Remuneração Estratégica

UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
A STUDY ON STRATEGIC REMUNERATION PRACTICES IN COMPANIES LARGEST OF SANTA CATARINA UN ESTUDIO SOBRE LAS PRCTICAS DE REMUNERACIN ESTRATGICA EN LAS MAYORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
Andr Marquart deco@floripa.com.br UFSC
Rogrio Joo Lunkes rogeriolunkes@hotmail.com UFSC
Fabrcia Silva da Rosa fabriciasrosa@hotmail.com UFSC
GESTO E SOCIEDADE BELO HORIZONTE VOLUME 6 NMERO 13 P. 04-25 JANEIRO/ABRIL 2012 ISSN 1980-5756
2012 by UFMG
Recebido em 09 out. 2011 e aprovado em 16 abr. 2012 Sistema de avaliao: double blind review Editora: Profa. Janete Lara de Oliveira
ANDR MARQUART ROGERIO JOO LUNKES FABRCIA SILVA DA ROSA UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
Resumo O objetivo deste trabalho foi identificar as prticas de remunerao estratgica nas maiores empresas de Santa Catarina. O delineamento metodolgico descritivo, conduzido atravs do instrumento de levantamento e amostragem por acessibilidade. Os resultados sugerem forte presena da remunerao funcional e da estratgica. A principal base de aplicao da remunerao estratgica so os resultados, seguida dos lucros e medidas de desempenho. Verifica-se tambm que a maioria das empresas utiliza o resultado como base, entretanto, nem todas incluem o lucro no clculo. A metodologia de um sistema nico o mais representativo entre as empresas que utilizam a remunerao estratgica. A pesquisa mostra que esse sistema mais aplicado no nvel de gerncia, seguido pela rea operacional e pela alta direo. Como futuras pesquisas, sugere-se replicar este estudo em outra populao; realizar outros estudo de caso; e pesquisar o entendimento, a satisfao e o envolvimento dos empregados nos programas de remunerao estratgica. Palavras-chave Remunerao Estratgica Abstract The objective of this study is to identify the strategic remuneration practices in the largest companies located in the state of Santa Catarina. The methodological design was descriptive, conducted through the instrument of accessibility survey and sampling. The results suggest a strong presence of functional and strategic remuneration. The main basis for application of the remuneration strategy is the results, then the profits and performance measures. It may also be verified that most companies use the results as a basis, however, not all of them include the profit on the calculation. The methodology of a single system is the most representative among the companies using strategic compensation. Research shows that this system is applied more often at the management level, followed by the operational area and the top management. For future researches, we suggest replicating this study in a different population, performing a case study, and further studying the understanding, satisfaction and employee involvement in strategic remuneration programs. Keywords Strategic Remuneration Resumen El objetivo de este estudio fue identificar las prcticas de remuneracin estratgica en las mayores empresas de Santa Catarina. El diseo metodolgico es de tipo descriptivo, realizado utilizando como instrumento una encuesta con muestreo por accesibilidad. Los resultados sugieren una fuerte presencia de la remuneracin funcional y estratgica. La base principal para la aplicacin de la remuneracin estrategia son los resultados, seguida por ingresos netos y medidas de desempeo. Tambin se verifica que la mayora de empresas utilizan el resultado como base, sin embargo, no todas incluyen los ingresos netos en el clculo. La sistemtica de un sistema nico es la ms representativa entre las empresas que utilizan la remuneracin estratgica. La investigacin demuestra que este sistema es ms aplicado al nivel gerencial, seguido por el rea operativa y la alta direccin. Como investigacin futura, se sugiere: replicar este estudio en otra poblacin, la realizacin de otros estudios de caso, y la investigacin de la comprensin, satisfaccin y participacin de los empleados en los programas de remuneracin estratgica. Palabras-clave Remuneracin Estratgica
GESTO E SOCIEDADE BELO HORIZONTE VOLUME 6 NMERO 13 P. 04-25 JANEIRO/ ABRIL 2012 ISSN 1980-5756 WWW. FACE. UFMG.BR/ GES
Introduo As organizaes so formadas por pessoas com diferentes interesses, assim, faz-se necessrio alinhar os interesses individuais e os organizacionais para sobrevivncia e crescimento de todos os envolvidos. A remunerao estratgica desempenha um importante papel nas organizaes ao pagar incentivos ao empregado que conseguir alinhar seu desempenho quilo que a empresa espera dele (O`TOOLE; LAWLER III, 2006). Esse tipo de remunerao pode se tornar um excelente aliado da empresa na obteno de resultados estratgicos, criando um importante diferencial competitivo (NUNES; SOUZA NETO, 2008; WEBER; RAYNE, 1991). Um fator preponderante para aumentar o uso da remunerao estratgica no Brasil foi a publicao da Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que regulamenta a forma de participao dos empregados nos lucros ou resultados da empresa. Com essa Lei, as empresas foram isentas de encargos trabalhistas e previdencirios e passaram a utilizar critrios prestabelecidos, como produtividade, qualidade e/ou lucratividade. Uma das principais vantagens dessa Lei a iseno de encargos trabalhistas e previdencirios nos pagamentos que podem ser realizados at duas vezes por ano. Alm da remunerao por lucros apresentada na Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, a comunidade cientfica tem demonstrado em estudos tericos e empricos que a remunerao estratgica pode ser obtida por meio da Remunerao Fixa/Funcional (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007), da Remunerao por Habilidades (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b); da Remunerao por competncias (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010); da Remunerao Indireta/Benefcios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007); da Previdncia Complementar (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b); da Remunerao Varivel (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010); da Participao Acionria (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; CARVALHO e NASCIMENTO, 2006); e por outros meios, tais como prmios, gratificaes, etc. (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008). O clculo da remunerao estratgica pode ser baseado nas metas do departamento ou da unidade e/ou dos empregados, entre outros critrios. Cada organizao determina aquilo que considera preponderante ou crtico para atingir. Atrelar a remunerao aos objetivos estratgicos da organizao uma forma de gerar melhores resultados, pois faz com que cada pessoa se comprometa com as estratgias da empresa. Com base nisso, esta pesquisa pretende investigar se as maiores empresas de Santa Catarina utilizam a remunerao estratgica e quais so as prticas de remunerao estratgica utilizadas por elas. Outro ponto importante para a pesquisa sobre o tema o desenvolvimento de literatura sobre prticas de remunerao estratgica que possam ser utilizadas pelas empresas na melhoria dos resultados. A reviso de literatura revela que h poucos trabalhos sobre essas prticas em nvel nacional. Na opinio dos autores, esse tema precisa ser estudado de forma mais ampla,
uma vez que a aplicao dessa remunerao pode ser fundamental para resolver problemas de competitividade e inovao. E esse desenvolvimento importante para o crescimento da economia e a competitividade internacional das empresas brasileiras. Esta pesquisa est estruturada em cinco sees: esta primeira apresenta a introduo, a segunda descreve o referencial terico, a terceira expe os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa, a quarta apresenta os resultados da pesquisa, e a quinta faz consideraes finais e recomendaes para futuros estudos sobre o tema. Referencial Terico - Remunerao O referencial terico desta pesquisa est estruturado em quatro tpicos: remunerao, sistemas de remunerao tradicional, sistemas de remunerao estratgica e trabalhos anteriores. Remunerao Pode-se conceituar remunerao como a caracterstica que define o trabalho assalariado. o que a organizao utiliza para trocar pelo servio do empregado em um determinado perodo. Abrange tudo aquilo que recebido em troca da fora de trabalho, como, por exemplo, todas as formas de retorno financeiro e benefcios recebidos pelos empregados em uma relao de trabalho (RIBEIRO, 2006; MILKOVICH; NEWMAN, 1987). Chiavenato (2004) amplia esse conceito e define remunerao como o ato de a organizao investir em recompensas para as pessoas em troca de receber contribuies para alcanar seus objetivos. Para Silva e Luz (2010), a remunerao faz parte do subsistema de gesto de pessoas, que tem a funo de agir como indutor do processo de desenvolvimento de competncias e promover impulsos e estmulos aprendizagem. Nesse processo terico, Marras (2002) conceitua remunerao estratgica como aquela que apresenta um modelo de compensao que permite oferecer recompensas aos empregados que se destaquem positivamente dos demais em um determinado perodo. J para Xavier, Silva e Nakahara (1999), a remunerao estratgica aquela que est integrada e direcionada s estratgias e aos negcios da organizao. O objetivo final desse tipo de remunerao alinhar a estratgia organizacional remunerao, obtendo resultados, harmonizando interesses, gerando consensos e atuando de forma a contribuir para obter melhores resultados para a empresa (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; WERNER; TOSI, 1995; WERNER;e TOSI, 2005). Gil (2007) entende que as novas estratgias de remunerao so aquelas compatveis com a nfase em valores como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), as formas de remunerao tm crescido com o passar dos anos, e os autores as definem em oito principais, so elas: remunerao funcional, salrio indireto, remunerao por habilidades, remunerao por competncias, previdncia complementar, remunerao varivel, participao acionria e alternativas criativas.
A remunerao basicamente constituda de duas partes principais: salrio-base ou fixo e salrio varivel. Entretanto, existem diversas divises entre as formas de salrio fixo, como, por exemplo, por funes, competncias ou habilidades. Nesse sentido, muitas organizaes utilizam uma base salarial fixa e adicionam a ela um sistema de remunerao varivel baseado no desempenho do empregado, oferecendo-lhe a oportunidade de melhores recompensas se atingir os objetivos e metas (RIBEIRO, 2006) estabelecidos. Paschoal (2006) corrobora a ideia ao afirmar que uma remunerao verdadeiramente eficaz precisa abranger uma parte fixa e uma complementao destinada a recompensar os bons resultados, e, segundo o autor, podese ainda adicionar o sistema de benefcios como parte da remunerao. Considera-se, ento, a existncia de dois grandes sistemas de remunerao: Sistema de Remunerao Tradicional e Sistema de Remunerao Estratgica (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; MARRAS, 2002).
Sistema de Remunerao Tradicional Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004a), a maioria das organizaes ainda utiliza exclusivamente os sistemas tradicionais de remunerao. Esse sistema compreende a adoo de cargos, organogramas, plano de cargos e salrios, burocracia rgida e hierarquizada. O sistema tradicional de remunerao vem sofrendo crticas nas ltimas dcadas. Para Resende (2002), o plano de cargos e salrios tornou-se obsoleto, pois representa um modelo com caractersticas rgidas, burocrticas, com pouca transparncia e com uso de direito adquirido que no combina com as relaes modernas de trabalho. Resende (2002) complementa que os planos tradicionais estimulam a acomodao em detrimento do aperfeioamento e desenvolvimento pessoal e tcnico dos empregados. Dessa forma, o mais importante para eles possuir um cargo ou uma funo superior e no buscar se qualificar e atingir o resultado organizacional. Xavier, Silva e Nakahara (1999) destacam que a remunerao tradicional um entrave competitividade. Uma das questes preocupantes no uso desse tipo de remunerao que ele desconsidera a contribuio individual do empregado no desempenho da empresa. O mais importante, ento, passa a ser o cargo ocupado, j que a remunerao vinculada a ele. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004a), Marras (2002) e Gil (2007) identificam algumas limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao, so elas: inflexibilidade, falsa objetividade, metodologia desatualizada, conservadorismo, anacronismo e divergncia. Considerando que as potencialidades e atitudes do indivduo so reflexos das competncias organizacionais, Fleury e Lacombe (2003) destacam que os sistemas de remunerao tradicional no esto preparados para a flexibilidade necessria nos negcios, j que desconsideram as peculiaridades de organizaes, reas e processos ou funes. Diante disso, a utilizao de um sistema de remunerao tradicional h tempo no oferece o suporte e a flexibilidade necessria s organizaes. Nesse contexto, acredita-se na importncia do sistema de remunerao estratgica, pois ele compreende as estratgias organizacionais e responde aos anseios de uma economia vulnervel e em constante adaptao.
Sistema de Remunerao Estratgica O sistema de remunerao estratgica pode ser definido como uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao, visando alinhar a remunerao estratgia da organizao, harmonizando interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como meio de atingir os resultados esperados. Para alinhar a estratgia organizacional remunerao, devese vincular o resultado da empresa ao recebimento de determinados valores ou benefcios pelos empregadores. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), e Xavier, Silva e Nakahara (1999), distribui-se a remunerao estratgica em cinco grupos: remunerao da responsabilidade ou funcional (fixa), remunerao do conhecimento ou know-how (fixa ou varivel), salrio indireto ou benefcios (fixa), previdncia complementar (fixa) e remunerao varivel (varivel). Esses componentes da remunerao estratgica so reunidos em um nico sistema de mensurao, conforme Figura 1. Figura 1 Sntese geral das divises da remunerao
Remunerao
Sistema de Remunerao Tradicional
Sistema de Remunerao Estratgica
Remunerao da Responsabilidade ou Remunerao Funcional (fixa)
Remunerao do Know-How ou Conhecimento (fixa ou varivel)
Salrio Indireto ou Benefcios (fixa)
Remunerao do Resultado (varivel)
Previdncia Complementar (fixa)
Remunerao do Potencial (fixa ou varivel)
Remunerao do Talento (fixa)
Remunerao Acionria (varivel)
Remunerao Varivel (varivel)
Remunerao por Competncias (fixa)
Remunerao por Habilidades (fixa)
Outras formas de Remunerao Varivel (varivel)
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b) e Xavier, Silva e Nakahara. (1999) Para Xavier, Silva e Nakahara (1999), remunerao por responsabilidade aquela que valoriza o papel desempenhado pelo empregado na organizao. Esse tipo de remunerao deve considerar alguns aspectos importantes, como representatividade, misso, responsabilidade, relacionamento com fornecedores e clientes internos e externos. um tipo de remunerao totalmente independente do resultado. A remunerao por knowhow ou conhecimentos
10
baseada em conhecimentos, habilidades e competncias de um indivduo vinculadas s suas caractersticas individuais. A remunerao por resultado pressupe a ligao da remunerao a indicadores categorizados por negcio, estratgia e mercado. Devem ser estabelecidos desafios e medido o grau de superao obtido quanto a resultados quantitativos, qualitativos e estratgicos. Essa forma totalmente varivel de acordo com o resultado. Mais do que o simples cumprimento de uma obrigao com os trabalhadores como contrapartida pelo trabalho realizado, a remunerao pode se tornar um excelente aliado na obteno de resultados estratgicos para a empresa, criando um importante diferencial competitivo (NUNES e SOUZA NETO, 2008; WEBER e RAYNE, 1991). Para Lawler III (2000), as mudanas nos ambientes empresariais e nos indivduos acontecem em nveis maiores do que a organizao pode conceber, e mudar seus sistemas de recompensa. Isso acontece no somente porque as prticas do sistema de recompensas so difceis de alterar, mas tambm porque essa mudana complexa, pois os indivduos e a organizao j esto acostumados e confortveis com as prticas atuais e resistem em deixlas para trs. Todavia, a mudana muitas vezes necessria e, diante disso, Xavier, Silva e Nakahara (1999) destacam que o desafio est em desenvolver uma metodologia que integre desempenho e remunerao. Apesar de no haver um consenso quanto aos componentes de uma remunerao estratgica, podem-se destacar os seguintes tipos: Remunerao Fixa ou Funcional, Remunerao por Competncias e Remunerao Varivel, conforme o Quadro 1, que apresenta os tipos de remunerao estratgica de acordo com diferentes autores. Quadro 1 Autores por tipo de remunerao estratgica
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b) Carvalho e Nascimento (2006) Xavier, Silva e Nakahara (1999) Nunes e Souza (2008) Marras (2002)
Silva (2005)
Tipo de Remunerao/Autor
Remunerao Fixa/Funcional Remunerao por Habilidades Remunerao por Competncias Remunerao Indireta/Benefcios Previdncia Complementar Remunerao Varivel Participao Acionria Outros (Prmios, Gratificaes, etc.)
X X X
X X X
X X X
X X
X X X X X X X X
X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X
X X
Fonte: Elaborado pelos autores A remunerao funcional compreende as caractersticas prprias do sistema tradicional de remunerao (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007). Entretanto, ela faz parte do sistema de remunerao estratgica por abranger as diversas formas de remunerao sistematizadas em uma organizao, entre elas, a prpria remunerao funcional. Para Almeida (2007), a remunerao por competncia considerada uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio de cada funcionrio organizao e incentivar a sua
Silva e Luz (2010)
Gil (2007)
11
participao e envolvimento na conduo dos negcios da empresa. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) descrevem e explicam os trs componentes bsicos de competncia: conhecimento, habilidades e atitudes. A remunerao por habilidades e competncias um tipo de remunerao do know-how determinada em funo do valor do salrio fixo (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010). A remunerao varivel aquela que utiliza o resultado como indicador para remunerar seus empregados (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010). O resultado pode ser medido pela avaliao do desempenho individual do empregado, do grupo ou da organizao, pela sua qualidade ou produtividade, pela sua contribuio para obteno de lucros, pelo alcance de metas, entre outros indicadores. Alguns tipos de remunerao varivel, como a participao acionria e os bnus, so direcionados somente para nveis hierrquicos mais altos, enquanto distribuies e participaes nos lucros ou resultados so divididas entre a maioria dos empregados, passando por nveis operacionais, gerenciais e de alta administrao, conforme figura 2. Figura 2 Formas de remunerao varivel
Fonte: Xavier, Silva e Nakahara (1999, p. 28) A Lei n 10.101, de 19.12.2000, publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU) em 20.12.2000, regulamentou a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo qualidade e produtividade.
12
Segundo essa Lei, todas as empresas devem estabelecer com seus empregados uma forma de participao nos lucros ou resultados, utilizando critrios que podem ser ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade. Deve ser feito um acordo firmado com o sindicato dos trabalhadores em conveno coletiva, estabelecendo os mecanismos de aferio do resultado, a periodicidade da distribuio e o perodo de vigncia do acordo. A periodicidade mnima de pagamento um semestre, ou seja, no pode haver mais de dois pagamentos por ano. No h incidncia de encargos trabalhistas e previdencirios sobre o valor, mas deve-se descontar o Imposto de Renda na Fonte. Alm disso, a empresa pode deduzir as participaes como despesa operacional, mas no podem ser consideradas como forma de substituio da remunerao convencional.
Estudos Anteriores Alguns estudos realizados anteriormente retratam a remunerao, focando em remunerao estratgica e varivel. Costa (1997) traz um estudo sobre as principais caractersticas de programas de participao nos lucros e resultados, conforme o Quadro 2. Quadro 2 Estudo sobre o programa de remunerao varivel
Pergunta/Empresa A participao sobre lucros, resultados ou ambos? Existem metas especficas? O programa de participao nos resultados alcana todos os colaboradores? Quem admitido ou demitido faz parte do programa? CEVAL Resultados. Sim. No, somente at a superviso. No. XEROX Lucros e Resultados. Sim. Sim. IOCHPEMAXIOM Resultados. Sim. Sim.
Admitidos recebem proporcional. Demitidos no recebem. Metas individuais e por equipe. Anual. Sim. Percentual das metas atingidas sobre o salrio fixo do ms de novembro. Ms de fevereiro do ano seguinte.
A participao sobre metas individuais, metas por equipe ou ambas as formas? Qual a periodicidade dos pagamentos? H uma temtica na comunicao do programa? Qual a base de clculo e alquota do programa?
Metas por equipe.
Admitidos at 30 de setembro de cada ano participam. Demitidos no recebem. Metas por equipe.
Trimestral. Sim. Pode variar de 0% a 30% sobre o salrio do funcionrio. Parcela nica ms seguinte fechamento trimestre. no ao do
Anual. Sim. Mdia dos salrios fixos recebidos no ano. Podendo variar de 40% a 80%. Parcela nica no ms de dezembro.
Como feito o pagamento?
Fonte: Adaptado de Costa (1997) Verifica-se uma diferena no perfil da remunerao varivel no estudo apresentado por Costa (1997). Segundo ele, nenhuma das empresas utiliza metas globais, mas as trs usam por equipe, e uma delas ainda usa metas individuais. Os resultados mostram diferenas na periodicidade, no clculo, na questo hierrquica, entre outros aspectos.
13
Faquim (1999) fez um diagnstico sobre remunerao em 120 empresas dos estados de So Paulo, Rio de Janeiro e da regio sul. De acordo com os resultados, a remunerao funcional era a mais utilizada, mas verificou tambm a presena marcante da remunerao varivel. Entre os dados apresentados na Tabela 1, 63% das empresas possuem programa de participao nos lucros ou resultados, e 86% dessas utilizam o programa com base na Lei N 10.101/2000. Em 55% das empresas pesquisadas, o programa baseado em resultados, 14% no lucro e 31% em ambos. Com relao a indicadores, 87% das empresas usam metas globais, 67% usam indicadores de reas/processos e 30% usam indicadores individuais. A pesquisa ainda mostrou que 69% adotam um nico sistema para toda a organizao, 60% fazem uma distino por nvel hierrquico e 40% apresentam divises por rea funcional. Tabela 1 Estrutura de remunerao das 120 empresas pesquisadas
Estruturas de remunerao Tipo de remunerao Funcional (por cargos) Funcional e habilidades e/ou competncia Habilidades e/ou competncia Bnus, gratificaes ou 14 salrio Participao nos lucros ou resultados Outras formas de remunerao varivel Diretoria (%) 87 10 6 49 51 6 Gerncia (%) 92 6 8 33 55 12 Administrativos / Operacionais (%) 94 10 8 8 59 14
Fonte: Faquim (1999) Evans (2005) apresenta um estudo de remunerao varivel em hospitais. De acordo com esse estudo, o hospital Memorial Medical Center of West Michigan, em Ludington (EUA), tem utilizado 15% de remunerao varivel para todos os colaboradores, 20% para o vicepresidente do hospital e 25% para o chefe executivo. O outro hospital pesquisado foi o Tallahassee Memorial HealthCare na Flrida (EUA), que utiliza cinco tipos de indicadores de desempenho para os incentivos: margem operacional, custo, satisfao do paciente, participao de mercado e satisfao do empregado. Oliveira (2001) apresenta um estudo com as 500 empresas Maiores e Melhores descritas pela Revista Exame de Agosto de 1996. Em uma amostra de 132 empresas, os resultados esto demonstrados na Tabela 2. Tabela 2 Tipos de Remunerao Varivel
Tipos Participao nos Lucros Bnus por desempenho individual Bnus por desempenho em equipe Participao acionria Outros Frequncia 76 27 20 5 23 (%) 57,6 20,5 15,2 3,8 17,4
Fonte: Oliveira (2001, p. 103) Ainda nesse estudo, 25 das 126 empresas respondentes no possuem remunerao varivel, representando 20%. As metas de equipe foram as mais usadas como base da remunerao varivel, com 35,6%, e os resultados organizacionais ficaram com 26,5%.
14
Metodologia da Pesquisa A metodologia desta pesquisa est dividida em enquadramento e procedimentos metodolgicos, conforme explicitado a seguir. Enquadramento Metodolgico Quanto aos objetivos, esta pesquisa classificada como descritiva (Gil, 2008), pois descreve as caractersticas de remunerao estratgica das 100 maiores empresas catarinenses para identificar suas prticas de remunerao estratgica. Quanto aos procedimentos de pesquisa, caracteriza-se como survey (Gil, 2008), pois foi construdo um questionrio e posteriormente aplicado em empresas catarinenses para identificar o perfil da remunerao estratgica. A abordagem do problema quantitativa e analisa os dados coletados no questionrio a partir da anlise de frequncia. Procedimentos Metodolgicos A presente pesquisa considera as 100 maiores empresas de Santa Catarina do ano de 2007 com base nas divises da revista Amanh, de nmero 245, ano 22, de agosto de 2008. Essa revista elabora uma edio anual das maiores empresas dos Estados do Paran, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. O ranking leva em considerao o Valor Ponderado de Grandeza (VPG) de cada empresa, que calculado a partir de trs valores: patrimnio lquido, com peso de 50%; receita bruta, com peso de 40%; e lucro ou prejuzo, com peso de 10%. A populao da pesquisa formada pelas 100 maiores empresas do Estado de Santa Catarina, e a amostra composta por 22 empresas, conforme Figura 3. Figura 3 Operacionalizao da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores
15
Antes de enviar os questionrios para as empresas, foram aplicados testes pilotos em duas delas: uma do setor de papel e celulose e outra do setor txtil. Aps os ajustes necessrios, iniciou-se a coleta de dados nas 100 empresas. Esse questionrio composto por 18 questes fechadas que contemplam as seguintes variveis: tipo de remunerao (funcional, por habilidades, por competncias, benefcios, participao nos lucros ou resultados e outras formas de remunerao varivel); programa de remunerao; participao varivel (lucros, resultados, medidas de desempenho, entre outros); indicadores utilizados no programa de remunerao estratgica (individuais, processo e globais). A operacionalizao da pesquisa foi realizada em trs contatos com a populao. No primeiro contato, realizado por endereo eletrnico e telefone, procurou-se identificar o responsvel pela rea de recursos humanos para que a pesquisa fosse encaminhada diretamente a ele. A partir da identificao de todos os responsveis, realizou-se o segundo contato, por e-mail, encaminhando os objetivos da pesquisa e o questionrio anexado. Por fim, o terceiro contato foi realizado, tambm de forma eletrnica, ao receber o questionrio dos respondentes. O questionrio foi enviado aos gerentes de recursos humanos, administradores da rea de pessoal, ou quele que coordena diretamente a rea de gesto de pessoas nas 100 maiores empresas de Santa Catarina, e foi obtido retorno de 37 empresas. Dentre elas, 15 optaram por no participar da pesquisa e 22 empresas optaram por responder o questionrio. Para manter o anonimato das empresas respondentes e no respondentes, opta-se por no apresentar nesta pesquisa a lista das empresas da amostra. No entanto, cabe descrever que esta amostra apresenta diversidade de setores da economia e composta por uma empresa do setor de alimentos e bebidas, uma de automotivo, duas de comrcio atacado e varejo, uma de eletroeletrnicos, trs de energia, uma de financeiro, uma de mquinas e equipamentos, uma de material de construo, trs de metalurgia, duas de papel e celulose, uma de plstico e borracha, uma de qumica, uma de sade, uma de servios pblicos, uma de siderurgia e minerao, trs de txtil e confeces, e uma de transporte e logstica, conforme Grfico 1. Grfico 1 Populao e amostra da pesquisa
16
Pelo nmero de respostas recebidas e pela diversidade de setores representados, considera-se a amostra representativa. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS Na sequncia, so apresentados os resultados obtidos pela pesquisa sobre as caractersticas da remunerao estratgica. a) Tipo de remunerao A anlise preliminar possibilitou verificar certa variedade na aplicao da remunerao estratgica nas 22 empresas pesquisadas. Elas utilizam mais de um tipo de remunerao dentre aquelas apresentadas na literatura, conforme Quadro 3. Quadro 3 Tipos de remunerao estratgica das empresas estudadas frente literatura
Anlise da Remunerao estratgica identificada na literatura
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b) Carvalho e Nascimento (2006) Xavier, Silva e Nakahara (1999) Marras (2002)
Silva (2005)
Tipo de Remunerao
Remunerao Fixa/Funcional Remunerao por Habilidades Remunerao por Competncias Remunerao Indireta/Benefcios Previdncia Complementar Remunerao Varivel Participao Acionria Outros (prmios e gratificaes etc.)
19 01 03 11 4 17
X X X
X X X
X X X
X X
X X X X X X X X
X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X
X X
Fonte: Elaborado pelos autores Das 22 empresas respondentes, 19 indicam a remunerao funcional como aquela utilizada na remunerao estratgica para todos os nveis hierrquicos: direo, gerncia e operacional. Esse posicionamento merece ateno, pois pode representar tanto o planejamento de cargos e funes quanto a restrio ao atendimento legal. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remunerao funcional ou por cargos a forma mais tradicional utilizada pelas organizaes para recompensar seus colaboradores pelo trabalho. Os mesmos autores afirmam que esse tipo de remunerao deve possuir as diretrizes da organizao em termos de administrao de salrios, tornando-se o instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial e uniforme das pessoas da organizao, abrangendo os critrios de gesto, nveis de responsabilidade dos gestores, abrangncia e aplicabilidade do sistema de remunerao funcional. Portanto, caso a empresa restrinja-se a atender a legislao e no ter esse tipo de remunerao como um sistema de planejamento e estratgia, a remunerao pode tornar-se inflexvel, conservadora, repleta de confidencialidade e limitada a recompensar o cargo, e no os resultados do empregado (GIL, 2007).
Silva e Luz (2010)
Gil (2007)
Resultados da pesquisa (frequncia)
Nunes e Souza (2008)
17
O resultado da pesquisa mostra tambm que a remunerao por habilidades utilizada apenas por uma das empresas respondentes. A remunerao por competncia utilizada por uma empresa para o nvel de direo e por duas para os nveis de gerncia e operacional. Acredita-se, portanto, que essas sejam limitaes importantes encontradas nas empresas pesquisadas, j que tanto a remunerao por habilidades quanto a remunerao por competncias podem representar um grande diferencial estratgico para organizaes que visam incentivar o desempenho pessoal, e no o cargo, tanto em nvel operacional (habilidades) quanto gerencial e diretivo (competncias). Marras (2002) descreve que a remunerao por habilidades envolve, acima de tudo, a premissa de que para progredir em termos financeiros, o empregado deve apresentar um desenvolvimento contnuo de suas aptides e da maneira como as aplica na organizao. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), por meio do sistema de remunerao e carreira por habilidades, possvel reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos indivduos. A remunerao passa a ser ligada diretamente pessoa e deixa de ser relacionada ao cargo, ao contrrio do que ocorre no sistema de remunerao tradicional. Cardoso (2006) complementa que os sistemas de remunerao vm mudando seu foco de anlise do cargo para as pessoas, por isso, procura-se compensar os funcionrios pelas suas caractersticas pessoais e incentiv-los a se desenvolver profissionalmente com suas habilidades e conhecimentos. A remunerao por competncia o avano da remunerao por habilidades para nveis mais altos da pirmide organizacional, pois o modelo de remunerao por habilidades contempla empregados operacionais. Assim, a remunerao por competncia mais indicada para empregados em papis de liderana, controle, planejamento e responsabilidade de resultados, como os administradores (MARRAS, 2002). Verifica-se tambm que os benefcios esto mais presentes nos nveis inferiores da hierarquia. A pesquisa mostra que eles so utilizados em nove empresas (36%) respondentes no nvel de direo e em 11 (44%) nos nveis de gerncia e operacional. J a participao nos lucros ou resultados utilizada em nvel de direo por 12 empresas (48%), em nvel de gerncia por 17 (68%) e em nvel operacional por 16 (64%). Por ltimo, as outras formas de remunerao varivel apresentam maiores incidncias nos nveis de direo e gerncia, com quatro empresas (16%) cada, seguidas pelo nvel operacional com trs empresas (12%) entre as respondentes, conforme Tabela 3. Tabela 3 Tipo de remunerao conforme os nveis organizacionais
Tipo de Remunerao Funcional Por habilidades Por competncias Benefcios Participao nos lucros ou resultados Outras formas de remunerao varivel Direo 76% 4% 4% 36% 48% 16% Gerncia 76% 4% 8% 44% 68% 16% Operacional 76% 4% 8% 44% 64% 12%
18
O resultado encontrado nesta pesquisa corrobora com os dados apresentados por Xavier, Silva e Nakahara (1999), que afirma alguns tipos de remunerao varivel serem direcionados somente para nveis hierrquicos mais altos. Conclui-se que as empresas pesquisadas utilizam mais de um tipo de remunerao estratgica, dando maior nfase funcional, seguida pela participao nos lucros ou resultados. Verifica-se ainda que a remunerao funcional aplicada igualmente aos trs nveis hierrquicos, e a participao nos lucros ou resultados se d com maior nfase ao grupo gerencial. b) Remunerao estratgica As 22 empresas pesquisadas afirmaram ter remunerao estratgica. Dentre elas, 21 informaram que utilizam a participao nos lucros ou resultados como remunerao estratgica, e que ela calculada com base na Lei n 10.101/2000. Somente uma empresa informou que no possui participao nos lucros ou resultados. Das 21 citadas acima, 17 responderam que possuam participao nos lucros e resultados no nvel de gerncia e quatro marcaram que possuam outras formas de remunerao varivel. importante destacar que Paschoal (2006) faz diferencia a remunerao estratgica da participao nos lucros ou resultados, pois a primeira concilia diversas formas de remunerao sistematizadas ao mesmo tempo em uma organizao, entre elas, a remunerao com base nos lucros ou resultados. Corroborando com Nunes e Souza Neto (2008) e Weber e Rayne (1991), a remunerao deve ser vista no como simples cumprimento de uma obrigao com os empregados como contrapartida pelo trabalho realizado por eles, mas como um aliado na obteno de resultados estratgicos para a empresa. c) Variveis utilizadas como base da remunerao estratgica Ao analisar a base da remunerao estratgica (lucros, resultados, medidas de desempenho ou outras formas), identifica-se que 10 empresas utilizam remunerao estratgica com base em lucros, 13 empresas com base em resultados e em medidas de desempenho, quatro empresas com base em outros fatores (atingir as metas, programa 5s e competncias), conforme Fonte: Elaborado pelos autores.
19
Grfico 2 Base da aplicao da remunerao estratgica nas empresas
Lucros
10
12
Resultados Medidas de desempenho 4
13
9 Utilizam
13
No Utilizam
Outras 0%
18
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: Elaborado pelos autores Portanto, observa-se que as empresas pesquisadas utilizam mais de um tipo de base para o clculo da remunerao estratgica, confirmando os achados da primeira etapa da pesquisa. Dentre os tipos de base de aplicao, destacam-se a remunerao por Resultados e por Medidas de Desempenho. d) Indicadores utilizados no programa de remunerao estratgica Para analisar a remunerao estratgica nas empresas, foram verificados, tambm, os tipos de indicadores utilizados: indicadores individuais, por rea/processos e globais, conforme fonte: Elaborado pelos autores. Grfico 3 Indicadores utilizados na remunerao estratgica
Indicadores individuais
11
11
Indicadores de reas/processos
14
Utilizam No Utilizam
Indicadores globais
21
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: Elaborado pelos autores Quanto aos indicadores individuais, no h consenso entre as empresas pesquisadas, j que metade delas os utiliza e a outra metade, no. J os indicadores de reas ou processos so usados por 64% das empresas, e os indicadores globais, por 95%.
20
e) Relevncia dos indicadores Com o intuito de verificar qual o peso percentual dos indicadores utilizados como base da remunerao estratgica, as empresas foram questionadas sobre a relevncia dos indicadores, sejam eles individuais, sejam por rea/processos ou globais. Foi possvel verificar que o peso dos indicadores na remunerao estratgica no consensual, pois metade das empresas pesquisadas usam indicadores individuais. Os resultados demonstram que trs utilizam remunerao estratgica com peso de 0% a 20%, uma das empresas afirmou atribuir peso de 21% a 40%, e outra atribui peso de 41% a 60% para indicadores individuais. Nenhuma delas atribui peso superior a 60% para indicadores individuais, conforme Erro! A origem da referncia no foi encontrada.. Grfico 4 Percentual de empresas que usam indicadores individuais, por rea ou globais
Fonte: Elaborado pelos autores Com relao aos indicadores por rea ou processo, oito empresas no utilizam esse tipo de indicador, duas atribuem peso de 0% a 20%, quatro atribuem peso de 21% a 40%, trs atribuem peso de 41% a 60%, duas atribuem peso de 61% a 80%, e nenhuma atribui peso superior a 80%. Os indicadores globais so os mais utilizados pelas empresas respondentes. Cinco delas utilizam somente os indicadores globais na remunerao estratgica. Uma nica empresa afirmou no usar indicadores globais, mas, por outro lado, nenhuma das empresas que respondeu a pergunta afirmou utilizar menos de 20% de peso para esse tipo de indicador. Verificou-se ainda que quatro afirmam utilizar peso de 21% a 40% para indicadores globais, quatro atribuem peso de 41% a 60%, duas atribuem peso de 61% a 80% , seis atribuem peso de 81% a 100%, e cinco aplicam peso de 100%. Destaca-se que uma das empresas utiliza outros tipos de indicadores com peso de 100% sem especific-los. Os resultados indicam que os indicadores globais so os preferidos pelas empresas respondentes.
21
Os resultados demonstram uma forte presena da remunerao funcional e a participao nos lucros ou resultados. As diretrizes da Lei n 10.101/2000 tambm so representativas na remunerao dessas empresas. Os indicadores globais so os preferidos como um sistema nico de pagamento para toda a organizao, e a gerncia o nvel organizacional que mais recebe a remunerao estratgica. Uma das razes para esse fato pode estar na dificuldade encontrada pelas empresas em avaliar na prtica o desempenho de unidades menores e individuais. Aliada a isso est a falta de sistemas de informaes que possam registrar, acumular e disseminar as informaes sobre o desempenho das diferentes unidades da empresa. Em geral, esses resultados mostram que a aplicao dos sistemas de remunerao podem e devem evoluir consideravelmente para proporcionar s empresas melhores resultados. Para tanto, fundamental aprimorar os sistemas atualmente utilizados e alinhar o desempenho esperado do empregado ao sistema de remunerao e de incentivos. Fazendo um comparativo desta pesquisa com outros estudos sobre o tema, encontram-se resultados semelhantes. Faquim (1999) realizou um estudo em que a remunerao funcional era aplicada em 87% a 94% das empresas. Nesta pesquisa, foi possvel verificar que 76% das respondentes utilizam esse tipo de remunerao. No estudo, a participao nos lucros ou resultados foi utilizada em 51% a 59% das empresas, mas nesta pesquisa identificou-se esse uso em 36% a 44% delas. Com relao a outros tipos de remunerao varivel, Faquim (1999) diagnosticou sua aplicao em 6% a 14% das empresas, enquanto nesta pesquisa foi identificado que 12% a 16% utilizam outro tipo de remunerao varivel. No estudo realizado por Faquim (1999), 87% das empresas usavam metas globais, em contrapartida a 95% desta pesquisa. Com relao a indicadores de reas/processos, eles eram usados por 67% das empresas no estudo anterior, e em 64% das respondentes desta pesquisa. Esse estudo tambm identificou que 30% das empresas usavam indicadores individuais; nesta pesquisa, o percentual foi de 50%. Por fim, o estudo ainda mostrou que 69% adotavam um nico sistema para toda a organizao; nesta pesquisa, o percentual foi de 82% das empresas. Ao comparar esta pesquisa aos resultados apresentados por Oliveira (2001), verifica-se que a participao dos empregados nos lucros da empresa est presente em 76% das respondentes daquele estudo, enquanto, nesta pesquisa, o percentual foi de 68%. Esses podem ser indcios de uma mudana de cultura nas organizaes, que migram de sistemas individuais para sistemas que abrangem indicadores com sinalizaes globais. CONCLUSO E RECOMENDAES Para alcanar o objetivo de identificar as prticas de remunerao estratgica nas maiores empresas de Santa Catarina, elaborou-se um questionrio levando em considerao duas grandes preocupaes: identificar a estrutura da remunerao utilizada e conhecer a remunerao estratgica e suas principais caractersticas. Os resultados desta pesquisa permitiram identificar que a remunerao estratgica est presente em 88% das empresas pesquisadas, e, dessas, 95% usam participaes nos lucros ou resultados de acordo com a Lei n 10.101/2000. Isso corrobora com o estudo de Faquim (1999), no qual 86% das empresas utilizam participao nos lucros como forma de remunerao estratgica baseada na referida Lei.
22
Esta pesquisa concluiu que a principal base de aplicao dessa remunerao so os resultados, aplicados por 59% das respondentes, seguida pelos lucros e medidas de desempenho, com 45%, e, por ltimo, por outros fatores, com 18%. O estudo de Faquim (1999) nas 120 empresas de So Paulo, Rio de Janeiro e regio Sul revelou que 55% das empresas pesquisadas baseavam-se em resultados, 14% no lucro e 31% em outras variveis. J o estudo de Oliveira (2001) nas 500 maiores empresas brasileiras revelou que em torno de 57% delas utilizam a participao nos lucros. Verifica-se, assim, que a atual pesquisa corrobora com os estudos anteriores, que identificaram a remunerao baseada em resultados como a mais utilizada. Diante disso, verifica-se, nesta pesquisa, que a maioria das empresas utiliza o resultado da empresa como base para a remunerao estratgica, entretanto, nem todas utilizam o lucro na sua definio e no seu clculo. A questo que o lucro depende de outros fatores nem sempre bem conhecidos ou de fcil interveno pela empresa, enquanto que o resultado possui fatores conhecidos, apesar de ser difcil mensur-lo por estar vinculado ao desempenho individual, por equipe e at organizacional. Assim, 50% das empresas pesquisadas utilizam indicadores individuais, 64% utilizam indicadores por rea ou processos e 95% das empresas utilizam indicadores globais para aplicar a remunerao estratgica. A pesquisa realizada por Costa (1997) no identificou a utilizao de indicadores globais. Os resultados de 95% da presente pesquisa corroboram com os achados de Faquim (1999), que identificou que 87% das empresas utilizavam indicadores globais. Nesta pesquisa, a maioria das empresas respondentes que possui remunerao estratgica utiliza indicadores globais com peso correspondente entre 80% e 100%. J quanto aos indicadores por rea/processo, a maioria utiliza peso entre 21% e 40%, e quanto aos indicadores individuais, a maioria utiliza o percentual de at 20%. A metodologia de um sistema nico est presente em 82% das empresas com remunerao estratgica. , portanto, a forma de mensurao mais utilizada por elas. A pesquisa mostra que esse sistema mais aplicado no nvel de gerncia, seguido pela rea operacional e pela alta direo. De qualquer forma, o controle das operaes, a mensurao dos processos organizacionais e estratgicos, o acompanhamento de metas individuais, por equipe ou globais j representam um indicativo positivo da adoo de um sistema de remunerao estratgica e a vinculao desse ao resultado da organizao. Atravs dessa remunerao pode-se mudar, consideravelmente, a cultura organizacional e o entendimento por parte dos empregados de como seu desempenho pode alterar o resultado da organizao e, por fim, sua prpria remunerao. Como limitaes da pesquisa, consideram-se a ausncia da anlise sobre relao ou integrao da remunerao com os demais subsistemas e reas de gesto de pessoas (tais como carreira, treinamento e avaliao de desempenho), e o detalhamento da configurao das diferentes formas de remunerao estratgica e as inter-relaes entre elas. Recomendaes para futuras pesquisas: (i) replicar este estudo em outra populao para possibilitar a comparabilidade dos dados aqui apresentados e identificar as caractersticas peculiares de cada tipo de populao; (ii) aprofundar a pesquisa por meio de um estudo de caso nas organizaes que fazem parte das 100 maiores empresas de Santa Catarina, procurando identificar os aspectos de construo do modelo de remunerao estratgica e
23
todos os indicadores utilizados na base de clculo do programa; e (iii) pesquisar o entendimento, a satisfao e o envolvimento dos empregados nos programas de remunerao estratgica, a fim de verificar a participao desses na construo do resultado organizacional e suas perspectivas quanto remunerao recebida em contrapartida do resultado alcanado pela organizao, pela equipe de trabalho e pelo prprio empregado. Referncias ALMEIDA, K.; NUNES, A.; ALVES, T.; MONTEIRO, R. A remunerao baseada no desempenho e seus Impactos no negcio: um estudo de caso. In: X SEMEAD, 10., 2007, So Paulo. Seminrios em Administrao FEAUSP, 2007. BEUREN, I. M. (Org.). Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. BRASIL. Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras providncias. Casa Civil da Presidncia da Repblica. Subchefia para assuntos jurdicos. Braslia, 2000. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm>. Acesso em: 10 mar. 2012. CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L.P. Gesto estratgica de pessoas: sistema, remunerao e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. COSTA, S.A. A prtica das novas relaes trabalhistas, por uma empresa moderna. So Paulo: Atlas, 1997. FAQUIM, L. A necessidade de tornar-se competitiva e obter melhor performance em seus resultados tem feito as empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionrios. Revista RH em si, v.4, n. 20, p. 25-27, jan/fev. 1999. Disponvel em: <http://www.gestaoerh.com.br/open.php?pk=662&fk=57&canal=&id_ses=51&canal=1>. Acesso em: 11 mar. 2012. FLEURY, M. T.; LACOMBE, B. A. Gesto por competncias e a gesto de pessoas: um balano preliminar de resultados de pesquisa no contexto brasileiro. In: Iberoamerican Academy of Management, So Paulo, 2003. GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2008. LAWLER III, E. E. Pay strategy: new thinking for the new millennium. Saranac Lake, v. 32, n. 1. jan/feb. 2000. MARRAS, J. P. Administrao da remunerao: remunerao tradicional e estratgica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICH, G. T.; NEWMAN, J. M. Compensation. 2. ed. Texas: Business Publications, 1987.
24
NUNES, A. L.; SOUZA NETO, S. P. A Avaliao de desempenho baseada nos pilares da remunerao por competncias: um estudo de caso. Sociedade, Contabilidade e Gesto, Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p. 97-111, jan./jun. 2008. O`TOOLE, J.; LAWLER III, E. E. The new american workplace. New York: Palgrave, 2006. OLIVEIRA, L. M. B. Estratgias e prticas de remunerao utilizadas pelas empresas brasileiras. Organizao e Sociedade, v. 8, n. 21, mai./ago. 2001. PASCHOAL L. Como gerenciar a remunerao na sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. RESENDE, E. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. RIBEIRO, A. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006. SILVA, M. O. Gesto de pessoas atravs do sistema de competncias: estratgias, processos, desempenho e remunerao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. SILVA, L. V.; LUZ, T. R. Gesto por competncias: um estudo dos impactos gerados na avaliao de desempenho e remunerao. Revista Gesto e Sociedade, Belo Horizonte, v. 4, n. 8, p. 539561, mai. /ago. 2010. WEBER, C. L.; RAYNE, S. L. Effects of compensation strategy on job pay decision. Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, v. 34, n. 1, p. 86-109, 1991. WERNER, S.; TOSI, H. Other peple`s money: the effects of ownership on compensation strategy and managerial pay. Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, v. 38, n. 6, p. 16721691, 1995. WERNER, S.; TOSI, H.; GOMEZ-MEJIA, L. Organizational governance and employee pay: how ownership structure affects the firm's compensation strategy. Strategic Management Journal, Malden ,v. 26, n. 4, p. 377-384, 2005. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao e carreira por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004a. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004b. XAVIER, P. R.; SILVA, M. O.; NAKAHARA, J. M. Remunerao varivel: quando os resultados falam mais alto. So Paulo: Makron Books, 1999.
25
Andr Marquat
Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009). Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitrio, Trindade. CEP: 88040-900 - Florianopolis, SC - Brasil - Caixa-Postal: 476. Email: deco@floripa.com.br.
Rogrio Joo Lunkes

Ps Doutor pela Universitat de Valncia UV (2011). Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Professor Adjunto da Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Scio-Econmico, Departamento de Cincias Contbeis, Campus Universitrio, Trindade. CEP: 88040-900 - Florianopolis, SC - Brasil - Caixa-Postal: 476. E-mail: rogeriolunkes@hotmail.com.
Fabrcia Silva da Rosa

Doutora em Contabilitad pela Universitat de Valncia UV (2011). Pesquisadora vinculada a Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Cincias Contbeis. Campus Universitrio, Departamento de Cincias Contbeis, Sala 106, Trindade. CEP: 88040-000 - Florianopolis, SC - Brasil Caixa-Postal: 476. E-mail: fabriciasrosa@hotmail.com.

Remuneração Estratégica

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Remuneração Estratégica

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA

Andr Marquart deco@floripa.com.br UFSC

Rogrio Joo Lunkes rogeriolunkes@hotmail.com UFSC

Fabrcia Silva da Rosa fabriciasrosa@hotmail.com UFSC

Sistema de Remunerao Tradicional

Sistema de Remunerao Estratgica

Remunerao da Responsabilidade ou Remunerao Funcional (fixa)

Remunerao do Know-How ou Conhecimento (fixa ou varivel)

Salrio Indireto ou Benefcios (fixa)

Remunerao do Resultado (varivel)

Previdncia Complementar (fixa)

Remunerao do Potencial (fixa ou varivel)

Remunerao do Talento (fixa)

Remunerao Acionria (varivel)

Remunerao Varivel (varivel)

Remunerao por Competncias (fixa)

Remunerao por Habilidades (fixa)

Outras formas de Remunerao Varivel (varivel)

Silva e Luz (2010)

Metas por equipe.

Como feito o pagamento?

Fonte: Elaborado pelos autores

Fonte: Elaborado pelos autores

Silva e Luz (2010)

Resultados da pesquisa (frequncia)

Nunes e Souza (2008)

Fonte: Elaborado pelos autores

Grfico 2 Base da aplicao da remunerao estratgica nas empresas

Resultados Medidas de desempenho 4

Rogrio Joo Lunkes

Fabrcia Silva da Rosa

Das könnte Ihnen auch gefallen