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Ngocier
Notes de cours et exercices
FIP 3A - Module ESH 304 Anne scolaire 2009-2010
Sommaire
1. 2.
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
3.
3.1 3.2 3.3
4.
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
LA STRATGIE .............................................................................................. 13
QUI DOIT OUVRIR LE FEU ? ............................................................................................................ 14 DEJOUER LES PIEGES ................................................................................................................... 15 EXERCICE..................................................................................................................................... 16 LES IMPASSES .............................................................................................................................. 17 LA NOTION DE POUVOIR................................................................................................................. 18
5.
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
1.
Travail en sous-groupes Identifier 3 rponses pour chacun des lments : objectifs, outils, qualits.
Objectifs
NEGOCIER
Outils
Qualits
2.
2.1
I- LES PRINCIPES
1- Une solution cooprative est meilleure quune solution autoritaire Ngocier cest : - chercher ensemble une solution qui convient chacun ; - participer chacun la dcision et prserver au mieux les intrts mutuels ; - tourner le dos un accord unilatral source de mauvaises relations ultrieures.
2- Une solution ngocie engage la confiance - Plus on construit ensemble, plus on dveloppe la confiance, mieux on aboutit un accord gagnantgagnant. 3- Un bon accord est une source de profit mutuel
2.2
I- SIMPRGNER DU DOSSIER
1- Lire les notes et les documents relatifs au dossier. 2- Rechercher des informations. 3- Sinformer du contexte.
2.3
2.4
OBJET DE LA TRANSACTION :
1- OBJECTIF :
3- SEUIL DE SATISFACTION :
5- HYPOTHSES DE REPLI :
2.5
Atout essentiel qui permet de : - dfendre son point de vue ; - rflchir aux objections ventuelles ; - prparer des preuves (des faits).
Le triptyque FAIT-OPINION-SENTIMENT
1- FAIT - Une information, des chiffres Un fait est toujours objectif Domaine du rationnel
2- OPINION
- Un avis, un point de vue Une opinion est parfois objective
3- SENTIMENT
- Approche affective dune perception Un sentiment est rarement objectif Domaine de lirrationnel
UNE OPINION : En toute objectivit, mon systme de rmunration doit tenir compte de ces rsultats .
UN SENTIMENT : Une valorisation de mon salaire constituerait, en effet, une reconnaissance de mon implication dans lentreprise .
3.
3.1
I- CONSULTATION
1- Prise de contact/prsentation Les ngociateurs prsentent, changent des informations sur eux-mmes et/ou leurs entreprises. En rgle gnrale, il faut avoir faire directement avec le dcideur. Sinon, si linterlocuteur doit obtenir laccord de son associ, son patron, ses actionnaires, est-ce ou non une simple formalit ?
II- CONFRONTATION
1- Proposition/prise de position Chacun se positionne et exprime son point de vue. 2- Discussion/recherche de solutions On essaie de trouver une zone daccord pour tracer les grandes lignes dun accord dfinitif. 3- Crise/impasse Les ngociateurs passent souvent par des crises. Il ne faut pas les redouter : elles font partie du jeu . Mieux vaut les affronter le plus tt possible, car une ngociation qui se passe trop bien : 1- naborde peut-tre pas les vrais problmes ; 2- ou est le fait de ngociateurs qui nont pas la moindre intention de tenir leurs engagements et de mettre laccord en uvre.
III- CONCRTISATION
1- Accord Un bon accord : - est clair, ne laisse rien dans lombre ; - prend en compte les intrts de chaque partie ; - incite les 2 parties le respecter, ce qui nest possible que si elles le trouvent raisonnablement satisfaisant ; - tient compte des complications ventuelles et prvoit un moyen dy faire face. 2- Rdaction finale et signature Mme si la loi autorise forcer ladversaire respecter ses engagements, il vaut mieux rengocier si le respect de laccord initial lui impose des contraintes imprvues et insupportables. 3- Dcompression Discussion btons rompus, rafrachissements, djeuner
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3.2
REUSSIR LES 3 C
I- LORS DE LA CONSULTATION
coute Calme Ouverture Attention Disponibilit
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3.3
LASSERTIVITE
Affirmation mature, sans orgueil ni agressivit, prendre ses responsabilits, faire face.
. TRE AUTHENTIQUE
. PRENDRE SES RESPONSABILITS : - dfendre ses droits, sans chercher empiter sur ceux des autres ; - savoir protester si ncessaire, sans s'excuser ni se fcher. . AVOIR AVEC LES AUTRES DES RELATIONS REPOSANT SUR LA CONFIANCE, PLUTT QUE SUR LA DOMINATION OU LE CALCUL
. FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA NEGOCIATION : - ngocier sur la base d'objectifs prcis et explicites ; - accepter la critique ; - rechercher des compromis ralistes en cas de dsaccord.
. TRE OUVERT LA COMMUNICATION : - prendre et conserver linitiative dans les entretiens ; - poser des questions : pour dialoguer, faire ragir et participer ; - utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la comprhension rciproque, apaiser ; - cohrence entre message verbal et expression non verbale - s'exprimer en termes de FAITS prcis, plutt que par jugements ou gnralits.
consquences - Conflits qui dpassent l'intention initiale - Agressivit des autres en retour, isolement
consquences - Risque daccumulation de manuvres - Perte de crdibilit quand la manipulation est djoue, dsir de revanche des autres
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4.
LA STRATGIE
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4.1
Qui doit se dcouvrir en premier, exposer ses attentes, faire une offre ?
1- il est possible que lon offre plus ou que lon propose moins que ce que linterlocuteur tait prt accepter ;
2- certains ngociateurs savent trs bien ragir une position sans rvler la leur ;
3- celui qui fait le premier pas est souvent celui qui fera la premire concession.
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4.2
3- Dmasquer la manipulation
- tre assertif : O voulez-vous en venir ? Que voulez-vous me faire dire ? Quest-ce qui vous fait dire cela ? Do tenez-vous cela ? .
4- Contrecarrer la disqualification
- les attaques personnelles ; - les procs dintention ou mises en cause ; - lironie et la drision ; - les tentatives de dstabilisation
2 parades possibles
1- Sortir du pige avec sourire et srnit : Cela vous arrangerez bien, nest ce pas ? Allons, allons, soyons srieux. Revenons plutt notre discussion, si vous le voulez bien . 2- En rajouter : Mais bien sr, et en plus.. Cf. le tremblement de terre de Mexico.
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4.3
EXERCICE
Travaux en 4 sous-groupes
Traiter lobjection
Objection : -
1- Phrase de transition : -
2- Argument(s) :
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4.4
LES IMPASSES
Certains ngociateurs provoquent de fausses impasses (ils font semblant de camper sur leur position) pour faire monter les enchres et obtenir plus.
Les Parades :
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4.5
LA NOTION DE POUVOIR
Mais :
- la notion de pouvoir est subjective ; - le pouvoir est relatif ; - il faut user du pouvoir sans abuser.
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5.
19
5.1
Seulement si 2 conditions sont remplies : 1- linterlocuteur a davantage intrt accepter loffre qu la refuser ; 2- linterlocuteur est persuad que vous ne lui ferez pas de meilleure offre et ne lui ferez plus aucune concession.
Aussi, comment faire comprendre quon a vraiment atteint le point de non retour ? Le plus simple est de dire les choses clairement : il faut bien faire sentir que lon est srieux, quun accord plus restrictif naurait pour vous plus aucun intrt. Montrer que la discussion est arrive son terme : - contenter vous de rpter ; - navancez plus de nouveaux arguments.
5.2
LE ROLE DU TEMPS
1- Le temps est une source de pouvoir ou de faiblesse Ds que le temps joue contre lui, un ngociateur : - revoit ses objectifs la baisse ; - diminue ses exigences ; - fait davantage de concessions.
2- Les ultimatums Ce sont des contraintes exposes par linterlocuteur : - si un partenaire impose daccepter un accord avant une certaine date ; - si un collaborateur menace de dmissionner sil nest pas promu avant la fin de lanne ; - si un acheteur potentiel exige que son offre soit accepte avant jeudi 17 heures. Est-ce que lultimatum est srieux ou pas ? Pour le savoir, il suffit simplement den demander la raison : - sil est logique ou rationnel, lultimatum sera expliqu par linterlocuteur ; - sinon, il sera arbitraire et la date limite sera lastique ou ngociable.
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5.3
3- Le bon et le mchant
On ngocie 2 (le bon et le mchant). Le mchant demeure inflexible, mais le bon sattire la sympathie de linterlocuteur. Le mchant peut tre fictif : - le patron, lassoci ou les actionnaires ; - le budget ou la politique de lentreprise.
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5.4
MISE EN SITUATION
Objet de le ngociation : La direction locale de la TELECOM BANQUE a dcid de modifier les horaires de travail : - pour apporter la clientle une plus grande amplitude douverture de ses agences ; - pour raliser des gains de productivit par une utilisation intensive de loutil informatique. compter du trimestre prochain, les agences seront accessibles au public 6 jours sur 7 du lundi au samedi inclus par rotation du personnel (au lieu du mardi au samedi).
Gains de productivits estims : 50 000,00 euros/mois (estimation ralise par un cabinet dexperts indpendant)
Une ngociation doit, sur ces bases, tre mene entre Direction et Reprsentants du personnel. Pour la Direction, contrepartie ngocier : une prime mensuelle de productivit en % des gains raliss, Pour les Syndicats, contrepartie ngocier : une participation aux gains de productivit en %.
1- Mise en situation
2- Discussion et changes
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5.5
FEUILLE DE ROUTE
OBJET DE LA NGOCIATION :
3- OBJECTIF :
3- SEUIL DE SATISFACTION :
5- HYPOTHSES DE REPLI :
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5.6
1- ne pas confondre le fond et la forme ; 2- se prparer de faon complte et systmatique ; 3- sadapter chaque ngociation ; 4- ne jamais considrer que ngocier cest couper la poire en deux ; 5- saccorder le temps ncessaire pour ngocier ; 6- ne pas faire de concessions trop facilement ; 7- laisser toujours linterlocuteur faire la premire offre ; 8- ne jamais oublier que le pouvoir est relatif ; 9- ne jamais penser que linterlocuteur connat nos faiblesses ; 10- ne jamais ragir une proposition avant mme quelle nait t compltement expose ; 11- ne jamais se concentrer seulement sur ses propres attentes ; 12- ne jamais croire linterlocuteur sur parole lorsquil dit que cest prendre ou laisser ; 13- ne jamais se laisser entraner dans une ngociation si lon nest pas prt ; 14- identifier ds le dbut de la ngociation si linterlocuteur le pouvoir de signer un accord ; 15- ne jamais oublier que le bon ngociateur doit certes obtenir de bons accords, mais aussi savoir viter les mauvais.
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