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HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN

5.1. INTRODUCCIN El objetivo de este captulo es brindar una variedad de herramientas tiles y probadas, tanto cualitativas como cuantitativas, para apoyar el sistema de planeacin. Las herramientas cualitativas se utilizan principalmente como impulsores de la creatividad con un sentido de orden y clasificacin, crean consenso entre los involucrados, adems de fomentar el compromiso con el resultado de su aplicacin. Las herramientas cualitativas que se presentan en este captulo se utilizan para el diseo de la visin y la misin (diagrama de afinidad y diagrama de relaciones), as como para apoyar la generacin de estrategias hasta la definicin de planes de accin (diagrama de afinidad y diagrama de rbol). Para la administracin misma de los proyectos, en donde se requiere definir el cmo, quin, cundo, con qu, etc., existen herramientas muy particulares en lo que se conoce como administracin de proyectos, lo cual es tema que no se va a tratar en este libro. Sin embargo, se presenta una herramienta para el seguimiento de proyectos que ayuda en una planeacin coordinada. Esta herramienta la clasifiqu como cualitativa. 5.2. HERRAMIENTAS CUALITATIVAS La primera herramienta es el diagrama de afinidad, el cual se utiliza para organizar y categorizar grandes cantidades de informacin (ideas, opiniones, experiencias, etc.), con base en su funcin, operacin y otra asociacin que los identifique. Es un proceso creativo ms que lgico. Es conocido como el mtodo KJ, ya que fue desarrollado por un antroplogo llamado Jiro Kawakita en Japn.

Figura 5.1. Diagrama de afinidad

El procedimiento para utilizarlo es: 1. Establecer el tema a ser considerado: ste deber ser relativamente amplio y neutro. Ser claro y bien entendido por los integrantes del equipo. En la fase de planeacin normativa se utiliza para definir la visin o la misin de la institucin. Planteando en forma de pregunta podra ser: "cules son los elementos a considerar para que integre la visin o la misin de la institucin?". Es importante considerar una clara definicin de qu es una visin o qu es una misin para mutuo entendimiento del equipo participante. 2. Todos y cada uno de los miembros describen en forma individual y en silencio sus ideas por medio de tarjetas que se colocan en el rea de trabajo (mesa, pizarrn, rotafolio, pared). Es una idea por tarjeta, no una palabra, sino una frase breve, comnmente se usar verbo y sujeto cuando sea apropiado. 3. Una vez desplegadas las ideas, se organizan en equipo las tarjetas por afinidad (tema comn) y se crean encabezados que capten la relacin esencial del grupo de ideas. Los encabezados debern estar integrados con un verbo en infinitivo que invite a la accin (desarrollar, realizar, definir, etctera). 4. Una vez clasificados y con sus encabezados se revisa la clasificacin. En este proceso de revisin, podrn encontrarse ideas repetidas, o que deban estar en dos grupos. Esto es vlido, las repetidas se eliminan. Tambin podr tratarse de eliminar alguna idea, no es el momento, de hecho es un proceso creativo de expansin, y todava no se valida la factibilidad. Las caractersticas del diagrama de afinidad son: Promueve la creatividad de trabajo en equipo (interdisciplinarios). Utiliza gran cantidad de informacin desordenada y confusa (caos), que ha sido recopilada a partir de actividades como lluvia de ideas. Permite identificar la fase inicial de un proceso (sea de planeacin, de calidad, etc.), creando consenso entre personas de distintos departamentos o unidades organizacionales.

Figura 5.2. Ejemplo del uso del diagrama de afinidad (SEIS, ITESM, 1993)

5.2.2. Diagrama de relaciones El diagrama 5.3 proporciona el beneficio de sumarizar la informacin generada en el diagrama de afinidad (a partir de sus encabezados) en un objetivo especfico y derivado del proceso creativo anterior. Se utiliza para identificar patrones en conjunto de ideas interrelacionadas de manera compleja. Consiste en un proceso lgico que permite establecer esquemas multidireccionales con secuencias de causa y efecto. Es una tcnica de planeacin enfocada a la visualizacin de una situacin en funcin de relaciones lgicas que existen entre las causas y efectos dentro de ella. Al igual que el diagrama de afinidad, el diagrama de relaciones ayuda a formar consenso entre los integrantes del equipo y permite simplificar la explicacin de problemas complejos a otras personas. Las principales caractersticas del diagrama de relaciones son (Centro de Calidad, 1995): Utiliza como punto de partida la informacin generada en el diagrama de afinidad (encabezados) La secuencia lgica se presenta mediante flechas direccionales causaefecto Requiere de trabajo en equipo Revela los factores clave en tomo a una idea central o problema, descubriendo sus races.

Figura 5.3. Diagrama de relaciones

El procedimiento a seguir consiste en: 1. Hacer uso de tarjetas desplegadas en un rotafolio, pared o pizarrn, las cuales debern conectarse secuencialmente. 2. Seleccionar una tarjeta y preguntar si causa influencia, ayuda o repercute sobre cada una de las tarjetas restantes. Se repite el procedimiento hasta analizar todas las tarjetas. 3. Identificar las tarjetas con un nmero predominante de entradas y salidas. El producto de este diagrama es un objetivo de proyecto, o la descripcin de una misin o visin, de acuerdo con el planteamiento inicial del diagrama de afinidad. La redaccin se realiza con los encabezados que tengan mayor nmero de salidas (causa o el qu de la institucin) y las que tengan mayor nmero de entradas (efectos o el para qu de la institucin).

Figura 5.4. Ejemplo de un diagrama de relaciones

5.2.3. Diagrama de rbol Este diagrama se utiliza para mapear sistmicamente con aumento de detalle, todo el rango de maneras y tareas que se necesitan para realizar un objetivo primario y cada objetivo subsiguiente. Parte de lo general a lo especfico (Centro de Calidad, 1995). El diagrama de rbol es una herramienta que parte de un objetivo o estrategia, y la utiliza como un generador de actividades de distinto nivel que responde a la pregunta: qu actividades o proyecto hay que realizar para lograr la estrategia A? En el contexto japons original se utiliza para generar las acciones necesarias para lograr un objetivo. Se procede en forma secuencial, incrementando el grado de detalle.

El procedimiento para generar un diagrama de rbol es: 1. Utilizando la descripcin del objetivo o misin/visin (producto que se obtuvo con el diagrama de relaciones), se plantea la pregunta: qu acciones debern realizarse para lograr el objetivo/misin/visin? 2. A partir de esta pregunta (disparador de ideas) se puede apoyar en el diagrama de afinidad. Las etapas iniciales corresponden a los encabezados y de las tarjetas se derivan las nuevas acciones con mayor grado de detalle. 3. Finalmente, se verifica de la siguiente forma: a) De lo especfico a lo general, conducirn estas acciones al objetivo/misin/visin? b) De lo general a lo especfico: si quiero lograr este objetivo, necesito realmente llevar a cabo estas acciones? En la misin y visin, definir las estrategias y proyectos para hacer posible el cumplimiento de las mismas. Se inicia con el resultado del diagrama de relaciones, con los encabezados del diagrama de afinidad o bien con un tema abierto. Es necesario identificar relaciones lgicas entre las acciones, hasta lograr el mayor grado de detalle. El resto de las siete herramientas administrativas son: el diagrama matricial, la matriz de priorizacin, el diagrama de flechas y el diagrama de contingencias, que para efectos de este libro no se describirn. 5.2.4. Grficas de Gantt La finalidad de la grfica de Gantt es identificar un objetivo a cumplir y traducirlo en las acciones necesarias para alcanzarlo en un tiempo estimado. Permite visualizar cmo el trabajo ser realizado, y adems, ayuda a evaluar si las actividades han sido cumplidas segn el programa establecido. Un ejemplo de la grfica de Gantt se muestra en la figura 5.6, donde las actividades listadas se puede categorizar, y las fechas pueden ser por da, semana, mes, bimestre, etc., de acuerdo con la magnitud del proyecto. Hay herramientas computacionales que manejan este tipo de opciones.

Figura 5.6. Ejemplo de una grfica de Grantt

A continuacin se muestran las herramientas cuantitativas que harn posible que la planeacin sea un proceso de toma de decisiones con base en hechos y datos, como lo requiere todo proceso con calidad. 5.3. HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS 5.3.1. Grficas de tendencia Dentro de un sistema de planeacin institucional debe estar definido un sistema de indicadores estratgicos y operativo s que midan el avance y cumplimiento con respecto a las metas definidas en la planeacin estratgica y operativa. Los resultados de los indicadores deben estar documentados y representados en grficas que muestren la tendencia positiva y negativa del desempeo de la institucin en alguna estrategia en particular. Esto invitar a los planeadores a reflexionar en las acciones correctivas necesarias para lograr el resultado deseado. Un aspecto de mucha riqueza es que en los indicadores estratgicos algunos de ellos pueden ser representados por unidad organizacional, es decir, no slo como institucin. Si la institucin cuenta con jardn de nios, primaria, secundaria y preparatoria, el indicador de cmo va la capacitacin y la preparacin de profesores puede ser representado por cada unidad. Esto es til, a su vez, para clarificar en dnde se deben invertir ms recursos. En este caso el grfico de tendencia que se muestra en la grfica 5.1, est formado por el eje x (que representa periodos anuales), y el eje y, que representa el porcentaje de cumplimiento con respecto a la preparacin de los profesores de una institucin educativa.

Durante el proceso de planeacin operativo de una institucin educativa, es decir, de su planeacin anual o semestral, es de suma importancia considerar las opiniones de los alumnos, profesores, empleados, padres de familia, en fin de todos los grupos de inters involucrados con la institucin. Las quejas de alguno de estos grupos es informacin muy valiosa que con un anlisis adecuado permite definir acciones y asignar recursos a los problemas ms repetitivos que se presentan. Sin embargo, es necesario tener presente que las herramientas son una gua para la planeacin, por lo que el uso debe ser flexible. Un ejemplo de este caso, es que en el diagrama de Pareto se reflejan frecuencias, no gravedad de los problemas; un solo comentario puede tener ms peso que varios comentarios de un solo tema, por lo que el responsable de coordinar la planeacin y apoyar al director debe analizar los datos bajo esta perspectiva. Los pasos para elaborar una grfica de Pareto (GoALiQPc, 1988) son: 1. Seleccione los problemas a ser comparados y ordnelos por categora 2. Seleccione la unidad de medicin, por ejemplo la frecuencia 3. Seleccione el periodo a ser estudiado 4. Rena los datos necesarios de cada categora 5. Compare la frecuencia de cada categora respecto a las dems 6. Enumere en orden decreciente de frecuencia, y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal, las diferentes categoras; las categoras que contengan menos frecuencia pueden ser combinadas en la categora de "varios" 7. Dibuje una barra cuya altura represente la frecuencia de esa clasificacin, arriba de cada categora.

5.3.3. Grfica de radar

Grfica 5.3 La grfica 5.3 muestra el estado de la institucin en diversos indicadores que miden su desempeo. Las condiciones de esta grfica son: Los indicadores deben estar finalmente evaluados en una misma escala de valor. Su interpretacin depende de la escala y el significado que se le den. Por ejemplo, los indicadores institucionales se pueden medir en una escala de 1 al 5, donde 1 es mejor y el 5 es la peor evaluacin. En el caso del ejemplo, entre ms cerca est del centro, mejor. .Se pueden graficar las metas de cada indicador por periodo, y esto permite visualizar cmo va avanzado cada periodo con respecto a las metas definidas, sin ser stas necesariamente el 1 (en referencia al ejemplo anterior).

Grfica 5.4. Ejemplo de grfica radar anual, comparativa con metas (zona sombreada) y resultados del perodo.

Conclusiones El uso de herramientas cualitativas para facilitar la comunicacin y crear el consenso de grupo, es un factor de xito para las sesiones de planeacin en equipo, adems de explotar la creatividad de los miembros, con el fin de describir en breves palabras cul es la finalidad de la institucin, sus metas y estrategias. Sesiones tediosas y sin una estructura metodolgica han sido causa de fracaso para hacer realidad la planeacin en una institucin. Otro elemento que desempea una funcin importante en un sistema de planeacin es el uso de herramientas cuantitativas, en particular grficas, que en una sola vista muestran el estado de la institucin, sus avances y sus reas de oportunidad para invertir recursos y generar acciones. Crean un lenguaje comn y apoyan tambin el despliegue y la comunicacin de la informacin en toda la institucin. "Una organizacin exitosa de calidad se fundamenta en datos y un entendimiento genuino, en lugar de rumores y suposiciones (Murgatroyd y Morgan 1993, p. 132).