LOS 50 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION POR KOONZT HAROLD

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN PROPSITO Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN El propsito y la naturaleza de la planeacin se pueden resumir para su referencia a los principios siguientes: P1. Principio de la contribucin al objetivo: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es promover el logro de los objetivos de la empresa. P2. Principio de los objetivos: Si los objetivos tienen sentido para las personas, tienen que ser claros, alcanzables y verificables. P3. Principio de prioridad de la planeacin: La planeacin precede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. P4. Principio de eficiencia de planes: La eficiencia de un plan se mide por la cantidad que aporta al propsito y a los objetivos; se compensa con los costos requeridos para formularlo y operarlo, y por las consecuencias no buscadas. ESTRUCURA DE LOS PLANES Dos principios bsicos que tienen que ver con la estructura de los planes pueden tener gran importancia para unirlos, haciendo que los planes de apoyo contribuyan a los principales, y asegurando que los planes de un departamento armonicen con las de otro. P5. Principio de las premisas de planeacin: Cuanto ms concienzudamente, los individuos a cargo de la planeacin, entiendan y concuerden en utilizar premisas de planeacin congruentes, mas coordinada ser la planeacin de la empresa. P6. Principio de la estrategia y la estructura de la poltica: Cuanto mayor sea el nmero de estrategias y polticas que se entienden claramente y se lleven a la prctica, ms congruente y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa. EL PROCESO DE PLANEACIN Dentro del proceso de planeacin, hay cuatro principios que ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planeacin. P7. Principio del factor limitante: En la eleccin entre alternativas, con cuanta mayor precisin puedan los individuos reconocer y encontrar solucin a los factores que son limitantes o decisivos para el logro de la meta deseada, ms fcil y precisamente pueden elegir la alternativa ms favorable. P8. Principio del compromiso: La planeacin lgica debe acabar en el futuro un periodo que es necesario para prever, en lo posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de la serie de compromisos que implique una decisin que tomemos ahora. P9. Principio de la flexibilidad: Dar flexibilidad a los planes aminorar el peligro de las prdidas sufridas por percances inesperados, pero es preciso poner el costo de esta flexibilidad en la balanza y ponderarlo contra sus ventajas. P10. Principio del cambio de navegacin: Cuanto ms comprometen las decisiones de planeacin a las personas a seguir un cambio seguro, mas importante es repasar los

hechos y expectativas peridicamente y rehacer los planes segn sea necesario parta mantener el rumbo a una meta deseada. El principio del compromiso y los de la flexibilidad y el cambio de navegacin van dirigidos a un enfoque de contingencia de la planeacin. Aun cuando tiene sentido pronosticar y hacer planes bastante a futuro para tener razonable seguridad de cumplir con los compromisos, a menudo es posible esto ltimo, o bien el futuro es tan incierto que demasiado arriesgado cumplir con esos compromisos. El principio de la flexibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya forma parte de los planes. El principio del cambio de navegacin, por otra parte, implica revisar los planes cada cierto tiempo y rehacerlo si lo requieren los hechos y expectativas. A menos que los planes tengan flexibilidad incorporada, el cambio de navegacin puede ser difcil y costoso. Si bien la ciencia de la comunicacin no se ha desarrollado todava al punto de que sus principios sean leyes infalibles, hay acuerdo considerable sobre ellos entre estudiosos y practicantes de la administracin. Estos principios son verdaderos (o se cree que lo son) de aplicacin general, aunque esta ltima no es lo bastante precisa para dar a los principios la exactitud de las leyes de la ciencia pura. Estn ms dentro de la naturaleza de los criterios esenciales para una organizacin eficiente. Los principios de gua ms esenciales de la organizacin se resumen en esta seccin.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION PROPSITO DE LA ORGANIZACIN El propsito de organizar es ayudar a que los objetivos tengan sentido y contribuir a la eficiencia de la entidad. O1. Principio de unidad de los objetivos: Una estructura de organizacin es efectiva si les permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. O2. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de una empresa con el mnimo de consecuencias o costos no proyectados. CAUSA DE LA ORGANIZACIN La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la extensin de la administracin. Si no hubiera tal lmite, una empresa no organizada tendra tener un solo administrador. O3. Principio del tramo de administracin: En cada puesto administrativo, hay un lmite al nmero de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva, pero el nmero exacto depender del efecto de variables bsicas. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD La autoridad es el cemento de la estructura de la organizacin, el hilo que la hace posible, el medio por el cual los grupos de actividades se pueden asignar al mando de un administrador y se puede promover la coordinacin de unidades de organizacin; es la herramienta por la cual un administrador puede ejercer su juicio y crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin se relacionan con la autoridad. O4. Principio escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto de administracin ms alto hasta cada puesto subordinado en una empresa, ms clara ser

la responsabilidad de la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional. O5. Principio de delegacin por resultados esperados: La autoridad delegada individualmente a todos los administradores debe ser adecuada para asegurar su capacidad de lograr los resultados esperados. O6. Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad de los subordinados por su desempeo ante sus superiores es absoluta, y estos ltimos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de organizacin de sus subordinados. O7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad delegada. O8. Principio de unidad de mando: Cuanto ms completas sean las relaciones de reporte de un individuo a un solo superior, menos problemas habr de instrucciones en conflicto y mayor ser el sentido de la responsabilidad personal por los resultados. O9. Principio del nivel de autoridad: El sostenimiento de la delegacin que se pretende requiere de las decisiones dentro de la autoridad de los administradores las tomen ellos y no las remitan a niveles superiores de la estructura de la organizacin.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: ACTIVIDADES DEPARTAMENTALIZADAS La organizacin implica el diseo de estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea, el que sigue es de vital importancia. O10. Principio de definicin funcional: Cuanto ms clara sea la definicin de los resultados esperados, las actividades a emprender y la autoridad organizativa delegada en una posicin o un departamento, y ms se comprenden claramente la autoridad y las relaciones de informacin con otras posiciones, ms adecuadamente pueden contribuir los individuos al logro de los objetivos de una empresa. PROCESO DE LA ORGANIZACIN Los diversos principios de la delegacin de autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales acerca del proceso de la organizacin. Tratan de las fases de los dos aspectos primarios de los agrupamientos de organizacin-autoridad y de actividad. Hay otros procesos que tratan del proceso de organizar. Es por medio de su aplicacin que los administradores adquieren un sentido de la proporcin o una medida del proceso organizador total. O11. Principio de equilibrio: En toda estructura hay necesidad de equilibrio. La aplicacin de los principios o tcnicas tiene que equilibrarse para asegurar la eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa. El principio de equilibrio es comn a todas las reas de la ciencia y a todas las funciones del administrador. Las ineficiencias de tramos amplios de administracin tienen que ponerse en la balanza contra las ineficiencias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas de mandos mltiples tienen que balancear contra las ganancias de pericia y uniformidad en la delegacin de autoridad funcional a los departamentos de staff y de servicio. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se tienen que equilibrar contra las ventajas de establecer departamentos de producto, responsables de utilidades y semi independientes o territoriales. Queda claro, una vez ms, que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica.

O12. Principio de flexibilidad: Cuanto ms se haga por incorporar la flexibilidad en la estructura de la organizacin, ms adecuadamente puede cumplir esta estructura con su propsito. En toda estructura deben incorporarse dispositivos y tcnicas para prever el cambio y reaccionar ante l. Toda compaa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto en lo externo como en lo interno. La empresa que crea inflexibilidad, ya sean resistencia al cambio, los procedimientos demasiados complicados, o las lneas departamentales en exceso rgidas, est arriesgndose a ser incapaz de enfrentar los desafos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. O13. Principio de facilitacin del liderazgo: Cuanto ms permitan una estructura de organizacin y la delegacin de autoridad a los administradores disear y mantener un ambiente propicio para el buen desempeo, ms ayudarn a las capacidades de liderazgo de esos administradores. Puesto que la funcin administrativa depende en gran medida de la calidad del liderazgo de quienes ocupan puestos administrativos, es importante que la estructura de la organizacin haga su parte en la creacin de una situacin en la que un administrador pueda dirigir con mayor efectividad. En este sentido, organizar es una tcnica para promover el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que los jefes de los departamentos tiendan a ser vistos como lderes y la cual sea de ayuda para su labor de liderazgo, la estructuracin de la organizacin a cumplido con una tarea esencial.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL No hay principios universalmente aceptados para la integracin de personal; no obstante, los que se dan a continuacin son tiles como pautas para entender la funcin de esa integracin. Esos principios se agrupan bajo el propsito y el proceso de la integracin del personal. OBJETIVO DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL El propsito de la integracin del personal se resume en los principios siguientes: I1. Principio del objetivo de la integracin de personal: El objetivo de la integracin de personal administrativo es asegurar que las funciones organizacionales queden a cargo de elementos calificados que estn capacitados para ocupar esos puestos y dispuestos a hacerlo. I2. Principio de la integracin de personal: Cuanto ms clara sea la definicin de las funciones organizacionales y de sus requerimientos humanos, y mejores sean las tcnicas de apreciacin administrativa y de capacitacin capacitadas, mas alta ser la calidad de la capacitacin. El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las responsabilidades de la administracin. Hay pruebas considerables de que no se logran resultados cuando faltan esas cualidades. El segundo principio se apoya en un importante cmulo de conocimientos acerca de las prcticas administrativas. Las organizaciones que no han establecido definiciones de puesto, en las que no se hacen apreciaciones eficaces, y que no cuentan con sistemas de capacitacin y desarrollo, tendrn que confiar en la coincidencia o en las fuentes externas para colocar en sus puestos a administradores capaces. Por otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas para la integracin de personal y la administracin de recursos humanos

utilizaran los potenciales de los individuos en su compaa en forma ms eficaz y eficiente. PROCESO DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL Los principios siguientes indican los medios para la integracin de personal efectiva. I3. Principio de definicin del puesto: Cuanto mayor sea la precisin con que se identifiquen los resultados esperados de los administradores, mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse. Este principio es similar a de definicin funcional explicada en la parte 3, sobre organizacin. Dado que los puestos de la organizacin son ocupados por personas con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como paga, estatus, poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a su desempeo. I4. Principio de evaluacin de los administradores: Cuanto ms claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, ms precisa puede ser la evaluacin de los administradores en cuanto a sus criterios. El principio indica que el desempeo debe medirse con los objetivos verificables (como un enfoque de evaluacin basado en la administracin por objetivos) y con normas de desempeo como administradores. La evaluacin de los administradores como tales considera qu tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave dentro de las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. I5. Principio de la competencia abierta: Cuanto ms se comprometa una empresa a asegurar una administracin de calidad, ms alentara a la competencia abierta entre todos los candidatos a los puestos administrativos. La violacin de este principio ha llevado a muchas empresas a designar administradores con capacidades inadecuadas. Aunque las precisiones sociales favorezcan mucho la promocin dentro de la empresa, se debe resistir a estas fuerzas siempre que se pueda introducir en la firma mejores candidatos del exterior. Al mismo tiempo, la aplicacin de este principio obliga a una organizacin a apreciar a su personal con exactitud y a brindarle oportunidades de desarrollo. I6. Principio de la capacitacin y el desarrollo de los administradores: Cuanto ms se integren la capacitacin y el desarrollo de los administradores con el proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo. Este principio sugiere que, en el enfoque de sistemas, los esfuerzos de capacitacin y desarrollo se relacionan con las funciones administrativas, las metas de la compaa y las necesidades profesionales de los administradores. I7. Principio del los objetivos de la capacitacin: A mayor precisin en la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms probabilidades habr de lograrlos. El anlisis de las necesidades de capacitacin es la base de los objetivos de esta ltima que le dan direccin al desarrollo y que facilitan la medicin de la eficacia de la labor capacitadora. Este principio se concentra en el aporte que hace la capacitacin al propsito de la empresa y al desarrollo de los individuos. I8. Principio del desarrollo continuo: Cuanto ms se aplica una empresa en pos de la excelencia administrativa, ms requiere que los administradores prosigan con su desarrollo personal.

Este principio subraya que en un ambiente competitivo y cambiante los administradores no pueden dejar de aprender; por el contrario, tienen que actualizar su conocimiento administrativo sin cesar, reevaluar sus enfoques de la administracin y mejorar sus habilidades administrativas y su desempeo para lograr resultados para la empresa.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN Para la funcin administrativa de la direccin, se pueden resumir varios principios o guas, helos aqu: D1. Principio de la armona del los objetivos: Cuanto ms puedan armonizar los administradores las metas de la persona con las de la empresa ms eficaz y eficiente ser esta ltima. D2. Principio de la motivacin: Puesto que la motivacin es mera cuestin de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, la consideren desde un punto de vista de situacin y contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz ser un programa de motivacin. D3. Principio del liderazgo: Como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de ver, le s ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los administradores qu es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen este concepto en sus acciones administrativas, sern probablemente ms eficaces como lderes. D4. Principio de claridad de la comunicacin: La comunicacin tiende a ser clara cuando se la expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el receptor. La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicacin escrita y oral, y seala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos bsicos y aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y habla efectivas. D5. Principio de integridad de la comunicacin: Cuanto mayor sea la integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el receptor. D6. Principio del uso complementario de la organizacin informal: La comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la organizacin formal. La organizacin informal es un fenmeno que los administradores tienen que aceptar. La informacin, verdadera o no, fluye rpidamente a travs de la organizacin informal. En consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la informacin errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida apropiadamente a travs del sistema de comunicacin formal.

PRINCIPIOS DEL CONTROL De las explicaciones de captulos anteriores sobre el control de la administracin surgieron varios conceptos esenciales o verdades bsicas. stos, a los que se hace referencia como principios, se idearon para resaltar aspectos del control que se consideran de importancia especial. En vista del hecho de que el control, aunque representa un sistema en s, es un subsistema del rea de mayor de la administracin, algunos de estos principios son comprensiblemente similares a los identificados en explicaciones de las otras funciones administrativas. Los principios del control se pueden agrupar en tres categoras que reflejan su propsito y naturaleza, su estructura y su proceso. PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL El propsito y naturaleza del control se pueden reasumir en los principios expuestos a continuacin: C1. Principio del propsito del control: La tarea del control es asegurar que los planes se realicen con xito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales no deseadas. C2. Principio de los controles dirigidos a futuro: Por los rezagos de tiempo en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin de anticipante en lugar de hacerlo en la simple retroalimentacin de informacin, ms administradores tendrn oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y emprendern acciones a tiempo para prevenirlas. Estos dos principios hacen hincapi en que el propsito del control en cualquier sistema de accin administrativa es asegurar que logren los objetivos mediante la deteccin de desviaciones y la ejecucin de acciones ideadas para corregir o prevenir aquellas. El control, como la planeacin, debe idealmente mirar al futuro. Este principio suele desatenderse en la prctica, principalmente porque el estado actual de la tcnica y los conocimientos administrativos no han proporcionado sistemas de control de correccin anticipante. Los administradores han dependido en general de datos histricos, los cuales pueden ser adecuados para recaudar impuestos y determinar las ganancias de los accionistas, pero no son lo bastante buenos para el control ms efectivo. Si se carece de medios para ver el futuro, la referencia a la historia, sobre el supuesto cuestionable de el pasado es prlogo, es mejor que no ver nada en absoluto. Pero los rezagos de tiempo en el sistema de control de la administracin hacen imperativo que se dediquen mayores esfuerzos para hacer una realidad del control dirigido por el futuro. C3. Principio de la responsabilidad del control: La responsabilidad primaria del ejercicio del control descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin. Ya que la delegacin de autoridad, la asignacin de tareas y la responsabilidad de ciertos objetivos recae individualmente en los administradores, se sigue de esto que el control sobre este trabajo deben ejercerlo cada uno de estos administradores. La responsabilidad de un administrador considerado individualmente no se puede pasar por alto ni rescindir sin cambios en la estructura de la organizacin. C4. Principio de la eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas. Las tcnicas de control tienen la manera de resultar costosas, complejas y abrumadoras. Los administradores pueden absorberse tanto en el control que pasan

ms tiempo del que vale la pena para detectar una desviacin. Los detallados controles de presupuesto que maniatan a un subordinado, los complejos controles matemticos que frustran la innovacin y los controles de compra que retardan las entregas y cuestan ms que el artculo adquirido son ejemplos de controles ineficientes. C5. Principio del control preventivo: Cuanto ms alta sea la calidad de los directivos en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos. La mayora de los controles se basa, en gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su correccin adecuada y prontamente. Cuanto ms calificados sean los administradores, ms percibirn las desviaciones de los planes y actuarn oportunamente para prevenirlos. ESTRUCTURA DE CONTROL Los principios que siguen tienen la finalidad de sealar cmo se pueden crear los sistemas y tcnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo. C6. Principio de reflejo de los planes: Cuanto ms claros, complejos e integrados estn los planes, y ms estn diseados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores. No es posible que un sistema de controles se disee sin planes, toda vez que la tarea del control es asegurar que los planes funcionen como se pretende. No cabe duda que cuanto ms claros, completos e integrados estn estos planes, y ms tcnicas de control se diseen para seguir el progreso de estos planes, ms eficaces sern los controles. C7. Principio de la adecuacin organizacional: Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se diseen los controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en el que se ubica la responsabilidad de la accin, ms facilitarn los controles la correccin de las desviaciones de los planes. La gente es la que pone los planes en prctica. Las desviaciones de stos tienen que ser responsabilidad primeramente de los administradores a quienes se confi la tarea de ejecutar los programas de planeacin. Puesto que la funcin de una estructura de organizacin es definir un sistema de funciones, se desprende de ello que hay que disear controles que afecten a la funcin en la que recae la responsabilidad de la ejecucin de un plan. C8. Principio de la individualidad de los controles: Cuanto ms inteligibles sean las tcnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usarn realmente y mejor producirn un control efectivo. An cuando algunas tcnicas e informacin de control pueden ser utilizadas de la misma manera par diversas clases de empresas y administradores, por regla general los controles deben ajustarse para satisfacer les necesidades individuales de los administradores. Parte de esta individualidad se relaciona con el puesto en la estructura de la organizacin, como se hizo notar en el principio anterior. Otro aspecto de la individualidad es la confeccin de los controles para la clase y nivel del concepto de los administradores. Presidentes de empresas y supervisores por igual han sido presa del desaliento y la contrariedad (a menudo por razones muy diferentes) ante la naturaleza ininteligible y la forma apropiada de la informacin de control. La informacin de control de la que un administrador no puede hacer uso, tiene poco valor prctico.

PROCESO DE CONTROL El control, siendo a menudo con mucha cuestin de tcnica, se apoya marcadamente en el arte de la administracin, en el conocimiento y habilidad para hacer las cosas en casos determinados. Sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha mostrado que son de amplia aplicacin. C9. Principio de las normas: Para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas. Debe haber una forma sencilla, especfica y verificable de medir si un programa de planeacin est logrando lo propuesto. El control se consigue por medio de las personas. Ni el mejor administrador escapa a la influencia de factores personales, y el desempeo real se disfraza a veces bajo una personalidad sosa o brillante, o bajo la capacidad de un subordinado para vender una actuacin deficiente. Las buenas normas de desempeo, aplicadas con objetividad, tienen ms probabilidad de ser aceptadas por los subordinados como justas y razonables. C10. Principio de control de punto crtico: Un control eficaz exige atencin especial a los factores crticos para evaluar el desempeo contra los planes. De ordinario, sera un desperdicio y algo innecesario que los administradores siguieran cada detalle de la ejecucin de un plan. Lo que tienen que saber es que los planes se estn llevando a cabo. Por consiguiente, concentran la atencin en los factores sobresalientes del desempeo que indiquen cualesquiera desviaciones importantes de los planes. Tal vez todos los administradores se puedan preguntar qu cosas de sus operaciones muestren mejor si se estn logrando los planes que entran en su responsabilidad. C11. Principio de la excepcin: cuanto ms concentren su esfuerzo los administradores en las excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control. Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. A menudo se confunde con el principio de control del punto crtico, y ambos preceptos tienen alguna relacin. No obstante, el control del punto crtico tiene que ver con el reconocimiento de los puntos que hay que vigilar, mientras que el principio de excepcin se aplica a la vigilancia del tamao de las desviaciones en estos puntos. C12. Principio de la flexibilidad de los controles: Para que los controles sigan siendo eficaces pese a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los planes, es preciso incorporar flexibilidad en su diseo. De acuerdo con este principio, los controles no deben estar inflexiblemente atados a un plan que resulten intiles si el plan entero falla o si es cambiado de pronto. Advirtase que este principio se aplica a la falla de los planes, no a la de las personas que operan en el seguimiento de stos. C13. Principio de accin: El control se justifica slo si resulta indicado, o si las desviaciones experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiados. Hay casos, en la prctica, en los que olvida esta sencilla verdad. Si el control no ha seguido de la accin es un desperdicio de tiempo administrativo y del personal. Si se encuentran desviaciones en el desempeo experimentado o proyectado, la accin resulta indicada, ya sea en forma de reelaboracin de los planes o de la creacin de planes adicionales para retomar el rumbo. La situacin puede pedir la reorganizacin, puede requerir el reemplazo de subordinados o su capacitacin para que haga la tarea deseada; o puede indicar que la falla est en una falta de direccin y liderazgo para que un subordinado entienda los planes o en motivarlo para seguirlos. En todo caso, la accin resulta indicada.