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INTRODUCCIN:

Control: La palabra control puede tenar varios significados, pero ha sido definido como la funcin administrativa que monitorea y evala las actividades y resultados logrados para asegurar que la planeacin, la organizacin y la direccin sean exitosas. En esta investigacin encontraremos una definicin mas clara del control, as como los mecanismos de la aplicacin, el proceso del control, definir objetivos o estndares, caractersticas del control, tipos de control, etc. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Direccin: Podemos ver que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. As tambin encontraremos puntos importantes para entender ms sobre direccin como concepto de direccin, estilos de direccin, papel de la direccin, la direccin y las personas, etc.

Direccin 1. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2. Toma de decisiones. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia Experimentacin Investigacin. 1. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

3. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
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para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

4. Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: 2. A. Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. A. crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. 1. Teora de motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades: 2. A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se auto realizar con la obtencin de los objetivos especficos. E. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: 3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia.


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Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: efectiva.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. 3. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 4. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 5. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 6. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 7. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. 8. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 9. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

6. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

FACTOR HUMANO Por medio de funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume el gerente, as como la individualidad y personalidad de sta. Multiplicidad de papeles Los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. Las personas promedio no existen Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento, habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin el liderazgo y la comunicacin. Importancia de la dignidad personal El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar que puesto ocupe en la organizacin. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. Consideracin de la persona en su integridad No se puede hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un
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grado u otro. Adems, estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisible mente.

RELACION ENTRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES El proceso administrativo va de la mano con la toma de decisiones; aunque la toma de decisiones forma parte de la direccin esta se ve involucrada en todo el proceso. Un proceso es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas; la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones y algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.

CONTROL.
CONCEPTO:

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,

el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Elementos de concepto 1.- Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2.- Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3.- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4.- Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

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Con base en estos elementos, se pude definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecerlas medidas correctivas necesarias. IMPORTANCIA
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las persona y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no vuelvan a presentarse en el futuro.


4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.


5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.


6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. PRINCIPIOS 1.-Equilibrio Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente. 2.-De los objetivos El control es imposible si no existen Estndares de alguna manera prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
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3.-De la oportunidad No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa. 4.- De las desviaciones Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un anlisis detallado para identificar sus causas, y as poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos. 5.- Contabilidad La implantacin de controles representa un costo para la empresa, debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin de stos, sea mucho mayor que los del costo de operacin de los controles. 6.- De excepcin Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas donde no se lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control. 7.-De la funcin controlada Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero entendible: el contador de la empresa que realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los mismos, porque definitivamente sta persona va a dictaminar que todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos. ETAPAS DE CONTROL. 1.-Establecimiento de Estndares

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Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. 2.-Medicin de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. 3.-Correccin Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. 4.-Retroalimentacin Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. 5.-Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. a) b) c) d) Cantidad Tiempo Costo Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
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Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control

Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos terminados Unidades vendidas

Tiempo Estudios de tiempos Fechas lmite Programas Tiempo - mquina

Costo Presupuestos Costo por metro cuadrado Costos estndar Pronsticos Contabilidad Productividad Rendimiento s/inversin

Calidad Evaluacin de la actuacin Pruebas psicolgicas Inspecciones visuales Coeficientes Rendimiento del personal Informes Procedimientos Estndares Calificacin de mritos

Unidades rechazadas Medicin del trabajo Inventarios de personal Medicin del trabajo Pronsticos Control de inventarios Procedimientos Estndares

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TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control, y no son ms que sistemas de informacin.

Tcnicas de organizacin: Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que se est midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa. Las tcnicas de control ms usuales son:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas
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Programacin dinmica

Sistemas de informacin: Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega a los datos de informe relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Reportes de informe: Existen mltiples tipos de reporte e informe, bsicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Trminos generales para disear, elaborar y presentar un informe: Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Concentracin sobre las excepciones: Deben relevar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. Claridad y confusin: los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por partes de quienes los reciben.

Informes de operaciones: Sirve para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los infirmes de control y como una indicacin de la afectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas: Informes de tendencia basado en comprobaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades, durante un periodo de mes o de aos. Informes sobre las operaciones de renglones: Informe de actividad individual: coincidiendo el rengln y la responsabilidad. Informes de la actividad conjunta: renglones bajo responsabilidad conjunta.
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Informes estticos: limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y estructura de la fecha dada.

Informes dinmicos: Informes de control financiero: mide la condicin financiera real contra la condicin planeada (presupuestada). Medicin de la afectividad del uso de fondos: basada en relacin entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambio y condicin financiera: Resume y analizan cambios en la condicin financiera durante un periodo dado. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad: la empresa debe contar con una estructura fundamental de informes Frecuencia de los reportes: el hecho de que para controlar sea necesario con informacin oportuna y peridica, no implica que esta debe ser tan frecuente que genere papeleo innecesario Evaluacin de la informacin: es necesario avaluar frecuente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica el costo.

Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la trasmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento, existen multitud de formas que se utilizan en la empresas que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Al disear formas de es conveniente observar los siguientes lineamientos: Aprovechamientos adecuados de los espacios. Claridad y concisin. Uniformidad de diseo. Disear un diagrama de control de formas. Disear un catalogo de formas. Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo). Asegurarse de que loa asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas necesarias y rutinarias.
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Control interno: Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin, sus principios bsicos son:

La obtencin de informacin correcta y segura. La proteccin de activos de la empresa. La promocin de la eficacia en la operacin.

En el control interno abarca solamente la funcin financiera, y su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, si no a optimizar el manejo de todos los recursos atreves de disminucin de desperdicio, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operaciones adecuadas.

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CONCLUCION

En todo lugar en donde exista un organismo social estar presente la administracin como una herramienta que con el esfuerzo comn de todos sus elementos lograra el mejor de los resultados, ya que en el proceso administrativo participan todo aquel que forme parte de una organizacin desde un jefe hasta un obrero. Como se vio, el concepto de Administracin invita a todos a participar en las funciones de la empresa para llevar por buen camino los objetivos propuestos y as obtener el buen control de todo el organismo.

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BIBLIOGRAFA:

Galindo Munch, Garca Martnez. Fundamentos de administracin. Trillas, 1991 www.Mitecnologico.com/im/main/conceptoimportanciayprincipiosdelcontrol. www.monografias.com.mx www.google.com www.bibliotecauniversal.net

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