MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE

Procesul schimbrii organizaionale Efectuarea unei schimbri organizaionale poate fi neltoare, chiar i pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistena ntmpinat poate fi considerabil, iar managerul va trebui probabil s finalizeze schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveasc clienii. Uneori rezistena la schimbare este att de puternic nct promotorul/promotorii schimbrii sunt obligai s prseasc postul. n 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a ncercat s fac presiuni prin schimbri ce aveau ca scop transformarea lui Ford ntr-una dintre cel mai bine conduse companii din lume. El a ncercat s schimbe modul n care firma i producea i comercializa mainile i modul n care i evalua, instruia i recompensa angajaii. n calitatea sa de director executiv, Nasser avea o influen enorm. Totui, nu era suficient pentru a depi rezistena venit din partea managerilor, angajailor i dealer-ilor firmei. Comitetul l-a forat s prseasc afacerea n mai puin de un an. Nu toate schimbrile organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplul anterior. Uneori, trebuie doar s elimini relaiile ostile dintre dou departamente, s instalezi un nou computer sau s-i motivezi angajaii s se mpotriveasc mai puin asumrii de riscuri. Totui, chiar dac schimbarea ce se impune este simpl sau complex, procesul de baz al schimbrii rmne n esen acelai i, de regul, agentul schimbrii trebuie s-i pun trei ntrebri de baz: 1. Care sunt forele care acioneaz asupra mea? Cu alte cuvinte, ce presiuni ar trebui s iau n considerare pe msur ce decid ce anume s schimb i cum a putea proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care solicit schimbarea, apariia de noi produse sau noi concureni care ctig o anumit cot de pia i ct de rapid trebuie noi s reacionam la acestea? Referitor la presiunile interne, m voi clarifica n legtur cu modul n care, de regul, procedez eu, s conduc procesul de schimbare? De exemplu, voi urmri dac, sunt mai cooperant/orientat spre relaiile interumane sau am o orientare unilateral/orientat spre sarcina ce mi revine? Va funciona abordarea mea obinuit n acest caz? 2. Ce trebuie s schimbm noi? Trebuie ca schimbrile s fie strategice i s fie resimite de ntreaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma are nevoie de o schimbare strategic, la nivelul ntregii companii. Ca i n cazul lui Nissan, aceasta nseamn reformularea strategiei firmei (cu ce tip de afaceri ne ocupm i cum trebuie s reacionm n faa concurenei?), precum i structurii organizatorice a lui Nissan, tehnologiilor de producie i latura uman a companiei cunotinele, calificarea i atitudinile angajailor. Dar, deseori, schimbarea care se impune poate fi mai limitat n aria sa de aciune. Poate c unul dintre departamente necesit a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de instalarea unei noi tehnologii. Vom discuta cum s decidem ce anume s schimbm n seciunea urmtoare.
1

3.

Cum trebuie s efectum schimbarea? Urmtoarea ntrebare este, Cum trebuie de fapt implementat schimbarea? Acum, principala preocupare a managerului este ca acesta s se asigure c schimbarea reprezint att un succes, ct i o oportunitate. De aceea, depirea rezistenei ntmpinat din partea angajailor va reprezenta o deschidere larg n implementarea deciziei. Trebuie s forez schimbarea sau s i determin pe angajai s se implice, i (dac este vorba de acetia din urm) n ce msur trebuie s fie ei implicai? Vom constata, n continuare, c abordarea de baz implic, n general, un proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit dezgheare, micare i din nou ngheare. Acesta subevalueaz importana provocrilor pe care le aduce angajailor un alt mod de a aciona. Totui, nainte de a decide cum trebuie implementat schimbarea, s vedem cum decid managerii ce anume trebuie schimbat.

Decizia privind schimbarea Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura i comportamentul/cultura oamenilor. n continuare, le vom analiza pe fiecare. Totui, n practic, astfel de schimbri sunt rareori separate. Managerul trebuie s aib o viziune clar n ceea ce privete schimbarea i implicaiile ei. Schimbri strategice Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare complex la nivelul unei organizaii. De exemplu, confruntat cu scderea profiturilor, Aetna Insurance a renunat, recent, la strategia sa orientat spre accelerarea creterii. Firma pusese accentul pe atragerea mai multor asigurai. Noua sa strategie este de a atrage clieni, mai puini, dar mai profitabili. Conducerea a redus numrul asigurailor de la 22 de milioane la 14,4 milioane. Prin concentrarea asupra unor asigurai mai profitabili, Aetna a putut s-i sporeasc profiturile de zece ori ajungnd la 108 milioane USD ntr-unul din ultimele trimestre. Chiar dac deseori sunt inevitabile i se impun pentru supravieuirea firmei, schimbrile strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevrat, n special, atunci cnd firma se confrunt cu ceea ce cercettorii numesc schimbri intermitente. Acestea constituie schimbri neprevzute care genereaz crize, la fel ca n cazul cnd aparatele digitale au nceput, subit, s elimine aparatele convenionale de pe rafturile magazinelor. Schimbri ca acestea au un impact asupra ntregii companii, impunnd frecvent (ca la Atena) modificau n structura, tehnologia i personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrngeri pe termen scurt i sunt, de regul, reacii la evenimente necontrolabile aprute din afar exemplu: intensificarea concurenei la nivel global i inovaii tehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confrunt cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbri ar face bine s in seama de rezultatele cercetrii din acest domeniu: 1. Schimbrile strategice sunt, de regul, generate de factori din afara companiei. Ameninrile sau provocrile externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenei la nivel global i inovaiile tehnologice precum Internetul mping, de regul, organizaiile s procedeze la schimbri strategice, resimite de intreaga companie. 2. Schimbrile strategice sunt deseori necesare pentru supravieuire. Cercettorii au demonstrat c efectuarea unei schimbri strategice nu garanteaz succesul, dar acele firme care nu efectueaz schimbri nu reuesc s supravieuiasc. 3. Schimbrile strategice implementate n condiii de criz sunt deosebit de riscante. Schimbrile strategice efectuate n condiii de criz i constrngeri pe termen scurt
2

au fost cele mai riscante i cele mai predispuse la eec. Schimbri de acest tip pot genera schimbri la nivelul ntregii companii de exemplu, n structura, tehnologiile, personalul i cultura firmei. Schimbarea tehnologic Schimbarea tehnologic nseamn schimbarea modului n care compania creeaz i comercializeaz produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar putea dori s modernizeze producia prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei, (2) modificarea relaiei dintre angajai i mediul lor fizic, sau (3) modificarea interfeei angajailor cu tehnologia ca atare de exemplu, mbuntirea fluxului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main. Schimbarea structural: cum s se efectueze reorganizarea Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbrile structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza pot schimba organigrama firmei i elementele structurale. Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau angajare de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor i regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei). n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s declaneze rezisten. Noile structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri nseamna pentru angajai noi sarcini i fie ale postului (reproiectarea sarcinilor). Oamenii au deseori o afinitate pentru prognoze i status quo. Nu toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi. Reorganizarea reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice n vremurile actuale dominate de schimbri rapide. Reorganizrile fac ca managerii s se confrunte cu doua ntrebri de baz: (1) Chiar avem nevoie de o nou structur? (2) Cum trebuie s arate exact noua structur? Chiar avem nevoie de o noua structur? O problem de organizare nu nseamn c este neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura existent poate necesita, pur si simplu, o mic intervenie. ncepei prin a hotr dac este nevoie doar de o mic intervenie. De exemplu, ne putem ntreba dac simpla clarificare a responsabilitilor angajailor sau a relaiilor de raportare ar putea fi suficient. Atunci cnd este identificat o problem n structura organizatoric a firmei, este recomandabil s se ncerce rezolvarea acesteia f r modificarea substanial a structurii. Dac acest lucru nu d rezultate, probabil c ar trebui fcute schimbri fundamentale. n exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, innd cont de complexitatea schimbrii: Pai care nu implic schimbri majore 1. Modificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice. - O mai bun atribuire a responsabilitilor. - Perfecionarea relaiilor i proceselor de raportare. - Perfecionarea relaiilor i proceselor colaterale (de exemplu, definirea mecanismelor de coordonare). 2. Redefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente. - Modificarea criteriilor de selectare a personalului. - Redefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor. - Identificarea de stimulente. 3. Modelarea contextului managerial. - Clarificarea stilului de conducere necesar.
3

Definirea normelor de conduit, a sistemului de valori sau a contextului social.

Pai care implic schimbri importante 1. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor. - Realizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei. - Schimbarea rolurilor unitilor structurale (de exemplu, transformarea unitilor funcionale n uniti de afaceri sau de servicii). - Introducerea unor noi uniti sau fuzionarea altora. 2. Schimbarea structurii. - Schimbarea fluxurilor de raportare. - Crearea de noi divizii. Cum trebuie s arate exact noua structur? O mic intervenie nu este ntotdeauna suficient. Exist situaii cnd pot fi necesare o structura organizatoric total nou i o nou organigram - o reproiectare organizatoric important. Cum decide managerul n ce const problema structural i cum trebuie s arate noua structur? De exemplu, mediile care se schimb rapid tind s necesite structuri mai adaptabile bazate pe reele de tipul organizaie perfectibil. Tehnologiile din producia de mas favorizeaz structurile mecanice. De asemenea, este esenial s inem cont de strategia i obiectivele firmei deoarece practica a demonstrat c structura urmeaz strategia i nu invers. Schimbrile de personal/conduit/culturale Schimbrile strategice, tehnice i structurale declaneaz, n mod invariabil, diferite schimbri n ceea ce privete latura referitoare la comportamentul firmei, incluznd atitudinile, valorile i aptitudinile angajailor. Uneori, angajaii, pur i simplu, nu posed cunotinele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile. Atunci, managerii vor trebui s pun accentul pe tehnicile de instruire i dezvoltare pentru a mbunti calificarea angajailor. n alte situaii, problemele de personal provin din nenelegeri sau conflict. n acest caz, interveniile n dezvoltarea organizatoric sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos. n cele din urm, managerul poate dori s schimbe cultura organizatoric a firmei valorile de baz pe care i le mprtesc angajaii si i modalitile n care se manifest aceste valori n comportament. De exemplu, performanele slabe din ultimul timp ale lui Motorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un analist o descrie ca birocraie sufocant, luarea deciziilor n ritm de melc, bigotism ingineresc care subordoneaz orientarea spre clieni i o concuren intern att de feroce pe care nsui directorul executiv al firmei a numit-o cultura de triburi rzboinice. Implementarea schimbrii Dup ce a decis ce anume s schimbe, managerul trebuie s decid, Cum trebuie noi s implementm, de fapt, schimbarea? Dup cum s-a precizat mai sus, preocuparea de baz a managerului este de a asigura faptul c schimbarea este att una de succes, ct i oportun. Problema de baz este, n acest caz, cum s fac fa rezistenei angajailor i s minimizeze aceast rezisten. Din punct de vedere funcional, opiunile managerului variaz de la a impune unilateral schimbarea la a-i lsa pe angajai s decid ei inii ce anume s schimbe i cum s efectueze schimbarea. De ce se opun oamenii schimbrii? Depirea rezistenei este deseori partea cea mai grea din managementul schimbrii. Niccolo Machiavelli, n calitate de observator al vieii politice italiene din secolul al XVI-lea, afirma urmtoarele: Nu este nimic att de dificil de implementat ca schimbarea, ntruct
4

aceia care sunt n favoarea schimbrii vor fi deseori puini la numr, n timp ce aceia care se opun schimbrii vor fi numeroi i entuziati n rezistena lor la schimbare. Faptul c o schimbare este recomandat sau chiar obligatorie nu nseamn c angajaii o vor accepta. De fapt, chiar i oamenii cheie ai companiei pot (fi sau pe ascuns) s reziste la schimbare. Ei pot s prefere, pur i simplu, situaia existent. Cu ani n urm, profesorul Paul Lawrence a afirmat c, de regul, angajaii nu opun rezisten fa de aspectele tehnice ale unei schimbri, ci de consecinele sociale ale acesteia schimbrile din relaiile lor sociale care nsoesc, n general, schimbarea tehnic. Astfel, ei pot vedea n schimbare diminuarea responsabilitilor lor i, ca atare, un statut inferior n cadrul organizaiei i o mai mic siguran a locului de munc. Uneori, nu teama de consecinele evidente, ci, mai degrab, teama de consecinele necunoscute este cea care d natere la rezisten. De exemplu, ct de multe lucruri tii dumneavoastr despre profesorul care va preda la noua grup n care ai fost mutat i despre noii colegi? Surse de rezisten Rezistena are multe surse. De exemplu, n cartea sa Dincolo de zidul rezistenei, consultantul Rick Maurer spune c rezistena poate fi determinat de dou surse principale. Ceea ce numete el Nivelul 1 de rezisten provine din lipsa de informaii sau dezacordul sincer asupra faptelor. Nivelul 2 de rezisten este un nivel personal i depinde, n mai mare msur, de starea emoional. n acest caz, oamenii se tem de faptul c schimbarea i poate duce la pierderea slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune c tratarea tuturor rezistenelor ntmpinate ca i cum ar aparine Nivelului 1 poate submina eforturile de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea prezentrilor vizuale efectuate cu miestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice i evoluii n timp, atrgtoare prin aspect, cnd, ceea ce doresc oamenii cu adevrat este s aud: Ce nseamn asta pentru ei?, poate constitui o reet pentru dezastru. Mai mult, unii oameni sunt mai rezisteni la schimbri n raport cu alii care ntotdeauna par s se lupte cu sistemul. Dup cum v putei imagina, ei nu sunt de regul, genul de angajai care s contribuie, ntr-un mod pozitiv, la schimbarea organizatoric. Un studiu a analizat ase organizaii dou companii europene, dou bnci australiene, o universitate din SUA i o firm de producie coreean. Scopul su a fost acela de a determina modul n care trsturile de personalitate ale managerilor au influenat reaciile lor la schimbare. Trei trsturi de personalitate tolerana pentru ambiguitate, faptul c aveau o concepie pozitiv despre propria persoan i tolerana mai ridicat pentru risc au condus n mod semnificativ la eficien n rezolvarea schimbrii. Managerii cu cea mai proast prere despre ei, cu cea mai mic toleran pentru ambiguitate i pentru risc s-au dovedit a fi, aa cum era de ateptat, cei mai rezisteni. Depirea rezistenei la schimbare Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. Pentru Lewin, ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore: acelea care se strduiau s menin situaia existent i acelea care ndemnau la schimbare. Implementarea schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei existente sau crearea forelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta n trei pai: dezghearea, schimbarea i nghearea. Dezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei existente. Calea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajai s recunoasc necesitatea
5

schimbrii i s caute soluii noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. Dup cum vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize cum ar fi sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. Odat captat atenia angajailor, ei trebuie orientai n direcia dorit. Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului angajailor. Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol. Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine, nu este suficient. Oamenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face lucrurile dac managementul nu susine noile ci. Daca schimbarea nu este susinut, se asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. Aceasta presupune procesul de ngheare a schimbrii. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s sprijine i s menin schimbrile efectuate. n tabelul 1 sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a depi rezistena i momentul n care ele trebuie folosite. De exemplu, educaia i comunicarea sunt adecvate acolo unde informaii inexacte sau lipsa informaiilor contribuie la ntmpinarea rezistenei din partea angajailor. La polul opus, constrngerea forarea schimbrii poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special atunci cnd viteza este esenial. Aceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite angajailor cu influen s-i exercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea. Tabelul 1 ase metode de depire a rezistenei la schimbare Metoda Ceea ce se utilizeaz n mod obinuit n diversele situaii Avantaje O dat convini, oamenii ajut frecvent la implementarea schimbrii. Oamenii care particip se vor angaja s implementeze schimbarea i orice informaii relevante pe care le dein vor fi integrate n planul de schimbare. Dezavantaje Poate dura foarte mult dac sunt implicai muli oameni. Poate dura foarte mult dac participanii proiecteaz o schimbare necorespunztoare.

Educaie+comunicare Acolo unde este o lips de informaii sau exist informaii i analize inexacte. Participare+implicare Acolo unde iniiatorii nu au toate informaiile necesare pentru a proiecta schimbarea i unde alii au o mare putere de rezisten.

Facilitare+sprijin

Acolo unde oamenii rezist datorit fricii i anxietii.

Nici o alta abordare nu Poate dura mult i funcioneaz att de poate fi costisitoare, bine n rezolvarea putnd totodat eua. problemelor angajailor.

Acolo unde persoana sau un grup va pierde cu siguran n urma schimbrii i unde acel grup are o mare putere de rezisten. Manipulare+cooptare Acolo unde alte tactici nu vor funciona sau sunt prea costisitoare. Negociere+acord Constrngere Acolo unde viteza este esenial i iniiatorii schimbrii posed o mare putere.

Uneori, aceasta este o Poate fi prea cale relativ uoar de a costisitoare n multe evita rezistenele mari. cazuri dac i ndeamn pe alii la negociere. Poate fi o soluie relativ rapid i puin costisitoare n rezolvarea problemelor generate de rezisten. Este o cale rapid i poate depi orice fel de rezisten. Poate conduce la probleme n viitor dac oamenii se simt manipulai. Poate fi riscant dac oamenii rmn suprai pe iniiatori.

Modelul dezgheare-schimbare-ngheare al lui Lewin ofer un cadru puternic de efectuare a unei schimbri, dar esena se afl, desigur, n detalii. i anume, ce msuri specifice trebuie s ia un manager pentru a executa schimbarea? Experii au propus multe modele cu mai muli pai. De exemplu, experii n schimbri Wendel French i Cecil Bell Jr. descriu ase astfel de modele n mai muli pai. n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri v propunem urmtoarea list de nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbri. 1. Crearea un climat de urgen Cei mai experimentai lideri tiu din instinct c nainte de a aciona, trebuie s dezghee vechile obiceiuri. Ei trebuie s creeze un climat de urgen. Crearea unui climat de urgen comport un dublu avantaj. Pentru aceia care ar putea dori s reziste schimbrii, i poate convinge de necesitatea acesteia. i i dezmorete pe aceia care ar putea fi neutri (sau crora, pur i simplu, nu le pas). Tehnicile pe care managerii le folosesc n crearea unui climat de urgen includ: - Crearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afiarea de ctre manageri a unor puncte slabe n comparaie cu concurenii. - Eliminarea aciunilor fastuoase, cum ar fi cinele festive, sau alte avantaje pe care compania le ofer n prezent. - Stabilirea unor obiective ambiioase referitoare la venit, productivitate, satisfacerea clienilor i ciclul de execuie a produselor care s nu poat fi atinse de cei care desfoar activitatea dup modelul prezent. - Trimiterea unor informaii despre satisfacerea clienilor i despre performanele financiare ctre mai muli angajai, acetia s vad punctele slabe ale organizaii n raport cu concurena. 2. Decizia privind ce anume trebuie schimbat n practic, aa cum s-a explicat anterior, schimbarea poate s se refere la aspecte majore ale activitii (strategia, tehnologiile i structura firmei, cultura, atitudinile i calificarea oamenilor) sau s fie de dimensiuni mai mici i cu impact limitat asupra organizaiei.

3. Ctigarea de susintori ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliii cu rol de ndrumare i mobilizarea n direcia asumrii de angajamente Conducerea unei schimbri este un aspect, n timp ce, ncercarea de a realiza ntreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformrile importante sunt deseori asociate cu un lider de excepie. Dar nici un lider nu poate realiza o schimbare important de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor creeaz o coaliie cu rol de ndrumare, alctuit din oameni cu influen. Astfel de indivizi devin avangarda, misionarii i implementatorii schimbrii. Coaliia trebuie s funcioneze ca o echip i trebuie s includ oameni cu suficient putere pentru a conduce efortul de schimbare. Trebuie s alegei locotenenii potrivii. Aceasta pentru a este de a dobndi sprijin politic n firm. Liderul trebuie s se asigure c exist destui juctori cheie la bord, astfel nct cine rmne pe dinafar s nu poat bloca cu uurin mersul lucrurilor. Coaliia trebuie s aib, de asemenea, experiena, credibilitatea i aptitudinile de lider necesare pentru a explica i implementa schimbarea. O opiune este crearea unuia sau mai multor comitete de aciune care s fie formate din angajai pentru a diagnostica problemele. Procednd astfel, oamenii pot fi fcui s neleag ce anume compania poate i trebuie s mbunteasc compania i pot s-i ia un angajament n acest sens. Liderii pot, de asemenea, s fie instruii asupra modului de conducere a schimbrii. Pentru a exemplifica aceast afirmaie prezentm urmtorul exemplu: Puterea, respectul i influena conduc alegerile membrilor coaliiei, dar unora dintre candidaii, cu alt logic, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca un rol n for. Putei instrui aceti angajai pentru a fi lideri mai buni ai schimbrii? Rspunsul, bazat pe un studiu recent, este da. Acest studiu s-a concentrat, n mod specific, pe instruirea angajailor n a fi lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Astfel de lideri tind s acioneze carismatic, stimulator i s se bazeze pe inspiraie. Studiul a fost elaborat la o banc mare din Canada. Instructorii numeau, n mod aleator, manageri din 20 de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire n vederea dobndirii calitii de lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Aceast parte a programului i familiariza pe participani cu noiunea de lider cu aptitudini n domeniul transformrii. Instructorii explicau i ilustrau cum trebuie implementat aceast calitate n cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. Partea a doua consta n mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un instructor se ntlnea cu fiecare manager, n parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urm. Cei doi elaborau planuri personale de aciune pentru manager, care s-i permit s devin un lider cu aptitudini n domeniul transformrii, orientat, n mai mare msur, spre realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonaii managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori n ceea ce privete stimularea intelectual i carisma, spre deosebire de subordonaii managerilor care nu au fost inclui n grupurile ce au participat la acele programe. 4. Crearea i comunicarea unui model al schimbrii acceptat de angajai n afara coaliiei cu rol de ndrumare, ceilali angajai ai firmei au nevoie, de asemenea, de un model la care s adere, de un indicator de direcie asupra cruia s se concentreze. Un model reprezint o afirmaie cu caracter general a direciei de evoluie pe care organizaia intenioneaz s o urmeze, care evoc sentimente emoionale printre membrii organizaiei. A avea un model al schimbrii este inutil dac angajaii nu l mprtesc. Expertul n schimbri, John Kotter afirm: Adevrata putere a unui model este obinut numai atunci cnd majoritatea celor implicai ntr-o ntreprindere sau activitate i-au neles obiectivele i direcia spre care se ndreapt. Paii cheie n comunicarea unui model includ: - Prezentarea unui model ct mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmaii care
8

arat, n mod simplu i clar, ce se dorete: Urmeaz s devenim mai rapizi dect oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor. Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare posibile - edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare, ntlniri oficiale i neoficiale - pentru rspndirea informaiilor. Repetarea conceptului. Ideile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii le-au auzit de multe ori. Conducerea prin exemplu. Comportai-v aa cum sugerai s se acioneze astfel nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia pentru care pledeaz.

5. mputernicirea angajailor s efectueze schimbarea Unii lideri se confrunt cu o dilem. Ei au nevoie de sprijinul activ din partea angajailor lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajaii nu dispun de mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi ajutor. Exist multe bariere poteniale n calea mputernicirii. La Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit tuturor celor 80.000 de angajai ai si instruire superioar. De asemenea, el a creat consilii zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajailor care i asumau iniiative, n acele zone, s studieze orientrile pieelor i s compare concluziile. 6. Crearea de beneficii pe termen scurt Majoritatea oamenilor nu pot atepta ani n ir nainte de a se decide dac merg n direcia dorit. Ei au nevoie de rspunsuri periodice: ceea ce unii numesc ctiguri pe termen scurt. 7. Consolidarea realizrilor i efectuarea mai multor schimbri Provocarea const acum n valorificarea realizrilor pe termen scurt. Momentul n care se nregistreaz primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul s fac presiuni i s susin schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporit de pe urma performanelor pe termen scurt. Aceast credibilitate ctigat trebuie folosit pentru a schimba toate elementele existente n sisteme, structuri i politici care nu sunt adecvate cu noua concepie a companiei. 8. Introducerea noile modaliti de a nfptui lucrurile n cultura companiei Pe msur ce realizrile se extind i se consolideaz, n paralel, va trebui efectuat i o schimbare a valorilor i culturii companiei. Dac se dorete, de exemplu, o organizaie bazata pe munca n echip, orientat spre calitate, adaptabil, acest lucru nu se va ntmpla dac valorile acceptate de firm nc pun accentul pe egoism, mediocritate i comportament birocratic. Schimbarea culturii reprezint, deci, un element decisiv. 9. Monitorizarea desfurrii procesului i adaptarea modelului schimbrii la cerine Att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, ct i la finalul acestuia trebuie monitorizat eficiena schimbrii. Se recomand compararea continu a rezultatelor cu obiectivele propuse iniial i realizarea coreciilor necesare.