Material para Exposicion QSB Training

Quality Systems Basicsrev February 2011
FR NCP WPO SWI (SOS) OI(JES) SOT Risk EPV LPA VS Cont am SCM MC PS WS MGC
1
Estrategias QSB
1. Respuest a Rpida
Proceso de respuest a rpida
Resolucin de Problemas
Lecciones Aprendidas
2. Cont rol de Product o No Conforme
3. Est aciones de Verificacin
4. Operaciones Est andarizadas
Organizacin del lugar de Trabajo Los 7 Desperdicios
Inst rucciones de t rabajo est andarizadas SOS
Inst rucciones del Operador JES
Cont rol de Inst rument os de Medicin (NUEVO)
5. Ent renamient o est andarizado del operador JIT
6. Verificacin de disposit ivos a prueba de error
7. Audit oras Escalonadas
8. Reduccin de Riesgo RPN (AMFE Reverso)
9. Cont rol de Cont aminacin
10. Gest in de Cadena de Suminist ros
11. Gest in de Cambios (NUEVO)
Global Purchasing and Supply Chain
2
Reglas de Compromiso
Estndar:
Evaluar al proveedor de acuerdo a la ltima Auditora
de QSB, para Determinar cules estrategias son
Rojas y Solicitar un Taller.
(Solo SQE)
Desarrollar las Estrategias de Acuerdo a lo
Requerido Basadas en los Resultados de Auditoria y
obtener un Plan de Accin para todas las preguntas
de Auditora con resultado Rojo o Amarillo
(SQE o Empresa Homologada)
3
Quality Systems Basics
Principios Comunes
Foco UN LENGUAJE GLOBAL
Mtodos Comunes
Procesos Comunes
1.0 RESPUESTA RPIDA
Resolver Problemas de forma
rpida y previo a la lnea de
produccin a t ravs de la
gerencia visual
4
5
RESPUESTA RPIDA
Outline
1.0) Int roduccin; Propsit o , Alcance, Responsabilidad
1.1) Beneficios
1.2) Respuest a Rpida
Ident ificacin de Problema, Fuent es
Est ruct ura de Reuniones
Responsabilidades
Diseo, Plant illa, Crit erio de Salida, Est at us
Present acin de mt ricas
1.3) Solucin de Problemas
Descripcin, Fundament ales
6 pasos principales para Resolucin de
Problemas
1.4) Lecciones Aprendidas
1.5) Sumario, Deberes
RESPUESTA RPIDA
PROPUESTA:
Dirigir inmediat ament e fallas de
calidad
Ext erno / Int erno
Definir el proceso a ser seguido
Definir mt odo de visualizacin
de informacin import ant e como
una herramient a de gerencia
visual, confirmando el est at us de
un vist azo.
Aplicar disciplina en respuest a a
problemas a t ravs de un
acercamient o sist emt ico.
ALCANCE:
rea de Ensamble
Operaciones de Manufact ura
Envo / Recepcin
Todas las operaciones
Ot ras funciones de Soport e
RESPONSIBILIDAD:
Propiet ario
Gerent e de Operaciones
Plan de Cont ingencia para
t odas las sit uaciones
6
1.0 - Introduccin
1.1 - Beneficios
Mejora indicadores de Calidad: reduce el PPM y cost os de garant a,
Reduce los PR/ Rs e increment a la sat isfaccin del client e.
Provee un mt odo sist emt ico para la Solucin de Problemas y para
la comunicacin de problemas de Calidad.
Garant iza que el responsable nat ural es asignado a cada problema.
Soport a el mejoramient o cont inuo.
Fort alece un sist ema document ado de Lecciones Aprendidas.
Previene errores repet it ivos y reduce el desperdicio de recursos.
Compromet e a t odos los part icipant es en una organizacin.
7
RESPUESTA RPIDA
Respuesta Rpida es un sistema que:
Est andariza una reaccin ant e fallas de Calidad Int ernas /
Ext ernas.
Promueve la disciplina en la solucin de problemas, a t ravs del
uso de format os est ndar document ados para t odos los problemas.
Promueve la comunicacin y la disciplina a t ravs de reuniones
diarias.
Ut iliza un mt odo visual de despliegue de la informacin
import ant e para conducir a un cierre.
Se mueve en la ident ificacin de problemas aguas arriba desde el
client e hast a ident ificar problemas int ernos a cort o plazo.
8
1.2 Respuesta Rpida
RESPUESTA RPIDA
9
RESPUESTA RPIDA
Identificacin de Problema:
En la preparacin para la reunin de Respuest a Rpida, al inicio del da, se debe ident ificar
t emas significat ivos de Calidad ocurridos las pasadas 24 horaslos cuales deben incluir :
Reclamos Ext ernos:
Reclamos de Client es (PRRs, Problemas de Calidad, Llamadas del Client e, et c.)
Preocupaciones de Proveedores (Los proveedores deben ser not ificados con
ant elacin cuando se deban report ar en la reunin).
Reclamos Int ernos:
Hallazgos de lasEstaciones de Verificacin
Problemas encont rados en el Proceso de Auditoras Escalonadas
Paradas de lnea y problemas de product ividad
Ot ras preocupaciones int ernos de Calidad (Audit oras de embarque,
act ividades de cont encin)
Fallas en los disposit ivos de Ensayo y Error
1.2 Respuesta Rpida
Estructura:
La reunin es de seguimient o de Manufact ura conducida por Manufact ura y soport ada
por Calidad, Ingeniera, Mant enimient o y ot ros Depart ament os.
Se deben llevar diariament e para revisar los reclamos significat ivos de calidad reunidos
por Calidad. Algunas organizaciones las realizan por cada t urno de t rabajo.
Es una reunin de comunicacin, no una reunin de solucin de problemas.
La reunin debe ser de 10 - 20 minut os, reunin st and up en la plant a de produccin.
Cada problema debe ser document ado en un Report e de Solucin de Problemas
Prct icos (PPSR) o su equivalent e. Est e format o es revisado en la reunin para proveer
est ruct ura para el report e y mant ener la reunin en el t iempo permit ido.
Se espera que los proveedores ut ilicen un format o de solucin de problemas
est ndar para la fase inicial de cont encin, Causa Raz y act ualizaciones de accin
correct ivas.
10
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
Responsabilidades:
Los nuevos problemas deben ser agregados a la Hoja de Seguimient o
de Respuest a Rpida ant es de la reunin, por el responsable (cont act ar
al lder del proveedor en caso de cualquier problema de calidad).
El responsable debe asegurar que t odas las soluciones de problemas y crit erios de salida se
encuent ran de manera oport una a t ravs de:
Que el equipo mult ifuncional revise, fuera de la reunin de Respuest a Rpida.
Act ualice la t abla de Respuest a Rpida crit erios de Salida y columna de est at us.
Dist ribuir act ualizaciones a los miembros del equipo o cont act os claves.
El responsable debe report ar progresos al equipo durant e cada uno de est os pasos:
Definicin de Problemas, Cont encin
Anlisis de Causa Raz (5-Porque?)
Acciones Correct ivas de Cort o\ Largo plazo.
Validacin de Acciones Correct ivas y Lecciones Aprendidas.
11
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
12
Responsabilidades:
El Gerent e de Plant a o lder designado de manufact ura debe:
Garant izar que el proceso de Respuest a Rpida se mant iene y es efect ivo.
Designar un champion & co-champion como el facilit ador.
En la reunin de Respuest a Rpida, el responsable debe:
Designar un lder (Responsable Nat ural) para cada caso/ problema si no ha sido
asignado t odava.
Asegurar el soport e apropiado de t odas las disciplinas a t ravs de asist encia.
Ident ificar la accin requerida y responsable por los est at us de t ems en rojo.
Est ablecer la prxima fecha de report e para un caso si no est a cerrado.
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
Construccin 2 Lados :
2) 4 x 8 x Madera
Contrachapada.
2) 48 Matriz de Trazado
2) 4 x 8 x Plexigls
Lista de PRR
Abierta
Lista 11 x 17
Respuesta Rpida Sign-in
8 x 11
RESPUESTA RPIDATABLA DE SEGUIMIENTO (Ejemplo)
13
Clave de Status
11 x 17 (1 2 lados)
RESPUESTA RPIDA TABLA DE SEGUIMIENTO(Ejemplo)
Revisar lo siguiente:
Responsable
Criterios de salida
Status General
Prxima fecha de Reporte
Para opt imizar el gerenciamient o visual, est e format o debe ser desplegado
en la reunin (ej.: 4 x 8 t ablero de t iza lquida, cart elera, et c.).
Para St at us Rojos y Amarillos Incluir fecha objet ivo para cambio a verde
14
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24 H 7 D 34 D 40 D N/A
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Issue Description
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Action Plan / Countermeasure
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1
1/10
Amore Mason
PRR
312869
Hood Brkt
24241198
Material Contaminated F. LaFeve 2/21
G
1/11
G
1/18
G
1/24
G
1/24
G
1/25
G
2/13
G
2/15
Y
2/20
Y
2/20
Need operator approval and training completion
for Work Instructions across shifts 2/19 25-Jan
Y
2
1/15
Sykes Jones
Internal
CAR 08-
626
Radio Spt.
Brkt
15891477
Burrs B. Adams CLOSED
G
1/15
G
2/16
G
2/10
NA
G
2/20
G
2/10
NA
G
2/17
G
2/20
2/24 21-Feb 18-Feb
G
3
1/21
Kurtz Arnold
PRR
313123
Hinge
Assy
21119878
Parts mislocated on assembly McIntosh 2/22
G
1/22
G
1/26
G
2/1
R
2/17
G
2/21
R
2/17
R
2/21
N/A
R
2/24
PLL Program Logic for Error Prevention device
to reprogrammed by 2/21. J. Busch - M.E. 3/2
R
4
1/22
Ferrer Stelzer
FORD
NCR
4219
Seat Brkt
MNOP-
13456-AF
Mixed Parts J. McGrath 2/22
G
1/22
G
1/24
G
1/27
G
1/27
Y
2/21
Y
2/20
Y
2/20
Y
2/20
Y
2/21
Need to confirm LPA results and Process
Documents updated. LL System input. 3/3 2-Feb
Y
5
2/3
Dowdall Mehall
Internal
CAR 08-
632
Hinge
Assy
21119878
Paint dots found on loose & mis-
built parts
J. McGrath 2/23
G
2/4
G
2/7
G
2/8
G
2/8
R
2/23
G
2/28
N/A
G
2/8
NA LPA not Validated on 3rd shift. - J. Biden to
confirm Cor. Act. By 2/22 3/15
R
6
2/14
Singh Patel
PRR
313517
ICS Supt.
99923889
Loose 7mm bolt on front cover B. Adams 2/21
G
2/15
G
2/7
Y
2/21
Y
2/21
Y
3/14
Y
3/12
Y
3/13
Y
3/14
Y
3/14
Need Corp. Office approval on P.O. to obtain
vendor intallation of Torque Monitor Upgrade.
Bob D. to obtain authorization. 3/26
Y
7
14 D 35 D Not Applicable
ABC Company - Quality Fast Response Tracking Board
EXIT CRITERIA
STATUS KEY
1) Required but not initiated
2) Target Date Missed
Initiated but not complete
Target Timing, Status, & Date Green Complete
15
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
Criterio de Salida, Estatus:
EXIT CRITERIA
Target Timing, Status, & Date Green
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1/11
G
1/18
G
1/24
G
1/24
G
1/25
G
2/13
G
2/15
Y
2/20
Y
2/20
El crit erio de salida debe est ar
est ablecido para cada paso clave en
el proceso de solucin de problemas.
Adems, deben ser document ados
los t ems claves en ident ificacin de
oport unidades para la validacin de
acciones a t ravs de Proceso
Escalonado de Audit oria y la
prevencin de fallas recurrent es a
t ravs de ensayo y error y Lecciones
Aprendidas inst it ucionalizadas.
Criterio de Salida Tpico
La evidencia de cada crit erio debe ser revisada por el responsable en
la reunin de Respuest a Rpida (Aprobacin del Lder para
cierre\ st at us verde).
16
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
EXIT CRITERIA
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1/21 2/22
G
1/22
G
1/26
R
2/14
R
2/14
R
2/16
R
3/6
R
3/7
N/A
R
3/7
Los t iempos para cada crit erio de
salida debe ser est ablecido en orden
de dar un apropiado est at us a cada
t em como Rojo, Amarillo o Verde.
El color por defect o cuando un
problema se abre por primera vez es
amarillo hast a que su t iempo se
excede, Rojo, o se complet a, Verde.
En el ejemplo de arriba, la fecha en que el problema fue abierto es 1/21.
La cont encin se realizo dent ro de 24 horas.
La causa raz fue ident ificada dent ro de 7 das.
Las acciones correct ivas no fueron implement adas ent re los 14 das as
que es ROJO con una fecha esperada para ser VERDE se observa el 2/ 14.
Est e Est at us ROJOdebera most rar det alles en la columna de coment ario
act ion/ st at us explicando el prximo paso.
Lnea de
Tiempo
17
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
R
Target Date Missed
EXIT CRITERIA
Y ON TARGET
G Complete
24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D
N/A Not Applicable
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Action Plan / Countermeasure F
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1/22
G
1/26
R
2/14
R
2/14
R
2/16
R
3/6
R
3/7
N/A
R
3/7 PLL Program Logic for Error Prevention device to
reprogrammed by 2/14. J. Busch - M.E. 2/21
R
Est at us Global= R, A, o V
La peor condicin de cualquier t em se represent a a la izquierda
Se debe pronosticar fecha de cierre de 30 das como objetivo. El mximo debera ser
40 das.
RESPUESTA RPIDA: FORMATO DE REPORTE
18
No Quality Disruptions
Internal Quality Disruption
(defined locally)
Customer Quality Disruption
(eg. PRR, Pull, Spill)
Daily Quality Chart
LEGEND:
Month Year
January 2008
31
29
28 30
21
22
23
24
25
26
27
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 1
Green
Yellow
Red
(Ejemplo)
El lder debe asegurar que el proceso de
Respuest a Rpida es efect ivo y el est at us de
calidad se visualiza.
Como saber que el proceso de Respuest a
Rpida est a funcionando?
Cualquier t ipo de gerencia visual puede ser
ut ilizado como un calendario, grafico de
t endencia el cual represent a como mnimo
dat a mensual:
El numero de das en Rojo o Amarillo
Numero de casos cerrados
Promedio de das abiert o para casos
cerrados
19
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
Medicin de Resultados:
20
(Ejemplo)
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
21
(Ejemplo)
RESPUESTA RPIDA
1.2 Respuesta Rpida
2
x x
x
x
x
x
x
x
2 3 3 4 1
32
1
46 36 42 30 25
5
42 38
Semanalment e
hacer
seguimient o del
numero de casos
que son cerrados
y promedio de
das abiert o para
el cierre de los
casos.
Recopilar los problemas de calidad significat ivos de las lt imas 24 horas.
Diariament e en una reunin asignar responsables para cada problema.
Fuera de la reunin el responsable ut ilizar el proceso de Solucin de
Problemas para corregir y prevenir la recurrencia del problema.
El responsable de un problema debe: Complet ar los crit erios
de salida incluyendo Lecciones Aprendidas. Comunicar los
result ados de la Solucin del problema. La hoja de
seguimient o indicar si los crit erios est n complet os (Verde).
El seguimiento a los problemas debe realizarse en la hoja de
seguimiento de Respuesta Rpida. Los Responsables deben
suministrar actualizaciones peridicas en la reunin de Respuesta
Rpida.
PROCESO DE RESPUESTA RAPIDA PASOS CLAVE
22
RESPUESTA RPIDA
1.2 Resumen de Respuesta Rpida
QU ES UN PROBLEMA?
Un problema es la diferencia entre la situacin actual y las
condiciones de satisfaccin del cliente.
Definido como una discrepancia ent re un Est ndar Exist ent e o
Esperado y la Sit uacin Act ual.
23
RESPUESTA RPIDA
1.3 Solucin de Problemas
Estndar
Actual
Discrepancia
TIEMPO
NIVEL
Las organizaciones deben t ener procesos definidos para Solucin de
Problemas incluyendo un est ndar para la document acin de herramient as
usadas en la ident ificacin de la causa-raz y su eliminacin.
Growing
Los Problemas son la semilla para la mejora!
Los Problemas son Oport unidades Posit ivas!
Si no hay Problemas ent onces algo est a mal o no funciona!
24
RESPUESTA RPIDA
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SOLUCIN DE PROBLEMAS
Segregacin de ideas preconcebidas
No responder a problemas sin dat os.
Divida el Problema.
Mirar la ocurrencia de comport amient os anormales y apunt ar a la Causa de
primera mano.
Analizar la causa hast a que se comprenda minuciosament e lo que est a
pasando act ualment e.
Cul esel est ndar? Qu est pasando comparado con lo que debera pasar?
Est ablecer la relacin ent re Causa - Efect o.
Cont inuar pregunt ando Por qu? Hast a que se pueda prevenir la
recurrencia de el problema direccionndose a la causa raz.
25
RESPUESTA RPIDA
Definicin:
Es un proceso
est ruct urado que
ident ifica, analiza, y
elimina las
discrepancias ent re la
sit uacin act ual y un
est ndar exist ent e o
expect at ivas del client e
y previene la
recurrencia de la causa
raz.
26
RESPUESTA RPIDA
Descripcin del Problema
Definir el problema que est ocurriendo
Comprender
La
situacin
Definicin del Problema
- Especficament e definir la sit uacin
El Est ndar- Qu debera est ar sucediendo?
Lo act ual o Gap- Que est sucediendo?
Perodo de Tiempo- Desde cuando ha est ado
sucediendo?
27
RESPUESTA RPIDA
Paso 1-DEFINIR EL PROBLEMA:
28
RESPUESTA RPIDA
El Proceso 3 es el Punto de la Causa!
Ir a Ver; Punto de Causa.
Donde est sucediendo el Problema?
Paso 2-CONTENER EL PROBLEMA:
6
5
4
3
2
1
Se puede ver
No se puede ver
Inicio
No se puede ver
Se puede ver
Se puede ver
Se puede ver
29
RESPUESTA RPIDA
Paso 2-CONTENER EL PROBLEMA:
Una vez se ha det erminado el Punt o de la Causa, el equipo necesit a
aplicar el proceso de no-conformidad para det erminar:
El mejor mt odo para cont ener el efect o.
Cuant o t iempo ha est ado sucediendo?
Revisar dat a de la ult ima pieza buena conocida para la
caract erst ica especfica en cuest in.
Compromet er a los operadores en cuant o a los cambios o
condiciones anormales y t iempos.
Iniciar una planilla de cont encin y est ablecer una cant idad
pot encial para verificar que t odos los mat eriales se capt uraron
en el lapso de t iempo.
Det erminar si ot ras reas o client es se ven impact ados por el
problema y en que medida.
30
RESPUESTA RPIDA
Paso 3 Identificar la Causa Raz:
Exist en variedad de
herramient as disponibles
para resolucin de
problemas y llegar a la
causa raz. Su uso
depende de la
complejidad del proceso,
el t ipo de modo de falla,
adecuacin, Funcin, o
acabado, y el sist ema
usado de medicin para
la caract erst ica
especfica que fallo, la
cual ser el dat o variable.
Efecto Cause
(Ejemplo)
(Ejemplo)
31
Como paso inicial de causa
raz, General Mot ors
ut iliza El Proceso de 7
diamant es como una
reaccin inmediat a a
problemas de calidad
int ernos. Los primeros 4
pasos se ut ilizan para
det erminar rpidament e
si exist e una condicin
fuera de los parmet ros
(causa especial). Est o
previene el uso excesivo
de t cnicas de solucin de
problemas est adst icas.
RESPUESTA RPIDA
Paso 3 Identificar la Causa Raz:
7
Diamantes 1 4 Son usados para evaluar si el proceso
de manufactura funciona como se dise.
Diamant es 1-4 evalan la est abilidad del proceso.
Una vez que un problema ha sido ident ificado, se debe obt ener
aut omt icament e usando los diamant es 1-4.
La invest igacin inicial se debe hacer en donde el problema fue
encont rado.
Si la invest igacin det ermina la causa del problema aguas arriba,
ent onces la invest igacin de igual manera debe ser conducida para
encont rar la fuent e aguas arriba.
El uso de la Ingeniera Est adst ica es necesaria cuando el proceso
t rabaja como ha sido diseado y el problema t odava exist e.
32
RESPUESTA RPIDA
Paso 3 Identificar Causa Raz:
Proceso Correcto
Est correct ament e difundido el Trabajo Est andarizado?
El t rabajo est andarizado est a correct ament e seguido?
Se encuent ran los document os bien elaborados (si
aplica)?
Se cumplen los requerimient os/ frecuencias de
calibracin?
Se realiza el t rabajo de igual manera en t odos los t urnos?
El operador ent iende los est ndares del product o?
Es el operador normal de la operacin? Ha habido
cambios en la produccin o en el proceso?
Ha sido el operador ent renado apropiadament e?
Est n act ualizadas las ayudas visuales?
Ent iende el operador las consecuencias en la que puede
afect ar su t rabajo a la calidad?
Sabe el operador como comunicar a los ot ros niveles
cuando t iene un problema?
Puede alguno de estos puntos causar el problema?
Manufactura
2
Manufactura
3
Quality Sys /
SQ / Supplier
4
Correct
Process?
Correct
Tool?
Correct
Part?
Parts
Quality?
Manufactura
Corrects
(Ejemplo)
33
1
RESPUESTA RPIDA
1.3 Resolucin de Problemas
Est n siendo usadas las herramient as y disposit ivos correct os?
(t odos los t urnos)
Cumplen las herramient as los requerimient os especificados?
Est n correct ament e calibradas?
Usan t odos los t urnos las mismas herramient as?
Est n las herramient as det erioradas/gast adas?
Las herramient as y los disposit ivos est n prot egidos de
mut ilaciones?
Se ha aplicado disposit ivos a prueba de error en la est acin?
Han sido aprobados los disposit ivos a prueba de error?
La dist ribucin de la est acin de t rabajo permit e al operador
realizar su t rabajo correct ament e?
Se realiz el mant enimient o prevent ivo de los
herrament ales?(act ividades de chequeo)
Funcionan las herramient as correct ament e?
Manufactura
Corrects
Manufactura
1
Manufactura
3
Quality Sys /
SQ / Supplier
4
Correct
Process?
Correct
Tool?
Correct
Part?
Parts
Quality?
Herramienta Correcta
(Ejemplo)
34
2
RESPUESTA RPIDA
Las part es usadas t ienen el nivel de cambio
act ual?
Est n siendo usadas las part es correct as?
Est n las part es ubicadas en una correct a
ubicacin?
La ident ificacin de los empaques concuerdan con
su localizacin?
Es necesario un disposit ivo a prueba de error?
Est n los disposit ivosa prueba de error
t rabajando correct ament e?
Parte Correcta
Quality Sys /
SQ / Supplier
4
Proceso
correcto ?
Parte
correcta?
Herramienta
correcta?
Calidad de
Las partes?
Corrige
manufactura
Manufactura
1
Manufactura
35
3
RESPUESTA RPIDA
(Ejemplo)
El sist ema de Calidad es responsable de det erminar si
las part es t ienen alt eraciones y en general la calidad
de la part e :
Dat os del Proveedor
Chequeos en los mat eriales
Chequeo de Caract erst icas
Inspeccin Visual part e a part e
Inspeccin Lot e a Lot e
Si la calidad de las part es (fuera de especificacin)
det ermina la causa raz de un problema, ent onces el
Sist ema de Calidad debe not ificar al proceso de
manufact ura y/ o al proveedor que exist e un problema
y t rabajar con ellos para validar correcciones.
Calidad de la Parte
Proceso
correcto?
Calidad / SQ /
Proveedor
Calidad
De partes?
Herramienta
correcta?
Parte
correcta?
Manufactura
1
Manufactura
3
Manufactura
36
4
RESPUESTA RPIDA
(Ejemplo)
EJERCICIO
REALICE PREGUNTAS 5-POR QUE? Y
RESPUESTAS
Por cada respuest a NEGATIVA en los Diamant es 1-4, un
anlisis de 5-Porque? Se aplica.
Cuando una causa es descubiert a. Pregunt ar por qu? Hast a
que se encuent re la Causa Raz Real (5 Por qu?)
37
RESPUESTA RPIDA
VICTIMS DOS VOLUNTARIOS
Por qu se par el robot ?
Se quem un fusible
Por qu se quem un fusible?
Se sobre cargo el circuit o
Por qu se sobre cargo el circuit o?
Hubo un dao en los rodamient os y se bloquearon
Por qu hubo un dao en los rodamient os?
Hubo una lubricacin insuficient e de los rodamient os
Por qu Hubo una lubricacin insuficient e de los rodamient os?
La bomba de lubricacin de aceit e del robot no t ena suficient e caudal.
Por qu No hubo suficient e caudal de la bomba de lubricacin?
La ent rada de la bomba se encont raba t aponada por suciedades.
Por qu la ent rada de la bomba se encont raba t aponada por suciedades?
No exist e un filt ro a la ent rada de la bomba.
Por qu no exist e un filt ro ala ent rada de la bomba?
La bomba no fue diseada con filt ro
HERRAMIENTA DE SOLUCION DE PROBLEMAS- 5 POR QU?
Causa de la
Investigacin
38
RESPUESTA RPIDA
PRACTICAL PROBLEM SOLVING FORM
(Ejemplo)
39
(Ejemplo)
Transferir Causa Raz Tcnica
a DRILL DEEP
(Sistema Causa Raz; 3x5
Porque?)
P3
Identificar la
Causa
P3
Definir el
Problema
P1
Contener el
Problema
P2
Si la respuesta es
POSITIVA a las
preguntas de Diamante
1-4
Se procede a Tormenta
de Ideas Causa Efecto
Identificar la Causa
Raz - 5 Porque?
P3
Cada Respuesta
NEGATIVA en Preguntas
de Diamante 1-4
Requiere un camino al
porque?
1-4
Formato para el Anlisis Drill Deep
5 Por qu? Ingrese la causa
raz t cnica. Pregunt ePor qu
hast a que cada causa raz sea
det erminada.
Prediccin Por qu la
planeacin del proceso no
predijo el defect o?
Prevencin Por qu el proceso
de manufact ura no previno el
defect o?
Proteccin Por qu el sist ema
de calidad no prot egi al client e
del defect o?
(Ejemplo)
Revision Date: Original Final
Phone: RPN
Supplier Team Lead: Severity
Occurance
GM SQE: Detection
Supplier Duns: Supplier Name and Location:
Supplier is Tier 1 to GM
Issue Category: Issue Number:
Failure Mode:
Effects of Failure Mode:
Cause of Failure Mode: Point of Manufacture
Drill Deep Corrective Action Verification Owner Due Date
M1 Cause of Failure Mode
M2
****************
****************
**
M3
****************
****************
**
M4
****************
****************
**
M5
M-RC
Q1
Q2
****************
****************
**
Q3
****************
****************
**
Q4
****************
****************
**
Q5
Q-RC
P1
P2
****************
****************
**
P3
****************
****************
**
P4
****************
****************
**
P5
P-RC
A
B
****************
****************
**
C
Why did the Quality System not
Protect GM from this
Failure Mode
Why did the Planning System not
Predict this
Failure Mode
Quality Assurance
Tier 1
Why did the Manufacturing System
not prevent this
Failure Mode
What are the key findings based on
this quality issue?
Name and Title:
Provide a complete member list with contact information on Contact List Worksheet
Quality Control
Quality Planning
PRR PRTS CDP
Other , Specify :
Predict
Planning System -
informational content
in all documentation
Protect
Quality System -
Error Detection &
Containment
Prevent
Manufacturing System -
Error Proofing &
Standardized Work
40
41
Institucionalizar a travs de la
Organizacin
P6
Implementar acciones
correctivas permanentes
P4
Verificar efectividad de
las acciones
P5
RESPUESTA RPIDA
Paso 4Implementar Acciones
Correctivas:
Realizar una Torment a de ideas para las
posibles soluciones y seleccionar la
solucin mas efect iva, eficient e y
rent able.
Det erminar si correr una prueba es
necesaria para confirmar y probar la
solucin propuest a para verificar que es
efect iva y no t iene efect os adversos.
Det erminar los pasos y acciones
necesarios para implement acin y
t iempo.
Ident ificar el punt o de cort e de
implement acin a t odos los involucrados.
Seguimient o y Verificacin
Implement ar Audit orias de Proceso por part espara
verificar que los cambios al sist ema est n siendo
llevados a cabo consist ent ement e y funciona como se
diseo.
Verificar efect ividad a t ravs de medicin y
recoleccin de dat os.
Est ablecer un perodo de verificacin
(duracin/ fecha).
Det erminar quien llevara el seguimient o.
Crear un mt odo est andarizado del proceso.
Remover el exceso de t rabajo de cont encin.
MARCH
42
RESPUESTA RPIDA
Paso 5 Verificar efectividad de las acciones:
Ident ificar product os y procesos similares que pot encialment e t ienen o
pueden producir el mismo modo de falla.
Enviar una copia del report e de Solucin de Problemas a ot ros
Depart ament os/ Plant as con el pot encial o experiment ando est e problema.
Implement ar la solucin para t oda la organizacin.
Act ualizar la document acin necesaria:
PFMEA
Plan de Cont rol
Verificacin de los disposit ivos a Prueba de Error
Trabajo Est andarizado
Inst rucciones de Operacin
43
RESPUESTA RPIDA
Paso 6 - Institucionalizar:
MATRIZ DRILL WIDE
Drill Wide - Anlisis de oport unidades de las deficiencias de los sist emas y
acciones correct ivas que abarca t odas las part es ent regadas a GM, procesos de
manufact ura, y ot ras plant as.
(Ejemplo)
SYMBOL & STATUS KEY:
SUPPLIER: O
Name: X
Location: NA
Duns:
Contact Name: Completed & Supplier verified only
Contact Phone:
E-mail: P
D
u
n
s
/
S
u
b
-
t
i
e
r
c
l
a
s
s
i
f
i
c
a
t
i
o
n
D
u
n
s
1
D
u
n
s
2
D
u
n
s
3
D
u
n
s
4
D
u
n
s
5
D
u
n
s
6
T
ie
r
2
T
ie
r
3
T
ie
r
4
Part Name &
Number
GM Plant
N/C or
CPV
CS Status PRR Number / Issue
Containment
Cause of Failure Mode Corrective Action
Prevent Corrective Action
Protect Corrective Action
Predict Corrective Action
Key Findings Corrective Action
Documentation Updated
Part Name &
Number
GM Plant
N/C or
CPV
Containment
Part Name &
Number
GM Plant
N/C or
CPV
Containment
Champion
Symbols
C
o
r
r
e
c
t
iv
e
A
c
t
io
n
FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE
C
o
r
r
e
c
t
iv
e
A
c
t
io
n
FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE
Original location
Location with similar process
Not Applicable
Completed & 3rd Party/GM verified
Not Completed
Pass Through
A.P.Q.P.
Tiered
Supplier
Duns / Location
DDW Completion
& Verification Champion 1
Symbols
DDW Completion
& Verification 4
EFFECT OF FAILURE MODE
DDW Completion
& Verification 3 Champion
Symbols
C
o
r
r
e
c
t
iv
e
A
c
t
io
n
FAILURE MODE
44
No t ener prct icas de solucin de problemas significa que no
hay mejora.
Est imule el report e de problemas y soluciones.
Provea ent renamient o y los recursos necesarios.
Tenga paciencia.
Desarrolle la solucin de problemas.
Los Gerent es deben t ener las pregunt as, no las respuest as.
Tome decisiones basndose en hechos, no en opiniones
(emociones).
Use un equipo de t rabajo para solucionar los problemas
45
RESPUESTA RPIDA
Resumen:
Un sist ema de Lecciones Aprendidas:
Est ablece un procedimient o para recolect ar informacin que
soport ar la mejora cont inua de las operaciones / procesos.
Previene errores repet it ivos ayudando a la Organizacin a
capit alizar sus xit os.
Se aplica a t odas las funciones y responsabilidades, en
consecuencia, cada uno en la Organizacin debe part icipar.
Toda la document acin que soport ar el mejoramient o cont inuo debe
ser regist rado en la base de dat os de Lecciones Aprendidas. (ej. Mast er
PFMEA, Solucin de Problemas, Lea a t ravs
.
46
RESPUESTA RPIDA
1.4 Lecciones Aprendidas
Ejemplos de act ividades para ident ificar lecciones aprendidas:
Proceso de APQP
Proceso de Auditorias por niveles
Verificacin de los disposit ivos a Prueba de Error (Poka Yokes)
Act ividades de solucin de Problemas para casos Int ernos o ext ernos
Casos encont rados en las Estaciones de Verificacin
Equipos de Mejora Cont inua
Act ividad de Equipos PFMEAReduccin de Riesgo-Reverso
Programa de Sugerencias
Revisiones Gerenciales Negocio de la Compaa/ Sist ema de Operacin de Calidad
Debe ser est ablecido un mt odo disciplinado de prevencin de problemas
usando la base de dat os de Lecciones Aprendidas. Las act ividades ent re las
cuales una organizacin para prevenir fut uros problemas o mejorar su
funcionamient o y que const ruye las lecciones aprendidas puede incluir:
47
RESPUESTA RPIDA
Las lecciones aprendidas deben ser Ident ificadaspor cualquier persona.
GM Drill Wide- Comunicacin del Read Across y seguimient o
Programa de revisin APQP de Lecciones Aprendidas
Las lecciones Aprendidas deben ser document adas. La document acin debe
incluir :
Format o de recoleccin de Lecciones Aprendidas
APQP Checklist
PFMEA
Format os de Comput ador o Web sit e, et c.
Las lecciones aprendidas deben ser comunicadas y deben mant enerse al alcance
de los miembros de la Organizacin. La comunicacin puede ser ejecut ada por:
Comunicacin va email un format o de Lecciones
Aprendidas.
Incluyendo las Lecciones Aprendidas en un web sit e
Ut ilizando el peridico o informat ivo de la compaa o
a t ravs del circuit o cerrado de TV.
Dist ribucin de t arjet as de bolsillo, et c
La Gerencia debe revisar las Lecciones Aprendidas para asegurar su
implement acin.
48
RESPUESTA RPIDA
Las Organizaciones deben
Ident ificar preocupaciones significant es de Calidad de las 24 horas pasadas
Tener una reunin diaria de Respuest a Rpida..
Ut ilizar un format o como el de Seguimient o de Respuest a Rpida para
ident ificar:
Un Est at us General de los problemas significat ivos de Calidad.
El Responsable de cada problema.
Los Crit erios de Salida para cerrar un problema.
Los Responsables deben:
act ualizar la hoja de seguimient o de Respuest a Rpida ant es de la
reunin .
Ut ilizar un format o de solucin de problemas est ndar para t odos los
casos de Respuest a Rpida.
Informe a cada uno de los pasos del problema.
Asegurarse que t odos los crit erios de Salida est n complet os.
49
RESPUESTA RPIDA
1.5 Resumen; Deberes
Asegurarse que el proceso de Respuest a Rpida est a:
Mant enido y es efect ivo
Tiene un champion & co-champion designado como el facilit ador
Es soport ado por t odas las disciplinas.
Despliegue diario del est at us de Calidad:
Tener un proceso definido para la Solucin de Problemas que incluya los 5
pasos y una document acin est ndar para herramient as ut ilizadas que
ident ifique la causa raz y su eliminacin.
Aut orizar a cada miembro de la Organizacin a part icipar en el Proceso de
Lecciones Aprendidas.
Est ablecer e Inst it ucionalizar un sist ema que document e las Lecciones
Aprendidas.
Est ablecer una disciplina para abordar los problemas usando Lecciones
Aprendidas.
Revisar las Lecciones Aprendidas para asegurar su implement acin.
50
RESPUESTA RPIDA
1.5 Resumen; Deberes(continuacin)
2.0 - CONTROL DEL
PRODUCTO NO CONFORME
Contencin, Identificacin,
Segregacin, Disposicin.
51
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Contenido
2.0) Int roduccin: Propsit o, Alcance, Responsabilidad
2.1) Beneficios
2.2) Ident ificacin del Mat erial No Conforme
2.3) Segregacin
2.4) Cont encin
2.4.1 - Hoja de Trabajo de Cont encin
2.4.2 - Comunicacin - Alert a de Calidad, Int erna/ Ext erna
2.5) Disposicin
2.5.1 - Reut ilizable/ Ret rabajo
2.5.2 - Reinsercin del Product o
2.5.2 - Scrap
2.6 ) Sumario; Debes
52
PROPOSITO:
Asegurar que el product o que no
alcance los requerimient os
especificados:
- Prevenir de que sea usado
- Cont enido y/ o segregado
- Disposicin por la Gerencia
Asegurar una adecuada
comunicacin si se escapa alguno.
Est ablecer un proceso consist ent e de
ident ificacin de et iquet as usando
un mt odo de Gerenciamient o
Visual t al como (Semforo) ROJO,
AMARILLO, VERDE.
ALCANCE:
- Mat erial o Component es de
Produccin.
- Muest ras Prot ot ipos y/ o Ingeniera
- Mat erial no procesado
complet ament e
- Ot ro mat erial que no se piense enviar
al client e.
53
RESPONSABILIDAD:
Dueo del proceso
Gerent e de Calidad
Plan de Cont ingencia para
t odas las sit uaciones
2.0 - INTRODUCCION
2.1 - BENEFICIOS
Asegurar que t odo el mat erial sospechoso y no conforme sea
cont enido.
Increment ar la sat isfaccin del client e y la comunicacin.
Reducir las paradas de plant a por problemas de Calidad.
Asegurar que t odos los problemas sean resuelt os con t odos los
cont act os de los client es: int ernos y ext ernos.
Asegurar un mt odo sist emt ico para abordar t odos los problemas
54
IDENTIFICACION DEL MATERIAL NO CONFORME O SOSPECHOS ES MANDATORIO
El alcance de las expect at ivas del client e se basa en el mt odo para cont ener
los defect os (Product o No Conforme) dent ro del proceso de manufact ura e
implement ar las acciones correct ivas para prot eger al prximo client e aguas
abajo
Las Organizaciones deben est ablecer un mt odo para asegurar que el
product o que no cumple los requerimient os especificados no sea usado o
inst alado, bien sea:
Usando gerenciamient o visual y una ident ificacin consist ent e (ej. Et iquet as
especficas, recipient es para el scrap, punt os de pint ura, et c.)
Est ableciendo el uso de un proceso definido y una aut oridad para la liberacin
del mismo.
2.2 IDENTIFICACION DEL MATERIAL
55
CONTENIDO DE LA
ETIQUETA EN
ESTA SECCION ES
A DISCRECION
DEL USUARIO
PLT001
SOSPECHOSO
NO USAR
OK PARA USO
REQUERIDO PARA PRODUCTOS O
CONTENEDORES DE SCRAP
(CONTENEDORES DE SCRAP
PINTADOS DE ROJO NO REQUIEREN
ETIQUETA
REQUERIDO PAR RETRABAJOS,
REINSPECCIONES, SOSPECHOSO,
PRODUCTO/ CONTENEDORES
CUALQUIER COLOR (EXCEPTO ROJO O
AMARILLO) PARA CONFORMACIN DE
PRODUCTO ES ACEPTABLE
SCRAP
PLT002
PLT003
(SI EL AMARILLO NO ES USADO PARA DISTINGUIR EL SCRAP DEL SOSPECHOSO, LA ETIQUETA ROJO DEBER
TENER DISPOSICIN)
LAS ETIQUETAS DEBERAN
INDICAR LA ULTIMA OPERACION.
ASEGURAR LA ADECUADA
REINTRODUCCION
(Ejemplo)
56
CONTENIDO DE LA
ETIQUETA EN
ESTA SECCION ES
A DISCRECION
DEL USUARIO
CONTENIDO DE LA
ETIQUETA EN
ESTA SECCION ES
A DISCRECION
DEL USUARIO
Todos los product os no conformes y sospechosos debern ser segregados para
prevenir el uso involunt ario o inst alacin durant e la cont encin.
Al final de cada t urno, el product o no conforme deber ser cont ado,
document ado y deber ser ret irado del proceso/ rea de manufact ura
hacia un rea de cont encin diseada fuera de la lnea o dent ro de
cont enedores de scraps
AREAS DE SEGREGACION :
Las reas de segregacin debern ser demarcadas o ident ificadas de
ot ras manera.
Ejemplo: - Cont enedores de scrap
- Mesas de re t rabajo
- reas de Cont encin
- reas de ret encin de mat erial no conforme
Se requiere un mt odo para invent ariar el mat erial no conforme
(Incluyendo fecha, N/ P, defect o, disposicin)
57
2.3 - SEGREGACION
58
La Gerencia debe desarrollar, organizar y mant ener un sist ema para
cont rolar el mat erial no conforme que incluye lo siguient e:
Un procedimient o de cont encin document ado para prevenir que
un defect o ident ificado cont ine para la prxima est acin.
Planilla de Contencin, Alert a de Calidad, Inst rucciones, Regist ro
de Ent renamient o de los Operadores.
Un ent endimient o muy claro de los est ndares de t rabajo y las
desviaciones soport ados por una buena explicacin visual de los
est ndares.
Nota: La aprobacin del cliente puede ser requerida durante una
actividad de contencin donde el objetivo a ser alcanzado es llevar
el producto de regreso a los estndares. Esto puede requerir de
alguna documentacin de soporte tal como instrucciones de
trabajo, corridas pilotos, etc.
2.4- CONTENCION
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
59
2.4- CONTENCION
Para los problemas de contencin de producto, los contenedores deben
estar identificados:
Rojo = Producto No Conforme
Amarillo = Producto Sospechoso
Verde = Producto conforme despus del punto
de corte
Cuando realizamos una seleccin de material, el producto identificado
como no conforme no deber ser colocado dentro de los contenedores
estandarizados para los productos en proceso o producto terminado
buenos.
Una Planilla de Cont encin deber ser usada y complet ada para:
Proveer un proceso sist emt ico para cont ener el product o sospechoso.
Ident ificar la cant idad pot encial y t odas las reas a ser chequeadas para
el mat erial no conforme.
Comparar las cant idades de mat erial sospechoso vs. el encont rado.
Document ar la condicin defect uosa y el est ndar que debe cumplir.
Una Planilla de Cont encin t ambin deber ser usada para:
Document ar el mt odo de seleccin (ej. visual, calibrador, muest ra
pat rn)
Especificar el mt odo de ident ificacin para la seleccin del mat erial, una
part e buena y ot ra mala.
Monit orear y document ar los result ados de las acciones de cont encin
Emit e una not ificacin al client e en caso de que se haya escapado alguna
pieza defect uosa.
2.4.1 PLANILLA DE CONTENCION
60
61
C O N T A I N M E N T W O R K S H E E T ( E x a m p l e )
D E P A R T M E N T : D E P A R T M E N T C O N T A IN M E N T O W N E R : D A T E :
L a b o r a t o r y G . H a l l 1 / 6 / 2 0 0 3
P R O D U C T N A M E / N U M B E R : 1 0 0 6 6 0 4 4
P R O D U C T N O N C O N F O R M A N C E :
B u r r o n f l a n g e
P R O D U C T C O N T A I N M E N T S C O P E
I D E N T I F Y A L L A R E A S W H E R E S U S P E C T P R O D U C T C O U L D B E L O C A T E D
P O T E N T I A L A R E A S U S P E C T P R O D . V E R I F I C A T I O N
L O C A T I O N Q T Y . V E R I F I E D F O U N D ? Q T Y ? R E S P O N S I B I L I T Y
L a b o r a t o r y
6 K . C . 6 T . B r o w n
W I P S t o r a g e A r e a s
1 0 0 0 P . S . 1 0 0 0 P . S m i t h
O u t s i d e P r o c e s s i n g - ( P l a t i n g )
1 0 0 0 C . J . 1 0 0 0 C . J o n e s
S c r a p B i n s
4 2 K . C . 4 2 C . J o n e s
R e w o r k A r e a s
0 B . T . 0 C . J o n e s
S E G R E G A T E S U S P E C T P R O D U C T T O ( l o c a t i o n , a s f e a s i b l e ) : 2 5 4 8 p c s t o C o n t a i n m e n t A r e a
S O R T M E T H O D ( e g . v i s u a l , g a g e , m a t i n g p a r t ) : V i s u a l f o r b u r r s
S O R T C R I T E R I A ( c l e a r p a s s / f a i l s t a n d a r d s ) : M a x B u r r p e r s t a n d a r d
I . D . M E T H O D C O N F O R M I N G ( e g . m a r k , t a g , s i g n ) : W h i t e p a i n t d o t n e a r d e f e c t a r e a
I . D . M E T H O D N O N C O N F O R M I N G ( e g . m a r k , t a g , s i g n ) : M a r k d e f e c t w i t h r e d p a i n t .
P . S .
0
0
C . J o n e s
C . J o n e s
C . J o n e s
C . J o n e s
C . J o n e s
I n T r a n s i t
S e r v i c e P a r t s O p e r a t i o n s
0
0
B . T .
T O T A L F O U N D 2 5 4 8 2 5 4 8
P . S m i t h R e c e i v i n g 5 0 0 P . S . 5 0 0
C . J o n e s
S h i p p i n g D o c k
H e a t T r e a t e r
A t C u s t o m e r
0
0
0
K . C .
P . S .
B . T .
0
0
0
2.4.1 - HOJA DE TRABAJO DE CONTENCIN (Continuacin)
El proceso de Cont encin de la organizacin debe incluir un sist ema de
not ificacin de las Alert as de Calidad para comunicar el problema. Las
Alert as de Calidad debe:
Ser publicadas y comunicadas inmediat ament e a t odos los
involucrados.
Depart ament os Int ernos, Operadores
Sub-proveedores y/ o vendedores
Client es
Ser usados para problemas int ernos o ext ernos.
La organizacin de calidad es responsable por la emisin, despliegue y
remocin de los Alert a de Calidad.
NOTA: Las Alert as de Calidad deben ser removidas solo despus que las
acciones correct ivas han sido validadas y las inst rucciones de t rabajo
hayan sido act ualizadas de ser requerido.
2.4.2. - COMUNICACION
62
63
(Ejemplo)
Alerta de Calidad
Un Alerta de Calidad debe:
Establecer los objetivos, el
tiempo y las comunicaciones
necesarias para asegurar que los
requerimientos del cliente sean
satisfechos.
Definir el problema, la
especificacin, y la desviacin de
la especificacin.
Debe incluir fotos o muestras
explicando la desviacin.
El operador debe firmar el
documento en seal de haber
revisado y entendido el documento.
Punto de Corte
Solo se debe dar un punt o de cort e despus de:
Ust ed ent ienda el DEFECTO
Haya cont enido t odo el mat erial sospechoso int erna y ext ernament e.
Tener un mt odo para ident ificar y seleccionar/ separar el mat erial
defect uoso hast a que el mat erial provenient e del proceso corregido est e
disponible.
La inspeccin 100% asegura el invent ario libre de defect o/ cert ificado
para el client e.
Recordar:
Violar el PUNTO DE CORTE es un alto indicador de Insatisfaccin al
Cliente.
64
2.4.2- COMUNICACION
65
Un pot encial problema ext erno exist e cuando no se est a confiado de que
t odo el mat erial sospechoso est a cont enido como es evidenciado en:
La Hoja de Trabajo de Contencin muestra que la cantidad potencial
excede la cantidad encontrada.
El mat erial viejo cont enido en plant a el cual muest ra la no
conformidad.
Si es SI a cualquiera de las condiciones anteriores.
LLAMA!
A quien contactar:
Plantas de Ensamblaje
Servicio y Repuestos (SPO)
Sub-proveedores de ser requerido
CUANDO DEBEMOS LLAMAR AL CLIENTE?
Necesita ser una conversacin directa no correo
electrnico ni mensajes.
Una lista de contactos telefnicos es definida.
Establecer conferencias telefnicas cuando sean
requeridas por el cliente.
GMSQMgmt Team Name Responsibility E-mail Phone
GMEngineerTeam Name Responsibility E-mail Phone
GMT560 (Flint)
Department Name Responsibity&shift E-mail PHONE
Initial contact must bemadewithat least onepersonat eachaffectedfacility.
GM Contacts
Un Gerente del proveedor acta como lder y
punto de contacto para la comunicacin.
Todos los involucrados incluyendo los
subproveedores participan en los proveedores
Contacto Externo
del Cliente
(Ejemplo)
Iniciar en las inst alaciones del client e con las
inst rucciones apropiadas para la seleccin.
El client e debe est ar informado de los siguient es punt os:
Mt odo de cert ificacin.
Descripcin y fot o(s) de las part es marcadas.
Descripcin y fot o(s) de cualquier marca o et iquet a
adicional.
Desarrollar & implementar
los planes de contencin
y certificacin
Comenzar el
embarque del
inventario certificado
Identificar partes/etiquetas.
Comenzar a enviar el inventario certificado.
Notificar al cliente los puntos de corte.
(Ejemplo)
EMBARQUE INVENTARIO CERTIFICADO
Date Time Date Time
Pontiac
Carrier
Arlington
Flint 880
Ship Arrival
Quantity
Assembly
Plant
Tracking
number
Date Time Date Time
Assembly
Plant
Quantity
Ship Arrival
Carrier
Tracking
number
Silao
Toluca
Mishawaka
67
2.5.1 Reusar (re trabajo/ reparacin)
Una inst ruccin de t rabajo para realizar el re t rabajo
Un mt odo para ident ificar la t razabilidad del product o scrap o re
t rabajado
La aprobacin del Client e puede ser requerido.
2.5.2 Reinsercin del producto
Todas las inspecciones y las pruebas indicadas en el Plan de Cont rol deben
ser realizados.
El product o ret irado del flujo normal del proceso aprobado debe ser
reint roducido al proceso normal just o en la est acin ant erior de la cual fue
ret irado.
El product o que ha sido reinsert ado necesit a ser ident ificado.
Las mejores prct icas sugieren no reprocesar el product o ms de dos veces.
NOTA: Cuando no es posible reint roducir el mat erial en la est acin ant erior donde fue
removido, se requiere un procedimient o para re t rabajo e inspeccin aprobado por el
Gerent e de Calidad para asegurar el cumplimient o de t odas las especificaciones.
68
2.5 - DISPOSICION (Reusar o Scrap)
Los proveedores deben tener un procedimiento para asegurar que el
scrap:
Es monitorizado y prevenido de ser reintroducido al proceso o
flujo normal de material.
El scrap es reducido a travs del esfuerzo del equipo de
mejoramiento continuo.
2.5.3 - SCRAP
69
Mat erial No Conforme debe ser:
Clarament e ident ificado usando una ident ificacin consist ent e.
Segregado en cont enedores y/ o reas apropiadament eident ificadas.
Cont enido mediant e el uso de la Planilla de Cont encin.
Liberado usando un proceso y aut oridad definida.
Reinsert arlo al proceso normal de produccin just o en la est acin
ant erior al punt o donde fue ret irado.
Si no es posible, un plan de re t rabajo e inspeccin ser
suminist rado.
La organizacin debe t ener un alert a de no conformidad y un
procedimient o de cont encin que cumplan con los requisit os del client e.
Prevenir el uso del Scrap y est ablecer un plan para reducirlo.
Problemas de Cont encin deben ser revisado por la Gerencia.
70
2.6 RESUMEN: DEBES
71
No
Haga
un Defecto!
Resuelva Problemas A Travs Del Trabajo En
Equipo!
Sat isfacer A Tu Client e. . .
CONTROL Y VERIFICACIN DENTRO-DEL-PROCESO
Acepte
Enve
3.0 ESTACIN DE VERIFICACIN
72
ESTACIN DE VERIFICACIN
Ideas Generales
3.1) Beneficios
3.2) Descripcin, Roles, y Responsabilidades
3.3) Defect os Ent rando a la Est acin
Alarma & Escalonamient o
Respuest a Inmediat a
Soport e de la Direccin
3.4) Defect os Saliendo de la Est acin
Ret roaliment acin de Calidad Aguas
Arriba/ Aguas Abajo
Indicadores de Desempeo
3.5) Resolucin de Problemas
3.6) C.A.R.E
3.7) Resumen, Deben
73
PROPSITO:
Mejorar la calidad a la primera vez (FTQ) y
la capacidad de proceso.
Alert ar a los miembros del equipo sobre
cambios en el proceso y saber a quin y
cundo llamar por ayuda.
Obt ener el soport e apropiado para
resolver problemas cuando ocurren.
Prevenir la salida de defect os.
Compromet er a los miembros del equipo
en Resolucin de Problemas para alcanzar
las met as de mejora.
Asegurar la ret roaliment acin aguas abajo
a los client es.
ALCANCE:
- Operaciones de Manufact ura
- reas de Ensamble
- Cualquier lugar donde Inspeccin
100% o cont encin sea
implement ada.
RESPONSABILIDAD:
Dueo del proceso
Direccin de Manufact ura
Soport e de
Manufact ura, Ingeniera,
Mat eriales, y Direccin de
Calidad y st aff
3.0 Introduccin
74
3.1 - BENEFICIOS:
Al final, disminuye el nmero de part es defect uosas,
mejorando la Calidad a la Primera Vez de la plant a, el direct
run y disminuye cost os mient ras que se provee un mejor
product o al client e.
Est ablece vas de comunicacin est ndar ent re
operaciones, depart ament os y client es.
Increment a la sat isfaccin del client e.
75
ESTACIONES DE
VERIFICACIN
Definicin: El sistema de construir calidad en
la estacin a travs de la prevencin, deteccin,
y contencin de anormalidades.
3.2 Descripcin, Roles, Responsabilidad
76
CUL ES EL PROPSITO DE UNA ESTACIN DE VERIFICACIN?
Las Est aciones de Verificacin chequean si el proceso est funcionando
para lo que fue diseado.
Mejorar el proceso al compromet er inmediat ament e al Equipo en la
resolucin de problemas a medida que los defect os ocurren.
Proveen los medios a t ravs de un sist ema de alarma para direccionar
preocupaciones de mayor prioridad del client e (PR&R t ipos de defect os).
Tambin enfocan la at encin a las frecuent es no-conformidades
de baja severidad (ej. suciedad, quemados, rebabas, piel de naranja,
et c.)
77
Punt os en el proceso u operacin donde exist a:
alt o riesgo
Pobre FTQ
alt o RPN
baja capacidad (Ppk, Cpk) Cualquier operacin con un
Cpk o Ppk por debajo de 1.33 requiere inspeccin 100%
Dnde Se Ubican Las Estaciones De Verificacin?
Ent re depart ament os o dist int os procesos en el punt o de la causa.
78
DESCRIPCIN DE ESTACIN DE VERIFICACIN (EV):
Una Estacin de Verificacin es un proceso que nos mantiene enfocados en
Construir Calidad en la Estacin a travs de Retroalimentacin del proceso. Esto
se logra a travs de:
Un operador de una Est acin de Verificacin evala cada part e ut ilizando
un proceso est andarizado de inspeccin de proceso y ret roaliment a al
Equipo.
Pruebas 100% En-Lnea o Final de Lnea que pueden ser consideradas
como part e del mecanismo de ret roaliment acin a t ravs de seales
audit ivas/ visuales, not ifican al equipo que hay un problema. Cdigos de
falla o informacin como: 3 seguidos, 5 en una hora, con un objet ivo lmit e
de alarma de 1 para cada uno a medida que el proceso madura.
El uso de grficas variables CEP y not ificacin para condiciones fuera-de-
cont rol.
79
El Rendimiento es monitoreado basado en indicadores internos
Comprueba que la Est acin de Verificacin est funcionando
Discrepancias identificadas para correccin
Dat os Enfocan a los Equipos en Procesos de Solucin de Problemas con
Soport e de la Direccin
Gestin del Proceso de Verificacin
EV es calibrada por dat os aguas abajo
Funciones Tiempo Completo
Previene el flujo de discrepancias de calidad ms all del EV al det ect ar y
resolver problemas inmediat ament e.
DESCRIPCIN DE ESTACIN DE VERIFICACIN (EV):
80
ROLES & RESPONSABILIDADES DE LA ESTACIN DE VERIFICACIN
Operador de la Estacin de Verificacin
Realiza chequeos de calidad.
Reacciona ant e las no-conformidades.
Inicia el escalonamient o cuando se alcanzan los lmit es de alarma.
Ingeniera, Supervisor, y Mantenimiento
Soport an las Alarmas de las Est aciones de Verificacin para discrepancias
ident ificadas.
Gerente de Planta (Director de Manufactura)
Responsable del Proceso de Est acin de Verificacin.
Desarrolla y promueve la resolucin de problemas y el Poka Yokes.
Asist e a una revisin diaria de Est acin de Verificacin.
Facilit a el soport e al equipo para asegurar el funcionamient o del proceso.
Soporte del Gerente de Calidad
La reunin diaria de Est acin de Verificacin.
Resolucin de Problemas y seguimient o.
81
CARTELERA INFORMATIVA DE LA ESTACIN DE VERIFICACIN
(2 Ejemplos)
Int egrar los sist emas
act uales y const ruir
sobre ellos para
lograr la t area.
Est o puede incluir dat os
del equipo t ales como
product ividad, alert as de
calidad, hojas de chequeo
TPM de inicio de t urno,
dat os del equipo de
seguridad o cualquier
ot ra informacin
est ndar act ual.
82
PLANTILLA DE ESTACIN DE VERIFICACIN
Defectos Entrando a la Estacin
Inspeccin de product o (At ribut o/ Variable)
Priorizacin de defect os
Proceso de Escalonamient o de Alarma
Quin/ Cundo
Respuest as Inmediat asRegist ro de
Llamadas de ayuda y escalonamient o
Reunin de la Direccin en cada turno
Asignaciones de reunin
Anlisis Paret o, Defect os sobret iempo ,
Hoja de asist encia
Solucin de Problemas
Llevando correcciones a la estacin - BIQ
El equipo selecciona nuevos problemas
basado en anlisis de paret o, causa
asignable.
El equipo report a el est at us semanal
Revisin de rast reo R, Y, G, ident ificando
obst culos, escalonamient o de problemas.
Defectos Saliendo de Estacin - Retroalimentacin
Audit oras/Contencin/Problemas de campo
Report es de quejas formales de client es
Dat os de rendimient o del equipo, FTQ & SCRAP Trend
Chart s (over t ime), Direct Run, Safet y.
Gerencia de Planta (Ejemplo)
83
Defectos Entrando a la
Estacin de Verificacin
Revisando la pieza
por defect os y
levant ando
Alarmas
3.3 Defectos Entrando a la Estacin
84
Los lmit es de alarma se colocan basados en un t ipo y nmero de
defect o encont rado.
Los lmit es de alarma pueden dividirse en dos grupos: t ipo de defect o
PR&R, y Alt a frecuencia baja severidad.
3
1
Defect os ant eriores del client e siempre t endrn un nivel de alarma de 1.
Alt a frecuencia baja severidad.
ESTE es un est imado basado en la habilidad
para det ect ar. Ut ilice su propio juicio.
No es bueno t ener muchos niveles de alarma,
para mant enerlo sencillo. Agrupe las Alarmas
basado en los niveles y Reslt elas para aclarar A
Quin Llamar por Ayuda.
Variable
basado en:
Necesidad,
proceso,
situacin
Alarma y Escalonamiento:
85
ALCANCE DE LOS CAMBIOS DE LOS LMITES DE ALARMA
Los lmit es de alarma son cambiados o reducidos cuando exist e:
Un cambio int encional y permanent e en el proceso act ual como
act ividades de mejora cont inua, o a t ravs de resolucin de
problemas.
Una variacin de causa especial, donde a pesar de nuest ro mejor
esfuerzo para det erminar la causa, no somos capaces de hacer la
correccin y los esfuerzos de resolucin de problemas se han llevado
a escalonamient o
El Objetivo para todas las alarmas es 1.
Sin Alarmas = Sin Mejoras.
Niveles de alarmas muy alt os aument an el riesgo de que se escape algo!
86
Cuando se det ect a un defect o, la ret roaliment acin
al equipo o persona apropiada se har a t ravs de
un sist ema de comunicacin.
La alarma se eleva usando seales
audit ivas/ visuales (ej. Andon).
El proceso de alarma dirige las funciones de soport e a:
Ir y Mirar el problema
Aplicar cont encin para prevenir un flujo de
defect os fut uro
Iniciar la resolucin de problemas
87
Team Leader
Supervisor
(Group Leader)
Superintendent /
Shift Manager
Plant
Team Member
Lder de Equipo
Supervisor
(Lder de Grupo)
Superintendente/
Jefe de Turno
Planta
Gerenciamiento de
Miembro de Equipo
(Operador)
El proceso de alarma y
escalonamient o ser document ado y
usado en Est aciones de Verif icacin
o cualquier paso de manufact ura.
Si los problemas se repit en, alarmas
subsecuent es deben ser escaladas a
las f unciones de soport e relevant es
para responder. (ref: Diamant es 1-4)
A medida que se act ivan las alarmas, el
proceso de resolucin de problemas se inicia
para cont ener, det erminar causa raz, aplicar
cont ramedidas efect ivas y est ablecer un
punt o de cort e para alarmas subsiguient es.
XXXXXXX represent
the persons name and
Cell Phone number
(Ejemplo)
88
XXXXXXX representa los
nombres de las personas y
nmeros telefnicos
celulares
89
1st Hour 2nd Hour 3rd Hour 4th Hour 5th Hour 6th Hour 7th Hour 8th Hour
# Defects VS Alarm 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-1:00 1:00-2:00 2:00-3:00 Total
Trigger # 4:00-5:00 5:00-6:00 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 11:00-12:00 12:00-1:00 1:00-2:00
1 Scratches 6 ll l ll 5
2 Bolt Reject 1 l l 4
3 Lash Reject 4 ll l 3
4 Crank Torque 5 ll lll l 6
Activa una Alarma
2da Alarma es Escalonada!
(Ejemplo)
La Hoja de Cont eo:
regist ra el nmero de cada t ipo de problema por hora.
direcciona las variaciones de causa especial.
alert a al operador cuando se alcanza el lmit e de alarma.
se ubica en o cerca del punt o de inspeccin.
Alarma por t urno, no por
hora.
Activa una Alarma
90
NivelesMltiplesde Alarma Gerencia Visual
Solicite
Ayuda!
Punt o de Recoleccin
de Alarmas al final
del proceso de
ensamble.
2
do
Act ivador de
alarma son 3 piezas
por Tipo de Defect os
de Ensamble El
operador de la EV
solicit a ayuda.
(Ejemplo)
91
Proceso de Respuesta Inmediata:
Operador de EV/ Seccin de Inspeccin (Ejemplo)
Cuando se act iva una
alarma, el operador de la
est acin de verificacin
deber t omar accin
inmediat a y solicit ar
ayuda, luego complet a la
part e izquierda del
document o de respuest a
inmediat a.
Alarmas repet idas son advert idas por el nivel de escalonamient o.
El siguient e nivel de respuest a es llamado.
92
La persona que respondecomienza el proceso de resolucin de
problemas inmediat ament e y deber document ar los result ados.
Cont encin, Solucin Inmediat a (ordenar, reparar, desechar)
Punt o de la Causa, Causa Raz, Accin Correct iva
Fue relacionado al Proceso o al Proveedor?
Seccin de Respuesta
(Ejemplo)
93
(Ejemplo)
El punt o de cort e es el moment o en que t odas las part es
subsiguient es se t omarn como buenas debido a las acciones de
cont encin y/ o correccin que se llevaron a cabo.
Fecha y localizacin deben ser regist radas.
La primera pieza buena debe ser ident ificada para que la Est acin
de Verificacin sepa cuando sucede el punt o de cort e.
Seccin de Respuesta (Cont.)
94
GESTIN DE RECORRIDO DIARIO
La Reunin de Gest in de Recorrido deber
hacerse diariament e en cada t urno, para
Est aciones de Verificacin seleccionadas.
Un perfil de los punt os a revisar en la
est acin se muest ran en el ejemplo a la
derecha.
Una vez a la semana, el Equipo t ambin
report a sobre un problema que t rabajan
para resolver.
La hoja de asist encia indica la asist encia y
soport e en las reuniones de Gest in de
Recorrido.
(Ejemplo)
Soporte de la Direccin:
Verification Station Review for week of: Shift:
Initials
Title MON TUE WED THU FRI SAT SUN
Plant Manager
Quality Manager
Engineering Manager
Maintenance Manager
Area Supervisor
Other
Daily Leadership Review-VS Operator Report Out
1. Review the First Time Quality and Scrap Charts
Is it getting worse, better or staying the same?
2. Review Alarms from Previous Shift(s)
What are the problem(s)?
Was the Immediate Action Response Sheet utilized?
Was the response timely?
Was Point of Cause and Root Cause identified?
Did the defect re-occur and was the escalation process used?
3. Review Feedback from Downstream Customers:
Were there any issues for the past 24 hours?
Were the details of the issue communicated to the team members?
Has a Quality Alert Been Posted?
Is the issue being checked for at the Verification Station?
Weekly Problem Solving-Team Report Out
4. Review the Control Charts of Top Defects
What are the Top Defects and What is the next issue to be worked on?
5. Problem Solving Team Report Out and Review
Team member reports out to current problem solving step.
Are there any road blocks that need to be removed?
Are there any other resources that need to be assigned?
Is the Tracking Report up to date and statused appropriately?
Do any Problem Solving Assignments need to be escalated?(i.e.. Shainin, 6-Sigma)
PROBLEM REPORT OUT DAY
95
A medida que los problemas se discut en en la reunin diaria o semanal
de report e de EV, cualquier asignacin dada es regist rada aqu y revisada
en la siguient e reunin. Los problemas pueden incluir: present acin de
mat erial, ent rega, soport e necesario para hacer mejor , ms rpido o
ms preciso su t rabajo.
HOJA DE ASIGNACIN DE ACCIONES
(Ejemplo)
Soporte de la Direccin:
96
Definicin: La comunicacin de lasexpect at ivasy result ados de
calidad ent re client e y proveedor, a t ravs de vas est andarizadas de
comunicacin.
Propsito: Asegurar que la informacin sobre calidad llegue
a quines la necesit an.
Proceso A Proceso B Proceso C
(Proveedores) USTED (Cliente)
Calidad Aguas Abajo/ Aguas Arriba:
3.4 Defectos Saliendo de la Estacin
97
Cmo sabemos que la Estacin de
Verificacin est haciendo su trabajo y
direccionando la Calidad hacia la
Estacin?
98
Any issues
escaped to
the
Customer
Defect os que se
fueron al Client e y
son encont rados por
el Client e
Defect os hallados en
audit ora int erna o
punt os de chequeo de
cont encin,
incluyendo GP12
Los detalles de
retroalimentacin
son
comunicados
desde todos los
clientes aguas
abajo incluyendo
departamentos
de por medio en
el sitio de
manufactura.
Defect os que se
fueron al Client e y
son encont rados por
el cont act o del
Proveedor
99
Indicadoresde Desempeo:
La part e de chequeo de Implement ar una Est acin de Verificacin es
midiendo la efect ividad y observando result ados. Est o puede hacerse al usar
una grfica lineal simple represent ando el nmero de das en rojo por cada
client e aguas arriba, as como midiendo indicadores int ernos que pueden ser
el scrap, direct run, ppm int erno, eficiencia, t iempo de act ividad.
El FTQ y las cart as de desempeo son cont roladas en el t iempo para revisar
el mejoramient o y la efect ividad de la est acin de verificacin.
100
(Ejemplo)
El Equipo es ent renado y ut iliza el format o int erno est andarizado de resolucin
de problemas para informar semanalment e durant e el report e de la Est acin de
Verificacin.
La Direccin deber ident ificar cundo los problemas necesit an ser elevados al
siguient e nivel de resolucin de problemas, t al y como t cnicas de est adst ica.
La Direccin deber soport ar la resolucin de problemas del Equipo basados en
la informacin de las EV.
El paret o de defect os es discut ido y los problemas asignados al equipo
liderizado por el Supervisor/ Lder de Equipo. Est o puede hacerse por t urnos o a
t ravs de t urnos.
3.5 Resolucin de Problemas
Se har seguimient o a los
problemas y se revisar el
est at us semanalment e
101
DIAGRAMA DEL PROCESO
OP 20
OP 10
EV
OP 30 OP 50
EV
GP-12
(Ejemplo)
OP 40
La(s) Estacin(es) de Verificacin pueden ubicarse en cualquier parte del
proceso. La Alarm & Escalonamiento debe ser aplicado a cada paso en el
proceso.
Auditora en
Puerta
Enlace Cliente Garanta
Aguas Abajo
Aguas Arriba
102
REVISIN, EVALUACIN YAPROBACIN DELCLIENTE
Prot ege a su client e de product os no-conforme, discrepancias y errores de
ident ificacin.
Verifica que los cont roles del proceso sean efect ivos.
Aplica a los aspect os de la sat isfaccin del client e que se relacionan con la
part e.
Caract erst icas de Acept acin
Et iquet ado
Problemas formales pasados del Client e
El Gerent e de Plant a y el Gerent e de Calidad deben apoyar las act ividades.
El Lmit e de Alarma siempre es UNO!
Report a dat os de No-Conformidades a la reunin de Respuest a Rpida.
Agrega la Causa Raz/ Accin Correct iva a la Audit ora Escalonada de Proceso.
3.6 C.A.R.E
103
Las Organizaciones deben:
Implement ar al menos una Est acin de Verificacin.
Not a: los proveedores de GMPT deben implement ar C.A.R.E.
Institucionalizar la inspeccin100% cuando no se puedan usar datos variables.
Tomar accin inmediata cuando se alcance un lmite de alarma y usar el
escalonamiento para alarmas subsiguientes del mismo defecto.
Defectos pasados en el Cliente deben siempre tener una alarma de 1.
Conducir reuniones diarias de Estacin de Verificacin en la Estacin.
Documentar Respuestas a Llamadas de Ayuda.
Soportar la resolucin de problemas por el Equipo basadas en datos de las EV
y revisiones semanales.
Monitoriar las matrices de desempeo en el tiempo en la estacin de
verificacin para mejoramiento continuo.
3.7 Resumen, Deben
104
No
Haga
un Defecto!
Resuelva Problemas A Travs De Trabajo En
Equipo!
Sat isfacer A Tu Client e. . .
CONTROL Y VERIFICACIN DENTRO-DEL-PROCESO
Acepte
Enve
4.0 OPERACIONES ESTANDARIZADAS
ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO-5S
Un ambiente de trabajolimpioy bienorganizado.
TRABAJO ESTANDARIZADO (SOS)
Culesson lospasosclaves, cunt o debera t omar realizarlos?
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR(JES)
Pasosdet alladospara saber el Qu, Cmo y Por qu.
MANEJO DE GALGAS
Productoescalificadosegn estndares y especificaciones
conocidas
105
106
OPERACIONES ESTANDARIZADAS
Outline
4.2) Beneficios
4.3) 7 Tipos de Desperdicios, WPO 5-S
4.4) Trabajo Est andarizado
4.4.1) Operacin Est andarizada; Pasos claves, Tiempo, Mat eriales,
Flujo de Trabajo
4.4.2) Inst rucciones del Operador; Det alles de los Element os de
Trabajo, Qu, Cmo, & Por qu
4.5) Manejo de Galgas
4.6) Resumen, Recomendaciones
PROPSITO:
ALCANCE :
RESPONSABILIDAD:
Est ablecer una base para
mejoramient o cont nuo repetible
y predecible involucrando al
operador en los dos
mejoramient os, inicial y cont nuo
para alcanzar lo msalt os niveles
de seguridad, calidad y
product ividad.
rea de Ensamble
Operaciones de Manufactura
reas de retrabajo y reparacin
Todas las operaciones
Embarques y Entregas
Otras funciones de soporte
(ej. Inspeccin)
Uno o dos responsables:
- Ingeniero de Manufactura
- Gerente de Produccin
107
4. 1 - Introduccin:
Proveeel Est ado a simple vist a. Hace visiblecondicionesno
est andarizadas
Hace fcil la ident ificacin y eliminacin de desperdicios
Proveeun ambient ede t rabajo seguro, limpio y bien organizado
Mejora el pensamient o y desempeo del empleado en Seguridad,
Calidad y Product ividad.
Opt imiza el flujo y espacio de t rabajo y recupera espacio de piso
desperdiciado
Proveeun ambient ede t rabajo que sost iene t rabajo est andarizado.
108
OPERACIONESESTANDARIZADAS
7 Tipos de desperdicios, 5S
4. 2 Beneficios:
Asegura que t odoslosoperadoresdesempeen sus t areasy
procedimient osde la misma manera en t odos los t urnos.
Mejoraspara procesosy elmininacin de desperdiciosson fcilment e
indet ificados
Ent renamient o del Operador essimplificado y consist ent e
Promueveconcienciacin de seguridad y calidad
Minimiza salt arsepasosen el proceso por:
- Chequeosde seguridad
- Operaciones
- Component esomit idoso incorrect os
- Chequeosde calidad
- Et iquet as
Increment a el nivel de ent endimient o del operador.
Est andariza el proceso de ent renamient o est andarizado.
109
Trabajo Estandarizado
4. 2 - Beneficios:
Est andariza el Proceso de Galgas
Mejoramient o de la calidad de la part e
Ident ifica no conformidades
Trazabilidad y capacidad del
Proveeret roaliment acin inmediat a al proceso
MANEJO DE GALGAS
110
Manejo y Control de Galgas
4. 2 - Beneficios:
4.3 ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO-
5S
Manejo visual de condiciones fuera de estndar
4.4 TRABAJO ESTANDARIZADO
4.4.1 Operacin Estandarizada;
Pasos crticos, cunto debera tomar realizarlos?
(SOS)
4.4.2 INSTRUCCIONES DEL OPERADOR;
Pasos detallados para el Qu, Cmo y Por qu. (JES)
4.5 MANEJO DE GALGAS
Producto calificado segn estndares y especificaciones
conocidas
111
7 tipos de Desperdicio
Organizacin del lugar de trabajo y Control Visual, 5-S
PROPSITO:
Definir lo que esdesperdicio t angible
Desarrollar un proceso e ident ificar
manerasde eliminar desperdicios.
Desarrollar una est rat egia 5-S
Aplicar 5-S al ambient e de t rabajo
Monit orear / Medir el proceso de
Eliminacin de Desperdicios.
ALCANCE:
rea de Ensamble
reasde ret rabajo y reparacin
Todaslas operaciones
Embarques y Ent regas
Ot ras funcionesde soport e
(ej. Inspeccin)
RESPONSABILIDAD
Responsable
Todo el personal de plant a
112
4.3 - Introduccin
Slo si caminas hacia la cima.
. .
. . . Puedes ver el siguiente objetivo!
Es la responsabilidad de t odospromover y part icipar en la cult ura de
mejoramient o cont nuo en lasact ividadesdiarias. Mejoramient o
cont nuo esun proceso en marcha cont nua no t ienefin ya que
siempre podemosmejorar. An cuando un proceso esest able, y los
requerimient osde los planes de negocio han sido alcanzados,
deberamosbuscar msmaneraspara mejorar.
Global
Purchasing
and Supply
Chain
113
ELIMINACIN DE DESPERDICIOS
Pensamiento Tradicional
Desperdicio
Obvio
Desperdici
o
Escondido
Desperdicio no
definido
Reaccin a ejemplos
de gran escala
Mejoramient o
React ivo
114
Pensamiento QSB
Obvious
Waste
Hidden
Waste
Desperdicios son
t angibles
Ident ifica muchas
oport unidades
increment ales
Mejoramient o Cont nuo
115
Desperdicio
Obvio
Desperdici
o
Escondido
Trabajo que direct ament e agrega valor al product o. Trabajo con valor agregado
isdeefinido como un cambio al product o que agrega valor al product o y por el
cual esclient e est a dispuest o a pagar. (ej. Ensamblaje de part es, aplicacin de
pint ura, et c.).
Trabajosin valor agregado
Trabajocon Valor Agregado
Est e t ipo de t rabajo no agrega ningn valor al product o, sin embargo algo de
t rabajo sin valor agregado esnecesario. Por ejemplo, recoger una herramient a
esnecesario. Lo innecesario del t rabajo sin valor agregado lo que lo hace un
desperdicio.
F Desperdicio esun paso que esinnecessario en la realizacin del t rabajo. Incluye
cosas como esperas, reorganizacin de mat eriales, buscar cosas, y caminat as
innecesarias.
Ant es de que ent endamos el concept o de desperdicio, debemospoder
diferenciar ent re t rabajo sin valor agregado y t rabajo con valor agregado.
Enemigo#1: Desperdicio
116
Definicin: Hacer algo que requiere
movimient o adicional, procesamient o
adicional, invent ario adicional y/ o espera.
Toda act ividad de reparacin esuna
oport unidad para eliminar desperdicio.
CORRECCIN
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Recursosadicionalesson
requeridospara reparar,
organizacin react iva.
Causasprincipales: Ent renamient o pobre,
herramient asinadecuadas,
invent ario grande.
117
Definicin: Generacin excesiva de
part es, informacin, et c., muy pront o
o muy rpido en el proceso. El
desperdicio de sobreproduccin
muchasvecescausa ot rasformasde
desperdicio.
SOBREPRODUCCIN
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Invent ario grandedent ro
del proceso, reasocupadas, grandes
movimient osde part esy personas,
increment o de personal y cost osde
energa.
CausasPrincipales: Operacionesno
balanceadas, falt a de comunicacin, alt o
downt ime de equipos.
118
Definicin: Movimient os
innecesariosde t rabajo de un
miembro del equipo o de una
mquina loscualesno es
necesario para agregar valor al
product o.
MOVIMIENTO
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Caminar ext ra, uso
excesivo de fuerza, manejo excesivo.
CausasPrincipales: rea de t rabajo
pobrement eest ablecida o secuencia de
t rabajo est adarizado inapropiadament e
planificado o cumplido.
119
Definicin: Transport e,
almacenamient o y reorganizacin
innecesaria de it ems, part es,
equipo, et c el cual no esrequerido
para produccin.
MOVIMIENTO DE MATERIAL
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Movimient o o
reorganizacin de mat eriales, reasde
almacenamient o t emporales.
CausasPrincipales: Bat chesgrandesm
falt a de organizacin en el lugar de
t rabajo.
120
Definicin: Permanecer en un
lugar haciendo ot ra cosa que
no est relacionado a la t area
asignada. No esproduct ivo
est e uso de t iempo ya que no
agrega valor al proceso.
ESPERAS
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Un t rabajador
esperando por una mquina u ot ro
t rabajador. Esperando por personas,
informacin o reunionesa que
empiecen a t iempo esun desperdicio.
CausasPrincipales: Operacionesno
est n balanceadas, equipo
descompuest o.
121
Definicin: Demasiado de
cualquier cosa que t ome ext ra
espacio, en va de ser obsolet o,
afect ela seguridad, cause
desperdicio de movimient o o
de movimient o de mat erial.
INVENTARIO
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caract erst icas: Grandesmuellesde
recepcin, bines, racks o mont acargas
ext ras.
Causas Principales: Programacin
desnivelada, no sistema pull,
demasiadas reas de
almacenamiento.
122
Definicin: Hacer algo que el
client e no percibecomo que
agrega valor al product o.
PROCESAMIENTO
TYPES
OF
WASTE
C
O
M
M
W
I
P
Caractersticas: Hacer msde un click a
una llave de t orque que por est andar uno
essuficient e, pulir la part eint erna del
capot , pallet smescladas.
Causas Principales: La falta de
estandares, procedimientos inexistentes o
ineficientes.
123
Desperdicio NOest definido
Reacina a ejemplosdegran t amao
Mejoramient o react ivo
Desperdicio es "Tangible"
Ident ifica muchas oport unidades pequeas
Leva a un gran cambio t ot al
Mejoramient o Cont nuo
Pensamiento Abstracto
DESPERDICIO
Nota: La ayuda de memoria para los 7 tiposde DesperdicioesCOMMWIP.
124
Pensamiento Concreto
+
Sobrecarga
desnivel
Organizacionesdebernutilizar un enfoque sistemticopara
implementar y mantener la Organizacin del PuestodeTrabajopara
asegurar:
reasde t rabajo est n organizadaspara seguridad, calidad,
ergonoma y so pt imo.
Solament eequipo, herramient asy mat erialesrequeridosy
regularment eusadosest n present esen el rea de t rabajo.
reasde t rabajo est n cont roladascon gerenciamient o visual.
Flujo de product o e informacin esfcilment ecomprendido.
Gest in int erna esdefinida por inst ruccionesde rea de t rabajo.
Realizacin derevisionesregularesde la gerencia (Audit oras
Escalonadas).
Eliminacin de desperdiciosy mejoramient o cont nuo.
Una rea de t rabajo limpia.
ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Buena organizacin del rea de trabajoestablece estndaresque
llevana la identificaciny eliminacin de desperdicios.
125
Nunca t endrsuna
segunda
oport unidad para
crear una primera
impresin.
PRIMERASIMPRESIONES
126
PRIMERAIMPRESIN:
ENTRADAPRINCIPAL A LAPLANTA
Cul es tu primera
impresin de este
lugar?
127
PRIMERA IMPRESIN:
CORREDOR PRINCIPAL DE LA PLANTA
128
5 SORGANIZACINDELPUESTODETRABAJO
Organizacin del puest o de t rabajo esaplicablea t odoslos t iemposde ambient es
laborales(ej. Oficinas, salasde conferencia, recipient ede herramient as, est aciones
de t rabajo de operadores, cuart osde equiposde t rabajo, et c.).
129
Paso
5 S
ORIGINAL
Otra terminologa 5 S QSB DEFINICIN PROPSITO
1 Seiri Organizacin Cerner Arreglado Despejado Ordenar
Determinar el propsito del rea y remover
todos los items innecesarios del rea de trabajo.
Preparar el rea de trabajo para los siguientes 4
pasos y para eliminar items que pudiera causar dao,
costo exesivo, o cualquier forma de desperdicio.
2 Seiton Pulcritud Clasificar Ordenado Organizado Enderesar
Identificar la mejor ubicacin de todos los items
requeridos en el rea de trabajo.
Para eliminar muchas formas de desperdicio (como
correccin y movimiento) y dejar lo items listos para
el uso del operador.
3 Seiso Limpieza Barrer Limpio Aseado Brillo
Estar conciente y eliminar toda suciedad, polvo,
mugre, pintura, etiquetas, cinta, etc no
deseados.
To eliminate unsafe conditions, improve quality of our
products, enhance the workplace environment,
identify and correct equipment problems (cleaning is
checking), and initiate corrective action to prevent
future accumulation of unwanted materials.
4 Seiketsu Estandarizacin Sostener Estandarizacin Estandarizado Estandarizado
La estandarizacin requerida para mantener los
pasos de organizacin en el puesto de trabajo.
Para permitir rpido, fcil y efectivo manejo del
proceso de organizacin del rea de trabajo.
5 Shitsuke Disciplina Auto-disciplina Disciplina
Mejoramiento
contnuo
Sostener
El sistema est diseado para sostener y
soportar mejoramiento contnuo del rea de
trabajo.
Para asegurar crecimiento contnuo de este proceso.
S-1: CLASIFICAR Dividir lo it emsnecesariose innecesariosen el
puest o de t rabajo y remover los it emsinnecesarios.
Cuat ro reasde enfoque:
- Equipos
- Herramient as
- Invent ario/ Almacenamient o
- It emsPersonales
Organizar y Et iquet ar:
- Poner una et iquet a verde sobrecualquier it em de uso regular.
- Poner una et iquet a roja en it emsque no se usan o no est n en
condicionesde uso.
- Poner una et iquet a amarilla en it emscuya condicin o uso no
esconocido.
Antes
130
S-2: PONERENORDEN Un lugar para t odo y t odo en su lugar.
Cat egorizar:
- Cada cunt o est eit em?
Det erminar un lugar:
Hay un mejor lugar para todo item
- Si esde uso frecuent e mant enerlo
cerca
Si no ponerlo en la part e de at rs.
- Usar t ablerosde herramient as
Est ablecer limit espara nivelesde
mat eriales
- Paquet esest ndares.
- Trabajo en proceso.
- Tamao e ident ificacin de cont enedores.
Despus
131
S-3: BRILLOEliminar la fuent e de suciedadesy got eras(aceit e, aire, agua, et c.).
Limpiear mquinas, herramient as, pisosy gabinet es.
Desarrollar inst ruccionespara mt odosde limpieza y frecuencia.
Organizar para limpieza (mat erialescorrect os, t rapos, escobas, et c.).
Encont rar manerasde reducir el t iempo requerido para la limpieza. (Ejemplos)
Condicionesfuera de estndar puedenser identificadasy corregidasfcilmente.
Despus
Antes
132
S-4: ESTANDARIZAR - Est adarizar lasreasde manera visual y
marcar la localizacin de cada it em.
Usar cdigosde color para reasdesignadas.
Designar formasa lasreas.
Usar una alt ura y color de et iquet asconsist ent een t odo el
est ablecimient o.
Usar laspract icasde reasy recipient esde almacenamient o:
(Ejemplo)
133
S-4: ESTANDARIZAR(CONTINA)
Det erminar un horario y mt odo de limpieza.
Est andarizar la organizacin de gabinet es.
Definir un mt odo simplepara ident ificar losproblemasusando
cont rolesvisuales. (Ejemplo)
El lugar de los
items son
apropiadamente
sealizados
134
GMPT FLOOR MARKING COLOR SPEC.
COLOR
AZUL
VERDE
ROJO
AMARILLO
BLANCO
ITEMS DE CALIDAD
MESAS DE OPERACIN DE GALGAS & CARRITOS DE GALGAS
DESPLEGUE DE INFORMACIN DE CALIDAD
OTROS ITEMS RELACIONADOS A LA CALIDAD
MATERIAL PRODUCTIVO
MATERIA PRIMA, PARTES COMPRADAS
MATERIAL EN PROCESO
MATERIAL TERMINADO
MATERIAL DE DESECHO
BINES DE DESECHO
CARRITOS DE DESECHO
OTROS ITEMS RELACIONADOS CON EL DESECHO
HERRAMIENTAS Y MATERIAL SOSPECHOSO
CARRITOS DE HERRAMIENTAS
MESAS DE HERRAMIENTAS
MATERIAL SOSPECHOSO
OTROS ITEMS
TACHOS DE BASURA
ESTACIONES DE MANTENIMIENTO
OTROS ITEMS
Aplicacin de marca en el piso
Cdigo de
recipiente
M-2307
M-2311
M-2309
M-2310
M-2308
S-4: ESTANDARIZAR (cont ina)
(Ejemplo)
135
!
C
4
C
O
]
.

O

4
O
p
]
MARCADO DE PISO:
PINTAR / ENCINTAR ENAZULUNA LINEA DE
E 2-4 DE ANCHO EN EL PISO QUE
CONTENGA LAS MESAS CON SU
DESCRIPCIN EN LA ETIQUETA.
LETRERO EN LA PARTE SUPERIOR:
LETRERO PARA INDICAR EL DEPARTAMENTO
Y # DE OPERACIN. DEBE SER PUESTO
SOBRE LA MESA O COLGADO ARRIBA
APROPIADAMENTE.
ETIQUETAS Y SILUETAS:
EL LUGAR DE LAS GALGAS Y LA
DOCUMENTACIN DEBEN SER MARCADAS
SOBRE LA MESA JUNTO CON LOS NUMEROS
DE SERIE O LA DESCRIPCION DE CADA UNA.
136
S-4: ESTANDARIZAR (cont ina)
(Ejemplo)
ESPECIFICACIONES GMPT PARA MARCADO DE PISO
AZUL - CALIDAD
AZUL - #2 PMS286
ITEMS DE CALIDAD
MESAS DE OPERACIN DE GALGAS
CARRITOS DE GALGAS
PUESTO PARA O DESPLEGA INFORMACIN DE CALIDAD
PARTES LTIMAMENTE CHEQUEADAS Y MOSTRAR PARTES
CUALQUIER OTRO ITEM DE CALIDAD
ESPECIFICACIONES
USAR COLORES ESPECIFICADOS POR GM
ETIQUETAR TODAS LAS SUPERFICIES MARCADAS
REAS SON RECTANGULARES, UN POCO MS GRANDE QUE LA
HUELLA DEL ITEM
USO DE BORDE DE ESQUINA O BORDE SLIDO ES OPCIONAL
PARA BORDE DE ESQUINA:
- 2(50 MM) - 4(100 MM) BORDE DEBE SER APLICADO A LAS 4
ESQUINAS
- ESQUINAS DEBEN SER AL MENOS DE 8 (200 MM) EN CADA
LADO
- USAR PINTURA AZUL #2PMS286 PARA TEXTO DE ETIQUETA
PARA BORDE SLIDO:
- 2 (50 MM) - 4(100 MM) BORDE PARA PERFILAR OBJETO
- USAR PINTURA BLANCA #GMP01 PARA TEXTO DE ETIQUETA
2 - 4 BORDER
(AZUL #2PMS286)
EJEMPLO BORDE DE ESQUINA
CARRITO
DE GALGA
IDENTIFICAR AREA
CON ETIQUETA
(AZUL #2PMS286)
CARRITO DE GALGA
2 - 4 BORDE
(AZUL #2PMS286)
IDENTIFICAR REA
CON ETIQUETA
(BLANCO #GMP01)
EJEMPLO BORDE SLIDO
AL MENOS 8
POR LADO, TIPICO
137
(Ejemplo)
S-5: MANTENER MEJORAMIENTOYCUMPLIMIENTOCONTNUO.
Compromiso e involucramient o de loslderes(t op down).
Difundir 5Sen t oda la organizacin.
Incorporar mant enimient o en lasInst ruccionesdel Operador
Ent renamient o esclave para el mejoramient o cont nuo.
Est ablecer auit orasy chequeosformalesde mant enimient o.
Incorporar el cumplimient o de 5Sen un programa formal de
Audit orasEscalonadas.
Seguir int ent ando encont rar una mejor manera.
138
C
N
C
Dept. 816
B
R
O
A
C
H
LATHE
B
a
c
k

u
p

B
r
o
a
c
h
Back up
CNC
Insp
(Ejemplo)
RAW
SCRAP
FIN
4
2
1
3
Dept. 816
B
R
O
A
C
H
CNC
LATHE
I
n
s
p
F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
R
0
0
0
9
8
7
6
5
4
Antes
Despus
LAYOUTDEL PISO
Un puestode trabaja bienorganizadoesel mejor ligar para
visualizar suTrabajoEstandarizado flujode trabajo,
movimientodel operador, tiempos, etc.
FIRE EXT.
FIRE EXT.
139
Dat e: Name : Area:
Item
No.
D escription
5S Evaluation & Scoring Criteria
Rating Scale: 0-5 (Poor = 0, Excellent = 5)
Item
Score
(0-5)
Notes for Next
Level of
Improvement
1
Re movi ng
Unne ce ssa ry I te ms
Al l i te ms not ne ce ssa ry to pe rformi ng w ork a re re move d from
the w orkpl a ce ; onl y tool s & products a re pre se nt a t w ork
2
Stora ge of
cl e a ni ng
Al l cl e a ni ng e qui pme nt i s store d i n a ne a t ma tte r ; ha ndy &
e a si l y a va i l a bl e w he n ne e de d.
3 Fl oor cl e a ni ng
Al l fl oors a re cl e a n a nd fre e of de bri s, oi l & di rt. Cl e a ni ng of
fl oors i s done routi ne l y - - da i l y a t a mi ni mum.
4 Bul l e ti n boa rds
No outda te d, torn or soi l e d a nnounce me nts a re di spl a ye d. Al l
bul l e ti ns a re a rra nge d i na stra i ght a nd ne a t ma nne r.
5 Eme rge ncy Acce ss
Fi re hose s a nd e me rge ncy e qui pme nt a re unobstructe d &
store d i n a promi ne nt e a sy-to-l oca te ma nne r. Stop sw i tche s &
bre a ke rs a re ma rke d or col or-code d for e a sy vi si bi l i ty.
6 I te ms on fl oor
W ork-i n-proce ss, tool s & a ny othe r ma te ri a l a re not l e ft to si t
di re ctl y on the fl oor. La rge i te ms such a s tote bi ns a re
posi ti one d on the gl a nce ; l i ne s a re stra i ght a nd a t ri ght a ngl e s
w i th no chi ppe d or soi l e d pa i nt.
7 Ai sl e w ys - ma rki ng
Ai sl e s & w a l kw a ys a re cl e a rl y de l i ne a te d a nd ca n be
i de nti fi e d a t a gl a nce ; l i ne s a re sta i ght a nd a t ri ght a ngl e s
w i th no chi ppe d or soi l e d pa i nt.
8
Ai sl e w ys -
ma i nte na nce
Ai sl e s a re a l w a ys fre e of ma te ri a l & obstructi ons: nothi ng i s
e ve r pl a ce d on the l i ne s & obj e cts a re a l w a ys pl a ce d a t ri ght
a ngl e s to the a i sl e l i ne s.
9
Stora ge &
a rra nge me nt
Stora ge of box e d, conta i ne rs & ma te ri a l i s a l w a ys ne a t a t
ri ght a ngl e s. W he n i te ms a re sta cke d, the y a re ne ve r crooke d
or i n da nge r of toppl i ng ove r.
5S Evaluation
Cree un checklist:
(Ejemplo)
140
Reacciona a resultadosde una auditora:
(Ejemplo)
141
4.3 ORGANIZACIN DELPUESTODETRABAJO-5S
Manejo visual de condicionesfuera de estndar
4.4 TRABAJOESTANDARIZADO
4.4.1 Operacin Est andarizada;
Pasoscrt icos, cunt o debera t omar realizarlos?
(SOS)
4.4.2 INSTRUCCIONES DEL OPERADOR;
Pasos detallados para el Qu, Cmo y Por qu. (JES)
conocidas
142
SIN TRABAJO ESTANDARIZADO
CON TRABAJO ESTANDARIZADO
Definicin:
Document o de funciones de
t rabajo desempeadas en un
secuencia repet ible, que son
acordadas, desarrolladas,
seguidas y mant enidas por
una organizacin funcional.
Propsit o:
Est ablecer una base repet ible y
predecible para mejoramient o
cont nuo para involucrar al
operador en los
mejoramient os inicial y
cont nuo para alcanzar los ms
alt os niveles de seguridad,
calidad y product ividad.
143
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Operaciones, Ingeniera,
Seguridad
Material, Calidad, Mantenimiento
Lder de Grupo
Lder del Equipo
Miembro del Equipo
La funcin de t odos, incluyendo losequiposde soport e,
is desoport ar losmiembrosdel equipo de produccin.
Part icipar en el desarrollo
del Trabajo Est andarizado
(TS) & cont ribuir con ideas
Sugerir mejoramient osdel
TS
Proveer feedback al Lder
del Equipo sobreTS
Usar el TScomo base para
resolucin de problemasy
ent renamient o
Seguir el Trabajo
Est andarizado
Roles enTrabajoEstandarizado
Miembrodel Equipo
144
145
Asegurar que losoperadoresdesempeen susfuncionesy
prodecimient osdemanera consist ent e e igual en diferent es
t urnos con personal diferent e.
Una produccin en secuencia eficient e.
Ident ificar t areascon valor agregado.
Reducir la variacin en el proceso.
Reduccin de desperdicio, balanceo de lnea y est acionesde
calidad.
Mejoramient o cont nuo y resolucin de problemas.
Una organizacin lean
Conformidad ent re el operador audit ado y lasinst rucciones
de t rabajo (Proceso deAudit orasEscalonadas).
ELTRABAJOESTADARIZADOPROVEEDLA BASE PARA:
4.4.1 - TRABAJO ESTANDARIZADO
(Ejemplo)
146
MANUAL VSTRABAJO ESTANDARIZADOELECTRONICO
Lderesde Equipo necesit an ent ender a fondo el salida (hacer el
t rabajo manualment eayuda a crear est e ent endimient o).
Document osdeben ser fcilesde mant ener.
Document osdeben ser flexibles, fcilesde ent ender y represent ar
visualment e t odo el desperdicio en el sist ema.
La primera responsabilidad de losLderesde Equipos esla de
brindar soport eal operador (no un sist ema de comput ador).
Muchoshabilit adoresson requeridospara permit ir queun
sist ema elect rnico sea msefect ivo que un manual de desarrollo
& mant enimient o.
USARPAPELy LPIZPORFAVOR!!
147
Equiposmult i funcionalesdebern ident ificar y enlistar todaslasoperaciones
para Implement ar el Trabajo Est andarizado.
Ejemplosde comopriorizar:
Preocupacionesde calidad del client e
Necesidad de una secuencia definida o mt odo de t rabajo
Ret rabajosfuera de la lnea
RPNsalt os
Flujo de t rabajo de losempleados
Equipos multi funcionales debern desarrollar el Trabajo Estandarizado.
Empleadosnuevoso que han t enido problemasdebern ser ent renadosen el
uso del Trabajo Estandarizado (Ent renamient o Est andarizado del Operador).
Equipos multi funcionales debern desarrollar y mejorar continuamente el
Trabajo Estandarizado.
148
Este documento(estandard) puede ser
usadopara:
Ent renar nuevo
miembros del equipo
Analizar oport unidades de mejora del
t rabajo
Audit ar (Audit orasEscalonadas)
HOJADEOPERACINESTANDARIZADA(SOS)
Resumen del mejor mt odo act ual
Cont rol Visualde Herramient as
Base para Resolucin de Problemas
Hace visible el desperdicio en un proceso
Herramient a de ent renamient o para nuevos
miembrosdel equipo
Lasventajasde la hoja SOS son:
Definicin:
El miembro del equipo
sigue loselement osde
t rabajo en el orden
acordado para
maximizar seguridad,
calidad & eficiencia
Un document o basado
en el miembro del
equipo organiza los
element osde t rabajo en
una secuencia que
puede ser repet ida
exit osament e.
149
4.4.1- TRABAJO ESTANDARIZADO
STEP
NO.
WORKSTATION AREA DRAWN TO SCALE
OPERATION:
FROM:___________________________ QUANTITY PER SHIFT:______________
CUSTOMER CYCLE TIME:________________
TO: _____________________________ SHIFT:________
OPERATOR CYCLE TIME:_______________
WORK ELEMENT
ELEMENT TIME STANDARD IN- QUALITY CRITICAL
HAND WORK MACHINE WALK PROCESS STOCK
CHECK OPERATION
SAFETY C Q
TOTAL
Hoja De Operacin Est andarizada
deber incluir:
- Element osdeTrabajo
- Tiemposde Element os
- Secuencia de flujo de t rabajo
- St ock est andard del proceso
- Tiempo deciclo de la
operacin
- Takt Time Client ey real
(Ejemplo)
Hoja De Operacin Estandarizada
(SOS)
150
DEFINICINDEELEMENTO
Un element o de t rabajo esuna
agrupacin lgica de accionesque
avanza el t rabajo a ser complet ado
exit osament e
Loselement osson losbloquesbasicpara
generar el TE. Est osson usadosdurant e
el ent renamiet o para ensear el t rabajo
en pedazosmanejables.
Secuencia deTrabajo
El orden acordado en el cual el t rabajo
eshecho para maximizar seguridad,
calidad & eficiencia.
151
Cualquier t rabajo puede ser dividido en element osde t rabajo
Remover la cubierta del foco
Aflojar y sacar el foco viejo y
poner sobre la escalera
Tomar el foco nuevo &
remover el plstico que lo
cubre
Ajustar el foco nuevo en la
lmpara
Tiempo
Operador
10
30
50
70
90
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4
Elemento 5
Poner la escalera en posicin para
escalar
Elemento 1
Poner la cubierta y ajustar Elemento 6
Cambiando un foco
Devolver la escalera a su posicin original Elemento 7
(Ejemplo) ELEMENTOSDETRABAJO
152
CLAVES PARACREARELEMENTOSDETRABAJO
Fact ores a considerar:
Posicin geogrfica
Agrupamient o de product o
Tiempo requerido para complet ar el element o
Caminar no es un element o, y usualment e no se incluye en hojas de
element os.
El primer element o en cualquier t rabajo puede ser, leer manifest o y
obt ener las part es .
No use aut omat icament e los agrupamient os descrit as en sus hojas de
t rabajo de ingeniera act uales. Use sent ido comn para dividir el t rabajo
en una manera en que piense como se hace cada da.
153
TAKTTIME
Definicin:
Tiempo mximo disponible para producir un product o
o servicio basado en la demanda del client e.
Tiempo de Produccin disponiblepor periodo
Demanda del client e por periodo
Formula:
TT =
Tiempo de produccin t ot al disponiblepor
t urno/ da: MENOS Descansosy Almuerzos
Demanda de ensamble de GM en piezsspor
t urno/ da
154
ELEMENTODETRABAJO
Cojer & Poner el
grill del parlant e
en la pruert a
Sacar los 4
pernos
Aflojar los 4
pernos
Trabajo de una persona =
60 Segundos de t rabajo
20
Segundos
20
Segundos
20
Segundos
Takt Time del client e
es 60 Segundos
Takt Time
del cliente
cambia a 20
Segundos
Cojer & Poner el
grill en la pruerta
Sacar los 4
pernos
Aflojar los 4
pernos
20
Segundos
20
Segundos
20
Segundos
Persona Uno Persona Dos Persona t res
(Ejemplo)
155
Takt Time Real (ATT)
Definicin: El t iempo disponible planificado para producir un
product o o servicio despus de cont ar con las prdidas en el
sist ema.
(1 Perdida de sistema%) x Takt Time
ATT =
Formula:
Prdidas por llamadas deANDON:
(Paradas por calidad, Equipos
daados)
Syst em
UPTIME
156
TIEMPODEELEMENTO
Tiempo requerido para complet ar el Element o:
Una gua est imada podra ser est ablecer el t amao del
element o
a 10%del t rabajo(ATT) .
60
12
6
1
2
3
4
5
6
6
10
6
11
Opcione
s
Gaps = espera o
caminata
(Ejemplo)
157
Puede ser
que el
Tiempo
Disponible
de
Produccin
sea
diferent e
ent re GM y
el
Proveedor?
Puede ser
que el ATT
(Act ual
Takt Time)
del
proveedor
sea mas
lent o que
el de GM?
158
TIEMPO DE CICLO
Time
Miembro de Equipo A
60
50
40
30
0
Takt Time 60
Tiempo de Ciclo 52
Actual Takt Time 56
Definicin:
El tiempo que le
toma a un miembro
de equipo en
completar su
secuencia de trabajo.
159
4.4.1 TRABAJO ESTANDARIZADO
SIMBOLOS OPERACIONES
ESTANDARIZADAS
Ubique lossimbolos en el lay out :
Seguridad
Como se indica en la JES
Chequeosde Calidad
100%Galga de verificacin.
St ock en proceso- (Minimo en
el cont enedor en la est acin de
t rabajo)
Operacin Crt ica.
Secuencia Mandat oria
10
C
Ident ificacin del
miembro de equipo.
Ident ificacin donde
cada element o de
t rabajo esrealizado.
Indicacin del flujo
(camino de ida) a
t ravesdel proceso.
Indicacin del flujo
(camino de retorno)
del ultimo elemento
al primero.
A
1
FLUJO DE TRABAJO
160
FLUJO DE TRABAJO
Stock
Cuerpos
Conformado
s
Washer
Roladora
Grapadora
1 2 3 4 5
A
161
Cree los
Element os
(Pasos) para
hacer una t aza
de caf.
EJERCICIO EN CLASE
162
(EJEMPLO)
163
Hoja de Trabajo Estandarizado
(EJEMPLO)
164
ELEMENTOS DE
TRABAJO
MOVIMIENTOS DEL
OPERADOR
TIEMPO DE CICLO
DE LA
OPERACIN
Operaciones se realizan de la misma manera t odo el t iempo.
Reduce el riesgo de omit ir component es.
Chequeos de calidad y frecuencia son indicados.
Mejoras al proceso son facilment e ident ificadas.
Ent renamient o es consist ent e y simple.
Recuerda al operador la secuencia correct a.
Alert a al operador de los it ems de seguridad.
Asegura que el operador siga un proceso
aprobado (AuditoriasEscalonadas).
Asegura que la operacin se est ejecutando tal como fue aprobado.
Operador sabe si el equipo est mostrando signos de desgaste.
Se diferencia ent re t iempo de Maquina, Trabajo del Operador y Caminar.
Se incluye el Tiempo para chequeos de Calidad.
Trabajo est andarizado debe ser desplegado en la operacin o cerca de cada operacin.
VISUALIZACIN DEL TRABAJO ESTANDARIZADO(SOS)
El trabajo estandarizado proporciona una base para la
eficacia de las instrucciones del operador.
165
4.3 ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO-
5S
Manejo visual de condiciones fuera de estndar
4.4.1 Operacin Estandarizada;
Pasos crticos, cunto debera tomar realizarlos?
(SOS)
4.4.2 INSTRUCCIONESDELOPERADOR;
Pasosdet allados para el Qu, Cmo y Por qu. (JES)
conocidas
s
166
STANDARDIZED
WORK CHART
STANDARD
OPERATION
SHEET (A)
J.E.S. - 1
J.E.S. - 2
J.E.S. - 3
J.E.S. - 4
J.E.S. 5
Job Element
Sheet
J.E.S. - 1
J.E.S. - 2
J.E.S. - 3
J.E.S. 4
Job Element
Sheet
J.E.S. - 1
J.E.S. - 2
J.E.S. - 3
J.E.S. - 4
J.E.S. 5
Job Element
Sheet
J.E.S. - 1
J.E.S. - 2
J.E.S. - 3
J.E.S. - 4
J.E.S. - 5
J.E.S. - 6
J.E.S. 7
Job Element
Sheet
STANDARD
OPERATION
SHEET (B)
STANDARD
OPERATION
SHEET (C)
STANDARD
OPERATION
SHEET (D)
DOCUMENTOS DE TRABAJO
ESTANDARIZADO
Secuencia de Elementos
Que, Como y Por Que????..
167
HOJA DE ELEMENTOS DE
TRABAJO
Definicin:
Un document o amigable que proporciona informacin det allada sobre un element o
especfico de t rabajo para garant izar la ejecucin exit osa de est e element o.
Proposit o:
Proporcionar informacin det allada para la formacin de nuevos miembros del
equipo
Reducir la brecha ent re la informacin de ingeniera y el conocimient o de la lnea de
produccin.
Para proporcionar un hist orial de est e element o.
Proveer una base de referencia para audit oras, resolucin de problemas, mejora
cont inua, balance de carga de t rabajo y paso de document acin.
168
Donde usar lasinstruccionesdel operador?
Instrucciones del operador estn comnmente disponibles
para:
-fabricacin y montaje.
-Inspeccin y recaudacin de datos
-Empaque.
-Pruebas de Laboratorio.
A menudo se pasa por alto las actividades incluyen:
-Reproceso en lnea y la contencin
-Puesta a punto y cambios de herramentales.
-Prototipo y las actividades de ingeniera.
-Proceso de etiquetado.
-Manejo de materiales
-Envo y recepcin
-Mantenimiento y reparacin
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR
169
Boundary
Sample
170
Paso Importante 2
Elemento
PASOS IMPORTANTES- QUE
Un paso import ant e en la Hoja de Element os(Job
Element Sheet ) esuna accin necesaria para lograr
que el element o lleguea ser concluido exit osament e.
Al escribir los pasos importantes que usted debe:
-Ser breve
-Describir una sola accin
-Evite el uso de abreviaturas, siglas.
-Escuchar
-
Ejemplos:
Coloque la pieza en el dispositivo
Gire el switch a la posicin de marcha.
Pulse el botn Inicio de ciclo
171
Paso Importante 1
Paso Importante 4
Paso Importante 3
PUNTOSCLAVES- COMO
1. Seguridad Punt osen una operacin de t rabajo que puederesult ar en que el
operador se last ime
2. Exit o Punt osoperacionales en los cualesel xit o o falla de ese t rabajo en
part icular depende
3. Pist as Punt osque hacen el t rabajo msfcil
4. Calidad Punt osque describen requerimient os de calidad para una
operacin
Punt os clavesdescriben como se debe hacer un paso (no t odos los pasos
requieren de Punt os Claves).
Ejemplosde cuandoescribir PuntosClaves:
Podra el operador t ener un accident e si no sigue un ciert o mt odo o
t cnica?
El xit o o falla de la operacin depende de que el t rabajo se realice de
una ciert a manera?
Ha aprendido una forma msfacil de realizar el paso?
Hay un est andar de calidad del product o asociados con esa t area?
Tiposde PuntosClaves:
172
RAZONES DE POR QUE
La razn por la que este punto clave es importante es
173
Qu pasa si el punt o clave esignorado?
Por qu se hace de est a manera?Cul esla
razn?
Cada punt o clave deber t ener una razn del por
qu.
174
Rev. Date: 5/15/03 JOB ELEMENT SHEET Page: 1of 1
Area/Cell/Department:
VISUALLY INSPECT DUNNAGE 1A USEBLUEVINYL GLOVES 1A CUSTOMER DEMAND
1B REMOVEALL TAGS, STICKERS AND DEBRIS 1B PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER
1C SET ASIDEDAMAGED OR DIRTY DUNNAGE 1C REDUCESEDIMENT LEVELS
VISUALLY INSPECT ASSEMBLY AND WRITE 2A ENSURECORRESPONDING INKJET INFORMATION 2A PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER
CORRESPONDING STACK HEIGHT NUMBER IS CORRECT WITH STACK HEIGHT NUMBERS NUMBERS 3 THROUGH 9 ARE THE ONLY ONES
ON INTERNAL GEAR. ONLY #'s 3 THROUGH WRITTEN IN WHITEON HEAVY DUTY, PINK ON ACCEPTED BY OUR CUSTOMER. OTHERS ARE TO
9 ARE TO BE USED VOLVO AND A YELLOW DOT ON VOLVO INTERNAL BE PUT INTO REJECT BUGGY
DEPRESS PARK LOCK PAWL INTO PARKING 3A ACKNOWLEDGESPRING TENSION AND WINDOW 3A OBTAINS "PARK" STATUS IN AUTOMOBILE
GEAR CLEARANCE
INSERT SHORT END OF SHIPPING PIN INTO 4A TURN INTERNAL GEAR WHILEDEPRESSING 4A ALLOWS FINAL DRIVEASSEMBLY TO BEINSTALLED
INTERNAL GEAR PIN HOLE, LONG END LOCKING PARK LOCK PAWL UNTIL PARK LOCK PAWL INTO TRANSMISSION CASEAT ASSEMBLY PLANTS
PARK LOCK PAWL IN POSITION ADVANCES INTO FULL DEPTH
REMOVEASSEMBLY FROMLINEAND LOAD 5A INSERT UNLOAD ASSIST DEVICEINTO THESUN 5A REDUCES BODY STRAIN
INTO CORRESPONDING DUNNAGE GEAR SHAFT AND LIFT FINAL DRIVEASSEMBLY
INTO THEBASKET USING THE"UP" AND "DOWN"
CONTROL LEVERS
5B LOWER ASSEMBLY CAREFULLY INTO DUNNAGE, 5B PREVENT BEARING FRACTURE
Safety Ergonomics Quality K Knack Critical File/Ref:ES-705-FAHDVU
Team Leader Supervisor/Group Leader
Bill Jones JohnDoe
3
4
5
AndyJohnson
- REASON (Why) -
Symbol Legend (SYM):
SEQ SYM REF - STEP (What) - - KEY POINT (How) -
K
1
2
Control
Block
Shift
3
1
2
JohnSteele JaneSmith
Amy James
Date FINAL DRIVE
Operation Number: N/A
Process/Part Name: HEAVY DUTY/VOLVO UNLOAD
05/ 15/ 03
05/ 15/ 03
05/ 15/ 03
NO. 2A
C
(Ejemplo)
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR
175
MEMORIATECNICA
Parte posterior del JES
176
4.3 ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO-5S
ManejoVisual de condicionesfuera del estandar
4.4.1 Operacionesest andarizadas;
Pasoscrit icos, cunt o debera t omar realiazarlos?
(SOS)
4.4.2 INSTRUCCIONESDE DEL OPERADOR;
Pasos det alladosdel Qu, Cmo y Porqu. (JES)
Productocalificadosegn estndares y especificacionesconocidas
177
PROPOSITO:
Para est ablecer un conjunt o comn
de definiciones, requisit os y
direct rices mnimas de un sist ema de
gest in de calibracin, supervisin de
galgas y ot ros disposit ivos de
medicin ut ilizados dent ro de los
sit ios de fabricacin de Proveedores
de GM, para evaluar la conformidad
con las especificaciones de las piezas
y product os.
ALCANCE:
Se aplica a t odos los disposit ivos
ut ilizados para evaluar la
conformidad con las
especificaciones de part e y
product o
RESPONSABILIDAD:
Propiedad
Liderado por Calidad
Plan de cont ingencia para
t odas las sit uaciones.
178
4.5 Introduccin
4.5 MANEJO Y CONTROL DE GALGAS Y DISPOSITIVOS
179
Este procedimiento se aplica a todas las plantas de fabricacin de los
proveedores de GM.
Como mnimo, las plant as deben incluir los siguient es disposit ivos dent ro de su
procedimient o de cont rol de galgas y disposit ivos:
Las galgas incluidas en el sit io, en el plan de cont rol.
Disposit ivos usados para evaluar conformidad de part es y especificaciones
de product o.
Pat rones usados para evaluar/ ajust ar t odos los disposit ivos dent ro del
procedimient o de cont rol de galgas y disposit ivos
Disposit ivos del laborat orio de met rologa
Mquinas de medicin por coordenadas (CMM) y comparadores pt icos.
Llaves y t ransduct ores de esfuerzo de t orsin del product o
Disposit ivos para prueba de fuga
Disposit ivos para la medida de la viscosidad y rugosidad
Durmet ros y espect rmet ros
Herramient as personales y aparat os de medicin
Herramient as usadas para calificar o para mant ener las herramient as de la
produccin
4.5.1 - Descripcin
180
Las organizaciones debern haber escrito y documentado los procedimientos para el
desarrollo, mantenimiento, el establecimiento de un uso adecuado y funciones, para la
fabricacin de las galgas, dentro de las plantas de los proveedores de GM.
Definiciones:
Galga- Cualquier dispositivo que sirve para obtener la medicin, o evaluar la conformidad
de una parte o caracterstica relativa a las especificaciones.
Ajuste- Conjunto de operaciones para poner una galga en un estado adecuado para su
uso.
Calibracin- Conjunto de operaciones que compara y evala bajo condiciones
especificas, la relacin entre una galga y un estndar detectable.
Certificacin- Conjunto de operaciones para documentar los resultados de la calibracin,
indica la conformidad o no conformidad con las especificaciones.
Patrn- Es un dispositivo que sirve para Calibrar y comprobar una galga a un valor
determinado.
Patronado. Conjunto de operaciones para verificar que los resultados de la galga estn
de acuerdo con el Master.
4.5.1 Descripcin (Continuacin)
181
4.5.1 Descripcin (Continuacin)
Adems:
El proveedor debe indicar en su procedimiento de galgas, si otros instrumentos de
medicin especiales, tales como los Poka yokes se encuentran dentro fuera de alcance
para la actividad de control de galgas. En caso de no incluirlos estos deben estar incluidos
en la herramienta de control de dispositivos a prueba de error.
El patronado es una parte del procedimiento de control de galgas, pero la frecuencia
quedara a discrecin del proveedor. Dependiendo el AMEF, el uso, y el manual del
fabricante.
La ultima parte chequeada debe mantenerse como confirmacin de la ultima parte buena
conocida a una frecuencia de al menos 1 por turno.
La mejor prctica sera la de retener las muestras por cada inspeccin y conservarse
durante todo el turno.
FABRICACIN DE GALGAS Y DISPOSITIVOS DE CONTROL
182
4.5.2 - Responsabilidades
El grupo de sistema de calidad en el lugar de fabricacin (Duns) es el
responsable del procedimiento de control de galgas.
Los procedimientos de proveedores locales para el control de galgas, debern estar
de acuerdo a lo pactado con la respectiva unidad de GM y al requisito especfico de
GM "GM 1925 Fixture Standards.
Los proveedores que utilizan servicios externos para el control de galgas, deben
asegurar que su proveedor este adherido de acuerdo a lo pactado con la respectiva
unidad de GM y al requisito especfico de GM "GM 1925 Fixture Standards.
INDUSTRIA
ABC DUNS 1
INDUSTRIA
ABC DUNS 2
183
4.5.3 - Calibracin, Control y Mantenimiento
Directrices:
Adems del programa de calibracin, los proveedores deben
establecer un proceso de vigilancia regular de las galgas, dirigido a
asegurar que el equipo es adecuado para el uso (debe ser parte del
proceso de auditoria escalonada) y un programa de peridico de
estudios GR & R, para establecer la variabilidad de la medicin, y
debern incorporarse en la determinacin de la capacidad de proceso.
* Ejemplos de
aplicacin
184
4.5.3 - Calibracin, Control y Mantenimiento (Continuacin)
Directrices:
Se debe adoptar un esquema comn de numeracin.
Los intervalos de calibracin especificada para un dispositivo inicialmente
se fijar de conformidad con la recomendacin del fabricante. Las
revisiones de esta frecuencia debe hacerse sobre la base de: tipo de
medidor, la experiencias pasadas, el nivel de GR & R, historial de
calibracin, la frecuencia / intensidad de uso, el tipo y la tolerancia de la
caracterstica a ser controlada.
* Ejemplos de
aplicacin
185
4.5.3 - Calibracin, Control y Mantenimiento(Continuacin)
Tabla de frecuencias de calibracin de galgas
Recomend. Max.
Galgas por atributos para verificacin en proceso 12 24
Patrones para galgas por variable 12 24
Galgas de plantilla ptica 12 24
Dispositivos para gagas de atributos 12 24
Cualquier galga en uso a tiempo completo 12 24
No. de Meses
186
4.5.4 - Instrucciones de la galga
Mejores Prcticas, instrucciones del operador de la galga:
Las instrucciones del operador deben, cuando sea apropiado, ser
actualizadas si el cambio en el proceso o producto impacta el uso de la
galga
Las instrucciones del operador deben:
Ser desarrolladas por el proveedor utilizando las informaciones del
fabricante de la galga y con los requerimientos de GD&T del cliente.
Ser usadas para el entrenamiento estandarizado del operador
Ut ilizear un sist ema para implement ar y mant ener la organizacin en el puest o de
t rabajo.
Ut ilizar un equipo mult idiciplinario para desarrollar, ident ificar y alist ar t odas las
operaciones en la hoja de t rabajo de t odo el proceso.
Incluye - Element os de t rabajo y t iempo, secuencia de flujo de t rabajo, est ndar en
proceso, ciclo de operacin , Takt t ime (Client e y real) en inst rucciones de t rabajo
normalizado.
Desarrollo de inst rucciones del operador que incluyen el Que, como y el porque en el
proceso.
Ent renar a los nuevos empleados y a los que les impact a los cambios en el uso de las
Inst rucciones de t rabajo Est andarizado (Standardized Operator Training).
Colocar las Inst rucciones de Trabajo Est andarizado cerca de las operaciones.
Verificar, (Layered ProcessAudit s) mant ener y act ualizar las inst rucciones del
operador como en proceso / cambio de part es..
RESUMEN OPERACIONES ESTANDARIZADAS
4.6 Resumen; Deben
La Organizacion debe
187
188
4.6 - Resumen
Las organizaciones deben:
Haber escrito los procedimientos documentados para el desarrollo,
mantenimiento, establecer un uso adecuado y funciones para la fabricacin
de galgas.
Donde sea apropiado, las instrucciones del operador deben ser
actualizadas, si el cambio en el proceso o producto impacta el uso de la
galga
Cumplir con las Normas de GM 1925 de acuerdo a lo pactado con la
respectiva unidad de GM.
189
5.0 ENTRENAMIENTO
ESTANDARIZADO
El entrenamiento del Operador
es verificado y documentado?
190
ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO
Outline
5.0) Int roduccin: Propsit o, Aplicacin, Responsabilidad
5.1) Beneficios
5.2) LosPrincipiosdel Aprendizaje
5.3) Como Ent renar- Mt odo de Ent renamient o : 4 Pasos
5.4) Cert ificacin- Regist ros
5.5) Resumen, Debe
191
PROPSITO:
Para asegurar que los t odos
ent renadores apliquen el mismo mt odo
de ent renamient o.
Para asegurar que t odos los operadores
includos los empleados t emporales o
suplement arios t rabajen con seguridad,
siguiendo las hojas de t rabajo
est andarizado y cumpliendo t odos los
requisit os de calidad y product ividad.
Para asegurar puest os de t rabajo
seguros e ident ificar adnde es
necesario realizar ent renamient o
adicional o seguimient o exhaust ivo para
reducir los riesgos de fallas que se
escapan del proceso.
APLICACIN:
Manufact ura
rea de Ensamble
Despacho / Recepcin
Todas las Operaciones
Ot ras Funciones de Soport e
RESPONSABILIDAD:
Propiet ario
Plan de Cont igencia para t odas
las Sit uaciones.
5.0 - Introduccin:
192
5.1 - BENEFICIOS
Asegura que t odos los operadores t ienen la formacin adecuada y
similares.
Asegura que los operadores no calificados reciban capacit acin ant es
de comenzar a operar en los equipos.
Reduce set up, ret rabajosy act ividadesde cont encin.
Comunica el est ado del operador a t odoslosinvolucrados.
Apoya a lasHojasEst andarizadasy la rot acin laboral
193
5.2 LosPrincipiosdel Aprendizaje
20 % De lo que ESCUCHAMOS
30% De lo que VEMOS
70% De lo que
DECIMOS
P
A
S
I
V
O
Recep. Verbal
Recep. Visual
A
C
T
I
V
O
Recepcin y
Participacin
Haciendo
LECTURA
PALABRAS ESCUCHADAS
MIRANDO FOTOGRAFIAS
MIRANDO UNA PELICULA
MIRANDO UNA DEMONSTRACION
DAMOS UNA CHARLA O LECTURA
HACEMOS UNA DEMOSTRACION O SIMULACION
10% De lo que LEEMOS
50% De lo que
ESCUCHAMOS y VEMOS
90% De lo que
DECIMOS
y HACEMOS
Nivel de Aprendizaje Nivel de Involucramiento
Como Aprendemos
194
PRINCIPIOS DEL
APRENDIZAJE
ENTRENAMIENTO
5.2 Los Principios del Aprendizaje
1) Aprendizaje significat ivo
2) Aprendizaje Act ivo
3) Aprendizaje Mult i-
Sent idos
4) Prct ica Repet ida
5) Ret roaliment acin
6) Reconocimient o
7) Priorizacin y delegacin
Debemos:
Demost rar siempre un int ers para el bienest ar del
est udiant e .
Tener int ers en el asunt o t rat ado.
Conocer los t emas a fondo.
Est ar preparados.
Confiar en el est udiant e y permit ir su crecimient o.
No debemos:
Nunca rerse del est udiant e ant e una pregunt a
est pida.
Nunca asumir que sabes t odo y que ya no hay mas
que aprender.
No haga la conferencia solament e, haga
pregunt as para verificar el aprendizaje.
195
Cules son los cuat ro pasos para el ent renamient o de las inst rucciones
de t rabajo?
Paso 1 Prepare a los miembros del equipo
Paso 2 Present e la Operacin
Paso 3 Pruebe el funcionamient o
Paso 4 Seguimient o
LOS 4 PASOS DEL ENTRENAMIENTO DEL OPERADOR
5.3 Comoentrenar- Los 4 Pasosdel Entrenamientodel Operador
Recuerde, Un buen entrenamiento es la clave del xito!
Tome tiempo para prepararse y entrenar correctamente a la primera
vez!
196
BUENA PREPARACION DEL ENTRENAMIENTO
Seleccione la operacin a ser ent renada.
Revise la document acin de la operacin
Hojas de Operacin Est andarizada (SOS)
Hojas de Element os (JES)
Realice una audit ora del sit io de t rabajo / preparacin del lugar
de t rabajo.
Prepare el format o de las inst rucciones de t rabajo
Prepare cart as de flexibilidad (mat riz de polivalencia)
Not ifique a los miembros del equipo
197
Paso 1 Prepare a los miembros del equipo.
Ubique al miembro del equipo en la est acin
Encuent re los conocimient os que ya sabe el miembro del equipo
al respect o de su t rabajo.
Revise la document acin/ Informacin de seguridad
Indique las Operaciones Verbalice/ Explique (Usando las Hojas
de Trabajo Est andarizado)
Revise la document acin de la Est acin de Trabajo
Consiga que el miembro del equipo t enga int ers por aprender.
198
Job Element____________
Sketch:
1
2
3
4
Paso 2 Presente la Operacin
Revise las Hojas de Elementos (JES)
Demuest re la Operacin
Demuest re y explique un element o y
el orden de pasos (Qu)
el orden de pasos (Qu) y los punt os
claves(Cmo)
el orden de pasos (Qu) y los punt os
claves(Cmo) y las razones (Por qu)
Inst ruya clara y complet ament e y sea
pacient e
No ensee ms de lo que el miembro
del equipo puede dominar
199
Paso 3 Pruebe el funcionamiento
Miembro del equipo para realizar una operacin:
Seleccione 1st lo element os (basado en las compet encias de la
operacin)
Haga que el Miembro del equipo realice el t rabajo con el lder de
equipo leyendo los pasos en orden
Haga que el miembro del equipo explique cada element o y su orden
mient ras que realiza la operacin.
Haga que el miembro del equipo explique cada element o, su orden y
sus punt os claves mient ras que realiza la operacin nuevament e.
Agregue ms element os y repit a la operacin para el correct o
ent endimient o y funcionamient o
Cont ine realizando el t rabajo hast a que verifique que el miembro
del equipo domina complet ament e la Operacin.
200
Paso 4 Seguimiento
Verifique la capacidad para el t rabajo del miembro del equipo (requisit os de Calidad. Tack
t ime)
Haga que el miembro del equipo demuest re su comprensin y capacidad para cumplir:
Requerimient os de seguridad
Trabajo Est andarizado
Requerimient os de Calidad
El ent renador llena los Check List de Calidad
Mnimo en 15 unidades/operaciones o como sea apropiado
Deje al miembro del equipo desempeando el t rabajo.
Designe un miembro del equipo quien ayudar al operador en ent renamient o (como
Supervisor, Solucionador de Problemas, Encargado de Cont rolar el Proceso, Responsable de
Calidad, Especificaciones, et c.)
Supervselo frecuent ement e
Promueva pregunt as
De t odos los ent renamient os adicionales requeridos
201
3 Tipos de
habilidades
2 Tipos de
Conocimientos
Pre-requisitospara ser un Buen Entrenador
5.4 Certificadode Entrenamiento, Registros.
202
El ent renamient o est andarizado del operador debe ut ilizarse para:
Tener un mt odo est andarizado para ent renar (ej. 4-Pasos)
Ident ificar quienes en la organizacin est n cert ificados para
ent renar.
Definir el cont enido mnimo de ent renamient o para cada operacin.
Est ablecer document acin requerida y mt odo de seguimient o.
Los ent renadores deben ut ilizar regist ros est andarizados de ent renamient o
para asegurar que t odas las funciones y responsabilidades sean revisadas (ej:
seguridad, calidad, inst rucciones de t rabajo, 5S, document acin).
Los ent renadores deben monit orear las act ividades de los nuevos operadores
y re-ent renar, en caso de ser necesario, para asegurar que las Inst rucciones de
Trabajo Est andarizas est n siendo respet adas.
El ent renador debe not ificar a las operaciones rio abajo sobre pot enciales
defect os.
5.4 - Certificado de Entrenamiento, Registros.
203
Workcell
Mold / Station #
Associate Name: Shift: Date:
Training Criteria
Associate
Initials
Trainer
Initials
SAFETY
Fire Exits / Extinguisher Location
Safety Glass Policy
Personal Protective Equipment
MSDS Location
QUALITY
Gate trimming Technique
Visual Defects
Scrap Procedure
PAPERWORK
Production reporting
Scrap Reporting
Bar Code Scanning / Label Verification
OPERATIONS
Operator 1 Work Instructions - Min. 16 Hrs.
Operator 3 Work Instructions - Min. 16 Hrs.
Packaging Requirements (Regular / Service)
WORKCELL ORGANIZATION
5S Responsibilities
Supply Cabinet Location / Contents
Work Cell Board Review
Employee Signature Trainer Signature
Date: Date:
Form Ref: Rev.# Date:
Comments
Training Sign - Off Sheet
(Ejemplo)
Operaciones Estandarizadas Registro de Entrenamiento
204
(Example)
Application : The following shall be completed with any new operator (for any given operation).
Review Complete
Employee Signature _______________ Trainer Signature _______________
Operation Name and # ___________________
Explain and demonstrate Standardized Work Instructions
Quality records to be filled out (e.g. Check sheets)
Demonstrate the operation and answer questions
Demonstrate gaging and answer questions
Have new employee run operation and answer questions
Teach past problems (e.g. FMEA, Top Problems List)
Verify first units produced, coach as needed
Return within the shift, verify std work & product quality again
Return in approx. 1 day, verify std work & product quality again
Notify downstream operations of potential defects
Part (product) function
Safety/ Equipment Operation
Review operator job instructions/ Discuss critical points
Operaciones Estandarizadas Registro de Entrenamiento
205
Para t odo
ent renamient o el
Ent renador debe
complet ar el
Regist ro de
Cert ificacin de
Inst rucciones de
Trabajo, para
cada operador.
Workstation
Description
Dates of
Training
for the
First Two
Quadrants
Date &
Signatures
for the Third
Quadrant
Team Member
Name
REVISION
LEVEL OF
JOB
(Ejemplo)
206
Puede realizar el
trabajo con Calidad y
Seguridad, pero no
en el Tiempo de
Ciclo.
Puede realizar el
trabajo con
Calidad, Seguridad
y en Tiempo de
Ciclo sin
Supervisin.
Explicacin de la Leyenda
Puede entrenar en
Instrucciones de
Trabajo
Estandarizadas.
=
Conoce los Pasos
(en entrenamiento)
=
=
=
207
El entrenador debe verificar la calidad con una frecuencia determinada necesaria para
asegurar que todos los estndares sean cumplidos. Como mnimo el entrenador debe
retornar 1 vez durante el turno.
El entrenamiento debe ser trackeado en Hojas Individuales de Seguimiento de
Entrenamiento, por operador.
Debe mantenerse un archivo actualizado con el ltimo nivel de instrucciones de trabajo
para cada puesto.
Debe mantenerse un plan de entrenamiento refresh para los operadores ya entrenados.
Debe manejarse un registro de operadores para el proceso de re-certificacin en
operaciones de deteccin (visual/tactil/audible), incluso se debe impartir un re-entrenamiento
si se necesita
Personal temporal o suplementario NO debe realizar el trabajo sin estar previamente
capacitado en los ltimos 3 meses.
208
LATEST Job Instructions Rev. Date
Work Instruction Operator Training Record SOP- 3510 1/1/2004
QAL-23 9/23/2004
Operation Name/# CNC OPERATORS SOP- 3510 10/13/2004
LATEST TRAINING DATE AND TRAINER INITIALS
SOP-3510 QAL-23 SOP-3510
DEPT. ASSIGNED EMPLOYEE
Burns, J. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
Smith, K. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T.
Underwood, L. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
Whithers, A. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
SUPPLEMENTAL EMPLOYEE
Brown, L 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T.
Troy, P. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
(Example)
Seguimient o
de regist ros de
t odo el
personal
ent renado en
un puest o en
part icular, para
un nivel de
instruccin de
trabajo
det erminado
209
MATRIZ DE POLIVALENCIA
(Ejemplo)
Ayuda a analizar los
requerimient os de
t rabajo (Expone el
numero de miembros
ent renados para cada
puest o)
Ident ifica Pot enciales
problemas/ debilidad
con la fuerza de t rabajo
Ayuda a crear planes de
ent renamient o para
soport ar las rot aciones.
Soport e para Mejora
Cont inua.
Salidas
Tener un mt odo de ent renamient o est andarizado (Ej: 4 Pasos).
Asegurar que SOLO el personal ent renado realice el t rabajo
est andarizado.
Asegurar que slo los ent renador cert ificados se ocupen del
ent renamient o.
Definir el cont enido mnimo para cada operacin.
Asegurar que el ent renamient o est siendo document ado y act ualizado
Definir frecuencia de re-ent renamient o
La organizacin debe
210
5.5 Resumen
6.0 VERIFICACIN DE
DISPOSITIVOS POKA
YOKES
Se verificaron los
dispositivos a prueba de
error?
211
6.0) Int roduccin; Propsit o, Alcance , Responsabilidades
6.1) Beneficios
6.2) Mt odo of Verificacin
6.3) Revisin del a gerencia
6.4) Resumen; debes
VERIFICACIN DE LOS DISPOSITIVOS POKA
YOKES
212
VERIFICACION DE DISPOSITIVOS POKA YOKES
Propsito:
Asegura que los disposit ivos de
prueba/ det eccin de error est n
t rabajando segn lo previst o
para prevenir la fabricacin de
product o no conforme o su
t ransferencia
Alcance:
- rea de Ensamble
- Operaciones de manufact ura
- Ot ras funciones de soport e
Responsabilidad
Propiedad
-Gerent e de Calidad
Plan de cont ingencia para
t odas las sit uaciones.
213
6.0 - Introduccin
Asegura que los dispositivos a prueba de error y de deteccin de
errores estn funcionando como deben.
Previene que el producto no conforme se fabrique o se transfiera.
Establece una historia para cada dispositivo a prueba de error; indica
cundo se requiere mantenimiento.
Introduce disciplina dentro del proceso.
6.1 - Beneficios
214
VERIFICACIN DE DISPOSITIVOS POKA YOKES
Todos los disposit ivos a prueba de error y disposit ivos de det eccin de
errores que pudieran fallar, desgast arse, desalinearse, o de cualquier forma
desajust arse debern ser verificados como mnimo una vez diaria.
Las consideraciones par est ablecer la frecuencia pueden incluir:
El t amao del lot e de part es procesadas ent re las verificaciones de los
disposit ivos a prueba de error.
Hist oria del proceso para det erminar frecuencia de la verificacin
Que t an robust o es el proceso?
Que t an fcil es cont ener el product o sospechoso?
El mt odo recomendado es que el operador o el lder de grupo realice la
verificacin en el arranque del t urno y durant e el t urno.
Nota: Est e proceso no es ajust ar un disposit ivo a cero. Es pasar una pieza conocida
como buena y una conocida como mala a t ravs del disposit ivo y verificar que st e
funcione correct ament e.
215
6.2 Mtodo de Verificacin
Dispositivo a prueba de error (No se puede crear el defecto)
Dispositivos que previenen la manufactura o ensamble de producto no
conforme.
Dispositivo de deteccin de errores (No se puede pasar o no se puede
recibir el defecto) - Dispositivos que previenen la transferencia de producto
no conforme.
Nota: Esta seccin de QSB usar el trmino dispositivo a prueba de error
para referirse a ambos tipos de dispositivos.
Los dispositivos a prueba de error debern ser verificados, y sus
localizaciones documentadas.
Documento maestro de dispositivos a prueba de error, con un nmero de identificacin
y la localizacin de cada uno.
La frecuencia de verificacin debe ser documentada.
Identificar piezas patrn (bueno/malo) y el defecto que se est verificando.
Definir los requerimientos de certificacin para todos los patrones.
216
6.2 - Mtodo de Verificacin (continuacin)
Los result ados de las verificaciones debern ser regist rados con
respuest as inmediat as a las fallas.
- Desarrollar regist ro de fallas de verificacin de disposit ivos a prueba
de error, con un plan de reaccin a las no-conformidades incluyendo
cont encin.
-Desarrollar format o para not ificar de las no-conformidades y escalar
el plan de reaccin.
-Se debe abrir format os de acciones correct ivas (5 pasos / Respuest a
Rpida) para evit ar que el disposit ivo falle de nuevo.
217
Planes de reaccin: Cuando el disposit ivo falle, las part es deben ser
verificadas desde el ult imo chequeo correct o.
- Refirase a la est rat egia 2.0 (Cont rol de product o no conforme)
6.3 Revisin de la direccin
Los result ados de las verificaciones debern ser revisados por los
lderes de plant a.
- Mt odo para present ar informacin a la gerencia
- Det erminar cmo se desplegar la informacin
218
(Ejemplo)
El cumplimiento de la verificacin deber ser documentado, y desplegado
visualmente en la estacin de trabajo. El estado de verificacin del
dispositivo deber estar a la vista para todas las personas en el rea.
219
Turno
Fecha
SNAP RING PRESENCE
op# Estos puntos debern ser verificados diariamente Code YES NO PROBLEM
OP 30 4 Operar herramienta de instalacin de anillo, sin el anillo. Se rechaza la parte? 4
OP 30 5 Se encendi la luz roja en el rbol de luces? 5
OP 30 6 La pieza rechazada se qued en la estacin? 6
OP 30 7 Son la alarma Andon? 7
OP 40 8 Operar la herramienta de instalacin del anillo pequeo, sin el anillo. El medidor rechaz la parte? 8
9 Se encendi la luz roja en el rbol de luces? (anillo pequeo) 9
10 La pieza rechazada se qued en la estacin? (Anillo pequeo) 10
11 Son la alarma Andon? (anillo pequeo) 11
12 La pieza se queda en la estacin cuando la herramienta manual de verificacin muestra la luz roja de rechazo? 12
YES NO
SUPERVISOR: ______________________________
TOTAL # OF X'S IN EACH COLUMN
AUDITOR: _________________________________
ANY ITEM SHADED NOT WORKING PROPERLY, THE SUPERVISOR MUST BE NOTIFIED
IMMEDIATELY.
ANY ITEM OUT OF COMPLIANCE SHOULD BE REVIEWED WITH SUPERVISOR OR A COPY
OF THE AUDIT GIVEN TO SUPERVISOR.
Puntos de verificacin para dispositivos a prueba de error
(Ejemplo)
220
Dept. Resultados de verificacin de dispositivos a prueba de error
JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC
% de cumplimiento
# de puntos en listado de verificacin
# de verificaciones
Total # de puntos verificados
# Total de puntos en cumplimiento
Puntos fuera de cumplimiento # de puntos fuera de cumplimiento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC
Los dispositivos a prueba de error debern ser verificados a diario.
Las localizaciones de los dispositivos a prueba de error debern
estar documentadas.
Se debern desarrollar planes de reaccin ante fallas en dispositivos
a prueba de error.
Debern registrarse los resultados de la verificacin de dispositivos a
prueba de error.
El lder de la planta deber revisar los resultados de las
verificaciones.
221
6.4 - Resumen; Debes
7.0 PROCESO DE AUDITORIAS
ESCALONADAS
Fue desarrollado el
proceso de auditorias
escalonadas por los lderes?
222
PROCESO DE AUDITORIAS ESCALONADAS
7.0) Pgina de introduccin: Propsito , alcance , Responsabilidad
7.1) Beneficios
7.2) Explicacin del proceso
7.2.1) Programacin y seguimiento
7.2.2) Desarrolle los tems de alto riesgo para la auditoria
7.2.3) Proceso de auditorias escalonadas, concepto listas de chequeo
7.2.4) Proceso de auditorias escalonadas, Evaluacin listas de
chequeo
7.2.5) Contramedidas
7.2.6) Requerimientos de revisin de la gerencia
7.3) Resumen, Debes
223
Propsito:
Asegurar consist ent ement e la
aplicacin y ejecucin de los
est ndares .
Mejorar el Hecho con
calidad e increment ar la
ent rega de conocimient os
operario/ lder a t ravs de la
int eraccin
ent renamient o/ enseanza
ent re los lideres y los
operarios.
Alcance:
rea de ensamble
Operaciones de manufact ura
Despachos / Recibo
Ot ras reas funcionales
224
Responsabilidad:
Gerente de Manufactura y
Operaciones
Plan de contingencia para todas
las situaciones.
7.0 - Introduccin
7.1 - Beneficios
El Proceso de auditorias escalonadas es un sistema que sirve para:
- verificar el cumplimiento con los procesos documentados.
- instaurar disciplina.
- mejorar la comunicacin.
- mejorar la calidad como un todo.
Asegura altos niveles de control de proceso por la identificacin &
control de elementos de alto riesgo/ significativos para el proceso.
Mantiene una aplicacin apropiada de estndares como definiciones
& logros a travs de un proceso operacional oportuno.
Identifica las oportunidades de mejora y establece un proceso para un
seguimiento efectivo.
225
La auditoria escalonada es una auditoria estandarizada desarrollada
sobre una base regular y frecuente, por todos los niveles de la
organizacin, verificando el cumplimiento de las operaciones
estandarizadas.
El proceso de auditorias escalonadas es un estndar en la industria.
El Proceso de auditoria escalonada es un complemento para el
desarrollo del plan de control y el chequeo de las instrucciones de trabajo.
El proceso de auditorias escalonada debe ser gerenciado por los lderes
de manufactura.
Calidad y otras reas participan y entregan soporte al Proceso de
Auditoria Escalonada.
226
7.2 Explicacin del proceso
227
El proceso de Auditorias Escalonadas incluye:
Programacin y seguimiento de las auditorias.
Identificacin de los tems de alto riesgo para la auditoria.
La lista de chequeo debe evaluar el proceso actual con lo
estndares establecidos.
Identificacin de los requerimientos de acciones correctivas
y contramedidas
Revisin peridica por la alta direccin de los resultados de
las auditoras y acciones correctivas.
7.2 - Explicacin del proceso (continuacin)
228
7.2 - Explicacin del proceso (continuacin)
E s c o j a l a E s t a c i n
d e T r a b a j o
T o m e l a e s t a c i n q u e n o h a
s i d o r e c i e n t e m e n t e
a u d i t a d a
R e a l i c e l a
a u d i t o r a
S i g a l a h o j a d e c h e q u e o
e s t a n d a r i z a d o , s i e m p r e
r e v i c e l o e s t a n d a r i z a d o y
c o m p r e l o c o n l a r e a l i d a d
E n t r e g e u n a
r e t r o l i m e n t a c i n y
l o s r e s u l t a d o s
d o c u m e n t a d o s
I n m e d i a t a m a n t e e n t r e g e
T M s r e l a c i o n a d a c n l o s
r e s u l t a d o s d e l a a u d i t o r a
R e g i s t r e t o d a s l a s
d e s v i a c i o n e s d e l o
e s t a n d a r i z a d o t r a q u e e l o s
p r o b l e m a s e n l a h o j a
I m p l e m e n t e s u g e r e n c i a s y
c o n t r a m e d i d a s t a n p r o n t o
c o m o s e a p o s i b l e .
S e g u i m i e n t o
S i g a l o s i t e m s a b i e r t o s ,
a s e g r e s e q u e s e h a g a e n
u n a s e m a n a . E l e v e e l
p r o b l e m a a n i v e l e s m s
a l t o s d e s p u s d e q u e n o s e
c u m p l a l a f e c h a o b j e t i v o .
E s c o j a l a E s t a c i n
d e T r a b a j o
T o m e l a e s t a c i n q u e n o h a
s i d o r e c i e n t e m e n t e
a u d i t a d a
R e a l i c e l a
a u d i t o r a
S i g a l a h o j a d e c h e q u e o
e s t a n d a r i z a d o , s i e m p r e
r e v i c e l o e s t a n d a r i z a d o y
c o m p r e l o c o n l a r e a l i d a d
E n t r e g e u n a
r e t r o l i m e n t a c i n y
l o s r e s u l t a d o s
d o c u m e n t a d o s
I n m e d i a t a m a n t e e n t r e g e
T M s r e l a c i o n a d a c n l o s
r e s u l t a d o s d e l a a u d i t o r a
R e g i s t r e t o d a s l a s
d e s v i a c i o n e s d e l o
e s t a n d a r i z a d o t r a q u e e l o s
p r o b l e m a s e n l a h o j a
I m p l e m e n t e s u g e r e n c i a s y
c o n t r a m e d i d a s t a n p r o n t o
c o m o s e a p o s i b l e .
S e g u i m i e n t o
S i g a l o s i t e m s a b i e r t o s ,
a s e g r e s e q u e s e h a g a e n
u n a s e m a n a . E l e v e e l
p r o b l e m a a n i v e l e s m s
a l t o s d e s p u s d e q u e n o s e
c u m p l a l a f e c h a o b j e t i v o .
Seleccione la est acin segn el cronograma de
audit orias escalonadas.
Siga la list a de Chequeo.
Inmediatamente informe al auditado los resultados de la
auditoria.
Registre todas las desviaciones en la lista de chequeo y
en la hoja de contramedida.
Asigne el tiempo de cierre y el lder.
Implemente las contramedidas sugeridas tan pronto
como sea posible.
Haga seguimiento a los tems abiertos, asegrese que
se cumplan las fechas de cierre.
Eleve el problema a un nivel ms alto si no se cumple la
fecha objetivo de cierre .
Desarrolle revisiones gerenciales.
229
Defina los niveles de la organizacin que desarrollaran las
audit orias escalonadas
Defina la frecuencia de audit oria para cada nivel de la
organizacin.
Niveles & frecuencia
Diariamente, los supervisores de manufactura o
Miembros/Lderes de equipo deben realizar auditorias
Semanalmente, el gerente de manufactura o gerentes de reas
de soporte (ej. Ingeniera, Mantenimiento, Calidad) debe auditar y
verificar que la auditoria del supervisor o Lder de equipo ha sido
completada.
Mensualmente, el gerente de planta debe conducir la auditoria,
revisar los resultados y acciones correctivas.
En forma cuatrimestral, el CEO debe realizar la auditora y
verificar que las auditoras escalonadas y especficas de los
niveles anteriores hayan sido realizadas.
7.2.1 Programacin y seguimiento
230
(Ejemplo)
7.2.1 - Programacin y seguimiento (continuacin)
Supervisor / Team Leader
Daily / Weekly
Manager / Engineers
1 time/week
Plant Manager
1 time / month
Executive
Managers
/ Directors
Quarterly /
minimum
Supervisor / Lder de Equipo
Diariamente
Gerentes / Gerecias Soporte
1 ves/semana
Gerente de Planta
1 vez / mes
CEO
Gerentes
/ Directores
Cada cuatrimestre
mnimo
El ejemplo a la derecha es una
forma de asegurar que cada
estacin dentro de una cierta rea
es evaluada como mnimo de
manera mensual.
Este formato es utilizado por los
auditores para determinar cules
estaciones no han sido auditadas,
y requiere que el auditor escriba
su nombre, fecha y turno para las
estaciones que eligieron auditar.
231
(Ejemplo)
Es esencial identificar las
auditorias que debe
completar la gerencia para
asegurar que todas las
reas del piso de
produccin interactan con
el equipo gerencial. Un
ejemplo de programa se
muestra a la derecha, en l
se incluyen tanto la
frecuencia como el estatus
de la interaccin.
232
Sombreada en
verde una vez que
ha sido
completada
Sombreado
en rojo si no
ha sido
completada
(Ejemplo)
233
Los tems de alto riesgo deben ser identificados e incluidos en las auditorias
escalonadas.
Deberan ser organizados en cinco secciones principales:
Estaciones de trabajo 5S, Organizacin del lugar de trabajo, Seguridad,
lista de verificaciones, aplicable a todas las estaciones de trabajo
Parte-Producto (ej. Aprobacin de primera pieza, Poka Yoke, SOS/JES,
Entrenamiento del Operador (Matriz, Alertas Visuales, FIFO, etc...)
Proceso (ej. Alertas de Calidad, Puesta a Punto de Herramienta, Registros
de contencin, Control de No Conforme, Medicin, Cumplimiento de CEP,
Registros de CMM , etc)
Sistema (ej. estndares de Shop Floor Management, QA TWI, Cumplimiento
de Calibraciones, Mantenimiento Preventivo, Gestin de herramentales, etc...)
Voz del cliente (ej. Tablero de Respuesta Rpida, Tablero de Verificacin,
Mediciones de performance, Planes de accin, etc. )
Verificacin de criterios de salida de Respuesta Rpida (ej. Acciones
correctivas internas y externas para cierre, Lecciones Aprendidas,etc...)
7.2.2 Desarrollo de tems de alto riesgo
Preguntas comunes a lasestaciones de trabajo:
Asegurando que se apliquen prct icas aprobadas de seguridad,
incluyendo el uso de equipo de prot eccin personal.
Asegurando que exist an herramient as, mat eriales y equipo de
medicin aprobados, y que se ut ilicen correct ament e.
Asegurando que los est ndares de t rabajo y de calidad han sido
ent endidos, y se est n siguiendo apropiadament e.
Asegurando que el sist ema Andon funciona correct ament e.
Asegurando que se mant engan los est ndares de organizacin del
lugar de t rabajo, y gerencia visual.
Asegurando el cumplimient o de los procesos para mat erial FIFO,
niveles mximos y mnimos de mat erial.
234
7.2.2 Desarrollo de tems de alto riesgo (continuacin)
Preguntas comunes enfocadas a la calidad:
Especficas para una lnea de product o o rea de la plant a.
t ems especficos relacionados con la aplicacin de medidas correct ivas a
las preocupaciones del client e. (Por ejemplo, la verificacin de los
disposit ivos a prueba de error, el uso de disposit ivos incluidos para
complet ar el t rabajo est andarizado)
Asegure que los disposit ivos a prueba de error est n funcionando
correct ament e y que los t ems de alt o riesgo son cont rolados para evit ar
problemas conocidos vuelvan a ocurrir.
Asegure que las inspecciones de calidad requeridas se est n realizando y
la document acin se haya complet ado.
235
Preguntas comunes al sistema de manufactura:
Realizacin de charlas de seguridad y caminat as de seguridad
Cumplimient o del plan de cont rol
Cumplimient o de est ndares de organizacin del lugar de t rabajo
Uso apropiado del sist ema Andon
Ut ilizacin efect iva de anlisis y solucin de problemas e
implement acin de cont ramedidas
Ut ilizacin efect iva de audit orias escalonada al proceso para
cont rol y seguimient o
Verificacin de que las audit oras a procesos especiales se llevan a cabo,
segn corresponda. (Por ejemplo CQI 9, 11, 12, de Audit ora de
soldadura, Audit ora de procesos de pint ura, Audit ora de procesos de
cromado).
236
Los resultados de la auditoria son documentados en la hoja de chequeo
La int encin es t ener un format o de una sola pgina, el cual se complet a
en plant a. El reverso de la forma est disponible para escribir
coment arios acerca de los punt os fuera de est ndar.
Establezca preguntas para los tem de alto riesgo
La list a de chequeo debe t ener dos secciones (Est acin de Trabajo y
Sist ema de Manufact ura) y una seccin (Enfocada a Calidad ), que se
adapt a a una det erminada lnea de product o o rea de la Plant a.
Las secciones de Est acin de Trabajo y Enfocada a Calidad deben ser
complet adas por t odos los audit ores. La seccin de Sist ema de
Manufact ura se complet ar nicament e por el lder de plant a.
La list a de chequeo debe ser creada para cada rea de procesamient o.
237
7.2.3 Hojas de chequeo
238
ENCABEZADO: Colocar el nombre del sistema
Lnea de producto o rea de la planta
1.GMX-245 Puertas Ensamble
2.GMX-245 IP Ensamble
3.GMX-215 Puertas & IP
4.Almacn
5.Piezas de patio
6.215/245 Piezas miscelneas
7.201 Proceso
8.Moldeo
Seccin #1:
Preguntas comunes de estacin de trabajo
Seccin #3:
Preguntas comunes de sistemas
Seccin #2:
Especfica para una lnea de producto o
rea de la planta
Problemas previos del cliente
En este ejemplo,
se tendran 4
diferentes formas
de una pgina,
para cubrir todos
los procesos
(Ejemplo)
7.2.3 Hojas de chequeo (continuacin)
239
Encabezado y estacin de trabajo especfica
Ha sido el
miembro del
equipo
calificado a
las
exigencias
del trabajo y
se
documenta
esto?
(Ejemplo)
240
Enfoque en el sistema de calidad y de Manufactura
(Ejemplo)
Exist en t res result ados posibles para cada pregunt a :
Y No se encont r ninguna desviacin.
N Se encont r una desviacin
NC Desviacin corregida durant e la audit ora
N/ A No aplicable (est ablecido al nivel del gerent e de t urno o
plant a)
Todas las desviaciones debe ser regist radas en el format o de
A.C.P. Y descrit as en la seccin de det alles de la hoja de
result ados.
Cualquier desviacin que pueda ser corregida inmediat ament e
t endr una let ra C cont igua.
Cualquier desviacin que no pueda ser corregida inmediat ament e
debe ser document ada a det alle en una cont ramedida.
Las razones de la falt a de cumplimient o deben ser ent endidas.
241
7.2.4 - Evaluacin
242
(Ejemplo)
N
Agregar C, si la desviacin es
corregida inmediatamente
C
Y
Y = Cumple el estndar
N = Se encontr desviacin
7.2.4 - Evaluacin
Todas las preguntas con respuesta N en la hoja de verificacin que
no puedan ser resueltas inmediatamente sern registradas en la
hoja de contramedidas como punto abierto.
La hoja de contramedidas da seguimiento a los puntos especficos
abiertos en una estacin u operacin para cada grupo y es publicada
en un punto visible del rea de grupo.
La hoja de contramedidas ser actualizada y firmada conforme los
puntos sean cerrados.
243
7.2.5 Hoja de contramedidas
Item# Date Location ProblemDescription Owner Countermeasure
Target
date Initials
Complete
Date
4 7/7/08 005R
NewoptionSidemarker lamp, parts don't
haveastandardmarkedlocation. TL1
Re-layout work stationtoincludeone
shift's requirement of lamps. 7/28/08 JC 7/26/08
6 7/7/08 005R
tool for installingdrainplugs is different
fromstandard, TMusedreplacement
without informingTL TL1
get standardtool fromstore, replaceat
workstation 8/3/08 RS
244
7.2.5 Hoja de contramedidas (continuacin)
(Ejemplo)
Proceso de revisin de las auditorias escalonadas
Lder de turno es dueo del proceso
Regularmente programar reuniones de revisin
Revisin del rendimiento de cumplimiento y finalizacin
Elevar las contramedidas vencidas a un nivel superior
Revisin de las preguntas de la auditora para la Mejora Continua
(aadir, borrar, modificar segn sea necesario)
Cuando sea apropiado, las no conformidades debe ser aadidas a Respuesta
Rpida y/o a C.A.R.E.
Cuando sea apropiado, los resultados de las auditorias deben ser aadidos a la
base de Lecciones Aprendidas.
Los resultados de las auditorias debe ser resumidos y presentados a los lideres
de la planta.
245
7.2.6 - Requisitos de la revisin de la gerencia
DE P T . _________________ L AYE RE D P ROCE S S AUDI T RE S UL T S
JA N F E B M A R A P R M A Y JUNE JUL A UG S E P OCT NOV DE C
% IN COM P LIA NCE : 88% 68% 95% 96% 97% 84% 95% 95% 94% 95% 95% 89%
# OF ITE M S ON A S S E S S M E NT: 20 15 20 30 20 10 20 25 20 20 20 20
# OF A S S E S S M E NTS 20 9 28 15 20 10 20 20 20 20 20 20
TOTA L # OF ITE M S A S S E S S E D: 400 135 560 450 400 100 400 500 400 400 400 400
# OF ITE M S IN COM P LIA NCE : 353 92 533 434 386 84 380 477 376 381 378 357
NON CONF ORM A NCE S 47 43 27 16 14 16 20 23 24 19 22 43
NON CONF ORM ANCES NUM BER OF I T EM S NOT I N COM P L I ANCE
S a fe ty 10 8 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1
M i sse d Au d i ts 10 8 3 2 3 4 5 2 1 1 1 10
5S Re l a te d 2 7 7 3 2 2 2 2 2 2 3 2
P ro d u ct 10 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 10
V o i ce o f Cu sto m e r 6 4 2 2 3 4 4 4 3 2 2 10
S yste m i c 9 7 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Ga g e Ca l i b ra ti o n 5 6 3 2 2 5 6 7 2 2 2
P o ke Yo ke 5 7 8 10 6
47
43
27
16
14
16
20
23
24
19
22
43
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
JA N FEB MA R A PR MA Y JUNE JUL A UG SEP OCT NOV DEC
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
3 0
3 5
4 0
4 5
5 0
246
(Ejemplo)
Designar a manufactura para liderar las Auditorias Escalonadas.
Desarrollar un listado de los elementos de alto riesgo que sern
verificados durante el proceso de auditoria.
Verificar que las auditoras a procesos especiales se llevan a
cabo segn sea el caso.
Establecer un cronograma y frecuencia de auditoria segn el
nivel.
Asegurar que todos los niveles participen en las auditorias
Escalonadas
Seguir y revisar los resultados de las auditorias Escalonadas
Vincular los hallazgos con Respuesta Rpida, C.A.R.E., &
Lecciones aprendidas
247
7.3 Resumen , Debes
Las Organizaciones deben:
8.0 - PROCESO DE
REDUCCIN DE RIESGO
248
PROACTIVO
PROCESO PARA LA REDUCCIN DE
NPR (Numero de Prioridad de Riesgo):
Reducir el Riesgo de una falla potencial
de calidad.
REACTIVO
Dispositivos a prueba de error para
fallas pasadas de calidad
PROCESO DE REDUCCIN DE RIESGO
8.0) Pagina de introduccin: Propsito, alcance, responsabilidades
8.1) Beneficios
8.2) PFMEA
8.3) Proceso de revisin del PFMEA
8.4) Proceso de reduccin del RPN
8.4.1) Proceso proactivo de reduccin del RPN
8.4.2) Proceso de revisin del PFMEA en planta
8.4.3) Proceso reactivo de reduccin de RPN
8.5) Requerimientos de la gerencia
8.5.1) Matriz de seguimiento
8.6) Resumen, Debes
249
PROPOSITO:
Reduce el riesgo de fallas
iniciales de calidad
Implement ar disposit ivos a
prueba de error basado en
problemas de calidad
Asegurar que t odos los modos
de falla est n cont rolados
(prevencin/ det eccin) y se
t rabaja apropiadament e.
ALCANCE:
rea de ensamble
Despacho / Recibo
Ot ras reas de soport e
250
RESPONSABILIDAD :
Propiedad
Gerente de ingeniera
Gerente de Operaciones
Plan de contingencia para
todas las situaciones.
8.0 - Introduccin
Apoya la mejora continua segn lo esperado por TS16949.
Permite a los dirigentes asignar recursos limitados a las reas crticas.
Proporciona una base para dispositivos a prueba de error eficaces y
resolucin de problemas.
Principal herramienta para los requerimientos de APQP y PPAP.
Proporciona un archivo de lecciones aprendidas.
Promueve el trabajo en equipos multifuncionales.
Meets customer expectations for living documents.
Cumple con las expectativas del cliente como "documentos vivos.
251
8.1 - Beneficios
Definicin:
Es una t cnica analt ica para cada paso del proceso que ident ifican:
Maneras en las que un proceso puede fallar para cumplir los
requisit os.
Consecuencias en el client e int erno / ext erno (severidad).
Frecuencia con la que podra / puede ocurrir una falla
(ocurrencia).
Eficacia de los cont roles act uales (prevencin y det eccin).
Rango de causas y efect os (Numero de prioridad de riesgo).
Un procedimient o est ruct urado para ident ificar y eliminar procesos
relacionados a modos de falla.
8.2 PFMEA
252
253
POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
(PROCESS FMEA)
REV'D DATE :
15xxxxx MODEL YEAR / CARLINE : FMEA DATE :
PRODUCTION PLANT : FMEA CONDUCTED BY :
10 Install
pilot
bearing
Incorrect
part
installed
Misbuild:
part does
not
function.
7 Manual:
incorrect
part
selected
7
No
prevention
No
detection
10 490
20 Correct
sub-
assy
Incorrect
or
reversed
sub-
assembly
unable to
install
7 Machine
Vision ID
Incorrect
3
No
prevention
In-line
Audits
6 126
D
E
T
R
P
N
PREVENTION DETECTION
CURRENT CONTROLS
S
E
V
C
L
A
S
S
POTENTIAL
CAUSE(S)/
MECHANISM(S)
OF FAILURE
O
C
C
PROCES
S NAME/
NUMBER
PROCESS
FUNCTION
POTENTIAL
FAILURE MODE
POTENTIAL
EFFECT(S) OF
FAILURE
POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
(PROCESS FMEA)
B/P Level: 001, 7-NOV-02
Sensor to
detect
bearing
type
Shad, B.
3/1/02 7 7 4 146
New Laser
Station.
NA
7 3 2 42
RESPONSIBILI
TY & TARGET
COMPLETION
DATE
ACTIONRESULTS
ACTIONS
TAKEN
S
E
V
O
C
C
D
E
T
R
P
N
RECOMMENDED
ACTION(S)
Que
puede salir
mal?
Como
afecta al
cliente?
Cuntas veces acontece
esta causa?
Que tan capaces
somos de detectar
cuando esto sucede?
Que tan alto
es el riesgo?
8.2 PFMEA(Continuacin)
(AIAG PFMEA)
Las calificaciones del PFMEA Severidad, Ocurrencia y deteccin son
determinadas por equipos multidisciplinario usando el manual vigente
de AIAG.
PpK Ranking
< 0.55 10
> 0.55 9
> 0.78 8
> 0.86 7
> 0.94 6
> 1.00 5
> 1.10 4
> 1.20 3
> 1.30 2
> 1.67 1
Probability Likely Failure Rates
> 100 per Thousand Pieces
50 per Thousand Pieces
Very High: Persistent Failures
High: Frequent Failures
Moderate: Occasional Failures
0.5 per Thousand Pieces
0.1 per Thousand Pieces
Remote: Failure is Unlikely
< 0.01 per Thousand Pieces
Low: Relatively Few Failures
R
a
t
i
n
g
Detection Criteria
E
r
r
o
r
P
r
o
o
f
e
d
G
a
u
g
e
d
M
a
n
u
a
l
I
n
s
p
e
c
t
i
o
n
Suggested range of detection methods
10
Almost
Impossible
Absolute certainty of
non-detection. X
Cannot detect or is not checked.
9
Very
Remote
Controls will
probably not detect. X
Control achieved with Indirect or random checks only.
8 Remote
Controls have poor
chance of detection. X
Control is achieved with visual inspection only.
7 Very Low
Controls have poor
chance of detection. X
Control is achieved with double visual inspection only.
6 Low Controls may detect. X X Control is achieved with charting methods, such as SPC.
5 Moderate Controls may detect.
X
Control is based on variable gauging after parts have left
the station, or go/no-go gauging performed on 100% of the
parts after parts have left the station.
4
Moderately
High
Controls have a
good chance to
detect. X X
Error detection in subsequent operations, OR gauging
performed on set-up and first piece check (for set-up
causes only).
3 High
Controls have a
good chance to
detect. X X
Error detection in station, OR error detection in subsequent
operations by multiple layers of acceptance: Supply,
select, install, verify. Cannot accept discrepant part.
2 Very High
Controls almost
certain to detect. X
Error detection in-station (automatic gauging with
automatic stop feature). Cannot pass discrepant part.
1 Certain
Controls certain to
detect. X
Discrepant parts cannot be made because item has been
error proofed by process/product design.
SEVERIDAD
DETECTION
RANKINGS
OCCURRENCIA
254
Effect
Criteria: Severityof Effect
Thisrankingresultswhenapotential failuremoderesultsina
final customer and/or a manufacturing/assembly plant defect.
Thefinal customer shouldalwaysbeconsideredfirst. If both
occur, usethehigherof thetwoseverities.
(CustomerEffect)
Criteria: Severityof Effect
Thisrankingresultswhenapotential failuremode
resultsinafinal customerand/ora
manufacturing/assemblyplant defect. Thefinal
customershouldalwaysbeconsideredfirst. If both
occur, usethehigherof thetwoseverities.
(Manufacturing/AssemblyEffect)
Ranking
Hazardous
without warning
Veryhighseverityrankingwhenapotential failuremodeaffects
safe vehicle operation and/or involves noncompliance with
government regulationwithout warning.
Or may endanger operator (machine or assembly)
without warning.
10
Hazardous
withwarning
Veryhighseverityrankingwhenapotential failuremodeaffects
safe vehicle operation and/or involves noncompliance with
government regulationwithwarning.
Or mayendanger operator (machineor assembly) with
warning.
9
VeryHigh
Vehicle/iteminoperable(lossof primaryfunction). Or 100%of product may have to be scrapped, or
vehicle/itemrepaired in repair department with a
repairtimegreaterthanonehour.
8
High
Vehicle/itemoperable but at a reduced level of performance.
Customerverydissatisfied.
Or product mayhavetobesortedandaportion(less
than 100%) scrapped, or vehicle/itemrepaired in
repair department witharepair timebetweenahalf-
hourandanhour.
7
Moderate
Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item(s)
inoperable. CustomerDissatisfied.
Oraportion(lessthan100%)of theproduct mayhave
to be scrapped with no sorting, or a vehicle/item
repairedinrepair department witharepair timeless
thanahalf-hour.
6
Low
Vehicle/Itemoperablebut Comfort/Convenienceitem(s) operable
but at areducedlevel of performance.
Or 100%of product may have to be reworked, or
vehicle/itemrepairedoff-linebut doesnot gotorepair
department.
5
VeryLow
Fit andFinish/SqueakandRattleitemdoesnot conform. Defect
noticedbymost customers(greaterthan75%).
Or theproduct mayhavetobesorted, withnoscrap,
andaportion(lessthan100%)reworked.
4
Minor
noticedby50%of customers.
to be reworked, with no scrap, on-line but out-of-
station.
3
VeryMinor
noticedbydiscriminatingcustomers(lessthan25%.
tobereworkedwithnoscrap, on-linebut in-station.
2
None
Nodiscernibleeffect. Orslight inconveniencetooperationoroperator, orno
effect.
1
8.2 PFMEA(Continuacin)
Los PFMEAs Deben ser desarrollados y mantenidos a travs de
equipos multi-disciplinarios para todos los procesos de manufactura
y funciones de soporte como es requerido en el manual de AIAG.
Existir para todas las lneas de
producto / nmeros de parte.
Las funciones de soporte incluyen:
(Inspeccin de recibo, manejo de
material, etiquetado, embarque,
reparaciones, retrabajo, etc.).
El PFMEA debe :
requerimientos del cliente.
Tener exactos ranking de
Severidad / Ocurrencia / Deteccin.
Estar y ser actualizado (documento
viviente).
Ser utilizado para mejoramiento
continuo (Procedimiento GP-8 ).
255
8.3 PFMEA
Equipos multidisciplinarios deben desarrollar revisiones peridicas de
AMEF.
La frecuencia y / o el numero de revisiones del AMEF deben ser
determinadas por el proveedor de acuerdo a las siguientes bases:
Expectativas del cliente (PR/Rs,
DDW, actividades de lanzamientos,
etc.)
Capacidad del proceso (FTQ, SPC,
etc.)
Cambios al proceso (Dispositivos
aprueba de error, cambios de
proveedor cadena 2, etc.)
Criterio para dar prioridad y saber que AMEF ser revisado:
Producto de una adquisicin,
transferencias o nuevos proveedores.
AMEF desarrollado sin la adecuada
participacin de un grupo
multifuncional.
AMEF por parte(s) con historial de
PR/R, quejas de cliente
Problemas de garanta y primera vez
calidad.
Los niveles de ocurrencia (FTQ,
scrap, etc.) han cambiado
significativamente.
AMEF con Nivel de revisin antiguos
8.3 PFMEA Proceso de revisin
256
El AMEF debe ser revisado y actualizado basado en lo siguiente :
Verificaciones de que todas las operaciones estn incluidas y son
exactas (pintura, tratado trmico, manejo de material, etiquetado, etc..)
Todos los procesos estn incluidos.
Que los niveles de Deteccin sean los adecuados.
Los Niveles de Deteccin son analizados utilizando datos (SPC,
FTQ, inspecciones de calidad, C.A.R.E.*, Desperdicio, resultados
Proceso de Auditorias escalonadas*, etc.).
Verificaciones de que el AMEF cumple con los requerimientos y
expectativas del cliente (AIAG, PPAP, Launch, DDW, etc.).
257
8.3 PFMEA Proceso de revisin(Continuacin)
8.4 - PFMEA Proceso de reduccin de riesgo
Segn el Manual GM GP-8, Seccin 4.2, los proveedores requieren tener
un proceso formal y documentado de reduccin de RPN
Proceso de reduccin proactiva de RPN - Reducir el Riesgo de una
falla potencial de calidad.
Proceso de reduccin reactiva - Dispositivos a prueba de error para
fallas pasadas de calidad
Al trmino de la revisin del PFMEA:
Establecer y mantener una lista de los ms altos (RPN) las
oportunidades de Reduccin del Riesgo sern basadas en la
actualizacin de los documentos del PFMEA.
Un plan de accin o equivalente debe ser utilizado por el equipo
multidisciplinario para seguir el progreso en la reduccin de los RPN.
8.4.1 - PFMEA Proceso de reduccin proactiva
258
Lista de altos (RPN) Oportunidades de reduccin de
riesgo
(Proactivo)
No. OP No. Function & Failure Mode
RPN
Value Who Recommended Actions
Completion
Date
Revised
RPN
1 10 INCORRECT BEARING INSTALLED 490 B. SHAD
SENSOR TO DETECT
BEARING TYPE 12/1/2008 112
2 20
INCORRECT OR REVERSED
SUBASSEMBLY 126 N. ADAMS INSTALL LASER STATION 12/31/2008 42
3 50 HOLE MISSING 168 S. BROWN
INSTALL POST ON ASSEMBLY
FIXTURE 12/23/2008 42
4 60 INCORRECT LABEL 112 V. WAGNER IMPLEMENT SCANNER 1/30/2009 21
259
(Ejemplo)
8.4.1 - PFMEA Proceso de reduccin proactiva (Continuacin)
El numero de NPR de la lista depende de la complejidad de las partes y
del proceso, tamao de la planta, retroalimentacin del cliente, etc.
Definicin:
Es una revisin en la est acin de t rabajo de t odos los modos de falla incluidos
en el PFMEA , es realizada por el equipo mult idisciplinario enfocada a
verificar que t odos los modos de falla cuent en con cont roles apropiados
(prevencin / det eccin) y que est n t rabajando correct ament e.
Propsito:
Ayudar en las revisiones del PFMEA y a los esfuerzos de reduccin de RPN,
basado en dat os reales de las audit oras de t odos los modos de falla en la
est acin de t rabajo.
Est a revisin busca descubrir o crear nuevos modos de falla pot encial que no
se consideraron durant e el desarrollo PFMEA, as como validar ocurrencia y la
det eccin de valoraciones basadas en dat os reales.
260
8.4.2 - Proceso de revisin del PFMEA en planta
261
Proceso:
Los equipos y el calendario de auditora deben ser definidos. Con
un auditor externo como "ojos nuevos" para la auditora.
Con el fin de estandarizar el concepto de auditora, los equipos
deben trabajar juntos. Esto asegurar que los mismos criterios son
usados para evitar que se perjudique el resultado de la auditora.
Confirmar que los modos de falla actuales tienen los mtodos y
los controles identificados en el lugar
(Continuacin)
262
Proceso (Continuacin) :
Experimente con la estacin con el fin de tratar de encontrar
nuevos modos de falla (ejemplo: el uso de componentes similares
que pueden ser mezclados, o tratar de ensamblar las partes
invertidas para ver qu pasaba, etc.)
NOTA: Esta verificacin estar bajo la supervisin del ingeniero de
mantenimiento para evitar cualquier dao a la estacin
Una vez que termin la auditora, todos los hallazgos se deben
documentar en un plan de accin con fechas para completar y
aumentar la prevencin de defectos en la lnea de produccin.
.
8.4.2 - Proceso de revisin del PFMEA en planta (Continuacin)
263
Los controles trabajan
apropiadamente
(prevencin/deteccin)?
Verifique el siguiente modo de
falla en el PFMEA
Todos los modos de
falla fueron
verificados?
Terminada la revisin de
los modos de falla, el
siguiente paso es tratar de
crear o encontrar nuevos
potenciales modos de falla
que no fueron incluidos en
el PFMEA
Fueron
encontrados
nuevos modos
de falla?
FIN
Desarrolle un plan de
accin para todas las
no conformidades
encontradas
NO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
SI
De acuerdo a la programacin un equipo multidisciplinario (Ej.: Calidad, Produccin,
ingeniera, mantenimiento, etc.) comenzar la auditoria en la estacin, utilizando el
PFMEA y una lista de chequeo para revisar todos los modos de falla descritos en el
PFMEA
Los Modos de falla tienen
controles apropiados
(prevencin/Deteccin)?
(Continuacin)
264
Programacin de Auditorias
Stations already done
Line
Number of
stations
Station number
or name
Month
Week
Stations pending to be
audited
GREEN YELLOW RED
Station
Audited
Station Pending
but on time
Audit
Delayed
(Exa
mple
)
(Continuacin)
265
Ejemplo lista de chequeo
(Continuacin)
La reduccin de riesgo se debe hacer a travs de la
implementacin de dispositivos a prueba de error para los
problemas de calidad ocurridos:
Cuando las acciones correctivas han sido implementadas, el
equipo multidisciplinario debe validar los nuevos valores de
ocurrencia y deteccin y el resultado del RPN.
El equipo debe actualizar el PFMEAs con los nuevos valores que
arroja la correccin realizada.
Los dispositivos a prueba de error deben ser verificados por el
proceso de verificacin de dispositivos a prueba de error.
El equipo debe desarrollar un plan de accin para tener un
dispositivo a prueba de error para toda falla.
266
8.4.3) Proceso reactivo de reduccin de RPN
Responsabilidades de la gerencia:
Debe revisar la necesidad de la planta en el entrenamiento de
PFMEA al menos una vez por ao.
Debe soportar las actividades reduccin de RPN y proveer los
recursos necesarios.
Debe monitorear y revisar las actividades de reduccin de RPN.
Debe asegurar que exista y se cree un equipo multidisciplinario
para la preparacin y revisiones del PFMEAs.
267
8.5 Requerimientos de la Direccin:
268
PFMEA RPN REDUCTION SUMMARY - Overall Plant
OPERATION SUMMARY MONTHLY COMPARISONS OF OPERATION TOTALS
OPERATION
NUMBER
COMBINED
RPN
TOTAL
NUMBER OF
CAUSES
# OF
CAUSE
S >
40
HIGHEST
INDIVIDUAL RPN
OPERATIO
N NUMBER
BASELINE
Dec.
2005
RPN
Oct. 2006
RPN
Month
Year
RPN
0 0 222 WS 4078 2440 0
2363 11 295 BL 6488 2440 1787
2357 7 265 QTR 3355 3355 2357
1141 6 295 DG 1235 1235 1141
5
6
7
8
9
10
TOTAL 5861 215 24 84 TOTAL 15156 9470 5285 0
I
t
e
m
Oper. /
STA. #
RPN
Valu
e
Function & Failure Mode
Recommended
Action(s)
Compl.
Date
Respon
sibility
1
Extrusi
on
56 31-Jan-06
Kelly
Green
2
Assem
bly
84 1-Mar-07
Taylor
Hemmi
ng
3 All 64 31-Jan-07
Adam
Ant
4
5
6
7
8
9
10
Missing Bar Code
Labels
Implemented
Scanning method
RPN Reduction Plan - Top Ten
Locator pin placement
Error Proofing
robot through
Urethane application
Identification
mark on all
reveals for
9
10
7
8
5
6
265 QTR 89 84
295 DG 37 64
222 WS 0 0
295 BL 89 56
0
50
100
150
200
250
300
350
38292 38687 39052 Month, Year
T
o
t
a
l
C
a
u
s
e
s
Month
Total Number of Causes Range Summary
100+
40-100
0-40
8.5.1 Matriz de seguimiento:
(Ejemplo: GM form1927-21)
Los lideres deben soportar las actividades de reduccin de RPN y proveer los
recursos necesarios para las revisiones realizadas por los equipos
multidisciplinarios.
Los equipos multidisciplinarios deben revisar completamente el PFMEA para:
Conformidad con los requisitos del cliente y el AIAG
Verificar que todos los procesos y controles estn incluidos y precisos.
Que la ocurrencia y la deteccin estn conforme a la informacin real
del proceso.
Las actualizaciones hayan sido realizadas para cada evento ya sea
reactivo y proactivo
Se debe establecer una lista de los RPNs ms altos.
Un plan de accin o equivalente deber ser utilizado para hacer el seguimiento
del progreso de reduccin de RPNs.
Acciones correctivas debern ser validadas para calcular los nuevos rangos de
Ocurrencia and Deteccin y el RPN resultante.
Un proceso de revisin del AMEF en planta deber ser implementado.
269
8.7 - Resumen
270
9.0 CONTROL
DE CONTAMINACION
Manteniendopartesy procesoslimpiosy libresde desechos
271
CONTROL DE CONTAMINACION
Nociones generales
9.0) Int roduccin: Objet ivo, Alcance, Responsabilidad
9.1) Beneficios
9.2) Filosofa de la Cont aminacin
Ident ificacin de sit uaciones de cont aminacin dent ro de las operaciones
individuales (ext ernas / int ernas) que, pot encialment e, podran cont aminar
las part es
9.2.1) Sediment os
9.2.1.1) Seguimient o y medicin de los Sediment os (Laborat orio)
9.2.1.2) Est rat egias de reduccin de sediment os
9.2.1.3) Salas limpias
9.2.2) Est rat egias de reduccin de piezas ext ra
9.2.3) Suciedad en pint ura
9.2.4) Mat erial ret enido en fundicin
9.3) Comunicacin, format os de report es
9.4) Resolucin de problemas
Consult e la seccin 1.3 - Fast ResponseResolucin de problemas
9.5) Resumen
OBJETIVO:
Mejorar la limpieza de las piezas a
t ravs de mejoras en mediciones,
cont rol y proceso/ manipulacin.
Ut ilizar un enfoque sist emt ico
est andarizado y est ruct urado para
supervisar y cont rolar las fuent es
de cont aminacin como los
sediment os, piezas ext ra, la
cont aminacin de la pint ura y de
las part es pint adas.
Aplicar un enfoque disciplinado al
responder a las diferent es
cuest iones.
ALCANCE:
Ensamble
Despacho / Recepcin
Todas las operaciones que se
realizan dent ro de plant a
272
RESPONSIBILIDAD:
Ingeniera de Procesos /
Ingeniera de Manufact ura
Evaluacin de Performance
Gerent e de Calidad
Plan de reaccin /
cont ingencia.
9.0 Introduccin
9.1 BENEFICIOS:
Proporciona un enfoque sist emt ico para el Cont rol de Cont aminacin
y la comunicacin de sit uaciones de cont aminacin.
Proporciona element os de un efect ivo sist ema de cont rol.
Asigna responsabilidades para la reduccin de la cont aminacin.
Apoya y est ablece reas definidas para mejora cont inua.
Previene errores repet it ivos y reduce el desperdicio de recursos.
Transfiere conocimient os a t odos los int eresados en la organizacin.
Mejora las mt ricas de Calidad: reduce el PPM y los cost os de garant a.
273
274
Est a seccin har foco en Cinco reas dist int as de cont aminacin y el
cont rol necesario para minimizar sus efect os en la apariencia del
product o y/ o funcionamient o.
Sediment os
Est rat egia de reduccin de piezas ext ras
Mant enimient o de sist emas de lavado
Suciedad en pint ura
Mat erial ret enido en fundiciones
9.2 Filosofa de la Contaminacin
Donde sea apropiado, los proveedores deben cont ar con procedimient os
y hojas de operaciones para el Cont rol de Cont aminacin.
Las hojas de operaciones deben incluir:
Monit oreo del proceso
SPC y colect a de dat os
Mant enimient o de rut ina
Mant enimient o prevent ivo y predict ivo
Nota: Todos los modos de
falla referent es a
cont aminacin deben ser
incluidos en el PFMEA y
Plan de Cont rol bajo
Cont rol de Procesos
275
9.2.1 Sedimentos
Definicin: Sediment o pequea part cula de mat erial que puede
afect ar el funcionamient o del product o.
Ejemplos de part culas incluyen cont aminant es como suciedad,
arena, plst icos, ast illas de mecanizado , et c..
Ejemplo de product os que son adversament e afect ados:
Mot ores
Transmisiones
Frenos
Cajas de direccin
Mdulos de Combust ible
Compresores
276
9.2.1.1 Monitoreo y medicin de Sedimento
Est e mt odo envuelve la remocin de sediment os de component es de
produccin, enjuagando, colect ando el sediment o ut ilizando un aparat o
de filt rado apropiado, midiendo y report ando el peso t ot al y la
composicin de slidos hallados.
Laboratorio:
Mtodo de prueba para cuantificar material extrao GMN6752
FILTRO
BALANCEO
VACIO
ENJUAGUE
FILTRO
Aparato
(EJEMPLO)
Est ablecer un nivel inicial de limpieza acept able de piezas/ proceso
Est ablecer procesos y cont roles apropiados
Requerir un procedimient o para medir la limpieza de las part es con
una frecuencia ident ificada.
Requerir regist ro/ grfico de est as mediciones
Requerir lmit es de cont rol para ser ut ilizados como disparadores de
planes de reaccin.
Requerir acciones correct ivas para prevenir product os no conforme
Monitoreo del proceso debe ser incluido en Auditoras Escalonadasy las no
conformidades incluidasen la tabla de Respuesta Rpida.
Lmit es de peso/ t amao Debris podran ser ut ilizados para est ablecer lmit es
de cont rol de proceso superiores, o valores objet ivos en un St at ement s of
Requirement s (SOR) de component es, sin est ar formalment e aplicados a un
plano de ingeniera.
277
9.2.1.1 Monitoreo y medicin de Sedimento (continuacin)
278
9.2.1.2 ESTRATEGIA DE REDUCCIN DE SEDIMENTOS
Cada sit io de manufact ura debe definir procedimient os para el mt odo
y frecuencia de las verificaciones requeridas para asegurar la
funcionalidad apropiada del equipamient o y procesos designados para
remover/ prevenir cont aminacin de sediment os:
Lavadoras de piezas
Operaciones de rebabado
Cont roles de fluido en t rabajo con met ales
Cont roles en est acin de salida de fluidos/ aire
Sist emas de almacenamient o de piezas y embalajes
Incluye part es y mat erial comprados y bienes t erminados
Limpieza de la Est acin de Trabajo
Controles de Proceso:
279
9.2.1.2 ESTRATEGIA DE REDUCCIN DE SEDIMENTOS(continuacin)
Se deben desarrollar procedimient os locales para definir y mant ener
sist emas de lavado que aseguren su efect ividad.
Requerimient os mnimos deben incluir, pero no est n limit ados, a:
Verificacin diaria de funcionamient o de boquillas (por ej. No t apadas,
rot as, mal direccionadas, et c..)
Ejemplos de verificacin incluyen:
Pruebas Crisco
Verificacin fsica de boquillas
Verificacin diaria para asegurar que los fluidos de la lavadora est n
en los niveles de concent racin correct os, t emperat ura correct a si aplica,
y no exceden los requerimient os de cont aminacin/ suciedad.
Se requiere programa de mant enimient o prevent ivo document ado
para lavadoras..
Lavadoras:
280
Tipos de rebabado incluyen agua, mecnico, llama, et c..
sist emas de rebabado que aseguren su efect ividad.
Requerimient os mnimos deben incluir, pero no est n limit ados, a:
Verificacin diaria de funcionalidad.
Ejemplos incluyen:
Pint ura/ Azulado de piezas para asegurar que el equipo de
rebabado est funcionando.
Verificacin fsica del product o para asegurar que las rebabas
han sido removidas adecuadament e.
Verificacin diaria de parmet ros de proceso deben ser est ablecidos.
Se requiere programa de mant enimient o prevent ivo document ado
para operaciones de rebabado.
Operaciones de rebabado:
281
Se deben desarrollar procedimient os locales para definir y mant ener el
mt odo y frecuencia de verificaciones requeridas para asegurar la
calidad y limpieza de los fluidos de t rabajo
Controles de fluido en trabajo con metales:
Requerimient os mnimos deben incluir, pero no est n limit ados, a :
Propiedades del fluido (ej. Proporcin de concent racin, bact eria,
residuos de aceit e, et c..)
Limpieza/ Part iculado (ej. suciedad, ast illas, et c..) suspendidas en el
fluido
Programas de Mant enimient o Prevent ivo Document ado que
incluyan mt odos de filt racin, bombas, separadores, et c..
282
Se deben desarrollar procedimient os locales para definir y mant ener el
mt odo y frecuencia de las verificaciones requeridas para asegurar
funcionalidad de las est aciones de fluid/ air probe flush.
Fluid / Air Probe Flush Station Controls:
Boquillas de Probes/ Flush no est n t apadas
El fluido est movindose al rit mo, presin y direccin deseadas
Mant enimient o prevent ivo es requerido
283
limpieza de la Est acin de Trabajo (especficament e reas de la est acin
de t rabajo que t ocan la pieza fsicament e, como nidos, hangares,
superficies de almacenamient o)
Verificacin diaria de un est ndar est ablecido de limpieza
(Not a: El mt odo de la cint a es un mt odo efect ivo para
monit orear limpieza) Ver ejemplo en la siguient e pgina.
Trabajo Est andarizado describiendo mt odos de limpieza,
equipamient os y frecuencia.
Controles de limpieza de la Estacin de Trabajo:
284
Ejemplo de Prueba con Cinta
Mt odo de la Cint a :
Definir rea a ser verificada.
Aplicar cint a t ransparent e a la superficie a
ser verificada.
Transferir la cint a a una hoja blanca de
papel
Cualquier suciedad/ rest o ser visible
cont ra la hoja blanca
Comparar est os result ados con un est ndar
acept able.
285
Se deben desarrollar procedimient os locales para definir y mant ener los
mt odos ut ilizados para verificar mat eriales y procesos incluidos en
almacenamient o y t ransport e de piezas para minimizar y eliminar
sediment os en component es.
Sistemas de almacenamiento de piezas y embalajes:
Requerimient os mnimosdebenincluir, pero no est n limit ados, a :
Un proceso de limpieza de embalajes para incluir frecuencia y
mt odo. (Not a: Incluye W.I.P. y embalajes de product o t erminado)
Monit orear reas de almacenamient o de mat eriales para limpieza
(ej. Piezas t erminadas son prot egidas de la cont aminacin siendo
int roducidas durant e el t ransport e y almacenamient o)
Cont roles del ambient e de almacenamient o para mant ener la
int egridad del product o. (ej. Temperat ura, humedad, suciedad, polvo,
et c..)
El uso de cajas de cart n debera ser limit ado
286
Necesit an ser desarrollados procedimient os locales para definir cuales
component es comprados requieren monit oreo de sediment os y/ o
limpieza previo al uso.
Requerimient os mnimosdeben incluir, pero no est n limit ados, a:
Si las part es compradas son limpiadas/ lavadas in-house ent onces
procedimient os locales deben definir los requerimient os
Mt odo y frecuencia para verificar part es compradas
Se deben est ablecer lmit es acept ables
Partes compradas y Materiales:
287
9.2.2 Partes Extra
Definicin: Part es o mat eriales que caen dent ro o se adhieren a los
product os, pero que no est n dest inados como part e del product o
t erminado.
El lugar de fabricacin debe incluir cont roles de proceso para eliminar o
reducir las part es ext ra:
Ut ilizar est aciones de descarga (Hallazgos monit oreados)
Piezas ensambladas en el lugar indicado / Est acin de re t rabajo
Llave magnt ica
Uso correct o de mscaras donde exist a un riesgo pot encial de
cada de piezas dent ro de conjunt os ensamblados
Las operaciones de re t rabajo deben ut ilizar las mismas
herramient as que las operaciones principales
Audit ora escalonada de Procesospara verificar el almacenaje
apropiado de las piezas
Monit oreo de hallazgos de part es ext ra / Uso de gest in de
dat os / Acciones correct ivas
288
9.2.3 Salas limpias
Si se requieren salas limpias como part e del proceso de manufact ura, los
siguient e requerimient os deben ser considerados como mejores prct icas:
Acceso limit ado de los empleados para limit ar la exposicin a los
cont aminant es
Definicin y uso de vest iment a prot ect ora (ej. Redespara el cabello,
cobert ores para el calzado, guardapolvos para el laborat orio, t rapos,
guant es, et c..)
Presin posit iva para frenar que el aire ext erior o los cont aminant es
ent ren dent ro de las salas limpias
Bloqueos de aire en las ent radas/ salidas de las salas limpias
Alfombra pegajosa para eliminar los cont aminant es del calzado
Monit oreo de la calidad del aire
Disposit ivos ant i-est t icos(ESD) y verificacin del cumplimient o,
segn corresponda, ant es de la ent rada a la zona (ej. Correas de suelo,
muequeras, et c.)
Cont rol de sust ancias qumicas que pueden afect ar al proceso (ej.
Lociones, fragancias, aerosoles, et c.)
289
Definicin y filosofa:
La suciedad es una inclusin ext erna no deseada en la pint ura,
causada por dist urbios durant e el proceso u operacin de pint ura.
La cont aminacin por suciedades como grupo represent a el grupo
ms grande de defect os en la pint ura.
Las fuent es deben ser minimizadas en t odas las reas.
Los cont roles de suciedad deben ser cont inuos para ser efect ivos.
9.2.3 Suciedad en Pintura
290
9.2.3 Suciedad en pintura (Continuacin)
Puntos Clave en el rea de Personal :
Ent renamient o sobre Conciencia sobre Suciedad
Aut o inspecciones/ limpieza en t odas las operaciones
Toda la plant a de pint ura considerada como un rea limpia
Comunicar expect at ivas
Solo at uendo aprobado
Ent ender y seguir rest ricciones sobre uso de product os
personales, como desodorant es, pulseras de silicona y
sprays en aerosol que cont ienen silicona y causan crt eres.
No comer/ beber/ fumar
Evit ar presencia de mat eriales con fibras t ext iles en cabina.
Diarios, t oallas de papel, caja de cart n, et c..
291
Puntos Clave en el rea de Procesos:
Fuent es de suciedad- Prevencin
Salpicaduras de pint ura, ast illa, overspray
Pelo, Ropa, t oallas, Cajas de cart n
Lubricant es t ransport adores
Herrumbre, minerales desde Condensacin
Comunicar expect at ivas
Asegurar que el MP est cumplindose
Monit orear el proceso
Audit ar de acuerdo a los requerimient os
292
Puntos Clave en el rea de Instalaciones:
Mant enimient o de inst alaciones relat ivas a fuent es de suciedad
en t odos los hornos y cabinas.
- Limpieza
- Cambios de filt ro
- Requerimient os de balanceo
Requerimient os generales de Mant enimient o de plant a.
Racks limpios y reparados apropiadament e
Toda la plant a de pint ura cerrada y sellada.
Vent ilacin posit iva 24hs por da.
Sin acceso de t rfico.
293
Puntos clave en el rea de Materiales:
Ut ilizacin de ropa de pint ura limpia.
- Lavado apropiado
- Mt odos procedimient os de ropa apropiados
Cont rol apropiado de consumibles.
No comer, beber o fumar.
Solo product os por personal aprobado.
Mat eriales de pint ura correct os, inst rucciones de mezcla y
mt odos de t rabajo.
Ident ificacin de reas de almacenamient o apropiadas y cont roles
de rea de rechazo.
294
Elementos de un Efectivo Sistema de Control de Contaminacin:
Hacer cont roles visibles.
- Mant ener una list a de product os acept ables/ inacept ables en
reas de fcil acceso.
- Hacer la list a de fcil act ualizacin.
- Hacer la informacin clara y concisa.
- List as de product os personales en los vest uarios y en las reas de
los empleados.
Definir clarament e los product os que deben ser t ot alment e
eliminados de las reas de pint ura.
Definir clarament e los product os que se pueden ut ilizar en las reas
de pint ura, pero se deben mant ener alejados de las superficies del
product o.
295
9.2.3 Suciedad en Pintura(Continuacin)
296
9.2.3 Suciedad en Pintura(Continuacin)
Los proveedores con product os pint ados deben asegurar que se
cumplen las operaciones est andarizadas y los planes de mant enimient o.
Ya sea que el proceso sea int erno o a t ravs del rea de Gest in de la
Cadena de Abast ecimient o
Eso incluye:
Cont roles de Proceso t ales como
Cont eo de suciedades (CEP, Grficos-U)
Ident ificacin de suciedades (Paret o)
Anlisis de proceso y t cnicas de invest igacin
Est ablecer y mant ener un Manual de Referencia de Suciedades
Audit oras escalonadas de proceso y comunicacin de los result ados
297
9.2.4 Material retenido en FundicionesGMN11174
Cuantificar la limpieza de la arena utilizada en la fundicin
Est e document o describe un mt odo para cuant ificar el mat erial ext rao
suelt o y adherido al molde de arena (ej. Arena verde, arena de precisin,
moldes semi-permanent es, et c.). Est n incluidas la fundicin de hierro y de
aluminio.
Como mnimo, la operacin final (fundicin, t rat amient o t rmico, pint ura,
impregnacin, o pre-mecanizado) que t ransport a la fundicin a la plant a de
mecanizado final requiere que se realice est a prueba. El uso de la prueba
despus de cualquier ot ra operacin es opcional, pero se recomienda, al
menos hast a demost rar que el proceso es est able y capaz.
El propsit o es asegurar que los mt odos de limpieza ut ilizados ant es de
que la pieza llegue a la fuent e de mecanizado final est n funcionando
adecuadament e y removiendo los excesos de mat erial de fundicin,
mat eriales de enfriamient o de t rat amient os t rmicos, medios de limpieza,
rebabas de pre-mecanizado, y cualquier ot ro mat erial ext rao.
298
9.2.4 Material retenido en Fundiciones
El mt odo consist e de dos pasos:
1. El primer paso consist e en impact ar el fundido para aflojar el
mat erial ret enido, y luego recoger el mat erial suelt o mediant e
manipuleo/ rot acin de las piezas para permit ir que el mat erial
ret enido caiga ent re pasajes. Se puede ut ilizar aire comprimido para
soplar el mat erial fuera del fundido. Det erminar y regist rar el peso
de los slidos recogidos.
2. El segundo paso consist e en una inspeccin visual de t odas las
superficies de la pieza, document ando cualquier mat erial perjudicial
ext rao librement e adherido en la superficie del fundido (ej. burn-on,
burn-in, capa base o pat rn, alet as de met al frgil debido a
desalineamient os del molde, excesos de met al en forma de granos ,
et c.) y comparndolo con los est ndares est ablecidos para a pieza
especfica.
Poseer procedimient os e inst rucciones de t rabajo para el Cont rol de
la cont aminacin, donde corresponda.
Document ar t odos los modos de falla referent es a cont aminacin e
incluirlos en el PFMEA y los Planes de Cont rol.
Cont rolar el proceso a t ravs de Audit oras Escalonadas de Procesos
y no-conformidades incluidas como candidat os para Respuest a
Rpida
Tener un Programa de Mant enimient o Prevent ivo document ado
para cont rol de cont aminacin.
Los lderes debern revisar los dat os referent es a cont aminacin
para t omar las acciones correct ivas necesarias.
La Organizacin debe
9.5) Resumen
299
Culesson susexpectativasacerca
de susproveedores?
Proveedor
Tier 3
Entusiasmo
Cliente
Dealer
Proveedor
Materia
Prima
Serviciode
Proceso
Terciarizado
Componentes
Comprados
10.0 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
300
Proveedor
Tier 2
Proveedor
Tier 1
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
10.0) Int roduccin: Objet ivo, Aplicacin y Responsabilidad
10.1) Beneficios
10.2) Expect at ivas
10.3) Seleccin y Evaluacin de Proveedores
10.4) Seguimient o del Desempeo
10.5) Seguimient o de Resolucin de Problemas
10.6) Resumen, Debe
301
OBJETIVO:
Proporcionar un proceso est ndar
para la gest in de t odos los niveles de
los proveedores en la cadena de
suminist ro.
Asegurar de que t odos los niveles de
la cadena de suminist ro cuent e con
sist emas y procesos para evaluar,
seleccionar, comunicar las
expect at ivas y necesidades, medicin
del desempeo y desarrollo de sus
proveedores
Proveer al client e final de alt a
est abilidad, part es y servicios de alt a
calidad, desde el Tier 1 inicial a t ravs
de t oda la cadena de suminist ro.
APLICACIN:
Se aplica a la cadena de
suminist ro del proveedor,
incluyendo t odos los niveles, sub-
proveedores de mat eria prima,
los procesos ext ernos, y a los
proveedores de component es.
RESPONSABILIDAD:
Responsable
Gerent e de Compras
Champion:
Gerent e de ICP
302
10.0 - Introduccin
10.1 - BENEFICIOS
Apoyar los esfuerzos de mejora cont inua y el logro de met as a
t ravs de la aplicacin de principios comunes, mt odos y procesos.
Mejorar mt ricasde Calidad, reducir PPM y cost osde garant a.
Crea la posibilidad de ident ificar dnde exist en problemas y las
medidas necesarias para evit ar problemas adicionales en la cadena
de suminist ro que afect an negat ivament e el ent usiasmo de los
client es.
303
304
10.2 - Expectativas
Desarrollo de un sist ema de gest in de la cadena de suminist ro.
El cumplimient o de las direct rices de calidad de GM.
Implement acin de QSB.
Uso de la Met odologa de resolucin de problemasde GM( Drill Deep
& Wide).
APQP, PPAP y PSW.
Mt ricascomo: FTQ, PPM, ProblemasInt ernos/ ext ernosde Calidad.
Mejoras cont inuas dirigidas a mayores niveles de calidad y menores
cost es
Un enfoque proactivo!
Estos sistemas y procesos deben ser similares a los GM utiliza con sus
proveedores.
Evaluaciones de Proveedores para:
Nuevos Proveedores Pot enciales
Sist ema de Calidad para Manufact ura
Evaluacin y mejora cont inua a las Mejores Prct icas
Procesos de Cambios de Gest in
Cambios int ernos de product o o proceso
Cambios de product o o proceso en los Proveedores
Movimient o de Herrament al o Cambios en fuent es y
Est rat egias de Banco de St ock.
Sist ema de Calidad avanzado
PPAP de GM y Tier 1
TS en relacin con los requisit os de desempeo de los
proveedores.
305
10.2 - Expectativas
Evaluacinde Proveedores:
ProveedoresPotenciales
Todoslos proveedoresnuevosdeben ser evaluadosant es de la
designacin del negocio.
Tiene el proveedor un sist emas en que cumplan t odos los
requisit os del client e?
TS-16949, Requerimient osespecficosde GM
Cada vez que nuevos negocios se designan con un proveedor de
mat erias primas, para los que no t ienen hist orial de rendimient o,
ust ed t endr:
- Un mt odo para evaluar las capacidades que proveedor. (Ej.:PSA)
- La capacidad de ponderar el riesgo de abast ecimient o con el
proveedor.
306
10.3 Seleccin & Evaluacin
Category Sub-Category Item Risk Risk Rating Guideline Score Threshold Comments
Management 1 3
2 0
3 10
4 5
5 20
6 15
Quality 7 0
8 15
Supplier has capability on Change
Management enforcement for entire
supply chain.
Supplier demonstrates
understanding of Process Validation.
What best represents the suppliers
process?
Supplier utilizes formal audits
focused on quality/manufacturing
systems of their suppliers.
Tier 1 Supplier has plan on how Tier
2-3-4 suppliers will be managed.
Supplier has Material Identification
Traceability System supported with
current data.
Quality
Formal process is identified to
protect pipeline supply chain (MRP,
KAN BAN, etc.) and provide safety
inventory.
Supplier utilizes formal layered audit
process on their
quality/manufacturing systems.
3
5
10
5
15
10
5
10
0 - Supplier has demonst rat ed Supply Chain Prot ect ion syst em.
3 - Supplier has supply chain prot ect ion syst em, but needs minor enhancement s.
0 - Supplier has demonst rat ed underst anding of Process Validat ion.
0 - Supplier has demonst rat ed Mat erial I dent ificat ion/ Traceabilit y Syst em.
3 - Supplier has generic Mat erial I dent ificat ion/ Traceabilit y Syst em; needs minor enhancement s.
5 - Supplier has generic Mat erial I dent ificat ion/ Traceabilit y Syst em; needs maj or enhancement s.
10 - Supplier has no Mat erial I dent ificat ion/ Traceabilit y Syst em.
0 - Supplier has st rong Tier 2-3-4 management syst em and document at ion.
10 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management syst em, but needs enhancement s.
15 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management syst em, but needs maj or enhancement s.
0 - Supplier has demonst rat ed capabilit y on Change Management enforcement .
5 - Supplier has capabilit y on Change Management enforcement , but needs improvement .
10 - Supplier has minimal capabilit y on Change Management enforcement .
15 - Supplier has no capabilit y on Change Management enforcement ,
0 -Document ed formal audit s conduct ed by management wit h immediat e correct ive act ions
3 - Document ed formal audit s conduct ed and reviewed wit h management - needs minor improvement
5 - Document ed formal audit s - not properly support ed or conduct ed frequent ly enough - improvement s required
0 - Document ed formal audit s conduct ed by "supplier qualit y", reviewed wit h t heir management wit h immediat e correct ive act ions.
5 - Document ed formal audit s conduct ed and reviewed wit h management - needs minor improvement
10 - Supplier has no supply chain prot ect ion plan in place.
5 - Supplier has supply chain prot ect ion syst em, but needs maj or enhancement s.
20 - Supplier has no Process Validat ion t asks in place.
10 - Supplier has some Process Validat ion skills, but needs maj or enhancement sment s.
20 - Supplier has no Tier 2-3-4 management syst em or experience.
10 - No evidence a process exist s or is not support ed properly
10 - Document ed formal audit s - not properly support ed or conduct ed frequent ly enough - improvement s required
15 - No evidence a process exist s or is not support ed properly
0 - Simple, sequent ial, easy t o follow Process Flow
3 - Realit ively good flow, but opport unit ies for improvement
5 - Process flow difficult t o underst and and follow
EVALUACIN DE PROVEEDORES POTENCIALES- AUDITORIA
(PSA)
(Ejemplo)
RIESGO DE HACER
NEGOCIOS CON UN
PROVEEDOR
307
Sist ema de Calidad para Manufact ura
Evalucinde Proveedores:
Los proveedores debern desarrollar un sist ema para medir el desempeo a las
necesidades y las mejores prct icas para t odos sus proveedores. Las t cnicas
ut ilizadas para medir la cadena de suminist ro incluyen el uso de audit oras como
una audit ora QSB, Plan de Cont rol de Procesos, Audit ora de et iquet ado, las
audit oras especiales de proceso (por ejemplo, CQI-9)
La cadena de suministrosdebe cumplir lossiguientesrequisitos:
Desarrollar un nivel de calidad de proveedores con el objet ivo de
ajust arse a la norma ISO / TS 16949 y los requisit os especficos de General
Mot ors.
Ut ilice las herramient as para seguir el cumplimient o de los requisit os
para sus proveedores (APQP, Procedimient os Generales de GP-5, Drill Deep
and Wide, GP-9, GP-12, Normas AIAG, etc)
308
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRSO
El foco se cent ra en las Est rat egias Claves del Sist ema que proporciona una base
slida para garant izar la calidad de los product os y procesos mediant e el t rabajo
en equipo en la eliminacin de residuos.
Se espera que los Proveedores 1 ( Tier 1) de GM han sido audit ados en laVlvula
A y conformesVlvula B, a part ir de t odos los programas de ao modelo 2010.
La expect at iva es que est e requisit o se realice en cascada a t ravs de la cadena
de suminist ro.
309
Auditora de QSB:
GESTION DE LA CADENA DE SUMINITROS
Todos los proveedores en la cadena de suminist ro deben ut ilizar un et iquet ado
FMEA para comprender el riesgo y poner en prct ica los mt odos de cont rol
adecuado en sus sist ema de et iquet ado.
Losissues de et iquet ado son un problema muy grave. Ellos han dado como
result ado el desabast ecimient o, inact ividad y en ocasiones paradas de lnea
Con base en el rendimient o act ual de PRRs, aproximadament e el 12% de t odas las
quejas de los client es formales se relacionan con cuest iones de et iquet ado.
Mat erial o component es con la et iquet a equivocada, ilegibles, format o incorrect o,
o informacin errnea.
Es fundament al la Prevencin en las cuest iones del et iquet ado . Ninguna pieza
sin et iquet a, y ninguna et iquet a, sin pieza ".
Una evaluacin de la cadena de suminist ro en el proceso de et iquet ado es
necesario para asegurar que t odos cumplen las especificaciones y los cont roles
funcionan correct ament e.
310
MejoresPrcticasde etiquetado:
Process
Function/
Requirement
Potential Failure Mode
Potential
Effect(s) Of
Failure
S
E
V
C
l
a
s
s
Potential Cause(s) /
Mechanism(s) of
Failure
O
C
C
U
R
Current Process
Controls
D
E
T
E
C
T
R
P
N
Responsibility&
Target Date
Completion Actions Taken
S
E
V
O
C
C
U
R
D
E
T
E
C
T
R
P
N
Remove al l old
l abels from
contai ner/pallet
Containers/pall ets are not free
of ol d label s (external AIAG
labels) before reachi ng the
mfg. floor
Procedure does not assi gn
responsi bili ty for removing old
external AIAG l abels before
contai ner/pallet reaches mfg.
floor
Unable to remove ol d external
AIAG labels
Containers/pall ets are not free
of ol d label s (internal labels)
before being re-introduced to
the process
Procedure does not assi gn
responsi bili ty for removing old
i nternal l abels before
contai ner/pallet is re-introduced
to process
Unable to remove ol d internal
l abels
Generate
component label
Component labels are not
available to the operator
Equipment downtime
(no back-up system)
Lack of trained, back-up
personnel to generate
component label s
Component label is not legibl e
or scannable
Component label
contaminati on (e.g. di rt, grease,
torn, writing through barcode)
Equipment problems (e.g.
printer mi sfeed, out of i nk,
misali gned)
Component label does not
contain correct i nformation or
does not meet all QS9000
procedures & engineering
requirements
Database information is
i ncorrect
Manual data entry to generate
component label
Apply component
l abel to component
part
Component label does not
match component
Written work procedure for
changeover is not available in
the work cell
Similar components produced
on the same li ne
Component labels available for
more than one component
number i n work cell
(Ejemplo)
LABELERROR PROOFINGPFMEA
311
MejoresPrcticasde Etiquetado:
GESTION DE LA CADENA DE SUMINITROS
Supplier Name: Date:
Supplier DUNS No.: Auditor (SQE):
Plant Location Country Attendant Type: Buyer Com. Mgr Exec
Part name: Commodity: Creativity Team:
Part number: Model Year: Program:
Drawing Date: Eng. Change Level EWO#:
PPAP Level: Supplier Validation Complete: Yes No
Powertrain Part? Yes X No Safety Related Part? Yes No
Audit Status: Initial Follow Up
1. Does supplier have Labelling FMEA; is it acceptable, does it corresponds to PCP, PFMEA? L *
2. Is the Labelling FMEA a living document?
3. Are controls in place to address high RPNS, if not, are there plans to do so, this includes,
Control instructions as well?
4. Is error proofing present in suppliers labelling process, if not, what are the plans to do so?
5. Does PFD include Labelling process? *
6. Are there work instructions for the labelling process?
7. Do the operators understand the work instructions; are they present on the floor?
*
8. Are the work instructions sufficient to run the job properly, when were the work instructions last
updated? *
9. Are all Current Controls listed on the Labelling PFMEA detailed on the Control Plan? *
10. Is the supplier making labels up ahead? *
11. Does the supplier have controls in place to address handling of labels, WIP, In-Process,
Finished Goods?
*
12. Has supplier had repeat issues for labeling, such as, mixed stock, wrong labels, wrong
quantities, have they participated in a labeling workshop, if not, are there plans to do so?
*
13. Have supplier went back in labelling FMEA and addressed failures in system, from warranty,
PRRS, customer concerns, etc.
*
14. Does material handling and packaging handle protect damaged parts, as well, proper
labelling.
15. Does supplier have a PM of labelling equipment; this includes error-proofing technologies as
well?
*
16. Does a tracking matrix exist for labelling issues, PRRS, customer concerns, exist, including
short shipping, mixed stock.
*
*
*
17. Is the tracking matrix on the floor and updated, and in all proper locations associated with
issue of labelling?
*
18. Are problems communicated to the floor on labelling issues? Does management drive actions
to correct labelling issues? Are customer concerns posted?
*
19. Are actions taken assigned properly and do they understand their roles? *
20. Does supplier pass information on to other shifts in regards to labelling issues, what shift has
more labelling issues (reviewPRRS).
*
21. Is training been provided for labelling, is it documented and posted? *
22. Has Labelling FMEA and all other paperwork been updated?
Approved Need Documentation X Not Approved Follow-up Audit Date:
Audit ors Comment s:
PUNTOS CLAVE EN LA AUDITORIA
Tiene el proveedor un FMEA de et iquet ado?
Es el proceso de Et iquet ado a prueba de
errores?
El proveedor realiza procesamient o por lot es
para producir una et iquet a?
Las et iquet as cumplen con los
requerimient os de GM?
El sist ema de et iquet ado t iene una
cont rasea de prot eccin?
Exist e un sist ema de backup para prevenir el
et iquet ado manual o generar et iquet as
viejas?
Los issues de et iquet ado son comunicados y
es act ualizado el PFMEA ?
(EJEMPLO)
312
ProcesosEspeciales:
Todos los proveedores en la cadena de suminist ro deber evaluar los procesos
que se aplican a AIAG Special Process Assessment s CQI-9 Heat Treat Syst em,
CQI-11 Plat ing Syst em, and CQI-12 Coat ing Syst ems, CQI-15 Welding
System, y CQI-17 Solder System.
Est os document os especifican los requisit os del proceso para una organizacin o
a que proveedores se aplican est os procedimient os:
Demost rar capacidad para proporcionar de forma coherent e product os
que sat isfagan al client e y los requisit os reglament arios aplicables, y
Mejorar la sat isfaccin del client e mediant e la aplicacin efect iva del
sist ema, incluyendo procesos de mejora cont inua del sist ema.
Est as evaluaciones son aplicables en los sit ios donde los requerimient os
especificos de las piezaspara produccin y/ o servicio son producidos a t ravs
de la cadena de suminist ros de las aut omot rices.
313
(CQI-9 Heat Treat System
Assessment Example)
Est a evalucin
de Procesos
Especiales est
disponble en el
manual de
AIAG
314
Procesosespeciales:
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
AUDITORIAS ESPECIFICAS DE PRODUCTO Y PROCESOS
D a t e :
S u p p l i e r N a m e :
M fg . D U N S : P l a n t L o c a t i o n & C o u n t r y :
A u d i t o r : ( S Q E , S Q I) A u d i t o r P h o n e :
A u d i t o r : E - M a i l :
P a r t N u m b e r ( s ) : P a r t N a m e :
D r a w i n g D a t e :
P P A P / In t e r i m / B e n e s t a r e S t a t u s : P r o g r a m
C r e a t i vi t y T e a m :
R e a s o n F o r A u d i t :
T y p e o f A u d i t :
D r i ve r o f A u d i t :
F o c u s o f A u d i t :
A p p r o ve d
Y e s N o N / A
1 .
2 .
3 .
4 .
5 .
6 .
7 .
8 .
9 .
1 0 .
1 1 .
1 2 .
1 3 .
1 4 .
1 5 .
1 6 .
1 7 .
1 8 .
1 9 .
2 0 .
2 1 .
2 2 .
T E C H N I C A L I N F O R M A T I O N A V A I L A B I L I T Y
C o m m o d i t y :
S a fe t y R e l a t e d P a r t ?
A p p r o ve d , b u t n e e d D o c u m e n t a t i o n N o t A p p r o ve d F o l l o w - U p A u d i t D a t e :
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e r e w o r k ?
A r e a c t u a l d r a w i n g s a va i l a b e a t p r o d u c t i o n fa c i l t y w i t h t h e l a t e s t c h a n g e l e ve l ?
A r e s a m p l e s i z e s a n d c h e c k fr e q u e n c y fo r e a c h o p e r a t i o n r e a s o n a b l e ?
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e s c r a p ?
Q U A L I T Y S Y S T E M D O C U M E N T A T I O N
Is t h e r e a P r o c e s s C o n t r o l P l a n ( P C P ) a va i l a b l e ?
Is t h e P r o c e s s C o n t r o l P l a n ( P C P ) a c c e p t a b l e ( n u m b e r s m a t c h P F M E A a n d
P r o c e s s F l o w , i n c l u d i n g K P C s / P Q C s / K C C s , G P - 1 2 i f a p p l i c a b l e a n d l a t e s t
E W O / O D M i n c l u d e d ) ?
D o e s t h e s u p p l i e r h a ve t h e fi n a l c u s t o m e r a p p r o ve d d r a w i n g ?
Is t h e p r i n t c o m p l e t e ( T o l e r a n c e s , G D & T , C o r r e c t D a t u m s , K P C s , e t c . ) ?
P r o d u c t Va l i d a t i o n / Q u a l i f i c a t i o n C o m p l e t e :
M o d e l Y e a r :
E n g . C h a n g e L e ve l :
G M D i vi s i o n :
A r e a l l t e c h n i c a l r e g u l a t i o n s / C T S / S S T S a va i l a b l e ?
If s u p p l i e r i s d e s i g n r e s p o n s i b l e , h a s D F M E A b e e n u s e d t o d e ve l o p t h e P F M E A ?
Is t h e r e a n y e vi d e n c e t h a t i t i s k e p t u p t o d a t e ?
Is a P r o c e s s F l o w D i a g r a m a va i l a b l e ?
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e r e c e i vi n g ?
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e g a u g i n g / i n s p e c t i o n ?
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e s h i p p i n g ?
D o e s t h e P r o c e s s F l o w D i a g r a m i n c l u d e l a b e l i n g a n d P a r t ID a t r e c e i vi n g , W H IP ,
fi n i s h e d g o o d a n d s h i p p i n g a r e a s ?
Is t h e r e a P F M E A a va i l a b l e ?
Is t h e P F M E A a c c e p t a b l e ( R P N s , n u m b e r s m a t c h P r o c e s s fl o w a n d i n c l u d e
K P C s / P Q C s / K C C s ) ?
A r e a l l " C u r r e n t C o n t r o l s " l i s t e d o n t h e P F M E A d e t a i l e d o n t h e C o n t r o l P l a n ?
A r e p r o c e s s c o n t r o l s i n p l a c e i n t h e P C P t o a d d r e s s t h e h i g h P F M E A R i s k
P r i o r i t y N u m b e r s ?
Is t h e r e a p r o c e d u r e / p r o c e s s fo r C o n t i n u o u s Im p r o ve m e n t fo r R i s k R e d u c t i o n ?
C o m m e n t s
S u p p l i e r P h o n e :
A r e K P C s / P Q C s / K C C s c a l l e d o u t o n t h e P C P ?
E W O # : / O D M #
F u t u r e L a u n c h C u r r e n t P a r t i a l O t h e r
I n i t i a l F o l l o w U p R u n a t R a t e ( G P 9 A t t a c h e m e n t B )
A P Q P C o n f i r m a t i o n M g m t . R e q u e s t P l a n t R e q u e s t R u n @ R a t e
T o p F o c u s C S L - 1 C S L - 2 M a j o r D i s r u p t i o n
D D & W C o m p o n e n t C h e c k P l a n C r i t i c a l F a s t n e r ( D 0 2 ) D / P F M E A
S h u t d o w n / S t a r t U p A u d i t
C P I P / W a r r a n t y
O t h e r
P a r t / A s s e m b l y L i n e / C e l l O p e r a t i o n / M a c h i n e C o m p l e t e M f g . S y s t e m Q u a l i t y S y s t e m - O n g o i n g D o c u m e n t a t i o n
Y e s N o
Y e s N o N / A
N / A
Audit ora
de Cont rol
de Procesos
Hoja de
t rabajo
Resumen
(Ejemplo)
315
All suppliers to General Motors shall have a comprehensive,
documented approach to managing their supply base:
Ranking for key suppliers
Ranking system for key metrics
System to address supplier concerns
Issuance of Corrective Action Requests
Documented process for supplier improvement
Control of Pass Through characteristics
Supplier chain management shall include updates on the following:
Supplier concerns and responses
Unacceptable supplier performance to expectations
Current supplier quality activities
The workshop team should discuss
how to define a key supplier.
316
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
10.4 Seguimiento del Desempeo
SIX PANEL CHART
Report Name: Supplier Activity / Charts Data As Of Sep 16 2006 PRR Types = Quality | Warranty | Cust. Sat.
286% Deterioration CYTD No Change CYTD
No Change CYTD No Change CYTD
300% Deterioration CYTD No Change CYTD
PR/R's
1 1
0 0 0
4
2
0 0
2
0
4
0
1
1
2
2
3
3
4
4
5
Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06
GCA PR/R's
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
PPM's
0 0 0 0 0 0
8,957
0 0 89 0 46
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
Sep-
05
Oct-05 Nov-
05
Dec-
05
Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-
06
Jun-06 Jul-06 Aug-
06
Stockouts
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Plant Disruptions
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Downtimes
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
(Example)
317
(Ejemplo)
318
319
(Ejemplo)
320
Todos los proveedores de General Mot ors deben demost rar un sist emt ico y
disciplinado sist ema para la resolucin de los problemas. Est o se aplica a t oda la
cadena de suminist ros.
Como mnimo, un anlisis de causa raz incluye un anlisis de los 5-Por qu.
Ot ras herramient as como Espina de Pescado (Ishakawa), Pasa- No Pasa
t ambin son acept adas. Lo que se int ent a esque el proveedor demuest re
disciplina al aplicar mt odo(s) para analizar los problemas.The
Luego, Drill Deep and Wide o 3x5 Por qu, debe ser ut ilizado a t ravsde la
cadena de suminist ros para det erminar porque falla el sist ema. (ref Fast
Response)
1. Por qu el proceso de planificacin act ual no predice el defect o?
2. Por qu el l proceso act ual permit e que se present e el defect o?
3. Por qu el mt odo act ual de cont rol no det ect a o previene el defect o
ant es de ser enviado a despacho?
10.5 Seguimiento de Resolucin de Problemas
GM espera que Ud como proveedor, ut iliceun sist ema de gest in de sus
proveedoresde la misma manera que susclient eslo gest ionan a Ud.
La organizacin debe:
Gest ionar a susproveedoresut ilizando document acin sist emt ica:
Para evaluar y audit ar el cumplimient o de lasact ividades
requeridasas como la medida de lasmejoresprct icasmediant ela
realizacin de:
Pot ent ial Supplier Assessment s, Qualit y Syst ems Basics Audit ,
Labeling Audit , AIAG Special Process Audit s, Drill Deep &
Wide Audit .
Seguimient o del desempeo de losproveedoresest ableciendo
objet ivos.
Disponer de un sist ema para realizar el seguimient o de la
respuest a a los problemas, verificacin de un enfoque sist emt ico y
disciplinado para la resolucin de problemas ut ilizando herramient as
de causa raz.
321
10.6 Resumen, Debe
11.0 Gestin de Cambios
322
GESTION DE CAMBIOS
Descripcin
11.0) Pgina de int roduccin, Propsit o, Alcance, Responsabilidades
11.1) Beneficios
11.2) Cambio de proceso
11.3) Proceso de PTR
11.4) Proceso de Almacenamient o
11.5) Proceso ByPass
11.6) Resumen, Debe
323
PROPOSITO:
Disponer de un sist ema para
gest ionar t odos los cambios de
proceso.
Cambios planeados
Cambios no planeados
(Emergencia)
Est ablecer un proceso comn de
corrida pilot o, con comunicacin
est andarizada, revisiones de
preparacin y calidad.
Definir los requisit os mnimos
para est ablecer un bypass sobre los
procesos de produccin exist ent es
Implement ar un proceso de banco
de piezas cont rolado.
ALCANCE:
Cambios que puedan afect ar el
product o final
Equipos y sist emas que hayan sido
aprobados por el client e.
Est aciones manuales y
aut omt icas dent ro de la plant a.
Cont rolados a t ravs de un
Proceso de Document os Cont rolados
RESPONSABILIDAD:
Propiedad
Gerent e de
Produccin/ Ingeniera
Gerent e de Calidad
GESTION DE CAMBIOS
11.0 - Introduccin
324
GESTION DE CAMBIOS
11.1 - Beneficios
Mejoramient o de la not ificacin y conocimient o dent ro de la
organizacin, respect o a las acciones t omadas que puedan crear
sit uaciones fuera de cont rol
Asigna responsabilidad y un proceso para la comunicacin y
realizacin de corridas de pilot o de produccin (t rial runs).
Mejora la calidad de las piezas almacenadas.
Define y aprueba proact ivament e mt odos de procesos / cont roles
para desviar y ret ornar a un proceso de produccin exist ent e (bypass).
Asegura abordar sist emt icament e t odos los cambios de procesos
aprobados por el client e
325
GESTION DE CAMBIOS
Todos los proveedores debern tener un procedimiento para Cambios de Procesos de
Planta
Todos los cambios t ienen que ser revisados y aprobados por el client e
Los cambios deben ser document ados ut ilizando un formulario de cambio de proceso de
plant a (ejemplo Plant Process Change Request PPCR)).
Todos los formularios de cambio de proceso deben ser cont rolados a t ravs de un
proceso de cont rol de document os.
El procedimient o debe cubrir t ant o los cambios planeados como no planeados
(Tpicament e modificaciones t emporales al proceso o al t rabajo est andarizado debido a
sit uaciones no planeadas como downt ime, st ockout , ret rabajos aut orizados por el
client e, cambios de programa, et c.)
Not ificacin mensual al client e/ SQEsobre cambiosplanificados para el messiguient e
para obt ener aprobacin previo al lanzamient o del mismo (except o EWO y BTAB
11.2 Cambiode Procesos
326
GESTION DE CAMBIOS
El propsito del Proceso de Solicitud de cambio en planta (PPCR) es:
Mant ener un regist ro de t odos los cambios que puedan afect ar el product o final.
Cont rolar los cambios que puedan t ener un impact o negat ivo en el proceso, pero no
necesariament e en la calidad del product o final.
Asegurar que t odas las part es int eresadas sean conscient es de las necesidades del
cambio y t ienen ent rada para cont rolar las condiciones fuera del est ndar.
Los PPCR son requeridos para realizar cualquier cambio al hardware o software que
pueda afectar lo siguiente:
Costo pieza final
Mquina / Fiabilidad de Sistemas
Mquina / Capacidad del Sistema
Instrucciones de Trabajo / Instrucciones de uso de Calibre / Plan de Control /
AMFE / Diagrama de Flujo
Material de entrenamiento
Procedimientos de Mantenimiento
11.2 Cambiode Procesos
327
Ejemplosde algunas solicit udes de cambios que requieren PPCR:
Modificaciones de los procedimient os de calibracin
Inst ruct ivos de operacin
Objet ivos de puest a a punt o de mquinas
Cambios en el Plan de Cont rol de Proceso
Cambios de ingeniera aprobadosEWOs/ ECN
328
11.2 Cambiode Proceso (Continuacin)
GESTION DE CAMBIOS
Rev. Date: 10/5/07 PLANT PROCESS CHANGE REQUEST PPCR NO.
(ALL SHADED AREAS MUST BE COMPLETED) CONTACT: EXT. 5-5391
SECTION 1: BACKGROUND INFORMATION EMERGENCY PPCR? YES NO
IF "YES", GIVE COPY TO QUALITY
PART NAME(S) IMPACTED Manufacturing Process Bypassed?
YES NO
MODEL YEAR AND APPLICATION
PART #(S) IMPACTED
MFG. DEPT(S) IMPACTED OPERATION
/ STATION #
PLANNED CHANGE DATE
OPPORTUNITY / PROBLEM STATEMENT:
DESCRIPTION OF CHANGE/EMERGENCY REACTION PLAN:
WHAT IS THE AIM OF THIS CHANGE? WHY SHOULD WE WORK ON THIS NOW?
EXPLAIN THE METHOD BY WHICH PROPER OPERATION WILL BE VERIFIED:
INITIATOR NAME INITIATING DEPARTMENT
AREA MGR. SIGN. (EMER. ONLY)
SECTION 2: DETERMINE IF CHANGE REQUIRES PDT/CIT-LEVEL OR PPAP REVIEW AND APPROVAL
CHECK ANY OF THE FOLLOWING THAT MAY BE APPLICABLE:
CM, P A NEW PART OR PRODUCT (i.e. A SPECIFIC PART, MATERIAL OR COLOR NOT PREVIOUSLY SUPPLIED TO THE SPECIFIC CUSTOMER).
CM, P PRODUCT MODIFIED BY AN ENGINEERING CHANGE TO DESIGN RECORDS, SPECIFICATIONS OR MATERIALS.
CM, P USE OF ANOTHER OPTIONAL CONSTRUCTION OR MATERIAL THAN WAS USED IN THE PREVIOUSLY APPROVED PART.
CM, P PRODUCTION FOLLOWING ANY CHANGE IN PROCESS OR METHOD OF MANUFACTURE WHERE, IN THE JUDGEMENT OF TECHNICAL
EXPERTS, THE POTENTIAL EXISTS TO IMPACT PRODUCT INTEGRITY (e.g. MATERIAL PROPERTIES, SURFACE FINISH ... ETC.).
P PRODUCTION FOLLOWING ANY CHANGE IN PROCESS OR METHOD OF MANUFACTURE.
P CORRECTION OF A DISCREPANCY ON A PREVIOUSLY SUBMITTED PART.
P PRODUCTION FROM TOOLING AND EQUIPMENT TRANSFERRED TO A DIFFERENT PLANT LOCATION OR FROM AN ADDITIONAL PLANT LOCATION.
P PRODUCTION FOLLOWING REFURBISHMENT OR REARRANGEMENT OF EXISTING TOOLING OR EQUIPMENT.
P CHANGE IN SOURCE FOR SUBCONTRACTED PARTS, MATERIALS, DUNNAGE OR SERVICES (e.g. HEAT-TREATING, PLATING, PAINTING, ETC.)
P PRODUCT RE-RELEASED AFTER TOOLING HAS BEEN INACTIVE FOR VOLUME PRODUCTION FOR TWELVE MONTHS OR MORE.
P FOLLOWING A CUSTOMER REQUEST TO SUSPEND SHIPMENT DUE TO A SUPPLIER QUALITY CONCERN.
P PRODUCTION FROM NEW OR MODIFIED TOOLS (EXCEPT PERISHABLE TOOLS), DIES, MOLDS, PATTERNS ... ETC.,
INCLUDING ADDITIONAL OR REPLACEMENT TOOLING.
NO ITEMS APPLICABLE CHANGE ALREADY PDT/CIT APPROVED
IF YOU CHECKED ANY "CM" ITEM(S): 1) DO NOT CONTINUE TO SECTION 3 UNTIL FURTHER NOTIFIED BY YOUR PDT/CIT LEADER.
2) FORWARD THIS SHEET TO THE MANUFACTURING ENGINEERING CLERK.
IF YOU CHECKED ONLY "P" ITEM(S): CONTINUE TO SECTION 3. COMPLETE PPAP SECTION (MANDATORY).
IF YOU CHECKED NO ITEMS: CONTINUE TO SECTION 3. COMPLETE PPAP SECTION AS APPLICABLE.
CORRESPONDING GMPT CMP TRACKING NUMBER
CHANGE LEADER NAME
(if different than initiator)
IF "YES", COMPLETE Manufacturing Process
Backup Worksheet (in S:\ECO\FORMS)
DATE INITIATED
(IF EMERGENCY, TIME ALSO
REQUIRED)
Rev. Date: 10/5/07 PLANT PROCESS CHANGE REQUEST PPCR NO.
SECTION 3: DETERMINE WHICH FUNCTIONAL GROUPS NEED TO RESPOND TO THIS CHANGE
CHECK ANY ITEMS THAT MAY BE APPLICABLE / IMPACTED: RESPONSE DUE DATE:
SAFETY: CONTACT: SIGNATURE:
GUARDING OTHER WORK-FIT INSTRUCTIONS
MANUFACTURING: CONTACT: SIGNATURE:
MAINTENANCE MANUFACTURING INSTRUCTIONS PRODUCTION MONITORING
MANUFACTURING ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:
PROCESS ROUTING PROCESS PARAMETERS GAGE (DRAWING, PLAN)
TOOLING AND DRAWINGS PFMEA CMM (DRAWING, FIXTURES)
PROCESS CONTROL PLAN MACHINE DRAWINGS (MECH/ELECT) FLOAT SHEETS
ERROR PROOFING GAGE CHECK SHEET PROCESS FLOW DIAGRAM
TOOLING ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:
CUTTING TOOLS & DRAWINGS CNC PART PROGRAM TOOL ROUTING
INDUSTRIAL ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:
WORKPLACE LAYOUT ENGINE SEQUENCING SYSTEM JOB INSTRUCTIONS (SWC/SOS/STS/JES)
TAKT TIME / LABOR CONTENT CYCLE TIME (PART TO PART) STANDARDIZED WORK VIDEO
DUNNAGE (INTERNAL & EXTERNAL) ERGONOMICS GAGE/TOOL CHG/COMP. FREQ.
MATERIAL HANDLING JOB DESIGN (METHOD CHANGE) VISUAL CONTROLS
ANDON SIGNALING SYSTEM
PLANT ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:
ELECTRICAL/CONTROLS SOFTWARE WASHER PARAMETERS/CHEMICALS
RELOCATION/REARRANGEMENTS INSTALLATION/REMOVAL COOLANTS/FILTRATION
ENVIRONMENTAL ENGINEERING: FOR QUESTIONS ON ASSESSING ENVIRONMENTAL IMPACT, CONTACT ENVIRONMENTAL ENGINEER.
CONTACT: SIGNATURE:
IS THERE AN ENVIRONMENTAL IMPACT? YES NO
TRAINING: CONTACT: SIGNATURE:
WORK REFERENCE STATION SYSTEM LEVEL JOB AIDS CHECKLISTS
INTEGRATED TASK PROCEDURES TASK/STATION LEVEL JOB AIDS OTHER
OEM / SUPPLIER TRAINING MODULES
PRODUCTION CONTROL & LOGISTICS: CONTACT: SIGNATURE:
BREAK-POINT REQUIRED MATERIAL PULL SYSTEM SUPPLIER DUNNAGE
DELIVERY ROUTES ADDRESS SYSTEM SUPPLIER PACKAGING
MATERIAL PARTS LIST
IS&S:
CONTACT: SIGNATURE:
IS THERE AN IMPACT ON IS&S? YES NO
QUALITY / RELIABILITY:
GAGES (EQUIPMENT, PROGRAMS) CONTACT: SIGNATURE:
CMM'S (EQUIPMENT, PROGRAMS) CONTACT: SIGNATURE:
MATERIAL SPECIFICATIONS CONTACT: SIGNATURE:
STATISTICAL VERIFICATION CONTACT: SIGNATURE:
QUALITY SYSTEM CONTACT: SIGNATURE:
PPAP (PRELIMINARY REVIEW): CONTACT: SIGNATURE:
CUSTOMER'S EASE OF ASSEMBLY CUSTOMER'S AUDITS/TESTS CUSTOMER'S PROCESS OR TOOLING
ERROR PROOFING AUDIT DUNNAGE/PACKAGING CONTROL PLAN (INSP. METH./FREQ.)
IMPORTANT: 1. THIS SECTION REQUIRES SIGN-OFF IF ANY OF THE ABOVE ITEMS OR IF ANY OF THE "P" ITEMS FROM SECTION 2 APPLY.
2. AFTER CONTACTING THE SQA, FORWARD THIS FORM AND A PPAP WARRANT TO THE SQA, AS APPLICABLE.
3. THE SQA IS TO SIGN THIS SECTION AS APPROVAL OF ALL REVIEWED PRE-IMPLEMENTATION PLANS FOR FULFILLING PPAP REQTS.
ADVISE PRODUCTION OF IMPENDING CHANGE? YES CONTACT:
SECTION 3 REVIEW FOR APPROVAL THIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY
APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE
(LEADER'S GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)
SECTION 4: OTHER INSTRUCTIONS / COMMENTS
SECTION 5A: TO IMPLEMENT PPAP WARRANT APPROVED (IF APPLIC.)
THIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY
THIS AREA IS FOR CUSTOMER (MANUFACTURING) USE ONLY
(MANUFACTURING GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)
POST-IMPLEMENTATION SIGNATURE BY CHANGE LEADER
ACTUAL IMPLEMENTATION DATE BREAKPOINT (IF APPLIC.)
(USE ENG. # OR DATE)
SECTION 5B: FINAL APPROVAL
THIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY
THIS AREA IS FOR CUSTOMER (MANUFACTURING) USE ONLY
(MANUFACTURING GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)
Plant Process Change Request Form
329
GESTION DE CAMBIOS
11.2 - Cambio de Proceso (Continuacin)
(EJEMPLO)
Directricessugeridaspara el procesode gestinde cambios:
Cualquier persona puede iniciar una PPCR.
Un proceso de cont rol de document os debe cont rolar t odos los PPCR
abiert osy cerrados.
Debe haber un proceso definido para asignar un lder del cambio para
cada PPCR.
Definir el t ipo de cambio y lossist emasqueimpact a.
Det erminar qugruposfuncionalesest n involucradoscon el cambio.
Ant es de la implement acin, la gerencia y el Cliente deben aprobar el
cambio.
Despus de la implement acin, el lder del cambio debe firmar y
diligenciar la seccin de implement acin y document ar el punt o de cort e.
Despus de que t odos los open issues est n resuelt os y cerrados, la
gerencia deber firmar la seccin de aprobacin definit iva.
330
GESTION DE CAMBIOS
11.2 - Cambio de Proceso (Continuacin)
FLUJO DE PROCESO PPCR
331
1
2
3
4 4A
4C
4B
5
7
8
9
10
11
3. INITIATOR OBTAINS PPCR TRACKING NUMBER FROM MANUFACTURING
ENGINEERING CLERK
1. INITIATOR COMPLETES PPCR FORMSECTION 1 AND SELECTS CHANGE LEADER.
2. CHANGE LEADER COMPLETES SECTION 2.
4. IS THE PROPOSED CHANGE TO GO THROUGH CHANGE MANAGEMENT PROCESS
(CMP) SYSTEMOR REMAIN IN PPCR SYSTEM?
4A. THE PPCR FORM IS REVIEWED WITH MFG. FOCUS TEAM(PDT/CIT). PDT/CIT
WILL GUIDE THE CHANGE THROUGH CMP UNTIL IT IS EITHER ACCEPTED OR
REJECTED.
4B. HAS THE PDT/CIT APPROVED OR REJECTED THE CHANGE?
4C. THE PDT/CIT LEADER NOTIFIES THE CHANGE LEADER OF APPROVAL OR
REJECTION.
4D. THE CHANGE PROCESS IS STOPPED.
5. CHANGE LEADER DETERMINES THE APPROPRIATE PERSONS/DEPARTMENTS REQUIRED TO
IMPLEMENT THE CHANGE AND COMPLETES SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS.
6. IS CHANGE LEADER ABLE TO OBTAIN APPROVAL SIGNATURES FROM EACH DESIGNATED
DEPARTMENT?
6A. IF ANY SIGNATURE CANNOT BE OBTAINED, THE CHANGE PROCESS STOPS. ALL OTHER
DEPARTMENTS CONTACTED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS MUST BE NOTIFIED OF THE
REJECT.
7. CHANGE LEADER REVIEWS PENDING PROCESS CHANGE WITH HIS/HER GENERAL SUPERVISOR
OR SUPERINTENDENT (SEE SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS).
8. DOES THE CHANGE LEADER ACQUIRE WRITTEN DIRECTION TO PROCEED WITH CHANGE
(OTHER INSTRUCTIONS, SECTION 4 PPCRLOG.XLS) FROMHIS/HER GENERAL SUPERVISOR OR
SUPERINTENDENT, ALONG WITH SIGNATURE (SIGNATURE BLOCK, SECTION 5A OF PPCR FORM)?
8A. IF DIRECTED TONOT PROCEED, STOP. NOTIFY ALL CONCERNED PARTIES (SECTION 3 OF PPCR
FORM.XLS) WITH REASON FOR CHANGE REJECTION.
10. CHANGE LEADER RECORDS THE DATE THE PROCESS CHANGE WAS IMPLEMENTED ON THE
PPCR FORM (PPCR FORM.XLS) AND ON THE PPCR LOG SHEET (PPCRLOG.XLS, SEE SECTION 5B).
11. CHANGE LEADER ATTACHES APPLICABLE WORK SHEETS AND FORWARDS COMPLETED PPCR
FORM TO GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT FOR FINAL APPROVAL. SECTION 5B
(PPCRLOG.XLS)
APPROVED
REJECTED
8A
PROCEED
STOP
CMP
PPCR
4D
6 6A
REJECTED
APPROVED
12. CHANGE LEADER GIVES ORIGINAL COPY OF FINAL APPROVED PPCR TO MFG ENGINEERING
CLERK.
9. CHANGE LEADER, ALONG WITH THE PARTIES NAMED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS,
IMPLEMENTS PROCESS CHANGE
12
NOTA Se requiere aprobacin tambin de cliente final
332
1
2
3
4 4A
4C
4B
5
7
8
9
10
11
3. INITIATOR OBTAINS PPCR TRACKING NUMBER FROM MANUFACTURING
ENGINEERING CLERK
1. INITIATOR COMPLETES PPCR FORM SECTION 1 AND SELECTS CHANGE LEADER.
2. CHANGE LEADER COMPLETES SECTION 2.
4. IS THE PROPOSED CHANGE TO GO THROUGH CHANGE MANAGEMENT PROCESS
(CMP) SYSTEM OR REMAIN IN PPCR SYSTEM?
4A. THE PPCR FORM IS REVIEWED WITH MFG. FOCUS TEAM (PDT/CIT). PDT/CIT
WILL GUIDE THE CHANGE THROUGH CMP UNTIL IT IS EITHER ACCEPTED OR
REJECTED.
4B. HAS THE PDT/CIT APPROVED OR REJECTED THE CHANGE?
4C. THE PDT/CIT LEADER NOTIFIES THE CHANGE LEADER OF APPROVAL OR
REJECTION.
4D. THE CHANGE PROCESS IS STOPPED.
5. CHANGE LEADER DETERMINES THE APPROPRIATE PERSONS/DEPARTMENTS REQUIRED TO
IMPLEMENT THE CHANGE AND COMPLETES SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS.
6. IS CHANGE LEADER ABLE TO OBTAIN APPROVAL SIGNATURES FROM EACH DESIGNATED
DEPARTMENT?
6A. IF ANY SIGNATURE CANNOT BE OBTAINED, THE CHANGE PROCESS STOPS. ALL OTHER
DEPARTMENTS CONTACTED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS MUST BE NOTIFIED OF THE
REJECT.
7. CHANGE LEADER REVIEWS PENDING PROCESS CHANGE WITH HIS/HER GENERAL SUPERVISOR
OR SUPERINTENDENT (SEE SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS).
8. DOES THE CHANGE LEADER ACQUIRE WRITTEN DIRECTION TO PROCEED WITH CHANGE
(OTHER INSTRUCTIONS, SECTION 4 PPCRLOG.XLS) FROMHIS/HER GENERAL SUPERVISOR OR
SUPERINTENDENT, ALONG WITH SIGNATURE (SIGNATURE BLOCK, SECTION 5A OF PPCR FORM)?
8A. IF DIRECTED TONOT PROCEED, STOP. NOTIFY ALL CONCERNED PARTIES (SECTION 3 OF PPCR
FORM.XLS) WITH REASON FOR CHANGE REJECTION.
10. CHANGE LEADER RECORDS THE DATE THE PROCESS CHANGE WAS IMPLEMENTED ON THE
PPCR FORM (PPCR FORM.XLS) AND ON THE PPCR LOG SHEET (PPCRLOG.XLS, SEE SECTION 5B).
11. CHANGE LEADER ATTACHES APPLICABLE WORK SHEETS AND FORWARDS COMPLETED PPCR
FORM TO GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT FOR FINAL APPROVAL. SECTION 5B
(PPCRLOG.XLS)
APPROVED
REJECTED
8A
PROCEED
STOP
CMP
PPCR
4D
6 6A
REJECTED
APPROVED
12. CHANGE LEADER GIVES ORIGINAL COPY OF FINAL APPROVED PPCR TO MFG ENGINEERING
CLERK.
9. CHANGE LEADER, ALONG WITH THE PARTIES NAMED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS,
IMPLEMENTS PROCESS CHANGE
12
FLUJO DE PROCESO PPCR (CONTINUACIN)
Los proveedores debern establecer y utilizar un proceso definido para los PTR
que proporcione los siguientes elementos para asegurar la ejecucin exitosa
del PTR:
Comunicacin y Document acin est andarizada
Const ruir Reseas de Preparacin
Revisiones de punt os de cort e
Revisiones de calidad ant es y despus del cambio.
Elementos clave para un proceso eficaz de PTR:
Un PTR es una prueba limit ada, cont rolada y cont enida de produccin
ut ilizados para evaluar un cambio ant es de la implement acin plena produccin.
El PTR confirma la posibilidad de fabricar un cambio dent ro de la
ent orno de produccin normal.
El PTR no es un sust it ut o o ext ensin del proceso de la validacin del product o.
Un procedimient o escrit o y el diagrama de flujo definir el proceso de PTR
y los requisit os.
11.3 Procesode Corrida Pilotode Produccin
333
GESTION DE CAMBIOS
Un formulario de comunicacin debe ser usado para document ar
cada paso del proceso y dejar const ancia de t odas las aprobaciones y
los result ados.
Secciones sugeridas para el formulario de Comunicacin del PTR:
Pet icin e informacin del PTR del Lder de Cambio
El equipo PTR, decisin del PTR y aprobacin para correr el PTR
Decisin de requerimient os del PTR del client e (variables de
inspeccin)
Cont act os del client e
Aprobacin del punt o de cort e del PTR
Revisin y aprobacin int erna (client e) del PTR
Evaluacin del client e del PTR
334
GESTION DE CAMBIOS
11.3 - Procesode Corrida Pilotode Produccin
(Continuacin)
Formulario de Corrida Piloto
335
GESTION DE CAMBIOS
(EJEMPLO)
Top half of form
Bot t om half of form
336
11.4 Procesode Almacenamiento
Todos los proveedores debern desarrollar un procedimient o para la
ident ificacin, prot eccin y recuperacin de piezas cuando se almacenen por
largos perodos de t iempo. Algunos ejemplos donde est o podra ser requerido:
Transferencias de Negocios (movimient os de Herrament ales)
Cambios de Ingeniera
Remanufact urado de herrament ales
Paradas planeadas
Responsabilidad de organizacin en el proceso:
Gerent e de mat eriales: Proceso de implement acin, ejecucin y
t razabilidad de mat eriales.
Gerent e de Operaciones: Embalaje adecuado de prot eccin y
almacenamient o.
Gerent e de Calidad: Proceso de cont rol de calidad
GESTION DE CAMBIOS
337
Directrices
Niveles de banco de seguridad deberan ser aprobados por el cliente
antes de actividades de almacenamiento.
Todo mat erial almacenado se colocar en racks aprobados o est ibas
diseadas para el mat erial especfico.
Los racks de almacenamient o deben ser ident ificados clarament e
(fecha, lot e #, et c.) en varios lados.
El FIFO debe seguirse.
EL rea donde se almacene el mat erial, deber est ar libre de got eras,
fugas de aceit e, y cualquier ot ro agent e ambient al (humedad,
t emperat ura, et c) que pueden promover la no conformidad del product o
GESTION DE CAMBIOS
11.4 Procesode Almacenamiento(Continuacin)
338 338
Guiasde Proesode Almacentamiento(Cont inuacin)
Todo mat erial almacenado ser prot egido. Por ejemplo - para impedir la
corrosin se aconseja ut ilizar mat eriales inhibidores de corrosin (VCI).
Semanalment e se deben realizar audit orias escalonadas para asegurar
que el proceso sea seguido.
Todos los hallazgos de las audit orias escalonadas, deben ser
document ados y las acciones deben ser implement adas.
Los requisit os de calidad deben se est ablecidos y seguidos para t odos
los mat eriales almacenados ant es de su despacho.
GESTION DE CAMBIOS
11.4 - Proceso de Almacenamiento (Continuacin)
339
Lecciones aprendidas/ mejores prcticas
Nunca use separadores de madera para el almacenamient o de
product o t erminado. La madera puede agregar la humedad o ser
negat iva ya puede reaccionar con ciert os met ales para causar daos
permanent es, como la corrosin.
Se recomienda aplicar manualment e solucin ant icorrosiva en los
component es de met licos y el uso de bolsas VCI. Est o es lo ms esencial
cuando el product o final se almacena en ambient es de alt a humedad y/ o
alt as t emperat uras.
Prot eger cont ra el calor, la humedad, ciclos t rmicos.
Para la prot eccin debe t enerse en cuent a la dist ancia recorrida.
GESTION DE CAMBIOS
11.4 - Proceso de Almacenamiento (Continuacin)
11.5) ProcesoByPass
340
GESTION DE CAMBIOS
En algn moment o el proceso es alt erado por fuera del plan de cont rol de
proceso aprobado, los proveedores debern est ablecer un procedimient o de
Bypassdel plan de cont rol de procesosque:
Defina los requisit os mnimos para el Bypass del proceso de
fabricacin exist ent e.
Define los requisit os mnimos para la verificacin del proceso original
al salir del proceso de Bypass.
Ejemplosde Bypass
Falla en la pist ola de t orque cont rolado.
Cualquier operacin fuera del flujo normal de proceso.
Falla en losPokayokeso en las galgas.
Cualquier ret rabajo que se realice a la part e
11.5) ProcesoByPass(Continuacin)
341
GESTION DE CAMBIOS
El proceso de Bypass deber incorporar lo siguient e:
El mt odo de proceso y los cont roles definidos para el bypass a un
proceso de fabricacin exist ent e sern aprobados por el Gerent e de
Operaciones (dueo del proceso), el Gerent e de Ingeniera y el Direct or
de Calidad.
Una list a de los procesos aprobados para bypass se mant endrn a
t ravs del proceso de cont rol de document os.
El Plan de Cont rol y PFMEA incluirn el proceso de bypass.
El proceso de bypass deber t ener Inst rucciones de t rabajo
est andarizadas (JES y SOS).
En cada punt o donde se t enga act ivo un Bypass debe haber un
document o que comunique que el Bypass est a act ivo.
342
GESTION DE CAMBIOS
11.5) ProcesoByPass(Continuacin)
Seguimient o y cont rol del proceso de Bypass debe ser gest ionado por las
siguient es paut as:
Una Hoja de Procesos de Fabricacin de Bypass debe ser desarrollada y
ut ilizada para el seguimient o de cada proceso que est en el procedimient o
La copia de seguridad de hoja de t rabajo y plan de accin para cada proceso
de Bypass act ivo se revisar a diario en la reunin de Respuest a Rpida.
Los punt os de cort e de inicio y finalizacin sern regist rados.
Se deben realizar audit orias escalonadas para cada operacin.
Los operadores realizando el proceso son ent renados y cert ificados.
Ant es de volver al proceso original, despus de bypass, los parmet ros de
proceso deben ser verificados y una cant idad preest ablecida de las piezas
deben ser validadas.
El Gerent ede Operacionesaprobara el ret orno al proceso original.
Hoja de Respaldode
Procesode Manfactura
343
GESTION DE CAMBIOS
(EJEMPLO)
En este documento debe
registrar:
Los puntos de corte de
inicio y finalizacin del
Bypass.
Identificacin de los
herramentales, la
inspeccin y los requisitos
de auditoras.
11.6) Resmen, Debe
344
GESTION DE CAMBIOS
La Organization debe:
Est ablecer y mant ener un proceso de Cont rol de Document os.
Disponer de un sist ema para gest ionar t odos los cambios en los procesos de
la plant a.
* Cubriendo Cambios planeados y no planeados (de emergencia)
* Ut ilizar un Formulario de cambio de proceso de la plant a
*Tener todos los cambios revisados y aprobados por el cliente.
* Mant ener un regist ro de t odos los cambios en el proceso.
Est ablecer un procedimient o proact ivo para el cont rol del proceso de Bypass
* Definir los requisit os mnimos para el Bypass y ret ornar al proceso de
fabricacin aprobados.
Ut ilizar un procedimient o definido para los PTR
Implement ar un proceso de banco de invent arios que prot eja y conserve el
mat erial
1. Respuesta Rpida
Proceso de Respuesta Rpida
2. Control de Producto No Conforme
3. Estaciones de Verificacin
4. Operaciones Estandarizadas
Work Place Organization The 7 Wastes
Standardized Work Instructions SOS
Operator Instructions JES
Gaging Standards
5. Entrenamiento Estandarizado del Operador
6. Verificacin de dispositivos a Prueba de Error
7. Auditoras Escalonadas de Proceso
8. Reduccin de Riesgo
9. Control de Contaminacin
10. Gestin de Cadena de Suministros
11. GESTION DE CAMBIOS
ESTRATEGIAS CLAVE
Sin Major Disruptions
Sin PRRS
+ 0 PPMS
= Calidad Clase Mundial
345
TALLER
346
El t iempo del t aller es valioso. Por favor evit ar gast ar t iempo del
grupo t rabajando en ot ras t areas.
Si el grupo necesit a recursos ext ernos, (RRHH, IE, et c.), cont act ar
aquellos que puedan ayudar. Cont act ar al Ent renador del Taller o al
Champion del Proveedor.
Los result ados sern present ados a la alt a gerencia de la compaa
durant e el segundo da de ent renamient o. Ut ilizar est o como una
oport unidad para mejorar procedimient os exist ent es, y cumpla t odos
los requerimient os para cada est rat egia present ando cada una de las
ideas del equipo.
Est as present aciones son punt os de comienzo y necesit arn mayor
desarrollo de los empleados y la gerencia a medida que se
implement en.
Los result ados que no pueden ser alcanzados al cierre de la reunin,
debern ser incluidos en el plan de accin de QSB.
NOTAS DE AGENDA DEL TALLER
347
Formar equipos de 3 a 5 personas cuando sea posible.
Las siguient es son sugerencias sobre cmo dist ribuir las est rat egias y
asignar el personal:
Ingenieros de Manufact ura,
Mant enimient o, Operadores,
Supervisores,Audit ores/ Calidad
REDUCCIN DE RIESGO
VERIFICACION DE DISP. A PRUEBA DE ERROR
CONTROL DE CONTAMINACIN
GESTION DE CAMBIOS
GESTION DE CADENA DE SUMINISTROS
Supervisores, Operadores,
Recursos Humanos,
Ingeniera de Manufact ura,
Ingeniera de Calidad
ESTACIONES DE VERIFICACION
RESPUESTA RAPIDA
Gerent e de Operaciones,
Gerent e de Calidad,
Operadores
DIVISION EN GRUPOS DE TRABAJO
348
Revisar la present acin y det erminar si t odos los DEBEest n siendo cumplidos
act ualment e por su sist ema:
Exist e un formulario? Cmo se est document ando el requerimient o?
Cmo se realiza el seguimient o y anlisis del requerimient o?
Est la gerencia revisando los result ados?
Cmo se comunican los result ados a los t rabajadores? Se publican los
result ados? Se discut en los result ados en reuniones de equipo?
Se ha incluido el requerimient o en un procedimient o ISO-TS 16949?
Desarrollar formularios o sugerencias, mt odos de seguimient o, cronograma de
revisin por la direccin y responsabilidades de comunicacin.
Desarrollar una To-do List o ut ilizar el formulario Act ion Plan para comenzar a
list ar acciones requeridas para implement ar las est rat egias.
Como grupo decidir como y quin va a present ar las ideas del equipo
WORKSHOP TEAM DELIVERABLES
349
AGENDA DE PRESENTACION DEL TALLER
Int roducir cada miembro del equipo.
Det erminar la est rat egia a ser present ada
Describir BREVEMENTE los requerimient os y el est at us:
cumplido en t odos los casos, parcialment e cumplido en algunas
reas, no cumplido act ualment e, et c.
Present ar sus sugerencias: formularios, mt odos de
seguimient o, et c.
Present ar su list a de acciones
Pregunt ar por pregunt as y coment arios.
NOTE: La present acin para cada est rat egia debera t omar aproximadament e 10 minut os.
350

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Quality Systems Basicsrev February 2011

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