Universidad Nacional Autnoma de Nicaragua

Planeacin Estratgica

MANAGUA, NICARAGUA ENERO DEL 2012

Captulos 1. Introduccin 2. Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica 3. Descripcin, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica 4. Anlisis FODA 5. Definiendo un sistema (modelos) de Planeacin Estratgica en: 6. Planeacin Estratgica: Informacin Actual 7. Anlisis General 8. Recomendaciones 9. Conclusiones 10. Bibliografa

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Introduccion
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.

Generalidades:
A. La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente. De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.

B Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin en y conduccin general de operaciones de combate en gran escala".

As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirn en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Proceso de Evolucion de la Planeacion Estrategica

1. Races etimolgicas:
ESTRATEGIA: Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado...[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos"[2] y 3)"...la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades Y estar atento contra todo lo que teme"[3]. Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica. La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

3. Inicios de la Planeacin Estratgica

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder a implementarla. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la

naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directo a cualquier nivel debera conocer. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener". 1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra definicin moderna de estrategia >estrategia andstructure>) Henry Mintzberg : "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes.

Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin.

Dcada de los 60': Se comenz a usar el trmino; "Planeacin a largo. Subsecuentemente se han creado los trminos: Planeacin corporativa completa Planeacin directiva completa Planeacin general total Planeacin formal Planeacin integrada completa Planeacin corporativa Planeacin Estratgica. Ms reciente aun Gerencia Estratgica.

Su definicin ms completa debe describirse desde varios puntos de vista : El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofa Estructura

El porvenir de las decisiones actuales: La Planeacin Estratgica, observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning. Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introduccin en la dcada del 60', el estilo de la Planeacin Estratgica ha pasado por varias fases:
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Dcada del 60' Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento Dcada 70' Planeacin para empresas en situacin de ataque. Principios 80' Planeacin para recortes y racionalizacin. Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable. 2. Desnormatizacin y privatizacin. 3. Mercados mundiales. Principales aspectos de los estilos de planificacin estratgica dados en las ltimas dcadas: 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos 5 aos 3. Presupuestos Operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas 5. Divisiones en unidades empresariales estratgicas 6. Proyeccin explorativa 7. Planeacin para el cambio sociopoltico 8. Simulacin de estrategias alternativas 9. La alta Gerencia est a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio 11. Elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia 12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. 13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles 14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologas 15. Alta importancia a los factores del entorno 16. Uso de tecnologas informticas 17. Incremento del clculo de riesgos 18. Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas 20. Principales tcnicas por dcada 21. Proyeccin tecnolgica
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22. Planeacin de fuerza laboral 23. Presupuestacin del programa 24. Anlisis de vacos 25. Matriz de producto mercado Planeacin de escenarios 26. Apreciacin del riesgo poltico 27. Proyeccin social 28. Evaluacin de impacto ambiental 29. Anlisis de portafolio de negocios 30. Curvas de experiencia 31. Anlisis de sensibilidad y riesgo 32. Presupuestacin base cero Creacin de escaos competitivos 33. Filosofas y objetivos empresariales explcitos 34. Portafolios de tecnologas y recursos 35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 36. Programas de mejoramiento a la calidad 37. Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo 38. Benchmarking 39. Holstica gerencial 40. Inteligencia emocional 41. Mejoras continuas 42. Cuadro de indicadores

Conceptos: Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Ol -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macro entorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin Estratgica y la de implementacin del plan estratgico.
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El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementacin es la ejecucin y el control. Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas. Sin embargo la Planeacin Estratgica no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin. Una conceptualizacin precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de Alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin" Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin. Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensaba el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos origina una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) .Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica, describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

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El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.

Tres etapas se han identificado en sta evolucin:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Anlisis FODA).

El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y preventivo.

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Descripcin, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica

Descripcin:
Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.

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Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin. La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades

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cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una

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organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica.

Lo que no es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y

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utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.

La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) Dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.

Premisas de Planeacin
A. FORMULACIN DE PLANES B. TIPOS DE PLANES C. IMPORTANCIA DE LAS METAS

Premises
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo:

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evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin. Ninguna organizacin, no importando cun grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cules son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica. En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso

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crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja. El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser analizado ms adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin y Revisin

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Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

a. Organizacin para la Planeacin Estratgica

Organizacin del Proceso de la Planeacin Estratgica
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes caractersticas de diseos de sistemas preferidos. En este captulo se presentarn los factores ms importantes que influyen en el diseo de los sistemas, los principales enfoques alternativos de los diseos de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseo y su desarrollo.

Los Propsitos de la Planeacin Estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso. Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en

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un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

A. FORMULACION DE PLANES
El Plan para Planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina "manual para la planeacin". En una pequea empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito. Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s, hay que fijar los propsitos. Se pueden disear sistemas preliminares, los cuales se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn aceptados y comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en una empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se har sobre una base constante o actual. Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren un rea muy amplia, la cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los planes requieren informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta direccin.

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Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en la que la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y polticas que la alta direccin quiere imponer en el pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeacin, procedimientos estndares de distribucin de capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos. 1. 2. 3. 4. 5. Cambio de direccin de la empresa. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicacin. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaa se adapte a ste. 13. Evitar el desempeo forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la compaa y cmo llegar hasta all. 16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible.

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17. Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn para todos los que estn relacionados con la planeacin. Tambin puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeacin bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fcil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de informacin, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta direccin, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.

B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas generales de la organizacin. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales, indican sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de

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planeacin de la organizacin y que constituye la base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos. Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos y operativos.

1. Los horizontes temporalis: Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca Cola compr o construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida. 2. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de realizacin. 3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente simples. 4. Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin.

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C. IMPORTANCIA DE LAS METAS

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
1- Las metas proporcionan un sentido de direccin

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
3- Las metas guan nuestros planes y decisiones

Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante

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la modificacin de nuestro plan. La "re planeacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin. Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas de alta calidad, trataran de competir con los coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento. Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de Sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar el nimo y a reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.

Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los

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directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr en las empresas. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:

A. Formulacin de la estrategia B. Implementacin de la estrategia y C. Evaluacin de la estrategia

A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.

A.1 Formulacin de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.

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Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.

A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes:

Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

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Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

A.3 Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin. Clasificaremos ste paso en dos tipos de anlisis:

Anlisis Externo Anlisis Interno

A.3.1 Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el

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ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva dela organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Anlisis Interno

El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
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El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

A.4 Toma de Decisiones Estratgicas

Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: (1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes, (2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante

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el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin (4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: B.1-Diseo de una estructura organizacional B.2-Diseo de sistemas de control B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

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B.1 Diseo de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

B.2 Diseo de sistema de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar dela mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.

B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de
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decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control es tratgico: (1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada? (2) estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del desempeo, (3) Aplicacin de acciones correctivas.

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Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Definiciones de Estrategia
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P". 1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito. Maniobra (Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de accin.

2. 3. 4. 5.

F. David, 1994. Gerencia Estratgica

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control

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Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada.

C. H. Besseyre
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente unidas, la elaboracin y la aplicacin.

Theodore A. Smith
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.

A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de Planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno.

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La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo. La definicin de trminos o plazos temporales.

Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.

2. Enfoque Descendente
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Interactivo
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4. Enfoque a nivel dual

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin: Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios? Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?

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Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu cliente intenta servir? De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

2.

3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Ejemplo: Minnesota Mining & Manufacturing Co. Fuente: Jame Stoner, Administracin, 5ta Edicin. En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno delos cuales habr de

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desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms alto.

Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: 1. La comunicacin de objetivos de corto plazo. 2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. 3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:

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(1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. (2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.

Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: A. Las Estrategias de Integracin, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificacin; y D. Las Estrategias Defensivas.

A.1 Las Estrategias de Integracin

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

A.1.1 Integracin hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos

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de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

A.1.2 Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales dela empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integracin horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas, porque Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

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A.2.1 Penetracin en el Mercado

.Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

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A.3 Las Estrategias de Diversificacin

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares. Peter y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificacin Concntrica

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificacin Horizontal

La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificacin en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan

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obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversin o la liquidacin.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin.

A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos

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casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

A.4.3 Desinversin
La Desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico.

A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

Prctica de los Procesos Estratgicos

La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin. Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

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Otra Forma de definir el proceso de planeacin Estratgica

Otra forma de definir el proceso de la planeacin Estratgica es a travs de sus pasos, los cuales se mencionarn a continuacin. En trminos generales, la Planeacin Estratgica se implanta en al menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso. No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho pasos son los nicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin sede fine como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto concepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica. Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica.

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PASO 2: El anlisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.

PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas

Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin dela empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo,

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capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes: Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa? Qu destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.

PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.

PASO SEIS: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA". , el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones: En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.

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Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos" y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial.

PASO SIETE: Formulacin de estrategias

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

PASO OCHO: Implantacin de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la
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empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

PASO NUEVE: Evaluacin de resultados

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte est contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea. Otra forma de cmo definir el proceso sera.

Proceso de Planeacin Estratgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. Definicin de la Misin. Definicin de la Visin. Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social. Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin. Definicin de los objetivos estratgicos. Establecimientos de programas y metas de trabajo.

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Modelo de Planeacin Estratgica

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeacin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeacin estratgica. 1. 2. 3. 4. Determinacin de la misin o razn de ser. Determinacin de la estrategia. Determinacin de las tcticas. Determinacin de los proyectos.

Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeacin estratgica

1. Establecimiento de objetivos. 2. Estrategia de planeacin. 3. Establecimiento de Metas.

50

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Desarrollar la filosofa de la compaa. Establecer polticas. Planear la estructura de la organizacin. Proporcionar el personal. Establecer los procedimientos. Proporcionar instalaciones. Proporcionar el capital. Establecimiento de normas. Establecer programas directivos y planes organizacionales. Proporcionar informacin controlada. Motivar a las personas.

Dr. Carlos C. Martnez Martnez

Proceso formal de planeacin estratgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. Formulacin de Metas Identificacin de objetivos y estrategias actuales Anlisis ambiental Anlisis de recursos Identificacin de oportunidades estratgicas Determinacin

Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.

Modelo para el diseo de la estrategia

12345678Determinacin de la misin. Matriz DAFO. Factores claves. Escenario de actuacin. Determinar reas de resultados. Elaboracin de objetivos. Definicin de estrategias Plan de Accin.

Carlos Gmez Pardo

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Modelo de planeacin estratgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cules son los puntos fuertes y dbiles. Accin Inmediata. Clasificacin de los objetivos de la empresa. Conocer el entorno. Conocer las expectativas. Valores de las alternativas. Preparacin e implementacin.

Harold Koontz

Modelo de planeacin estratgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Los diversos insumos organizacionales El perfil de la empresa. Orientacin de Alta Gerencia. Objetivos de la Empresa. El ambiente interno actual. El ambiente externo. Desarrollo de las estrategias. Planeacin e implementacin.

Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.

Modelo de planeacin estratgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa. Los exponentes claves de la accin. Estructura organizativa. Infraestructura de apoyo. A mejor relacin, mejor informacin. Financiacin. Mecanismos de evaluacin. Tiempo de estrategia.

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Jorga A. Ruso Len.

Modelo del diseo de la estrategia

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Determinacin de la misin. Matriz DAFO. Formulacin de la visin. Determinar reas de Resultados Claves. Elaboracin de los objetivos. Definicin de las estrategias. Plan de accin. Diseo organizativo. Sistema de Control.

Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeacin estratgica

1. Anlisis del entorno (diagnstico de la empresa). En conclusin se tienen la siguiente matriz:

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Analisis FODA
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. Uno de los elementos en anlisis de la Planeacin Estratgica es el FODA, el cual, considera los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al mbito externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional. La previsin de las oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permiten reorientar el de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin. En el proceso de planeacin estratgica, la institucin debe realizar el anlisis de cules son las fuerzas con que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparacin de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilizacin de las fortalezas.

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MATRIZ DOFA
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas, La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
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valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Identificacin de la Estrategia
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
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lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economa, Se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestra un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
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directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.

El ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto- mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
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El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Se consideren reas como las siguientes: Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Se deben hacer preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.

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Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considerar: Anlisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Preguntarse:

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Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

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Definicion de un Sistema (Modelos) de Planeacion Estrategica en:

Finanzas Mercadotecnia Operaciones Negocios Planeacin Estratgica en Finanzas
Los paso para el proceso a utilizar, son los mencionados anteriormente, para el caso, se debe tener en cuenta lo siguiente: El objetivo de la funcin financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa elevar al mximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, as, ayudar a la distribucin ms provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa. El desempeo de la funcin financiera no es otro ms que el de buscar la mejor forma de obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeacin depende en mucho de la participacin individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones, diferentes o cambiantes, que l puede percibir ms rpidamente y fcil que un grupo.

La funcin de Finanzas dentro de la empresa

La obtencin de utilidades para propietarios y empleados, con beneficios consecuentes. Satisfaccin de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participacin. El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa. sus

Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas

Estudio de la planeacin financiera: efectivo y crdito. Manejo de fondos. Control de operaciones con moneda extranjera. Fijar polticas de crdito y cobranza. Planes sobre nuevas inversiones.
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Adquisicin y custodia de valores. Formulacin de proyectos de pago de intereses y dividendos. Mantener relaciones con instituciones de crdito. Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control. Auditoria interna. Registro y valuacin de inventarios. Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios. Aseguramiento de activos de la empresa. Operaciones de bienes races de la compaa. Manejo de prstamos. Pago de impuestos. Diseo y establecimiento de mtodos y polticas de depreciacin. Establecer sistemas de registro y reportes contables.

Las preguntas sobre polticas que habra que plantearse son las siguientes: a. b. c. d. De qu forma afectar el crecimiento el flujo de tesorera? Qu sistemas y polticas contables se deberan de utilizar? Qu poltica de estructura de capital se debera perseguir? Qu presupuesto de tesorera y otras partidas de activo se deberan mantener disponibles?

Planeacin Estratgica En Mercadotecnia

La etapas lgicas (no son la nicas) del proceso de planeacin en mercadeo son:

Diagnsticos:
En el caso de mercadeo consiste en la realizacin de la investigacin de mercado, los diagnsticos o investigaciones podrn ser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le debern corresponder a la empresa, as como la situacin actual en trminos como participacin en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoracin de la marca, estados de ganancias etc. Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc.

Proyecciones:
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A partir de la informacin recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u Objetivos. Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivos de mediano y largo plazo.

Planeacin:
Las empresas se mueven en entornos dinmicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar.

Planeacin y estructuracin del proceso

Despus de fijadas unas metas, vendr la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el caso del mercadeo, la planeacin bsicamente consistir en la determinacin de la mezcla de mercadotecnia ms adecuada para el producto o servicio a introducir. Planear: Polticas de precios. Tipos de medios a utilizar y mensaje Sitios, lugares y formas de venta. Elementos de comunicacin Desarrollo del producto adecuado.

Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en trminos de mercadeo, con la administracin de recursos financieros y de logstica de la empresa. Planeacin debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como fsicas para desarrollar las actividades propuestas.

Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos

Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado.

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La planeacin da a da ser fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la empresa deber corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.

Evaluacin de resultados, retroalimentacin y correccin o salida

Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las campaas, fin del ciclo de vida del producto, etc.), llegar la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez ms complejo, amplio y competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la mercadotecnia. Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un pas, han tenido que aplicar polticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes. Mercadotecnia es la funcin que a travs de sus estudios e investigaciones, dar a conocer al ingeniero diseador y al hombre de produccin, qu es los que el cliente desea en un producto determinado, qu precio est dispuesto a pagar por l y dnde y cundo lo necesitar. Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigacin de mercados) Conocimiento del consumidor. Situacin de la competencia. Tamao del mercado. Investigacin respecto al producto. Ventas. Organizacin de recursos. Productos. Precios. Distribucin fsica. Canales de distribucin. Administracin de ventas. Mtodos de operacin de la venta. Inspeccin por cliente del producto. Descripcin del producto por medio de la publicidad. Descripcin verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas. Publicidad.
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Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propsito de informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancas o servicios.

Diferencia entre propaganda y publicidad

La primera tiene por objeto la difusin de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar a vender un producto. Objetivos de la publicidad Ayudar a la venta de un producto. Ayudar a un programa de relaciones pblicas de la empresa. Hacer saber al pblico cualquier informacin relacionada con la empresa, sus artculos o servicios. Combatir la competencia. Ayudar a una promocin de ventas. Asegurar el uso correcto de un artculo. Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio. Lanzar un nuevo producto al mercado.

Medios que se utilizan en la Publicidad Cine. Radio. Televisin. Prensa. Relaciones Pblicas.

Beneficios de las Relaciones Pblicas Crear prestigio. Promover ventas. Prevenir y solucionar problemas de carcter laboral. Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa. Educacin del pblico sobre los que es la empresa. Investigacin de la opinin pblica. Anlisis e interpretacin de la opinin pblica.
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Establecimiento de las tendencias de la actividad pblica Asesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa Obtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los pblicos afectados, a favor de la empresa

La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta cuando la accin se est llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin. Respecto a este tema , segn la obra de SHOEL GUILTMAN

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Planeacion Estrategica
Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas: 1) Evaluacin de la situacin. Se encarga de analizar el entorno de la organizacin y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organizacin; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organizacin, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoracin organizacional considera la capacidad de la organizacin para responder a las oportunidades y amenazas. Misin Organizacional. Es una declaracin del propsito fundamental de la organizacin y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: En qu negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de polticas y el desempeo organizacional. Una declaracin de misin bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propsito de desempeo ms importantes, a largo plazo, que la organizacin desea lograr. Por lo general se especifican en trminos de crecimiento de ventas, posicin lder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales. Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseadas para llevar a cabo la misin organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en: Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirn. Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.

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Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidacin.

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Estrategias de crecimiento
Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento de la organizacin. Estas rutas son: 1. Penetracin en el mercado. Busca la penetracin enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo. 2. Desarrollo del producto. La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas del mercado modificando sus lneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. 3. Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes. 4. Diversificacin. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologas y otros recursos.

Estrategias de Consolidacin
Las hay de cuatro tipos: 1. Despojo. Una empresa vende un negocio o una lnea de productos a otra compaa. Esto ocurre porque la compaa reconoce que hay un punto dbil entre su misin y las competencias as como en los requerimientos de xito para ese producto. 2. Cosecha. Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misin de la compaa, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetracin en el Mercado. 3. Poda. Se elimina parte de la mezcla de productos y la organizacin continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto.
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4. Atrincheramiento. La organizacin contina ofreciendo al mismo producto, pero cambian algunos mercados, enfocndose en sus mercados ms fuertes. Seleccin de una estrategia organizacional. Seleccionar una estrategia no es simple. Esta deber basarse en la informacin obtenida en la Evaluacin Situacional, de la Misin y los objetivos organizacionales. Los gerentes debern reconocer que la penetracin de mercado y el desarrollo de los productos sern apropiados si los mercados actuales son atractivos y permiten a la compaa lograr los objetivos organizacionales. Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del mercado y la Diversificacin son ms apropiados. Algunas empresas utilizan el anlisis de cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.

PLANEACIN ESTRATEGICA EN OPERACIONES

Es importante mencionar que la planeacin estratgica en la parte Operativa, el plazo considerado suele ser de un ao. Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado en las actividades de la Organizacin, pero se establecen con mayor detalle. Se deben de tomar las consideracin siguientes: Podemos hacer frente a la expansin de nuestro negocio con las instalaciones y el nmero de turnos de que disponemos actualmente? Debemos introducir nuevos equipos, instalaciones, turnos?: Dnde? Podemos ser ms eficiente por medio de una mejor programacin? Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; de cuntos proveedores necesitamos disponer para obtener los principales suministros? Qu niveles de productividad y costos debera intentar alcanzar la empresa? Qu hincapi debera hacerse en el control de calidad? Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?; deberamos garantizar la entrega? Pretendemos llegar a ser lderes en operaciones de produccin, con los equipos y mtodos ms modernos?

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Planeacin Estratgica en Negocios

Otro ejemplo de un proceso de Planeacin Estratgica es en negocios. El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: La Misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.

1. Definir la Misin de la Organizacin

Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/ desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa? Mercados. En qu mercados compite? Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

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Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas? Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

2. Establecer los objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3. Formular las estrategias de la organizacin

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y

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secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades. Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas: 1) 2) 3) 4) Estrategias de penetracin en el mercado Estrategias de desarrollo del mercado Estrategias para el desarrollo de productos Diversificacin.

Las estrategias de penetracin en el mercado: son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales. Las estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. Las estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus clientes actuales. La diversificacin: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento. Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

4. Plan de cartera de la organizacin

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.

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Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocio. Esto crea cuatro grupos de negocios: 1) Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria.

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La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de "dilemas" (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y "perros pobres" (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de "generadores de efectivo" (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y "estrellas" (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

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La nueva matriz BCG parte de tres supuestos

1) Una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable. 2) El nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja vara entre industrias. 3) Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.

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Analisis General
En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa, normativa, estratgica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cmo ejecutar la planeacin, ya que todas, tambin por definicin, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones. Cada una de las metodologas de planeacin definen an con diferentes denominaciones: un objetivo, una mecnica de interpretacin de la realidad actual y una propuesta de una realidad actual y una propuesta de una realidad esperada para, en consecuencia, organizar, dirigir y controlar un proceso, un producto, una poltica o un pas. Quiz lo relevante en estos tiempos no es la metodologa o las tendencias que motivan el usar o no un tipo de planeacin, sino el hacer una planeacin seria que nos permita delinear escenarios cada vez ms certeros para nuestros propsitos. El concepto de la planeacin estratgica evolucion en estrecha relacin con el aspecto econmico y financiero de las empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se identificaron en este proceso: a. La de portafolio de inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. b. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y la posicin de la unidad posicin de la unidad estratgica de negocios dentro de la industria. c. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. d. La utilidad de la planeacin estratgica se observa en dos directrices: por un lado, permite determinar, a travs de la definicin de los elementos clave, la direccin que debe seguir la institucin en sus grandes lneas de accin para el logro de los objetivos propuestos; y por otro, permite articular la modernizacin presupuestaria con la modernizacin administrativa al vincular la programacin y Presupuestacin con la modernizacin institucional y la evaluacin al desempeo.
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De esta manera, el proceso de planeacin estratgica establece la relacin entre los elementos fundamentales de sta con las categoras programticas de una nueva estructura programtica.

Insumos de la planeacin estratgica

Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres aspectos: marco normativo; anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categoras programticas. El primer elemento se define como el conjunto de polticas pblicas, leyes, reglamentos, normas, lineamientos y dems disposiciones jurdico-administrativas, que establecen las atribuciones, responsabilidades y organizacin de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica, as mismo permite delimitar el alcance de las atribuciones y compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer institucional. El segundo elemento, el anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.

FUNDAMENTO TERICO
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas bsicas que representan la gua para la elaboracin de polticas claves que posibilitan a la organizacin un nivel de gestin de alta efectividad. Estas ideas son: Disposicin permanente a dar flexibilidad a los sistemas de produccin. Programas rgidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la situacin de cambio constante en las que estn inmersas las organizaciones. Atencin sistemtica a la reduccin de gastos, significando esto un elemento clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por representar la base para la obtencin de utilidades. Alto sentido de responsabilidad y atencin al cliente como fuente esencial para la imagen y prestigio que llevan al xito en el mercado a cualquier organizacin. Agresividad, visin amplia y rapidez con relacin a la introduccin sistemtica y oportunidades de las innovaciones y cambios tecnolgicos.

El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta direccin tenga presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, as como las diferencias y puntos comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organizacin. Conducindola sobre la base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios superiores.

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Aspectos Bsicos de Estrategia Empresarial

La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo prosperar.

Los Propsitos de la Planeacin Estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso. Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se har sobre una base constante o actual. Los requerimientos de informacin, cubren un rea muy amplia, Sin embargo, los planes requieren informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta direccin. Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en la que la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y polticas que la alta direccin
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quiere imponer en el pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeacin, procedimientos estndares de distribucin de capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos: 1. 2. 3. 4. 5. Cambio de direccin de la empresa. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicacin. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento el medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaa se adapte a ste. 13. Evitar el desempeo forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la compaa y cmo llegar hasta all. 16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 17. Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen. Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn para todos los que estn relacionados con la planeacin. Tambin puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia considerable que un
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manual de planeacin bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fcil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de informacin, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta direccin, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y aspiraciones de la alta gerencia. Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeacin estratgica" a una serie de riesgos, especficamente a la falta de apoyo de la alta direccin y a climas organizacionales no propicios a la planeacin. Pero la planeacin estratgica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por s misma, haber generado climas no favorables a la elaboracin de estrategias. Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel ms profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, as como de formalizar el proceso de elaboracin de estrategias. El experto ha sido definido como alguien que evita los mltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la prctica de la planeacin. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi intencin, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeacin puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejar el camino para sealar una serie de falacias fundamentales, que creo han afectado la planeacin estratgica, que en conjunto las reduce a una gran falacia.

Los posibles peligros de la planeacin

Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los "peligros" de la planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin que realiz Steiner sobre varios cientos de compaas, en su mayora de grandes. Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la alta direccin y un
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"clima" en la organizacin no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los nmeros 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo). En cierta forma, los peligros son a la planeacin como los pecados a la religin: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosmticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeacin son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeacin funcione, rara vez son las deficiencias tcnicas del proceso de planeacin o los enfoques analticos; constituyen, ms bien, problemas de la naturaleza humana", y tienen como su fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que "los sistemas podran haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeacin, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.

Los peligros de la planeacin corporativa

1. La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un planificador. 2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo. 4. Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de lnea. 5. Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. 6. Descuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca, a la planeacin. 7. Asumir que la planeacin corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administracin. 8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9. Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. 10. El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. Se ha odo ms sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta direccin que de otros. Pese a
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todo, seguramente ninguna otra tcnica de planeacin ha tenido mayor apoyo que la planeacin estratgica. Por ejemplo, en la Compaa General Electric, el ms conocido sistema de planeacin en Amrica fue finalizado a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocup el principal cargo ejecutivo. Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, haba tenido (previamente) la planeacin estratgica de General Electric mucho apoyo de la alta direccin? En relacin a lo adecuado que resultaba el clima a la planeacin, hubo ocasiones en que tal clima no favoreci la efectividad del total de la organizacin?, puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeacin? La planeacin con frecuencia se usa de una manera ms amplia que sta. Para algunas personas, planeacin es ir a un retiro en la montaa para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que cuando la planeacin se define en forma tan amplia, se convierte en sinnimo de administracin, para qu se necesita una palabra diferentes? Como Wildavsky lo plante en el ttulo de un artculo: "Si la planeacin es todo, posiblemente es nada". En la prctica, sin embargo, esto constituye un serio problema. Implcitamente, cuando no explcitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeacin" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la maana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves por la tarde". De esta manera, la planeacin no significa tanto pensar estratgicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeacin.

Riesgos de la Planeacin Estratgica

El riesgo del compromiso
El asunto no es simplemente si la administracin se compromete con la planeacin. Tambin es: a. Si la planeacin se compromete con la administracin b. Si el compromiso con la planeacin genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboracin de estrategias de planeacin. c. Si la propia naturaleza de la planeacin favorece por s misma el compromiso administrativo. Si se tienen dudas acerca de qu estilo tiende a favorecer la planeacin, hay que considerar lo
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que describi Igor Ansoff en el ao de 1964: "La metodologa subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situacin actual de la empresa en relacin con esos objetivos, y se determina la diferencia entre stos. Las estrategias intentadas no tienen un valor en s mismas: como dijo Philip Selznick, "un valor slo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energa". El propsito esencial de la planeacin estratgica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboracin de estrategias, no importa qu tanto se haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalizacin, y se revela ms claramente en la forma en que la intuicin ha sido anotada en la literatura de la planeacin. Para citar a uno de sus contribuyentes ms prolficos, George Steiner: "Si una organizacin es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeacin estratgica formal". Pero cuntas organizaciones reciben una bendicin de este tipo?, y si la llegan a recibir, cuntas veces tienen los intuitivos juicios correctos? Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribi que "el directivo en general, no debe estar profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseador de el en un sentido general Si sta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos crticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, cmo esperar que la planeacin genere el compromiso de la alta direccin? En algn lugar de la jerarqua corporativa, el problema se vuelve ms severo, porque la planeacin con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administracin. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extraamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a l le encanta planear.

El riesgo del cambio

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeacin debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organizacin. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeacin impida ms que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir. El propsito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organizacin en un curso de accin. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la organizacin. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o un ingeniero civil?) es como oxgeno para el retraso mental: ...la planeacin por direccin tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de clculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende
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a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de l sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado. An el proceso de planeacin mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de descomposicin que tiende a darse en trminos de las categoras establecidas de la organizacin - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratgicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratgico real, generalmente significa, volver a arreglo las categoras, que muchas veces dejan detrs la planeacin, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo). De hecho, la planeacin tiende a promover el cambio que es genrico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analtico, mientras la creatividad requiere sntesis. Ponindolo de otra manera, es la creatividad, por definicin, la que reorganiza las categoras establecidas: la planeacin, en contraste, por su propia naturaleza usa, y as preserva estas categoras. Hay algunos planificadores creativos alrededor, es decir, personas creativas con el ttulo de planificadores; pero que nada tienen que ver con la tecnologa o el proceso de la planeacin. Como resultado, una confianza en la planeacin tiende a promover estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentracin en la tcnica es probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de planeacin estratgica, todas aquellas secciones interconectadas que supuestamente le proporcionan estrategias, y en ningn lado encontrar una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo. Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeacin tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizar posteriormente, sus mtodos de prediccin, especialmente de las discontinuidades, son dbiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y distantemente: las tcnicas de planeacin. Por el contrario, no pueden ver, ni ms all ni tampoco afuera de cada lado. Adems, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeacin estratgica para presupuestar, como se seala en los modelos, focaliza la atencin en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayora de la planeacin del mundo real, tanto figurativa como realmente.

El riesgo de la poltica
Un clima de actividad poltica estropea el mundo ordenado de la planeacin, segn un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeacin hace su parte para producir determinadas
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actividades polticas, mientras que otras actividades polticas, a veces hacen su contribucin para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeacin. La planeacin se describe tpicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razn, los planificadores estn desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la planeacin misma y de su propia influencia en la produccin de estrategias, indudablemente, pero tambin de las metas que ellos favorecen implcitamente en la organizacin. Una inclinacin en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos visto, el favorecer los procesos analticos sobre los intuitivos, aquellos que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera replicada y verificada formalmente. Adems, la planeacin introduce una predisposicin a favor del cambio creciente, de estrategias genricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cmputo de capital los costos y beneficios tpicamente difciles de cuantificar fueron excluidos del anlisis financiero). De este modo, la popularidad de la planeacin estratgica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el diseo innovador o la alta calidad son ms difciles de medir y formalizar el corte directamente en ese caso de costos. Si la planeacin est prejuiciada, se vincula con la creacin de resistencia poltica, al menos de las personas que representan otras creencias, para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseos de innovacin de producto o simplemente de bien anticuada intuicin. Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores, cuando desalientan el compromiso en favor del clculo, cuando actan como perros de presa tras las prcticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clsico conflicto poltico entre la lnea y el Steffi. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la planeacin. Finalmente, la poltica misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organizacin, a pesar de la planeacin. Cuando sta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organizacin necesita un cambio radical, entonces el reto poltico de la planeacin y de otros procedimientos establecidos puede constituir el nico camino para lograrlo. Ponindolo en forma diferente, la poltica, como la intuicin slo puede ser una alternativa viable y preferible para la planeacin para que las cosas funcionen en las organizaciones.

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Recomendaciones
1. El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica. 2. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. 3. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.

4. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de informacin, debern de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del negocio. 5. Una empresa de xito revisa sus Planes Estratgicos, en forma peridica, (en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. 6. A continuacin se recomienda como planear nuevos negocios corporativos: Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirn proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas sern menores de lo que desea lograr la administracin corporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo, en el plan de cartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los cuales debern sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas proyectadas, la administracin corporativa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeacin estratgica. 7. Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de

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crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente. 8. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones. Supone mayores beneficios y menores riesgos.

9. A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores "tpicos" como, por ejemplo: 10. Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva. La omisin de Objetivos mensurables. Negligencia en el anlisis del mercado. No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota. El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, etc. Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, se recomienda: El Plaen ha de incluir periodos de revisin del Plan La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con ms facilidad. Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables. Toda estrategia debe incluir una meta mensurable. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

11. Recomendacin sobre el Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
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que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Se recomienda hacer el anlisis interno de los siguiente: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios.

Observacin: La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Hay que tener presente que algunas limitaciones de la planeacin se atribuyen precisamente a la informacin que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de que los pronsticos en los cuales se basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista informacin suficiente que permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas (mercado); otras limitaciones pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta direccin se comprometa en el proceso de planeacin, el talento necesario para analizar situaciones crticas, y que puede no sacar de una crisis momentnea a una compaa. Para alcanzar los resultados esperados de la planeacin estratgica, es necesario,

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como primer paso de dicho proceso, definir el perfil estratgico actual y posteriormente efectuar la auditora de recursos y el pronstico estratgico, ambas actividades o fases del proceso son fundamentales, ya que permitirn efectuar la prueba de congruencia de lo que se puede hacer, contra lo que podra hacerse como negocio, y as elegir el perfil estratgico ms viable. Es necesario insistir en que el xito del proceso de planeacin radica en el valor de la informacin con que cuente la organizacin en el momento de tomar decisiones; esto es, informacin que realmente le sirva a la persona que decide, para el hecho que lo ocupa, en el momento en el que lo requiera y que cumpla con las caractersticas de veracidad y relevancia necesarias que le permita elegir realmente la mejor alternativa. Para una adecuada planeacin, las empresas deben de contar con la siguiente, informacin: a. Contar con sistemas de informacin interna que consideren los datos ms significativos (informacin) para la planeacin estratgica. (Esfuerzo de la organizacin). b. Integrar formalmente sistemas de informacin sobre el sector en el que se encuentren y sobre el mercado al que atienden. (Esfuerzo entre organizaciones). c. Integrar sistemas de informacin socioeconmica que permita tomar decisiones (esfuerzo gobierno-organizaciones). d. Desarrollar sistemas de informacin sobre tendencias cientficas, tecnolgicas, socioculturales, educacionales, etc. (oportunidades de mercado). 12. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, se recomienda un aspecto muy importante, como lo es el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

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Conclusiones
1. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. 2. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. 3. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado. 4. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 5. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 6. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. 7. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos

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resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. 8. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. 9. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. 10. La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Un poco ms sintetizado nos presenta su definicin Gazmiar, ya que dice que la planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. 11. Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.

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 Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. 12. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento. 14. Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. 15. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomaron el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc....) 16. La Planeacin Estratgica va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.... 17. No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. 18. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales. 19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a travs de la Planificacin Estratgica:

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Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

21. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Disear las Estrategias apropiadas 22. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomado decisiones intuitivamente, y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que requieren de informacin que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la institucin. 23. La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas lo siguiente: Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores. Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar

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esfuerzos en el cliente. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las cuales debe de prestar especial atencin. Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin y colaboracin. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones ejecutivas. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea para el futuro. Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso. Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases slidas.

24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organizacin son los individuos, la estructura, la tecnologa, el ambiente externo y la informacin; los administradores requieren de sta ltima como fundamento para enfrentarse y superar los cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenmeno de la globalizacin implican. Los dirigentes que no cuenten con la informacin necesaria para tomar decisiones correctas y oportunas, pondrn a su negocio en una posicin de desventaja competitiva frente a sus competidores y adems sern incapaces de resolver con bases slidas la incertidumbre y los problemas de ndole administrativa que se presenten. La informacin que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeacin, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto an no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la planeacin; sin embargo se debe sealar la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es fsicamente, sino tambin lo que al cliente est satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las caractersticas de su mercado; toda esta informacin ofrece la posibilidad de definir posibilidades de crecimiento con mayor seguridad. 25. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno y formulacin de alternativas estratgicas. 26. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
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funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 27. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

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Bibliografa
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