

Juan se acord que uno de los ingenieros de diseo de las clulas solares haba vivido en Francia, un tal Benito. Le espet a Jos Luis: -Ya est, dile a Benito que yo te he dicho que te ayude en este informe urgente y que deje lo que est haciendo ahora, temporalmente. Cunto tiempo le necesitas para este informe? Jos Luis sonri internamente, le recordaba a sus tiempos en la auditoraconsultora, donde le cambiaban casi cada semana de proyecto a otro porqu haba emergencia; el viejo truco de desvestir a un santo para vestir a otro. Jos Luis emiti una vaga objecin casi como un autmata:

Pero, Juan, t sabes que va decir el jefe de ingeniera. Ya me estis quitando recursos, me cambiis a la gente cmo voy a entregar a tiempo los diseos?

Juan replic:

Ay! No s, dile que trabajen ms horas, que hagan tareas en paralelo No has ido a un curso de Project Management? Pues

aydale a reformular su plan, el famoso camino crtico, pero sin Benito por ahora. Jos Luis ya no respondi, era ya una orden del jefe y en este caso adems, dueo de la empresa. No haba remisin, le tocaba a l tragarse los sapos y culebras que iba a soltar el jefe de Benito; y todo por no tener a alguien que dominase el francs o que pudieran sustituir a Benito en diseo. Al da siguiente, Jos Luis fue a ver al jefe de la Ingeniera, Vicente, un histrico de la casa. Vicente le recibi con cara de pocos amigosseguramente ya se haba enterado del robo de Benito, y claro no estaba contento. Jos Luis fue directo al grano:

Vicente, te ayudo a re-planificar el plan de trabajo de los diseos de nuevas clulas? y se los entregamos juntos a Juan. Ya sabes que necesito a Benito para el proyecto de Marruecos. Planificar, planificar y a mi que me importa? Yo necesito recursos, no planes. Ni tu ni yo podemos hacer milagros, y con tres personas y una embarazada que tengo ahora para todo el diseo de en clulas. Tienes un cronograma, recursos o algo que podamos mirar?, pregunt Jos Luis.

Vicente haba claudicado, saba que la familia mandaba ahora con otro estilo, por lo que daba igual protestar. Le contest lo ms amablemente posible: -Yo no utiliz herramientas de software para programar el departamento; utiliz el mtodo que nunca falla, nuestra pizarra magntica en colores, coment Vicente con cierto sarcasmo. Le seal un pizarrn blanco con bandas magnticas de colores-se supone que eran las actividades, y nombres arriba en post-it pegados en cada actividad con los ingenieros, asignados a cada uno. Jos Luis estuvo tentado de recordarle que en el ltimo Comit de direccin se haba comprometido a instalar un paquete de software de gestin de proyectos de I+D e ingeniera, pero se call, pues no era el momento de recordrselo. Como leyendo sus pensamientos Vicente espet:

Ya, no me lo digas, ya s que tengo que instalar un programa informtico y que estoy en la prehistoria, pero ven t a trabajar a este departamento catorce horas al da; estamos con la mitad de la plantilla de baja o secuestrada. Sabes que aparte de Benito, tambin tengo a Elsa en un proyecto de reingeniera de la produccin? Con esta moda que os dado con el Project Management ya no se puede trabajar en un departamento, yo

tambin voy a decirle a Juan que me ponga de Project Management de algo sexy, por ejemplo cerrar los departamentos funcionales. Jos Luis cavil, pero no tuvo ms remedio que internamente darle algo de razn. Una cosa es como se vea en los libros: los proyectos, la innovacin, las rupturas de modelos del negocio tradicional, la transformacin organizativa; y otra cosa era como se vea en P-Solar, donde ni a Vicente, ni a l francamente, les dejaban trabajar con tanto cambio y reasignacin de personal y funciones. Le sugiri a Vicente:

Mira, no quiero hacerte perder mucho tiempo, te voy a sugerir gente y cambios en los hitos y plazos por correo. Dile a Sara- la junior del departamento- que ponga este cronograma en un papelito, me lo miro y te escribo como creo puedes reasignar tareas sin retrasarse mucho. Despus si est de acuerdo, se lo digo a Juan como un hecho consumado. Y si no est de acuerdo que te permita contratar recursos externos. Tienes algn bufete de ingeniera ya previsto para un caso de apuro?.

Vicente sonri contestando:

Ya, vuestro famoso outsorcing para casos de necesidad no? Pero t te crees que yo puedo ira una ingeniera que solo hay dos o tres que sepan de solar y estn a tope trabajando con alemanes y holandeses, que me coticen para que a lo mejor y se cae esa breva les pueda pedir in ingeniero prestado unas semanas? Seamos serios se reiran de mi.

ERROR. Ver Leccin 9. Conocer las Reglas de Adquisiciones e Identificar Subcontratistas Especializados.

Jos Luis empez a resoplar pero se par por cortesa. Otra cosa en que los jefes de departamento les haba entrado por un odo y salido por otro: el buscar proveedores externos con contratos marco con precios ya fijados por si tenan que tirar de ellos. Lo haba dicho en el Comit de direccin, con la aprobacin tibia de Juan, y nadie haba dicho nada o que no- pero no haban buscado ni enviado ningn proveedor alternativo. El outsourcing y el multi-soucirg y el back-up sourcing, eran quizs aplicables en las multinacionales en las que haba trabajado, pero en Toledo sonaba un poco extrao.

De camino a su oficina ya, mentalmente repas la cadena de acontecimientos y engranajes que se tendran que dar para que el proyecto de Marruecos saliera adelante; ms que un amino crtico o PERT esto pareca un laberinto. Un laberinto sin GPS, casi sin brjula y con un plano hecho en una servilleta rota. No era que no hubiera espritu de trabajo, o compromiso. De hecho s, salan los proyectos eran porque al final trabajaban como locos cuando haba que entregar las cosas, pero faltaban competencias y el aceite que las engrasa.

Mir su reloj para ver si era la hora de reunirse con Benito; vuelta a empezar otra, vez a explicar el proyecto completo a otro ms sera la sptima vez este mes. Tras sus horas de reunin con Benito donde le explic el histrico del proyecto, de los cambios no documentados- tal como recomendaba el PMI (Project Management Institute) para el control de cambios de alcance, presupuesto o cronograma- de cmo tenan que presentar a los marroques, Jos Luis se dirigi a casa. Haba quedado con Benito que el resto de la semana trabajaba sin parar en el Resumen para el Consejo Municipal, y que el domingo volaran a Casablanca para presentarlo el lunes. ERROR. Ver Leccin 1.Desarrollar Procesos y Documentos Estndares para Licitar y Gestionar los Proyectos.

El resto del a semana fue una carrera contra el reloj haciendo resmenes, costes, plazos, riesgos (no los reales), operadores, tecnologas, etc. Todo lo pusieron en un francs que Jos Luis esperaba no estuviera algo (oxidado); el de Benito. Hicieron las fotocopias para los miembros del ConsejoMunicipal, y el viernes noche ya se despidieron hasta el domingo en el aeropuerto. El sbado tras levantarse tarde y hacer footing por el sendero del circuito que se haba marcado a las afueras de Toledo, le llam Benito al mvil:

Jos Luis, menos mal que te cojo. Mira, me ha surgido un problema insoluble, Marta, mi mujer, se ha puesto fatal y no tenemos nadie que pueda cuidar de los nios. He llamado a todo el mundo anoche, nada, la familia toda fuera, la au pair que utilizamos no est ni contesta, ningn amigo disponible. Chico lo siento muchsimo, pero tienes que ir solo a Marruecos. Me es absolutamente imposible acompaarte.

Pareca azorado de verdad, pero Jos Luis dudaba de la veracidad de su tono compungido. Dijo molesto:

Benito, yo no habl francs, ya lo sabes, no es que no me puedas acompaar, es que soy yo el que te acompaa. T eres el

principal, el tcnico, yo no tengo ni idea de la tecnologiani, de francs. No puedes decir que dejas de ir, perderemos el proyecto. Hemos invertido muchsimo y ya te puedes imaginar como se pondr Juan. Jos Luis intentaba ser civilizado, pero estaba enfadadsimo. Le solt:

Al lmite me quedo yo con tus hijos, pero t TIENES que venir, Benito. ste es un proyecto importantsimo.

Benito, solt una carcajada contenida:

Ja, ja, tu con dos nios pequeos a tu cargo; si no sabes lo que es un paal. Adems Marta no se fiara de ti, si ni siquiera se fa an de la au pair que lleva 8 meses con nosotros. Pues algo tienes que hacer, TIENES que ir. No hay discusin. Arrglate como quieras. Esto no lo puedes explicar a Juan y el Consejo, solt Jos Luis ya visiblemente enojado.

Benito endureci an ms su tono:

Venga ya, no me vengas con esas, pues si que se os llena la boca despus la conciliacin familiar, la responsabilidad social. Despus cuando surge una ocasin reaccionis como padrinos italianos.

Benito sonaba ahora como un representante de Comisiones Obreras, pero era un ingeniero de diseo muy bien pagado al menos para Toledo claro. Jos Luis le respondi ahora suavemente.

Benito, que no eres un obrero, hombre. Que es eso de se os llena, reaccionis. T eres un tcnico superior como yo, y responsable de si esta empresa va bien, y del proyecto, que es de la empresa, no es mo, ni de Juan.

Jos Luis alucinaba con tener que decirle ese ni un ingeniero y jefe de departamento, pero saba porque Benito hablaba as. l haba entrado directamente por Juan, por el jefe y se le asociaba a la familia, a misma la direccin, por mucho que no existiese ms relacin que la de la entrevista. En ella, Juan haba visto la posibilidad de reclutar un consultor y MBA para su empresita en Toledo, y le haba hecho la oferta in-situ, pero claro, los ingenieros, los directores de rea de toda la vida sospechaban y seguro se haban montado un culebrn; o que si estaba liado con la hija de alguien de la familia o del Consejo. En fin, era la empresa familiar. Ya casi resignado, le pregunt a Benito:

Bueno, entonces vienes o no, intntalo hombre, quedan an 15 horas hasta que salga el avin. No, no, ya le dicho a Marta que no iba. No puedo preocuparla, ahora que adems que me ha dicho que est embarazada otra vez, adems, dijo Benito inamovible. estaba

Le solt la bomba al final. Esa era la nica razn, su mujer embarazada y no quera dejarla tres das sola.

Bien, pues all t. Le tendr que reportar a Juan que me dejaste solo en el ltimo minuto, le solt sin miramientos. Jos Luis Pues si que me importa, ya se lo digo yo el lunes, pero donde te ha credo que ests, en los Arturitos, o en el Deloitte? Somos tres gatos y nos necesitamos todos, hombre. Antes de que t llegars la empresa ya funcionaba, sin tanto Project Management, sin tanto formulario que te has ido inventado. Buena, suerte en el viaje. Y colg sin ms.

LA SALIDA DEL LABERINTO? Benito, lo haba dicho con voz y tono calmado, como un reproche a un novato- l- y Jos Luis cay en la cuenta de que tena razn. Estaba fuera de lugar , se estaba portando como un yuppi de una consultora o multinacional.

ACIERTO: Ver Leccin 7. Identificar y asumir las Diferencias Culturales.

Ya saldra adelante el proyecto, y la presentacin; en ingls por force majeure les dira a los marroques. En el fondo tena que moderar sus expectativas, no iran tan rpido como l le hubiera gustado, pero era una cuestin de recursos y capacidades. Haba lo que haba, y con eso tendran que sobrevivir. Al menos el sector de ingeniera solar era de los que Obama haba calificado de futuro para el mundo y para Estados Unidos. Si lo de Marruecos no sala se ira a Ohio o Michigan, o Florida, a ver si se venda alguna granja solar.

Historia 4.- Proyectos Multilaterales en las Empresas Suministros y Obras: El Laberinto de Normas y Calidades.

de

LA ENTRADA AL LABERINTO Brian mir su reloj con impaciencia; la reunin del comit del consorcio pareca que nunca iba a empezar. Claro con varios socios para cocinar una oferta difcilmente se llegara a un producto de calidad. Brian haba sido reclutado hace un ao por una empresa de equipos y proyectos medio-ambientales para llevar el nuevo departamento de business development, como el propuso que se llamase en vez del anterior nombre de exportaciones. l era irlndes pero haba vivido un ao y poco en Espaa como estudiante de Eramus y algo de espaol an recordaba. De todas maneras el negocio de la licitaciones de organismos internacionales era prcticamente todo en ingls, excepto en America Latina y de esa regin el no se ocupaba. Estaba situado en la sede de la empresa en Valencia, en un polgono del parque Tecnolgico de Paterna en las afueras de la ciudad. Su empresa le haba encargado desarrollar con cautela los mercados de Medio Oriente, frica, Asia y Europa del Este. Ahora se estaban reuniendo para concertar los dineros y la estructura de una oferta de suministro e instalacin para una licitacin del Banco Mundial en Kenia; ms de milln y medio de dlares americanos de equipos para el anlisis y control medioambiental en varios laboratorios del pas, en puntos seleccionados de Nairobi, Mombasa, etc.. l no haba trabajado nunca en Kenia, pero estaba ilusionado de conocer el pas si ganaban el proyecto. Era consciente que no sera nada fcil teniendo en cuenta que se enfrentaran a una gran competencia: ofertas locales muy baratas adems de competidores conocidos del mundo de la ingeniera britnica, francesa y norteamericana que, compraran equipos a proveedores baratos, se llamaban: Environmental, Resources Management, Halcrow, Sofreco y otros. Haba formado un consorcio con uno de los grandes del control de calidad ambiental, una empresa mediana irlandesa; pero Brian no estaba muy convencido que los irlandeses tuvieran mucho que decir en Kenia. Tambin haba entrado en contacto con una empresa local de Kenia, que ofreca un poco de todo: ingeniera, proyectos, llave en mano, apoyo a construccin e instalacin, etc. La haba encontrado gracias a un facilitador local, al que le haba introducido un conocido. El facilitador, que segn su tarjeta era Chartered Public Accountant, un auditor o contable certificado- le haba asegurado que est empresa era muy seria y aunque dijo que trabajaba con muchas empresas, no ofreci otra alternativa ms que esa. Adems as, le pidi un 5% del contrato para l y para otros pagos que habra que hacer en los Ministerios, etc. Brian le haba dicho que se arreglase con la empresa

local, que su empresa no quera entrar en esos juegos para polticas y procedimientos internos.

ACIERTO: Ver Leccin 1. Desarrollar procesos y documentos estndares para licitar y gestionar los proyectos.

Tras unas dbiles protestas del facilitador y veladas amenazas de que se ira con otros, a los pocos das le contest que estaba bien, que ya se resolvera ms adelante si ganaban. Si bien este ya se resolvera a Brian no le gust nada, no quiso insistir con el tema, pues ya solo quedaban tres semanas para la entrega de la oferta, y si segua negociando perderan la posibilidad de acudir a la licitacin. NAVEGANDO EL LABERINTO: Al da siguiente haba reunin de internacional y en ella plante ir como lderes del consorcio a la licitacin, a pesar de no tener experiencia en frica, con los irlandeses y la empresa keniata de socios de consorcio. Pens con bastante lgica que si intentaba irse con britnicos o franceses grandes, estos le diran que ellos iban de lderes, y probablemente ni siquiera le aceptaran del socio de consorcio por falta de experiencia en Kenia u otro pas en frica Subsahariana. En la reunin de internacional hubo varios compaeros-tcnicos sobre todo, que bromearon que a Kenia se ira l a hacer la instalacin de los equipos, a pesar de que su formacin era exclusivamente de comercio exterior (Bachelor in Foregin Trade). Sin embargo, para su sorpresa, no hubo mucha oposicin al tema, quizs porque no se acababan de creer finalmente que iban a ofertar, y mucho menos a ganar. Nadie quiso ponerle el cascabel al gato y mencionar que si resultaban adjudicatarios casi toda la instalacin, y formacin local tendran que hacerla los socios irlandeses o buscando a freelances, ya que en la empresa pocos hablaban bien el ingls, y menos probable era que estos se quisieran ir a Kenia ms all de un viajecito corto. Esa misma maana llamo a Timothy, el encargado de negociar el proyecto de la empresa irlandesa. Le propuso verse para preparar la oferta y acordar el reparto de equipos; tareas, etc.. Evidentemente, propuso verse en Valencia, lo cual para un irlands sera gran aliciente, estaban en Mayo y el sol era ya casi veraniego, cuando en Irlanda estaban a 5 grados y con aguaceros. Timothy le propuso un viernes en la prxima semana coincidiendo, claro con el fin de semana como Brian ya se lo haba ya imaginado. Comentaron que deberan decrselo al keniata y ofrecerle venir a Espaa, si bien casi seguro que dira que no. Brian haba consultado los precios de acercarse a Kenia, por si visitaban el pas e intentaban ver a alguna

autoridad, pero eran prohibitivos ese mes. Timothy dijo que tambin era caro desde Irlanda, mientras que ir a Valencia a travs de Madrid con RyanAir le sala por 100 EUR. Por tanto descartaron una visita a Kenia, aunque saban que se arriesgaban a no enterarse bien de lo que pasaba realmente en la licitacin, y no conocer al socio local antes de licitar era evidentemente un riesgo.

EROR: Ver Leccin 9. Conocer los procedimientos de adquisiciones e identificar subcontratistas especializados Llamo al representante de la empresa keniata, que en un ingls casi incomprensible le dijo: Yes, I will go with yo to prepare the bid (Ir con Uds. a preparar la oferta). Brian se qued muy sorprendido: Una empresa de Kenia gastndose el dinero a venir a ver a su socios europeos en una licitacin? Nunca le haba ocurrido. Pens de nuevo que el keniata aprovechara para tomarse unas vacaciones en Espaa y Europa. Efectivamente, el Keniata le escribi al da siguiente que volara el martes a Espaa, pero no tenan la reunin hasta el viernes; estaba pues claro que quera aprovechar para hacer otros negocios o para tumbarse en alguna playa de la costa valenciana. Durante los siguientes das hasta el da de la reunin, Brian les pidi los documentos administrativos de las otras dos empresas, les envi los formatos de las cartas y declaraciones, de los CVs de los tcnicos, la tabla de especificaciones de los equipos que deban revisar, y prepar, pero no envi, una posible propuesta financiera. Era mejor discutirla en persona, ya que se iban a ver en breve. Tambin les iba a decir que como contratista principal su empresa se quedara con un 5% de los precios de los otros dos socios, pero a cambio administrara el proyecto (facturacin, hojas de tiempo, de tcnico auditora final, etc) y adems podra los avales bancarios necesarios para licitar y garantizar el cumplimiento del proyecto (un 2% y un 10% respectivamente del total de la oferta financiera segn las instrucciones del Tender dossier). Eso era usual en los otros contratos europeos y multilaterales que tenan en consorcio o en U.T.E (Unin temporal de empresas, es decir, cuando se forma una entidad legal nueva entre socios para gestionar un proyecto grande), y por tanto no esperaba tener problemas con ese % propuesto. En este caso ni siquiera se haba mencionado el formar una U.T.E. con los irlandeses, pues dado los distintos sistemas legales de Espaa e Irlanda era complicado formar una entidad legal conjunta, y adems el monto de menos de un milln de dlares tampoco lo justificaba. Haban ya trabajado anteriormente en un pequeo suministro para una entidad pblica en Turqua, pero en esa licitacin ambos eran socios de consorcio de una empresa de suministros Britnica muy grandes, y los britnicos se quedaron con el 7% del precio de la oferta, lo cual haba resultado en un suministro poco rentable; pero al ser de el primero no les haba importado demasiado. Brian haba

vendido a la direccin que para aprender sobre este mercado, conocer a los actores, etc.. haba que ofertar aunque no fuera a los mismos precios con los trabajaban en la Espaa pre-crisis. Porque ahora desde la crisis financiera el trabajo con las agencias y laboratorios gubernamentales en Espaa haba bajado muchsimo, tanto en cantidad como en precio. En la fecha de reunin convenida, Brian fue a la salita del caf de la empresa a buscar a Tim y al facilitador keniata (se llama Anthony). Haban comenzado la reunin hacia las 10 de la maana, y durante y media haban presentado las ventajas de los productos de cada empresa, se haban intercambiado tarjetas de visita, se haban presentado y haba charlado sobre el viaje y el tiempo tan caluroso que haca en la corta pausa del caf. Anthony, en su ingls difcil de entender, solt la primera carga de profundidad a Brian:

Brian, este suministro es muy importante para el pas, el gobierno quiere mejorar realmente el control del aire, agua y contaminantes lquidos con estos equipos. Yo he defendido en mis visitas a funcionarios a vuestra empresa espaola, a pesar de que el nombre ms conocido es el de la empresa conocida italiana y una alemana que es ya muy fuerte en Kenia. Necesito un compromiso de Uds. de que van a ofertar a precio muy competitivo, ya que ganar la licitacin el equipo ms econmico y tcnicamente aceptable. Los de los alemanes e italianos no van a poder descartarlos tcnicamente pues son muy conocidos y sus empresas protestaran, incluso a travs de embajadas en Nairobi, y eso no es bueno, dijo Anthony. Claro, claro, Anthony, contest Brian en un tono amable, y que saba no durara mucho si comenzaba a presionarle con los precios cuando ni siquiera haban hablado del servicio tcnico, ni de la instalacin, pruebas, garantas, etc.

Los irlandeses no vamos a precio, Antony, salt Tim. Por precio ganar una empresa importadora con unos equipos chinos o de Taiwn. Nosotros desde luego menos que el 5% de descuento del precio de Irlanda no bajamos. De todas maneras tenemos solo un 25% del valor de las equipos, y si bajamos no significara que el precio total bajase lo suficiente para ganar por precio.

Brian intent poner un poco de orden en la reunin, que se estaba enfocando exclusivamente en el precio; profesionalmente les rega:

Bien, todos tenemos que hacer un esfuerzo en precio; es la suma de las tres partes que da el precio total. Anthony, t tienes que decirles a tus amigos, los del servicio tcnico, que deben revisar esos

precios que me enviaron. Nosotros corremos con el riegos de cambio, pero diles que los bajen sustancialmente, que esto no es un contrato para General Electric. Anthony respondi un poco molesto:

Los alemanes son muy grandes y buenos, tienen la confianza del gobierno, creo que el que vaya con ellos tienen muchas posibilidades de ganar, o sea que pueden exigir. Si nos les pagan lo que piden se irn con los alemanes o italianos.

Brian no saba hablar de estos temas ms que as como era l, muy directo, y les contest:

Y el 5% que hablan para pagos varios, Anthony es necesario como dices? Tenemos que aumentar el pago al socio local con esa cantidad?, Seguro que va a ir a las menos adecuadas?

Anthony replic airadamente ahora:

Es tan necesario como vuestro 5%. T dices que es para gestionar y pagar avales bonds en Kenia. Ellos tambin necesitaban gestionar y pagar para lograr el bonding,(traducido ms o menos como acercamiento, en un mal juego de palabras que quiso hacer Anthony).

Tras ese intercambio de dardos financieros, los futuros socios del consorcio llamaron a los ingenieros y repasaron los temas tcnicos de instalacin, fichas de entrega, certificaciones de calidad, certificados de origen de los equipos (seran el 80% europeos con marca CE), y otros temas tcnicos, segu el proceso de preparacin de control de calidad de ofertas de Brian.

ACIERTO: Ver Leccin 5.Fijar indicadores internos de calidad de licitaciones y proyectos.

Tras una comida ligera, elegida por Brian deferencia al irlands y de keniata, que imaginaba Brian no podran con una paella a medioda, volvieron al tema de precios y contrato entre socios.

OK, bien, entonces os enviamos un Excel con los precios de todos los equipos, la formacin, y el servicio tcnico. dijo Brian conciliadoramente.

Si, pero insisto, hay que bajar un 20% al menos los precios que me han enseado. Entiendan que sus costes en Euros no pueden ser competitivos en Kenia, que la moneda est ms atada al dlar americano, volvi a reiterar Anthony. Si Uds. me envan un buen precio, yo lo chequeo con un conocido en el Ministerio, a ver si es una oferta ganadora.

Gracias a todos por venir, les envo precios y el pre-contrato de acuerdo entre socios, con las responsabilidades, precios, indemnizaciones, etc. Est con terminologa britnica, pero se rige por la ley espaola. Eso si, he puesto el arbitraje por la Cmara Internacional de Comercio de Paris, espero que sea aceptable; dijo Brian, que pareca tener prisa por acabar.

Tras la reunin, se fueron los tres a la zona de Plaza Mayor de Madrid, comieron en Casa Botn, y no volvieron a pensar el suministro hasta bien entrada la noche, cuando Brian se fue a su casa repasando sus primeras salidas del Madrid la nuit Pasaron unos das, intensos de correos electrnicos, cada uno reiterando su posicin de la reunin. Finalmente Brian logr concentrarse y desarrollar una matriz de precios lo ms reducidos posibles, dejando un 10% de margen solo para su empresa. Esperaba que la Asesora Jurdica de diera el OK al pre-contrato que haba propuesto l; era una copia de los de su antigua empresa en Irlanda, con algunas modificaciones para adaptarlo a las Leyes espaola. Varios das despus Anthony escribi diciendo que gracias por el esfuerzo, pero se necesitaba bajar otro 6% para ser competitivos con los precios a los que probablemente ofertaran los italianos. LA SALIDA DEL LABERINTO? Brian no saba que hacer, si bajaba el precio se cargaba el margen de la operacin y le acusaran en una empresa de exportar a perdidas. Si no bajaba, se arriesgaba. Si lo que deca Anthony en cierto, perderan la licitacin seguro, con el tiempo y coste que ya haban invertido. Adems, no en todos los pases y licitaciones tena a un facilitador como Anthony, y a una empresa de servicio tcnico bien conectada, y a un socio con productos francamente complementarios para lo que pedan los pliegos de licitacin. Pens si deba consultrselo al jefe. Tema que no se le entendiese. A veces estos espaoles de su empresa de su empresa no entendan los trade-offs (intercambios de ventajas y desventajas) como los entenda l, sobre todo en un pas anglfono como Kenia. Esa noche lo reedit durante dos horas ya que le cost dormirse. Finalmente, a las 3

de la maana, se le ocurri que no tena que no tena que ser un 6% de bajada, puede que como buen africano (o espaol o griego o turco, todos hacamos los mismo) habra exagerado al descuento pues supona que iban a negociar. A la maana siguiente le escribi un fax (ms formal y comprometido que el correo electrnico) a Anthony, diciendo que la empresa haba acordado un 4% de reduccin sobre el precio ya reducido anteriormente, y que esperaba hiciera todo lo que estaba su mano para colaborar en la entrega correcta de la oferta, la apertura, el lobbying, y el seguimiento de entrega si llegaban a ganar. Un sabor agridulce le invada; podra ser ganadora, pero no rentable. Qu era mejor ganarla o no? No saba Hasta cando se debe licitar o exportar con perdidas? ERROR: Ver Leccin 1. Desarrollar procesos y documentos estndares para licitar y gestionar los proyectos.

5.- LECCIONES APRENDIDAS DE LAS HISTORIAS

A continuacin se describen en mayor detalle las lecciones aprendidas de las historias; han sido ordenadas segn las nueve reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos del Project Management Institute (PMI, vase el Anexo 2), ms una que engloba otros temas generales de consorcios y oficinas de proyectos:

Leccin 1. rea de Integracin: DESARROLLAR PROCESOS Y DOCUMENTOS ESTNDARES PARA LICITAR Y GESTIONAR LOS PROYECTOS

Los procedimientos de licitacin y la gestin de proyectos con financiacin multilateral o pblica estn muy detalladas en sus fases de planificacin, ejecucin y evaluacin, debido a que todos siguen los reglamentos de compras pblicas del organismo financiador y de su metodologa de gestin del ciclo de proyecto. Este ciclo, si bien es algo distinto para cada organismo, generalmente incluye fases de programacin, identificacin, formulacin (o diseo detallado), financiacin, aprobacin, ejecucin (la etapa donde se lanzan la mayora de licitaciones y subvenciones) y evaluacin. Las instituciones definen los documentos estndares en cada fase incluyendo documentos finales de la definicin, el monitoreo o seguimiento, etc, del proyecto o programa. Sin embargo, frecuentemente es recomendable utilizar otras herramientas y documentos procedentes del project management (Plan de Proyecto, Plan Integrado de Monitoreo, etc.) para completar los formularios obligatorios, si se quiere llevar una gestin y control estricto del mismo. Es fundamental que las empresas o instituciones contratadas para la ejecucin del proyecto licitado cuenten con una metodologa comn tanto de la gestin de las licitaciones como del proyecto posterior, con formularios y herramientas para las propuestas y fases del proyecto. Esto es especialmente importante si hay miembros del equipo de varias nacionalidades. Para empezar se debe desarrollar un vocabulario comn e inculcar al equipo comercial y tcnico conocimientos bsicos de las licitaciones y la gestin de procesos para la gestin posterior de los proyectos. Para ello nada mejor que seguir un estndar internacional, como el del PMI o del IPMA, y mejor an conseguir que los jefes de proyectos consigan la certificacin profesional de una de estas organizaciones. (vase Anexo 2 sobre estndares y metodologas de gestin de proyectos).

Leccin 2. rea de Alcance: REAJUSTAR EL ALCANCE Y PLAN DE PROYECTO REALES CON EL CLIENTE AL INICIO DE LA EJECUCIN Debido a que la descripcin del trabajo a realizar en los pliegos de las licitaciones multilaterales (a veces denominados trminos de referencia o especificaciones) est frecuentemente desfasada a obsoleta, conviene recomponer casi siempre un plan de trabajo realista, acotar bien el alcance, y definir claramente los entregables con el beneficiario, y asegurarse que el organismo financiador esta de acuerdo. Cmo y qu se comunicar de este alcance y plan real del proyecto depender de la relacin con el beneficiario, de su flexibilidad en adaptar el alcance, y del enfoque del representante del organismo financiador (rgida y burocrtica o ms flexible y realista)

Leccin 3. rea de Tiempos y Plazos: INTRODUCIR FLEXIBILIDAD EN EL CRONOGRAMA, PERO LLEVAR UN SEGUIMIENTO CERCANO DE TAREAS E HITOS. Los plazos de las licitaciones y los proyectos con financiacin multilaterales son frecuentemente poco realistas. El comienzo real de la ejecucin del proyecto suele ser tras la adjudicacin y una etapa de inicio (inception o set- up del proyecto), de varias semanas a menos meses en los proyectos ms largos. Cumplir los plazos es frecuentemente menos importante que obtener los resultados esperados, y ello a su vez depende a veces de cmo se midan y perciban los mismos. Los tiempos tienen que ser gestionados con flexibilidad, pero profesionalmente. La utilizacin de diagramas de red, tcnicas de aceleracin de plazos (cadena crtica, gestin de buffers, etc...) son poco frecuentes excepto en proyectos complejos, pero se van popularizando a medida que estas tcnicas son conocidas por el sector pblico y por los organismos internacionales.

Leccin 4. rea de Costes: INCENTIVAR AL EQUIPO RESIDENTE Y LOCAL A AHORRAR COSTES EN LA EJECUCIN. El presupuesto mximo de los programas y proyectos de organismos internacionales generalmente viene fijado por contrato, pero se deben utilizar estimaciones internas de costes e ndices (tales como el Valor Ganadoearned value en ingls - que permite medir el coste y plazo de lo realmente ejecutado frente a lo planificado en una fecha concreta). La gestin de costes locales, debe ser compartida desde el principio con el Jefe de equipo del proyecto (team leader) y, no solo llevarse en la sede de al empresa o consorcio contratista, ya que si no es as, el jefe del proyecto no tendr incentivos en utilizar eficientemente los recursos locales.

Leccin 5. rea de Calidad: FIJAR INDICADORES INTERNOS DE CALIDAD ADEMS DE LOS CONTRACTUALES. Los indicadores de calidad de los productos, resultados e impactos son frecuentemente definidos en los pliegos de la licitacin y la propuesta posterior, pero estos suelen ser de alto nivel, o sea bastante generales. Conviene hacer una lista de indicadores de calidad si el organismo contratante no los impone ( por jemplo la Comisin Europea tiene un marco de indicadores de calidad de los proyectos, el Quality Famework, pero muchos son cualitativos y ms bien internos a la gestin del mismo). Se pueden utilizar modelos tal como el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) u otras tcnicas de sector privado para llevar un seguimiento detallado de indicadores del proyecto, ya que generalmente el organismo o ente ejecutador solo miden los indicadores del Marco Lgico del programa o proyecto (ver Anexo 1)

Leccin 6. rea de Comunicaciones: MOTIVAR AL COORDINADOR RESIDENTE E INFUNDIR ESPIRITU DE EQUIPO A TODOS LOS MIEMBROS - FISICOS O VIRTUALES. En un proyecto con financiacin de organismos internacionales, generalmente se gestiona en lugares lejanos y generalmente con jefes de proyecto que no son dos empleados a tiempo completo del contratista, conviene invertir al inicio en que el jefe del proyecto residente se identifique lo ms posible con la empresa. Este puede hacerse con viajes a la sede, visitas frecuentes de personal de apoyo de la empresa, etc. La falta de comunicacin e incomprensin de las decisiones de contratista en la sede aumentan exponencialmente con la lejana (an en la era de Internet, skype, etc...). Ello es an peor cuando el proyecto lo ejecuta un consorcio con un elevado nmero de miembros, varios subcontratistas y beneficiarios. Conviene maximizar el potencial que ofrecen las modernas tecnologas de la informacin para mantener los equipos virtuales lo ms cercanos posibles a la sede central y entre si, pero no cuando ello es posible menospreciar alguna reunin fsica. El uso de avanzadas tecnologas de la informacin en licitacin y proyectos no suele ser problema en las empresas de servicios, pero los diferentes intereses de los departamentos, pases o unidades pueden hacer que los estilos de comunicaciones sean muy distintos entre los miembros de los equipos de la empresa y consorcio. Las grandes empresas suelen invertir mucho en comunicaciones, reuniones y formacin generalmente, aunque en algunos proyectos de tipo horizontal se involucran diferentes funciones, estilos y culturas en la ejecucin. Lograr una imagen comn para un equipo que gestiona proyectos internacionales (website, por ejemplo tener una seccin especfica en la intranet de la empresa, en algn tipo de boletn, etc.) puede ayudar mucho en hacer ms fluidas las comunicaciones del departamento internacional con los dems .

Leccin 7. rea de Recursos Humanos: ANALIZAR Y ASUMIR LAS DIFERENCIAS CULTURALES. Las diferencias interculturales son inevitables en las licitaciones y proyectos internacionales aunque se tengan mtodos y herramientas comunes. Por ello, es generalmente preferible que en los equipos de trabajo haya algunos elementos culturales comunes, sobre todo si est bajo presin de obtener resultados rpidos. El supervisor o director lder del consorcio (representante del contratista) de los proyectos tiene que dejar un tiempo inicial para la formacin de un espritu y visin comunes del equipo del proyecto, y conocer las diferencias culturales y de comunicacin entre ellos, antes de empezar las etapas de trabajo bajo presin para conseguir los resultados, que inevitablemente llega ms adelante. Las relaciones humanas en proyectos internacionales son una de las reas ms complejas de gestionar: diferentes culturas, malentendidos, falta de apreciacin del rol del equipo internacional, y/o falta de integracin del personal expatriado en la sede. Sin embargo, una actitud generalmente humilde pero firme, un sincero inters por el pas y la regin de trabajo, y un conocimiento de las tcnicas de gestin ayudan a suavizar las diferencias.

Leccin 8. rea PERIDICOS.

de

Riesgos:

REALIZAR

ANLISIS

DE

RIESGOS

La gestin de riesgos de las licitaciones y proyectos internacionales vara mucho en funcin de la relacin beneficiario- institucin financiadora, as como de la etapa del ciclo de proyecto en la se trabaja. Cuando el programa o prstamo que financia el proyecto est en una fase avanzada de ejecucin las decisiones las suele tomar ms el gobierno u otros beneficiarios y por ello puede aumentar el riesgo poltico del momento. Los riesgos de los proyectos internacionales son a veces difciles de evaluar, ya que frecuentemente no se conocen bien el pas o regin, al cliente-beneficiario, etc. Por ello siempre es importante establecer una relacin paralela con alguna persona del organismo multilateral, si ello no es percibido por el beneficiario como un intento de by-pass y puede generar una mala relacin. En todo caso, generalmente el riesgo comercial- de no cobrar el proyecto. Es bajo y los riesgos polticos y operativos son tambin relativamente bajos por existir presin y supervisin del organismo internacional, pero conviene gestionarlos con las tcnicas usuales de direccin de proyectos.

Leccin 9. rea de Adquisiciones: CONOCER LAS ADQUISICIONES DEL ORGANISMOS FINANCIADOR E SUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS.

REGLAS DE IDENTIFICAR

Las adquisiciones (en ingls procurement) en estos proyectos con financiacin internacional estn reglamentadas por las instituciones financiadoras, y frecuentemente pueden ser complejas y burocrticas. Es por ello que conviene invertir en conocer los procedimientos (para ello generalmente existe un Gua o Manual en cada Organismo, ver Anexo 1), y contar con al menos una persona en el equipo que tenga experiencia en adquisiciones pblicas o del organismo. La externalizacin y/o la identificacin de proveedores o subcontratistas externos es clave para cerrar la brecha de competencias (skills gap) en un proyecto internacional multidisciplinar complejo. La flexibilidad y rapidez en identificar y movilizar a proveedores locales en terceros pases es una competencia esencial para las empresas, as como las capacidades de negociar y funcionar en consorcio, ya que generalmente se ejecutan en UTE (Unin Temporal de Empresas) o en consorcios informales (es decir, sin una sociedad o estructura jurdica comn).

Leccin 10. Otros temas: CONSOLIDAR LA ACTIVIDAD EN LA EMPRESA ESTABLECIENDO UNA UNIDAD DE SEGUIMIENTO Y APOYO A PROYECTOS. Oficinas de apoyo a la licitacin y gestin de proyectos: o grupos de apoyo horizontal a las proyectos internacionales y agrupan varias disciplinas, herramientas y metodologas que es necesario estandarizar, pero sin caer en la burocracia. Establecer una Oficina de Proyectos (Project Management Office.- PMO) en una empresa mediana o grande puede ser de ayuda en las organizaciones a nivel regional o nacional. Mediante estas oficinas de apoyo, se estandarizan las metodologas, los formularios, las bases de datos, las mejores prcticas y se estimas costes estndar en proyectos. Estas oficinas de proyectos son tiles y pueden apoyar a los responsables o jefes de proyectos internacionales, miembros de equipos y subcontratistas, con tal que mantengan la flexibilidad y no burocraticen excesivamente la gestin. Las oficinas de proyectos pueden ser asesoras o ejecutivas y controladoras dependiendo de la naturaleza y funcin que se les quiera dar desde la direccin. En todo caso deben proveer informacin, apoyar la resolucin de problemas y frecuentemente intervenir con sus recursos las en situaciones de crisis, de los proyectos.

Leccin 11. Otros temas. LAS PYMES DEBERN ESTABLECER CONSORCIOS ESTABLES A MEDIO PLAZO. Las empresas pequeas y medianas (PYMEs) generalmente deben perseguir una de dos estrategias en sus negociaciones para consorcios: 1) en las licitaciones internacionales centrarse una o dos relaciones con posibles socios de consorcios, y ofertar (casi) siempre con ellas; o 2) mantener una flexibilidad total y unirse en cada oportunidad a los socios que le pueden hacer ganar y ejecutar con xito cada proyecto concreto. Sin embargo, an en esta segunda estrategia se debe intentar repetir al formar consorcios con aquellos socios donde hay asistido una mayor complementariedad y qumica (por economas de escala y experiencia). A medio plazo sin duda la PYME debe buscar consorcios estables para evitar estar siempre de caza en cada posible convocatoria, algo costoso y difcil.

Leccin 12. Otros temas. NO TIRAR LA TOALLA POR UNA SERIE DE PROPUESTAS PERDIDAS O PROYECTOS NO RENTABLES, ANALIZAR LAS CAUSAS Y CAMBIAR DE TCTICAS O SOCIOS. Las empresas e instituciones muy frecuentemente intentan licitar en este tipo de proyectos multilaterales, y pierden una, dos, tres o muchas veces. Se desaniman, piensan que todo est ya pre-adjudicado, que no tienen posibilidades, que este mercado es imposible. Otras ejecutan uno o dos proyectos, y pierden dinero (o salen lo comido por lo servido), y se dicen que este mercado es muy malo, que no se puede ganar dinero, que los beneficiarios y organismos son imposibles de tratar. Si bien es un mercado competitivo y de entrada difcil, sin embargo, tiene otras ventajas de ser poder seguir trabajando con un ente contratista con el que has ejecutado varios proyectos exitosos, se paga regularmente bien, hay pocos impagados. En mi experiencia, LA MAYOR PARTE de las veces que una propuesta o proyecto una vez se tiene ya experiencia y se siguen algunas de estas lecciones, es debido a que el /los socios de consorcio o subcontratista local no est a la altura. Es evidente que influye la suerte, la estadstica (tantos en la lista corta, tantas probabilidades), los contactos, la nacionalidad del lder, etc., pero a medio plazo, los socios lderes y miembros principales de los consorcios, la calidad y los socios locales son la clave para posicionarse en pases y en contratistas/organismos. ESTA ES POSIBLEMENTE LA LECCIN PRINCIPAL---NO DESANIMARSE, SINO RENOVARSE.

Bibliografa

1. Gua Prctica de Procedimientos de Contratacin de la Ayuda Externa de la Comisin Europea (PRAG), Comisin Europea, DG EuropeAid, Bruselas, 2007. 2. Project Cycle Management (PCM). Aid Delivery Methods, DG EuropeAid, Comisin Europea, Bruselas, 2004. 3. Managing the Implementation of Development Projects, an Interactive CD-ROM of Learning Resources, The World Bank Institute, Washington DC, 2005. 4. Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Cuarta Edicin, PMI. Newton Square, Pennsylvania, USA, 2008.

5. International Competence Baseline (ICB), IPMA, Suiza, 2009. 6. La Gestin de Proyectos con Prince2, versin 3 y 4, APM Group, Londres, Gran Bretaa, 2005 y 2009. 7. Liderazgo de Proyectos Lewis, J.; McGraw-Hill, 2002.

8. The Capability Maturity Model Integrated(CMMI), Software Engineering Institute (SEI), Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, USA, 2000. 9. The Business Development Capability Maturity Model (BD-CMM), Business Development Institute; www.bd-institute.org, Phoenix, Arizona, USA, 2008. 10. The Proposal Guide, For Business and Technical Professionals, Shipley Associates, www.shipleywins.com, Layton, Utah, USA, 2008. 11. i-empresarios, Alba, M.; Editorial LID, Madrid, 2009. 12. Fundacin COTEC, www.cotec.es, Marzo 2010. 13. Lessons in Project Management, Modal, T.y Mochal; J, Apress; Berkeley, Usa, 2003. 14. Lessons in People Management, Modal, T and Mochal, J: Tenstep Inc, Kennesow, USA, 2005. 15. Linking Project Management to Business Strategy, Shenhar, A y Milosevi, C.D; Dvir, D y Thammain, H; Project Management Institute, Newton Squards, Pennsylvania, 2007. 16. Reinventing Project Management Shenhar, A; Dvir, D, Haward Business School Press, Boston, 2007. 17. Effective Project Management; Wysocki, r. J. Wiey, Indianapudic, Indiana 2003.

Anexo 1 Introduccin a los Organismos Internacionales y sus Licitaciones y Proyectos

1. Por qu es interesante acudir a las licitaciones de proyectos y suministros financiadas por los Organismos Multilaterales?
Es corriente referirse a los Organismos Internacionales que licitan y financian proyectos, suministros y obras como "Instituciones Financieras Multilaterales" (IFIs), pero hay algunos organismos que no tienen carcter financiero, pero su actividad puede ser relevante como fuente de negocio para las empresas. Es tambin corriente llamarlos "Bancos Multilaterales de Desarrollo", pero en este caso se refiere solo al conjunto de bancos (Banco Mundial, Banco Asitico, etc.) de carcter multilateral, es decir, que pertenecen a una serie de pases que son los que detentan su capital, que actan con diversos instrumentos con el fin de promover los objetivos de lucha contra la pobreza y desarrollo econmico y social de los pases en desarrollo. Denominaremos a todas estas instituciones como Organismos Internacionales (OIs), teniendo en cuenta que el trmino engloba a aquellos organismos que contratan o financian servicios de asistencia tcnica, obras y suministros dirigidos a pases en vas de desarrollo.

1.2 Oportunidad de negocio de los OIs

122,3 mil millones de dlares USA es la cantidad neta a la que asciende la Ayuda Oficial al Desarrollo (2009, OCDE). Este dinero es aportado por los Gobiernos de los pases de la OCDE a los pases directamente o a los OIs, y estos lo aportan a los pases beneficiarios en forma de donaciones, prstamos crditos. La mayor parte de estos fondos se destinan a financiar proyectos que contribuyen al desarrollo y la mejora de condiciones y calidad de vida en los pases beneficiarios Estos proyectos se ejecutan en muchas ocasiones por parte de empresas del sector privado y constituyen una OPORTUNIDAD DE NEGOCIO para todo tipo de empresas constituyendo un mercado de licitaciones, subvenciones, fuentes de cofinanciacin y otros proyectos. Este mercado tiene unas caractersticas muy especficas: Dimensin internacional. Es un mercado en crecimiento.

Competir en mercados con menor presencia de grandes empresas multinacionales.

1.3 Sectores de Actuacin de los Organismos Internacionales

La prioridad de los OMs es reducir a la mitad la pobreza en el 2015 segn quedo plasmada en la Declaracin del Milenio de la NNUU en el ao 2.000 que incluye 8 objetivos:

Reduccin de la pobreza y el hambre Educacin primaria a nivel universal Promover la igualdad de genero Reducir la mortalidad infantil Combatir el sida, malaria y otras enfermedades, etc.

Desarrollo econmico y social Acceso a agua potable, servicios sanitarios y comunicaciones Asegurar el desarrollo medioambiental sostenible Desarrollar un acuerdo global para el desarrollo, etc.

Sectores en los que se articulan, a travs de programas y proyectos, los 8 objetivos de la Declaracin del Milenio:

Los fondos que los gobiernos de los pases de la Organizacin para la Cooperacin al Desarrollo (OCD) distribuyen como donaciones y prstamos crditos a los pases emergentes y en vas de desarrollo se destinan a financiar proyectos que contribuyan al desarrollo y mejora de la calidad de vida de los pases beneficiarios en los siguientes sectores:

Desarrollo Rural y agricultura Transporte Medioambiente Salud y equipamiento mdico Energa Educacin y formacin Competitividad, comercio y PyMEs

Infraestructura Agua y saneamientos Finanzas Modernizacin del Estado Macroeconoma Desarrollo urbano Turismo

Esta diversidad de sectores y los proyectos que se realizan financiados por los OIs es lo que permite a las empresas acceder a este mercado

1.4 Puntos positivos y negativos de ejecutar proyectos a travs licitaciones o cofinanciacin de los OIs

Seguridad de ejecucin ya que el OI financia el proyecto Otorgan prestigio: son proyectos nicos y complejos

Fuente de negocio Aumento de volumen de negocio Medio de internacionalizarse.

Coste comercial relativamente alto Los procedimientos pueden ser complicados, obligando a procesos relativamente largos de adjudicacin Alta competitividad Mrgenes ms reducidos

Anexo 2

ANEXO 2 Estndares y Metodologas Internacionales de Direccin de Proyectos y Programas

Los estndares y mejores prcticas de direccin de proyectos han sido recopiladas por las dos Asociaciones a nivel mundial que se ocupan de la gestin de proyectos: el Project Management Institute (PMI, www.pmi.org), y el International Project Management Association (IPMA, www.ipma.ch). Otras organizaciones internacionales y nacionales tambin han desarrollado algunos estndares y metodologas reconocidas, que son descritas a brevemente a continuacin: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE El PMI es un instituto de profesionales de la gestin y direccin de proyectos de origen norteamericano, pero que hoy se ha extendido por todo el mundo, y es apoyado sobre todo por las industrias tecnolgicas y de servicios, y ms recientemente por el resto de la industria y el sector pblico. El PMI ha popularizado y casi impuesto al resto del mundo el estndar norteamericano del Project Management Body of Knowledge (PMBOK, estndar de la American National Standards Institute- ANSI), que va ya por su Cuarta Edicin. Este cuerpo de conocimiento de direccin de proyectos con sus 400 y pico pginas se complementa con otros estndares (menos conocidos y aceptados por las organizaciones) de gestin de programas, carteras, de la Tcnica de Valor Acumulado (Earned Value) para medir el progreso real de avance de un proyecto, etc. El PMBOK ha tenido la virtud de proveer un lenguaje, visin y mtodos comunes a prcticamente todo tipo de proyectos. Describe cmo iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y cerrar un proyecto, y su influencia se ha extendido en los cinco continentes (el PMI tiene Captulos en todos las ciudades importantes del mundo y ms de 300,000 miembros y otros tantos profesionales certificados como PMP (Project Management Professional). Sus certificaciones profesionales son muy demandadas - en especial la del PMP- y valoradas en el mundo anglosajn, si bien an relativamente poco conocidas y valoradas en Europa- y menos an en los pases del Mediterrneo - con la excepcin de aquellos que trabajan en empresas multinacionales o proyectos internacionales). Ello ha permitido crear una visin comn de cmo gestionar proyectos entre personas tcnicamente y culturalmente dispares. El PMBOK-Cuarta Edicin define cinco grupos de procesos de la direccin de un proyecto (Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Supervisin y Control y Cierre), as como nueve reas de Conocimiento de cada Grupo de proceso (Integracin, Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones). Cruzando los Grupos de Proceso y las reas de Conocimiento define los procesos detallados, sus inputs y outputs, las herramientas y tcnicas usuales, y otros temas como las habilidades personales del jefe de proyecto, la integracin de proyectos y programas y carteras de proyectos, etc.

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION La International Project Management Association (IPMA) es una federacin de Asociaciones nacionales de profesionales de gestin de proyectos, presentes en casi muchos pases. De fundacin y tradicin europea (Suiza y Holanda), pero tambin fuerte en Asia y otros pases, es conocida en la gestin de proyectos industriales y civiles (hay mayora de ingenieros de proyectos, y en Espaa el miembro de IPMA es la Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos- AEIPRO). IPMA tambin ha desarrollado su biblia de competencias y procesos denominada ICB (International Competence Baseline). Mientras que el nfasis del PMI es en procesos (inputs, actividades, herramientas y outputs), IPMA le da mayor importancia a las competencias, ello hace que ambas sean realmente complementarias, si bien su vocabulario y procesos son distintos. INTERNATIONAL STANDARDS ORGANISATION (ISO) En la actualidad, un grupo de trabajo de la International Standards Organization (ISO TC316) trabaja en desarrollar un estndar comn de project management, que recoja las prcticas internacionales- y tendr que llegar a bastantes compromisos entre las asociaciones de IPMA, el estndar del PMI y de otras organizaciones nacionales. Se espera que el nuevo ISO est ya aprobado en 2011, en cuya fecha tanto el PMI como los dems estndares tendrn que adaptar sus metodologas y nomenclatura, a riesgo de quedar aislado (se espera que el ISO de project management sea sobre todo basado en el PMBOK por la fuerza de ste, y porqu ANSI es el presidente del Comit Tcnico del Estndar ISO). PRINCE2 Una metodologa (ms detallada y descriptiva que los dos estndares de PMI e IPMA) bastante reconocida es al britnica PRINCE2. Esta metodologa inicialmente desarrollada para los proyectos tecnolgicos del gobierno britnico- a travs de su oficina de comercio del gobierno - Office Of Government Commerce (OGC), despus privatizada y gestionada por una organizacin sin nimo de lucro de certificacin y estndares britnicos, el APM Group. Hoy est hoy bastante extendida en pases de la Commonwealth britnica, algunos organismos internacionales (por ejemplo las Agencias de Naciones Unidas) y otros pases que han decidido adoptarla. PRINCE2 (www.prince2.com) es muy estricta en sus fases, formularios y aprobaciones intermedias de resultados (phases gates o puertas de entrada y salidas a las fases del proyecto). METODOLOGAS AGILES DE GESTIN DE PROYECTOS (en TICs) Tanto el PMBOK del PMI como Prince2 son muy tiles en proyectos grandes y que requieren un estricto control (burocrtico), por ello mismo son criticados por aquellos que creen ms en los mtodos giles de gestionar proyectos. En la industria de desarrollo de software se han popularizado las metodologas giles, que son una filosofa de cmo desarrollar las actividades de un proyecto, ms que ms que una metodologa en si, y se

basan en desarrollar en grupos prcticamente auto-gestionados resultados (o productos) intermedios, que permitan re-planificar la siguiente etapa o producto intermedio (en la industria del software se aplicaba a trozos de cdigo programado, y que una vez comprobado la vala del cdigo desarrollado, se prosegua con otras partes, sin esperar a que todo estuviera programado para iniciar las pruebas (testing). Hoy, estos mtodos tambin se aplican a proyectos de investigacin, diseo, innovacin y cambio organizativo. METODOLOGAS DE EMPRESAS PRIVADAS Otras metodologas de gestin de proyectos han sido desarrollados por empresas privadas grandes y pequeas: IBM, HP, Ericsson, Alcatel, y otras empresas han desarrollado sus metodologas para uso interno inicialmente, pero han acabado comercializndolas a terceros o creando filiales para su promocin e implantacin. Empresas consultoras ms pequeas tambin han desarrollado metodologas con cobertura mundial: TenStep (www.tenstep.com) , una consultora norteamericana que promulga una metodologa desarrollada y escalable en diez pasos, algunas empresas lderes de la formacin en project management, y ahora que ha entrado con recursos enormes Microsoft, con sus soluciones de gestin de proyectos Enterprise Project Management (EPM) y MS Project 2010, promueve el uso de la aplicacin y las prcticas basadas en el estndar del PMI. Casi todos los proveedores del segmento de software denominado Project and Portfolio Management (PPM) tiene sus mejores prcticas de aplicacin de sus aplicacionessiendo un compendio de su experiencia en la implantacin del software en las organizaciones: el Microsoft Enterprise Project Management (EPM) www.microsoft.com/project, Primavera de Oracle www.primavera.com, Planview www.planview.com, Clarity de Computer Associates www.ca.com, Artemis www.artemis.com, Deltek www.deltek.com, e-Project de Daptiv www.daptiv.com , etc. MODELOS DE MADUREZ EN GESTIN DE PROCESOS Y PROYECTOS Otra aportacin a las mejores prcticas de cmo gestionar proyectos en una organizacin son los modelos de madurez de gestin de proyectos (y de los procesos asociados). Los modelos de madurez tienen su origen de la disciplina de gestin de procesos o reingeniera de procesos de las organizaciones. La ms conocida - e imprescindible en el mundo de las TICs - es la Capability Maturity Model (al que ahora la nueva versin ha aadido una I de Integrated- para dar CMMI- gestionado por el Software Engineering Institute-SEI de la Universidad Carnegie Mellon de USA). El CMMI define cinco niveles de madurez de una organizacin en diferentes reas- comenzando por el 1 donde todo se gestiona en plan apaga-fuegos (ad hoc dicen los eruditos) hasta llegar al 5- donde todo est no solo optimizado, sino que es innovador, rompedor y donde se ha pagado cantidades desorbitadas a auditores y consultores certificados por la metodologa para llegar al nirvana del gestin de procesos. El PMI no ha querido quedarse atrs y ha lanzado un mdulo similar para la gestin exclusiva de proyectos, el OPM3 (el CMMI tambin incluye un mdulo de proyectos, pero

hay otros de procesos, personas, documentos, etc.) OPM3 (organizacional Project Management) es un modelo con cuatro niveles, y donde se toman esencialmente los conceptos del PMBOK y se alinean para que las organizaciones los vayan cumplimentando en cuatro niveles de madurez (u optimizacin). Igualmente IPMA (la rama norteamericana asapm) ha lanzado un estndar de Organizational Project Management, que evala en cinco bloques los factores de xito que le lleven a una organizacin a conducir y obtener resultados e impactos de sus proyectos (aPRO o asapm Performance-Rated Organization). ESTNDARES DE GESTIN DE PROPUESTAS PARA PROYECTOS Otra aportacin al campo de proyectos, esta vez en su fase comercial es las mejores prcticas de gestin de propuestas y desarrollo de negocio. Las propuestas de los proyectos son la llave de entrada para proyectos que se tienen que presentar a clientes o financiadores externos, y la Association of Proposal Management Professionals (APMP, www.apmp.org) es la institucin (mucho ms pequea que el PMI) que se ha encargado de sistematizar las mejores prcticas y metodologas. En paralelo se ha desarrollado un Business Development Capability Maturity Model (BD-CMM) entre el SEI del CMMI y el Business Development Institute (www.bd-institute.org) que adapta el modelo de madurez al proceso de desarrollo de nuevos negocios (generalmente como proyectos, ya que se aplica sobre todo a tecnologas y otros sectores no manufactureros).

Anexo 3
METODOLOGA DE GESTIN DE LICITACIONES Y PROYECTOS INTERNACIONALES

A continuacin se repasa brevemente la METODOLOGA DE GESTIN DE LICITACIONES Y PROYECTOS INTERNACIONALES de la consultora espaola Corporate Solutions SA. Esta metodologa es un proceso SISTEMATICO para identificar, negociar y cerrar consorcios para precalificar, presentar propuestas/ ofertas y despus ejecutar el proyecto si se resulta adjudicatario del concurso. El grfico que describe la metodologa se encuentra en la HISTORIA 1, y el mtodo de diagnstico de potencial de negocio en las licitaciones y proyectos internacionales se encuentra en la HISTORIA 3. Ambos aparecen como de las empresas de los protagonistas que llevan los proyectos, pero son en realidad de Corporate Solutions SA, y se han utilizado para ilustrar las historia como de las empresas de los personajes de las historias.
Proceso de Licitaciones y Gestin de los Proyectos de Organismos Internacionales de Corporate Solutions S.A.

Desarrollar un pipeline de posibles oportunidades a licitar

Cualificar el pipeline (si/no/quizs) y pensar que en posibles socios (Lider?, Local? Otros?)

Bsqueda y prenegociacin de consorcios (dos mejor que uno)

Acuerdo con Lder y socios Invitacin a preparar oferta /RFP lectura, estimacin global Preparar oferta tcnica: ndice, metodologa , texto, grficos, etc.

Preparar Precalificacin (Europeaid, WB/BID), Acuerdo pre-calificacin

Declinar amablemente si no tiene sentido ofertar (cuidado con lista negra) Firma de Contrato, elaboracin de acuerdo de consorcio y kick off meeting Adjudicacin, entregar Pruebas documentales y aval para avance Preparar oferta financiera, distribucin entre socios y borrador de consortium agreement (avales, margenes)

Movilizacin del equipo de proyecto

Inception period y redaccin del informe inicial (o POP )

Ejecucin de actividades aprobadas y facturaciones parciales

Cierre, factura y auditoria final

Metodologa de Diagnstico del Potencial Internacionales de Corporate Solutions S.A

de

Negocio

en

Licitaciones

Segn la metodologa arriba expuesta, el primer paso es desarrollar un Diagnstico del Potencial de Licitaciones internacionales (multilaterales sobre todo, pero se pueden incluir pblicas si se tiene oficina local en el pas con alguna referencia). A continuacin se detalla un ejemplo del contenido del cuestionario o gua de entrevista de la persona realizando el Diagnstico, que deber ser adaptado al tamao, sector y grado de internacionalizacin de la empresa u organizacin que vaya a licitar o financiar este tipo de proyectos con los organismos internacionales: Contenidos del Cuestionario e Informe de Diagnstico del Potencial de Licitaciones Internacionales en una Organizacin 1.- DATOS CUANTITATIVOS Volumen de Negocio (Facturacin Millones de euros ltimos tres aos): Propensin Exportadora (% de Ventas en Mercados exteriores ltimos tres aos): Nmero de empleados (medio ltimo ao): Crecimiento medio empresa ltimos 3 aos: Crecimiento medio del sector ltimos 3 aos: Cartera de Productos o Servicios principales: Productos o servicios con venta o potencial en el exterior segn directivos: Previa actividad en el exterior (pblica o privada): Principales mercados destino de ventas en mercado exterior:

Referencias en Licitaciones Internacionales si existen (o proyectos europeos o privados con algo de actividad exterior): Calidad / Certificaciones de calidad u otros (ISO, HAACP, de productos u otras): Principales fortalezas en lo que piensan pueden tener en las licitaciones o cooperacin

2. DEPARTAMENTO Y ACTIVIDAD INTERNACIONAL (si existe)

Dotacin, Formacin y experiencia del personal en exportacin Capacidad de comunicacin en el idioma de Clientes, Socios y Proveedores, actuales y objetivo Han desarrollado un Plan de Internacionalizacin? Lo hubo en aos previos? Tiene Presupuesto internacional asignado? Y objetivos especficos? Conoce si su producto o servicio tiene factores de diferenciacin frente a competidores? Tiene definido su inters en mercados y tipo de proyectos? Dispone de normas para preparacin de ofertas? Proyectos internacionales ejecutados, en curso y ofertas presentadas; Nr. de ofertas perdidas. Tiene experiencia previa en Licitaciones internacionales (si las hay especifique)? Tiene experiencia en preparacin documental para la internacionalizacin? Es conveniente dedicar ms personas a esta rea si ahora tambin se persiguen concursos? Cmo se identifican actualmente (criterios) y toma de decisin de participar en los proyectos? Como se identifica, selecciona y prepara las ofertas y los equipos (nr. personas y nr. horas)? Conoce el Development Business de las NN.UUs., DGMarket del BM, portales de bsquedas u otras fuentes de informacin de licitaciones? Tiene consultores externos, antenas, representacin en la identificacin de proyectos? Es usuario de los servicios de informacin relativos a oportunidades de negocios en el exterior existentes en los Organismos Internacionales y en la Administracin? Tiene referencias internacionales relevantes (europeas, privadas, especificar): 1. Licitaciones internacionales fuera de Espaa 2. Proyectos de subvenciones europeas internacionales (incluyendo proyectos Europeos- tipo 7 Programa Marco de I+D, INTERREG, Leonardo, etc.) 3. Sector pblico en el extranjero (sin financiacin internacional) 4. Empresas privadas en el extranjero 5. Otras. Tiene Redes de contactos o colaboradores Internacional?

Alianzas, empresas participadas y pertenencia a consorcios Conocimiento de sus Competidores en el Exterior Cmo ha logrado los proyectos u operaciones que ha tenido en el exterior? Ha realizado un seguimiento ex-post de los concursos en los que ha participado? Sabe porque no ha ganado? Ha preparado alguna vez un dossier de precalificacin en licitaciones? Por qu le interesan las Licitaciones Internacionales o la cooperacin internacional? La direccin general est de acuerdo con este plan de promocin de las licitaciones y cooperacin con fondos internacionales (si/no/ a medias)? El equipo ejecutivo asume el reto de pre-financiar e invertir para promocionar la actividad internacional en el sector pblico u organismos internacionales? Hacer un anlisis DAFO en una Matriz presentarlo y discutirlo con el responsable de la actividad internacional y /o la gerencia.

Fuerzas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Se concluye con un Informe Diagnstico del Potencial de Licitaciones y Proyectos internacionales de la empresa, con los objetivos, potencial de sub-mercados, plan de accin y recursos y tiempos acordados para invertir en esta actividad.

SOBRE EL AUTOR Julio Fuster Bragado tiene treinta aos de experiencia en licitaciones y proyectos internacionales de consultora, en las reas de desarrollo empresarial y de la competitividad, desarrollo y reforzamiento institucional, internacionalizacin de empresas medianas y pequeas, desarrollo e integracin de bloques regionales. Trabaj doce aos en varias consultoras internacionales, en Estados Unidos, Europa y Espaa: AT Kearney, Booz Allen & Hamilton, Price Waterhouse y DFC group. En 1999 funda la consultora Corporate Solutions S.A., que desde entonces trabaja en proyectos de reforzamiento institucional y desarrollo del sector privado, evaluacin de programas y proyectos, generalmente financiados por Organismos Internacionales como la Comisin Europea, los Bancos Mundial, Inter-Americano de Desarrollo (BID), Europeo de Reconstruccin (BERD), Asitico de Desarrollo (BAD), la Corporacin Andina de Fomento (CAF), el Banco Centroamericano de Integracin Econmica (BCIE) y otras instituciones de cooperacin y financiacin internacional y bilateral (Fondos de Consultora FEV, la GIZ, etc.). En el ao 2003 inicia una actividad de formacin a travs de la unidad Escuela de Proyectos Internacionales, donde forma y asesora a otras empresas e instituciones en licitaciones y proyectos internacionales en toda Espaa. Ha impartido ms de quinientos seminarios de formacin y sesiones de asesoramiento sobre cmo ganar licitaciones y gestionar los proyectos financiados por los organismos internacionales. Mantiene acuerdos con las consultoras especializadas en project management y proposal management TenStep Inc. y Shipley Associates, y representa sus metodologas y servicios en Espaa. Ha sido Vocal de la Junta directiva del Project Management Institute (PMI) en su Captulo de Madrid, y miembro del jurado de los Premios PMI para Captulos y Grupos. Asimismo ha sido promotor del captulo espaol de la Association of Proposal Management Professionals (APMP), y ha colaborado con varias instituciones acadmicas en seminarios y curso: IE Business School, EADA, Universidad Pompeu Fabra, etc.), as como con las Agencias e Institutos espaol y regionales de promocin de exportaciones (ICEX, Acc10, IVEX, INFO, Extenda, ADER, ADE Europa, AREX, Proexca, PromoMadrid, etc.). Es Licenciado en Qumica Industrial por la Universidad Complutense de Madrid, Master MS en Mtodos Cuantitativos por la EOI (Escuela de Organizacin Industrial), y MBA en Finanzas Internacionales por la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, de Filadelfia en Estados Unidos. Est certificado como Project Management Professional (PMP) desde 2005 por el Project Management Institute (PMI) y ha sido vocal de la junta directiva de su captulo de Espaa, es Registered Education Provider y Registered Consultant del PMI y Recognized Assessor in Organizational Project Management por IPMA (International Project Management Association) en su asociacin norteamericana (asapm).