DINMICA N1: LOS HIGHLANDERS

OBJETIVO I. II. Analizar el comportamiento de un grupo para resolver problemas bajo presin. Identificar las habilidades para la identificacin de hechos concretos

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Participantes I. Dividido en subgrupos de 5 a 10 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos
Hoja de trabajo Instrucciones:

MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Hoja del problema para cada participante. Un lpiz para cada participante.

Los highlanders habitan una regin de Escocia llamada Highlands, que significa 'Tierras altas". En un clima fro de montaa, conservan sus tradiciones y costumbres. Mientras conocemos un poco sobre sus modos de vida, vaya estableciendo en el Cuadro 1 el nombre de cada aldeano, cul es su actividad laboral y los nombres de su esposa e hija casadera. En el Cuadro 2 tendr que descubrir cul es el pretendiente de cada hija, a qu familia pertenece el novio y cul es el color del kilt de ste para la boda, esa falda a cuadros tan tpica de los escoceses. Ambos Cuadros se resuelven alternadamente. Historia: Desde lejanas pocas los highianders se enorgullecen de sus estilos de vida, muy diferentes a sus "rivales" de las 'Tierras bajas" junto al mar. La mayor parte de la poblacin femenina se dedica a todo el proceso de confeccin del "tartn", esa famosa tela a cuadros que identifica a los escoceses. Tanto Claire y Jane como las esposas de Craig y del pastor aportan a la economa familiar peinando e hilando la lana, tiendo y urdiendo los paos en los antiguos telares, que despus sern vendidos a muy buen precio. El principal trabajo de los hombres es la cra de carneros, de los que se obtiene la lana. Es muy comn ver a los pastores con sus rebaos en las laderas de las montaas, a veces esfumadas sus figuras entre la bruma. El pastor Isaiah se siente importante con su labor; le molesta un tanto que las vacas del esposo de Claire, el ganadero, le hagan competencia en el consumo de hierba fresca, estorbo que se olvida en la taberna al compartir juntos y con el seor Jenkins, su futuro consuegro, una botella de noble y castao whisky. Otra parte de la poblacin se ocupa de la fabricacin de gaitas. En cualquier callejuela hay pequeos talleres en donde el artesano y un aprendiz se esmeran para dar vida a un nuevo instrumento. El gaitero de nuestra

historia est contento porque Jonathan, su futuro yerno, se interesa por continuar el oficio y lo hace muy bien. Aunque son minora, otros aldeanos bajan al mar. Algunos de ellos, como Kevin, diariamente se internan en el mar como tripulantes de un barco a buscar los bancos de arenques. El capitn, guiado por las gaviotas que celebran su festn lanzndose en picada, detecta el mejor lugar y hace tiras las redes. La masa viboreante y plateada es recogida y encajonada, para ser vendida al llegar al puerto. Nuestro pescador trabaja mucho, ahorrando dinero, porque junto a su esposa Jessica pretenden para su hija una gran boda con el bueno de Niall. Tambin bajan a puesto los marinos que abordan el "puffer", un barco que navegando las costas arriba quedo varado cuando se produjo la bajamar. El padre de Kristine y sus compaeros descargan entonces las mercancas que necesitan los habitantes del poblado, qu estos trasladan a las carretas de caballos que acuden a la playa. Al subir la marea, el barco desencallo y retorno a su puerto, para volver a zarpar al da siguiente a otra playa. Las mams de las novias estn excitadas anta la proximidad de los enlaces de sus hijas, confeccionando el blanco vestido o reunindose con sus consuegras para ultimar detalles de la celebracin. La madre de Harriet y la seora Jenkins se ponen de acuerdo en que la reunin se haga en la casa de aquella y la seora Lanning preferira otro color para el kilt de Niall, pero prudentemente respeta la eleccin de su nuera. En cambio, la suegra de Astrid est encantada con que sta haya escogido el color verde musgo para el kilt de David y no menos conforme est la Seora Evans con el marrn habano para Eric. En cuanto a Brunilde, es cuestin de honor que la boda la anime una gaita fabricada por su esposo. El da lleg. Es verano, pero en las Tierras altas el calor no es riguroso. Familiares e invitados van trajeados, muchos de los hombres con la falda plisada y las mujeres con un abrigo ligero. Las parejas estn juntas frente al sacerdote, destacndose el joven Gibbs por su altura y prestancia, con su kilt azul a cuadros negros, medias y chaqueta a tono, camisa blanca y corbata gris y el novio de Harriet, con la tradicional falda roja. Al salir del templo, los recin casados van por las calles de la aldea, saludados por los vecinos, precedidos por un msico y su gaita. Su canto alarma a las aves de los descoloridos tejados, hace vibrar los corazones de hombres y mujeres del cortejo. Los sones resuenan en el valle, cuyos ecos devuelven las montaas. Bajo el influjo de la meloda, el verde de los campos parece brillar ms, el aire se torna ms difano y la camaradera se hace ms ntima. Jenny, la hija de Arwell y la del ganadero no pueden contener su emocin y las tres dejan escapar unas lgrimas. El eterno ciclo de las tradiciones de los highianders se ha cumplido y pronto vendr sangre nueva a perpetuarlas.
Hoja de trabajo: Cuadro 1: Aldeano . . . . . . . . . . Actividad . . . . . Esposo . . . . . Hija

Cuadro 2 Hija . . . . .. . . . . . Pretendiente . . . . . Familia . . . . . Kilt

Variables que intervienen en el Cuadro 1: ALDEANO: Arweii, Craig, lsaiah, Lewis. ACTIVIDAD: gaitero, ganadero, marino, pastor, pescador. ESPOSA: Brunilde, Claire, Elien, Jane, Jessica. HIJA: Astrid, Emily, Harriet, Jenny, Kristine. Variables que Intervienen en el Cuadro 2: HIJA: Astrid, Emily, Harriet, Jenny, Kristine. PRETENDIENTE: David, Eric, Jonathan, Keith, Niall. FAMILIA: Brandt, Evans, Gibbs, Jenkins, Lanning. KILT: azul, beige, marrn, rojo, verde.

DESARROLLO I. El instructor reparte las Hojas del problema a los participantes. II. El instructor lee el relato y al terminar pide a algn voluntario que conteste a las siguientes preguntas: o o o o Nombre de la esposa de Craig Actividad a la que se dedica Kevin Nombre del pretendiente de Astrid Color del Kilt de Niall

III. Al obtener una vaga o nula respuesta el instructor indica al grupo que es necesario que lean de nuevo el relato en subgrupos y que obtengan una respuesta a las preguntas por consenso. IV. El instructor forma subgrupos al azar, a su eleccin o a la de los participantes. Puede tambin nombrar observadores de grupo. V. El instructor indica a los subgrupos que tendrn 15 minutos para solucionar el problema y

debern encontrar una solucin por consenso. VI. El instructor indica a los participantes el tiempo que falta cada vez que transcurran cinco minutos para ejercer as presin. VII. El instructor al terminar el tiempo fijado, rene al grupo en sesin plenaria y pide a cada subgrupo que presente sus resultados. VIII. El instructor da a conocer los resultados correctos e indica a los subgrupos que trabajen de nuevo juntos y contesten a las siguientes preguntas: Qu procedimiento siguieron para analizar el problema? Qu fue lo que ms se les dificulto? Cules fueron los principales problemas que enfrentaron para llegar a consenso? Cmo afecto la presin sobre sus resultados?

IX. El instructor rene al grupo nuevamente en sesin plenaria y pide a los subgrupos que presenten sus conclusiones. X. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solucin al problema es la siguiente: Cuadro 1 ALDEANO Arwel Craig Isaiah Kevin Lewis ACTIVIDAD Marino Gaitero Pastor Pescador Ganadero ESPOSA Jane Brunilde Ellen Jessica Claire HIJA Kristine Jenny Harriet Emily Astrid

Cuadro 2 HIJA Astrid Emily Harriet Jenny Kristine PRETENDIENTE David Niall Keith Jonathan Eric FAMILIA Brandt Lanning Jenkins Gibbs Evans KILT Verde Beige Rojo Azul Marrn

DINMICA N2: BOTE SALVAVIDAS

OBJETIVO Simular tan dramtica y tan claramente como sea posible la experiencia de un valor, en lugar de slo intelectualizarlo. Identificar los sentimientos involucrados en un valor en particular. Confrontar la racionalizacin de los participantes con la vivencia de un valor. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado, que permita a los participantes moverse libremente. DESARROLLO I. (A) El instructor pide a los participantes que se sienten en el medio del saln, sobre el piso, en una formacin que parezca un bote o balsa. El instructor trata de ambientar el lugar pide que se imaginen que se encuentran en un crucero por el Atlntico, que una seria tormenta se ha presentado y que su barco ha sido alcanzado por los rayos y que todos tienen que subirse a un bote salvavidas. Explica que el principal problema que existe en ese momento es que el bote tiene comida y espacio suficiente slo para nueve personas y hay diez. Una de ellas tiene que sacrificarse para salvar al resto. Informa que la decisin deber tomarla el mismo grupo: cada miembro va a "abogar por su caso", dando razones de porqu debe vivir y luego el grupo va a decir quin va a abordar el bote. Les notifica que tienen una hora y media para tomar su decisin. Al finalizar el tiempo, el bote salvavidas se hundir si an hay diez personas en l. Pone su reloj despertador junto a los participantes para que puedan or el tic tac y fija la alarma para que suene en hora y media. (B) Durante el proceso, el instructor notifica al grupo, a intervalos, el tiempo que les resta. II. El instructor induce al grupo a discutir el proceso y los sentimientos que han surgido durante la actividad. Ya que la experiencia es fuerte, se debe permitir tener tiempo suficiente para que la tarea se haya cumplido con xito. (Hora y media o ms). III. Posteriormente dirige al grupo a una tormenta de ideas, de los valores que se encuentran implcitos en la situacin que acaban de experimentar. Y hace las siguientes preguntas: 1. Los participantes del grupo a que clase de valor apelaron? 2. Qu valores actuaron los participantes del grupo? 3. Qu aprendiste acerca de tus valores, desde un punto de vista experimental? 4. A la luz de la experiencia, Cmo valoras tu propia vida y la de los dems? 5. Cul es tu valor? IV. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Fcil Adquisicin

Un reloj despertador manual que toque fuerte.

DINMICA N3: MANUAL PARA ENFRENTAR SITUACIONES PROBLEMTICAS O CATASTRFICAS.

OBJETIVO I. II. Identificar acciones concretas para enfrentar situaciones problemticas, crticas o catastrficas. Vivenciar el Trabajo en equipo.

TIEMPO: Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 Participantes Divididos en dos subgrupos LUGAR: Espacio Adicional Un saln amplio y bien iluminado, acondicionado para que los subgrupos trabajen cmodamente y sin interrupciones. I.

MATERIAL: Sencillo Hojas de papel y lpiz para cada participante.

DESARROLLO I. El Facilitador divide a los participantes en dos subgrupos. II. El Facilitador entrega diez tarjetas 3X5 a cada uno de los subgrupos y les solicita que anoten en cada una de ellas una forma de actuar en caso de situaciones problemticas o accidentes. III. Una vez terminada la tarea anterior, el Facilitador entrega diez tarjetas mas a cada subgrupo y les solicita que describan en cada una de las tarjetas una situacin problemtica, crtica o catastrfica que les pueda ocurrir. IV. Terminada la tarea anterior, el Facilitador rene al grupo en sesin plenaria y les solicita a los subgrupos que le entreguen sus juegos de tarjetas. V. El Facilitador compagina al azar las tarjetas de "Formas de actuar" y por otro lado las de "Situaciones problemticas". VI. Una vez realizado lo anterior, el Facilitador, al azar, entrega a cada participante una tarjeta de "Formas de actuar" y una de "Situaciones problemticas". VII. Cada participante lee sus tarjetas, iniciando por la de "Situaciones problemticas". VIII. El Facilitador dirige al grupo para que identifiquen las acciones ms adecuadas para enfrentar situaciones

problemticas, crticas o catastrficas. IX. Al finalizar se comenta la experiencia en grupo. X. El Facilitador gua un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida.

DINMICA N4: DEGESOFIR

OBJETIVO

examinar los desarrollos de gerentes y empleados, la efectividad de la organizacin y el sistema de recompensas en el trabajo.

del comportamiento. oblemas de organizacin e identificar las acciones correctivas que se pueden tomar para enfrentarlos. TIEMPO: Duracin: 150 Minutos> TAMAO DEL GRUPO: 15 A 35 Participantes Dividido en subgrupos de 4 a 5 participantes. LUGAR: Aula Especial Un saln amplio bien iluminado acondicionado con butacas movibles DESARROLLO I. El Facilitador les dice a los participantes que recibirn tres juegos de "Preceptos" para que los lean y despus se pongan a trabajar. Explica que Degefosir es un acrstico de: 1. Desarrollo de Gerentes y Empleados. 2. Efectividad de la Organizacin. 3. Sistema de Recompensar en la organizacin de trabajo. Luego les dice que el dominio de los "preceptos" que son guas prcticas para la accin, cae algunas veces en principios universalmente aplicables al personal y en conceptos altamente tericos. Los principios de administracin de personal y de relaciones con los empleados caen a menudo cuando se diagnostican concretamente, ya que es poco lo que se puede aceptar incondicionalmente en el campo del manejo de personal. As mismo, muchos conceptos, an los ms comunes y aquellos con base en la investigacin, I. MATERIAL: Sencillo Hoja de los preceptos para el Desarrollo, la Efectividad, el Sistema para cada participante. Papel y lpiz para cada participante. Rotafolio, maskin tape y marcadores.

II. III.

parecen en extremo generalizados o bien muy vagos. Los preceptos son tiles y se pueden comunicar al practicante (o gerente) que los acepta porqu son: juicios toscos sobre lo que trabaja en la gerencia. Estos preceptos, sin embargo, son sujetos a modificacin cuando se tiene ms experiencia. II. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro o cinco participantes cada uno, sea con base en el inters demostrado en la efectividad de la organizacin, el desarrollo de gerentes y empleados o el sistema de recompensas o con otra base (la similitud con el puesto dentro de su organizacin o en que antes estuvieron asignados al mismo subgrupo). III. A cada subgrupo le asigna, el Facilitador, para que trabajen en un juego de preceptos: desarrollo de personal, efectividad de la organizacin y sistema de recompensas (cada uno de estos juegos debe ser asignado cuando menos a un subgrupo, dependiendo el nmero de las necesidades aparentes y el inters de los subgrupos). IV. Se le dan a cada subgrupo cuarenta y cinco minutos para alcanzar el consenso y preparar un informe sobre las siguientes preguntas, empleando el juego de preceptos adecuado como gua: 1. Cules son los problemas principales en la efectividad de la organizacin (o el desarrollo de empleados o el sistema de recompensas) en su organizacin actual? 2. Cmo se propone hacerle frente personalmente, a estos problemas en el puesto actual, en los prximos doce meses? 3. Qu xito pronostica y como los va a medir? El Facilitador explica a los participantes que no deben acusar a los proverbiales de esos problemas (a la alta gerencia o algunos escalones altos que no estn presentes) si no que deben utilizar los preceptos como un estmulo para prestarle atencin al problema y trabajar sobre l. V. El Facilitador pide a los subgrupos que se vuelvan a juntar y fija a la vista de todos los informes de los subgrupos en el rotafolio. VI. El Facilitador conduce una discusin sobre la enseanza, la nueva informacin que gener este ejercicio, las generalizaciones que se pueden hacer y las posibles aplicaciones en las situaciones de trabajo. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Todos los ejecutivos o gerentes deberan: 1. Tratar a cada empleado como individuo.

o o
1.

Reconociendo las diferencias individuales Variando los mtodos de desarrollo para que se adapten a cada empleado.

Reconocer que el desarrollo de cada persona es en definitiva un autodesarrollo.

o o

Entender que el desarrollo no es algo que se le "da" a una persona Evitar el tratar de vivir la vida de otra persona; animar a los empleados a que sean ellos

mismo y que trabajen para lograr los objetivos personales 3. Dejar que los empleados sean ellos mismos en el trabajo no forzndolos a ser un molde.

o o
4.

Reconocer que hay muchas formas exitosas y aceptables organizacionalmente de hacer la misma tarea Trabajar sobre las cualidades del empleado.

Usar el trabajo actual y la labor diaria asignada para desarrollar a los empleados.

o o
5.

Planear el "estirn" de una persona agotando sus oportunidades de aprendizaje en sus trabajos actuales. No enfatizar en las promociones como nica meta del desarrollo.

Proporcionar una atmsfera de oportunidades iguales de desarrollo.

o o o
6.

Permitindoles desarrollarse a todos Evitar barreras artificiales de sexo, raza y edad. Reconocer que los valores morales tienen efecto en el desarrollo.

Reconocer la distincin "persona" como el que contribuye individualmente y "gerente" como el supervisor del trabajo de otros.

o o o

Darle oportunidades de desarrollo individual a aquellos que les falta inters o capacidad para supervisar a otros. Permitirle a los gerentes tener amplia discrecin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones. Tomar riesgos y aceptar algunos errores de los subordinados hasta que hayan aprendido a hacer bien su trabajo.

7.

Mantener la personalidad de los gerentes intermedios en el desarrollo de los empleados que les reportan.

o o
8.

No dejarle la responsabilidad de desarrollar al personal de oficina Indagar en que forma llevan los subordinados las actividades de desarrollo.

Proporcionar una retroalimentacin abierta y honesta en el trabajo.

o o

Pngase al nivel de empleados. Acepte retroalimentacin de los empleados.

Formalice la retroalimentacin ponindola por escrito cuando sea posible.

HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN Todos los gerentes deberan: 1. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.

Desarrollar objetivos organizacionales que sean compatibles con los de la organizacin.

o o o

Comunicar los objetivos a los subordinados. Ajustar los objetivos para lograr las necesidades de cambio. Establecer criterios para determinar el avance de los subordinados en el logro de stos objetivos.

2.

Establecer una organizacin simple en el concepto y que responda a las necesidades, as como que defina claramente las respuestas individuales. Desarrollar un personal competente.

3.

o o

Desarrollar la organizacin con gente capaz, procurando reemplazos para todos los puestos e iniciar una accin tendiente a cambiar a los empleados que no descarguen satisfactoriamente las responsabilidades. Dar a los empleados la oportunidad de lograr todo su potencial mediante la revisin regular de los logros, los defectos y la gua para mejorar su funcionamiento.

4.

Asegurar la efectividad de la organizacin.

o o o o o o o o o

Ejecutar un trabajo de apoyo completo y desarrollar y recomendar soluciones a los problemas. Entender las relaciones entre el personal de lnea y el de apoyo y usar a stos ltimos en forma efectiva. Alentar la innovacin proporcionando una atmsfera en la cual los empleados contribuyen libremente con sus ideas. Mantener los procedimientos administrativos y los controles al mnimo. Buscar cambios en las polticas y los procedimientos que den como resultado una mayor eficiencia. Comunicar las actividades de los empleados a los supervisores en la organizacin de los empleados, sus productos y/o sus servicios. Ser discretos al hacer afirmaciones en pblico sobre la organizacin. No hacer promesas que no puedan cumplirse. Ver que las peticiones y quejas del exterior se manejen bien y rpidamente.

HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR SOBRE EL SISTEMA DE RECOMPENSAS Todos ejecutivo o gerente debera:

Recompensar a los empleados segn sus funciones en el trabajo. o Empleando el pago como incentivo o Recomendando cambios en el pago, en el nivel y otras formas de reconocimiento formal por un buen funcionamiento.

Comunicar los resultados del funcionamiento formal e informalmente a todos los empleados. Asegurarse de que todos los empleados estn adecuadamente clasificados y compensados: o Tomar la iniciativa para buscar los cambios en la clasificacin y el pago. o Mantener actualizadas las descripciones de puesto y aplicarlas correctamente.

Determinar si las recompensas financieras, adems del sueldo, son justificadas.

o o

Aadir incentivos a las gerencias clave y a los puestos de profesionistas. Restringir las remuneraciones en puestos que tienen compensacin base y prestaciones.

Insistir en una poltica de pagos "excepcionales" y administrarla justamente. o Buscar excepciones a las polticas y las reglas en las que estn envueltas la equidad o un funcionamiento notable. o No extender demasiado la poltica de excepciones.

Ayudar a los que tienen un funcionamiento bajo y tome las acciones correctivas que sean necesarias. o Remover a los que tienen un desarrollo dbil, el entrenamiento y la asesora no ayudan a mejorar el trabajo. o Use la fuerza para ver y eliminar con cuidado alternativas como la atribucin, el cambio, el retiro temprano, la incapacidad mdica, etc.

Prepararse a explicar sus decisiones sobre recompensas o castigos a los empleados y obtener informacin autorizada y honesta sobre su administracin.

TEST ONLINE: Funcionas bien bajo presin?

http://www.cepvi.com/Test/survey/presion.htm