PS-GRADUAO

MEDICINA DO TRABALHO

Desenvolvimento das Competncias e Habilidades Gerenciais

1 ADMINISTRAO DO TEMPO ENTENDENDO O TEMPO O tempo um recurso diferente de ser usado: Curiosamente voc no pode vend-lo, guardlo, compr-lo, emprest-lo, tomar emprestado. A nica coisa que voc pode fazer com ele gast-lo. Muitos de ns s pensamos em como poupar tempo, ao invs de nos concentrarmos em melhores maneiras de us-lo. No h jeito de poupar o tempo. S podemos gast-lo. Se voc ganha tempo numa tarefa, no pode guard-lo para usar depois. Tem de ser usado agora. Ento vamos parar de pensar em como poupar o tempo e passar a pensar em como gast-lo de maneira produtiva. ADMINISTRAR O TEMPO A constatao da diferena entre o tempo gasto numa cadeira de dentista e o usufrudo em prazeres bem comum, mas demonstra bem a idia de como o tempo relativo. Ningum foi at hoje realmente capaz de definir a funo psicolgica do tempo na mente. Mas podemos falar sobre alguns atributos dos lderes e dos administradores que voltam s origens, os quais parecem ter uma melhor noo do que realmente o tempo e de como us-lo. Nada mais importante para o administrador - lder que volta s origens de como administrar o tempo e us-lo lucrativamente. Os lderes tanto do setor privado como do pblico, nos Estados Unidos, tiveram sempre uma percepo diferente daquela que outros empregados ou o homem comum das ruas tm de tempo. O que outros rotulam como dedicao pode ser uma simples noo diferente de tempo. Os administradores que voltam s origens no se orientam pela hora do almoo normal pela hora do jantar, mas por uma conscincia do tempo maior e constante, ligada diretamente s situaes e circunstncias. Para eles, o tempo est em direta relao com a produtividade. Eles no do vazo s suas frustraes repetindo queixas sobre a falta de tempo. Em vez disso, prestam ateno ao uso do tempo e melhor forma de faz-lo. A vasta quantidade de material sobre o tempo na administrao o encara apenas como algo mecnico - somando 10 minutos aqui, tirando 30 minutos ali etc., etc. Muito pouco dito sobre a qualidade do tempo. O eficiente administrador que volta s origens e o lder de sucesso tm uma compreenso maior do problema. Eles entendem que o tempo, como a motivao, tem muito pouco a ver com as coisas. Eles o percebem de modo claro, preciso e bem orientado para a ao. O tempo, de acordo com nossa definio de volta s origens, no so segundos e minutos, mas nossas aes em qualquer perodo determinado. Ningum pode mudar a qualidade do tempo de que voc dispe. S voc pode melhor-la. um assunto diretamente ligado s atitudes: como voc, seu trabalho e as pessoas que lidera. Sua funo como administrador no fazer um melhor uso de seu tempo, mas aprender como ajudar os que dependem de voc a usar melhor o deles. DESPERDIADORES DE TEMPO

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Desperdiadores de tempo so eventos e hbitos que nos levam a usar mal o tempo. Segundo suas fontes eles podem ser Externos, quando so gerados por eventos ou por outras pessoas (telefonemas, distraes visuais, rudos) ou Internos, quando so gerados pela prpria pessoa (desorganizao pessoal, tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo). A seguir comentamos alguns dos desperdiadores de tempo mais comuns relacionados no quadro. indefinio de prioridades interrupes por telefonemas interrupes por visitas inesperadas procrastinao - deixar para depois desorganizao pessoal/mesa atulhada 1) Consideraes sobre administrao do tempo por Alberto Alvares* Tenho percebido uma crescente necessidade dos profissionais, na maioria das vezes atravs de suas empresas, no que se refere administrao do tempo. Aumento de carga de trabalho, nmero reduzido de funcionrios, presses por resultados, mudanas no mercado e falta de planejamento organizacional so os principais percalos, segundo os profissionais e suas empresas, que impedem as pessoas de administrarem seus tempos de forma eficiente e eficaz. Diante disto, alguns ficam espera de algum mtodo salvador, mgico, que possa organizar tudo, todas as tarefas do dia-a-dia, fazendo com que as coisas se resolvam em seus tempos prdeterminados, atingindo os resultados esperados. Outros parece que se conformam e tocam o trabalho "da melhor maneira possvel". Nesta constante guerra travada contra os ponteiros do relgio, algumas coisas no foram percebidas ou foram esquecidas, o que vm dificultando as pessoas na administrao de suas tarefas, de seus tempos: Administrao de tempo no uma tcnica, mas sim um comportamento. No existe nenhuma tcnica milagrosa ou mgica e nem programa de computador ou agenda eletrnica que resolva o problema da m administrao do tempo. Administrar tempo comportamento, a atitude assertiva diante de uma tarefa. No existe a "administrao do tempo no trabalho". O tempo um recurso constante no nosso diaa-dia. O tamanho de uma hora ou de um minuto o mesmo, esteja voc em uma reunio de trabalho ou jogando uma partida de baralho. Os nossos dias sempre tm vinte e quatro horas e neste espao de tempo voc tem que se dedicar, alm do trabalho, ao lazer, famlia, sua sade, ao seu desenvolvimento, ao seu relaxamento, ao seu descanso. Portanto, ns administramos o tempo de nossas vidas e no do trabalho. O trabalho uma das atividades que temos durante as nossas vinte quatro horas dirias de vida. Raramente encontraremos uma pessoa que administra bem o tempo em seu trabalho, mas no consegue faz-lo em sua vida pessoal ou vice-versa. Ou voc administra o seu tempo ou no administra. "Seu tempo" significa o tempo de sua vida e no o tempo dedicado sua empresa.

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Saiba a diferena entre urgncia, importncia e prioridade. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo no saber diferenciar estes trs elementos, que so totalmente diferente entre si. Urgncia est ligado ao tempo, ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importncia o quanto aquela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de seu grau de urgncia e importncia. A temos um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritria no aquela que se deva fazer logo (isto est diretamente ligado urgncia), nem tampouco uma coisa importante (isto est diretamente ligado importncia). Saiba dizer "no". Executamos muitas tarefas no nosso dia-a-dia, principalmente aquelas que no tm urgncia e nem importncia, a famosa prioridade "4", que se no as fizssemos, no faria a mnima diferena. Mas, muitas vezes, continuamos a faz-las por no saber dizer "no", seja para o nosso interlocutor, seja para ns mesmos. Temos que entender que isto s prejudica a administrao de nosso tempo e temos que ter coragem para negar estas coisas "alienantes", dizendo "no" da melhor forma possvel, no criando nenhum choque de relacionamento, mas com convico, coerncia e com a argumentao certa. Utilize os recursos como aliados e no como inimigos. Alguns recursos como a agenda, a secretria eletrnica e o e-mail so ferramentas que auxiliam muito na administrao do tempo, porm se mal utilizados, eles podem ser tornar um grande vilo. Saiba qual o melhor tipo de agenda, saiba qual a melhor forma e quando utilizar a secretria eletrnica, saiba utilizar eficientemente o e-mail. Pense nisto e comece a praticar logo. Isto urgente e importante, ou seja, uma prioridade "2". Conscientizese disto para que voc tenha logo tempo para trabalhar em coisas realmente mais prioritrias. * Alberto Alvares Consultor Organizacional e Professor Universitrio. Artigo originalmente publicado no site RH.com.br., 22 de maro de 2003.

2) Administrao do Tempo O tempo o recurso mais escasso e o mais valioso que existe. Agora j passou e no tem dinheiro no mundo que possa comprar este minuto de volta. Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negcios e na vida. H diversos livros e cursos no mercado e este artigo apenas uma introduo que, longe de esgotar o assunto, vai te dar os principais recursos para atingir seus objetivos. Planejamento do tempo Como sempre, a importncia do planejamento no pode ser descartada. Planejar o tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as aes para a realizao da maior quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos.

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Agenda diria - Para planejar bem o seu tempo, desenvolva o hbito de manter uma agenda diria, faa assim: No comeo do dia, escreva uma lista de tudo o que quer realizar. Faa desta sua primeira atividade, antes de qualquer coisa. T bom, depois do caf da manh e de escovar os dentes :-) No final do dia, veja tudo o que conseguiu fazer e transfira para o dia seguinte o que no foi feito. Prioridades - importante saber dar prioridade s aes. Para mim, h alguns fatores que influenciam minhas prioridades: Prazo a primeira coisa que levo em conta a data de entrega de uma tarefa. Uso um truque que programar cada coisa para dois dias antes da data final. Assim eu tenho tempo de rever as coisas antes da entrega. Nem sempre d pra fazer isto, porque surgem imprevistos e coisas de ultima hora e at aquelas coisas pra ontem. Nestes casos eu observo: Resultados procuro dar prioridade quelas atividades que traro o maior resultado. A Regra de Pareto diz que 20% do que fazemos traz 80% dos resultados, enquanto os outros 80% de atividades produzem 20% de resultados. Procuro identificar os 20% melhores e delegar o restante. Pense nisto: s vezes vale mais a pena contratar algum para resolver o que no traz tanto benefcio, mas que igualmente precisa ser feito. Ex: ir ao banco, ao correio, etc. Pode sair at mais barato. Facilidade o terceiro fator de priorizao de atividades a facilidade (ou dificuldade) que determinada ao representa. Eu tento realizar tudo o que mais rpido e fcil antes, assim no final do dia terei realizado um monte de coisas. O perigo ir deixando coisas mais complexas para depois e acabar esquecendo, por isso que este o terceiro fator e no o primeiro. Os prazos e os resultados tm um peso maior que a facilidade de execuo. s vezes, quando percebo que alguma coisa vai ser complicada, vou fazendo um pouco a cada dia ou por outro lado, vou quebrando um problema difcil em problemas menores e mais fceis de resolver. Cada pequena parte resolvida uma parte do todo, assim, quase sem querer grandes obstculos so ultrapassados. Conjugando estes trs ngulos voc tambm pode estabelecer suas prioridades.

2 - Reunies PROBLEMAS COMUNS S REUNIES 1234567Falta de agenda formalizada Os participantes no recebem memorando de notificao com hora, local e objetivo de reunio Os participantes chegam tarde reunio Os participantes-chaves faltam reunio Os participantes no se preparam adequadamente e esquecem de preparar material necessrio aos seus argumentos Os telefonemas interrompem constantemente as reunies Alguns participantes se isolam fsica e psicologicamente

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8910 11 12 13 14 15 16 17 18 -

H freqentes conversas em paralelo Falta habilidade de comunicao oral Ningum designado para anotar durante a reunio No se preparam minutas para distribuio Falta de sintetizao das concluses Falta de acompanhamento de compromissos assumidos Falta de meios auxiliares visuais de comunicaes Falta de habilidade de ouvir Participantes que nada tm a ver com a reunio Objetividade (falta de) Tempo para comear e acabar

Aqui colocamos um rol de causas que podem prejudicar as reunies e suas possveis solues: CAUSAS 1 -Falta de propsitos SOLUES ANTES DAS REUNIES No fazer qualquer reunio sem motivo; por escrito, se possvel 2 -Falta de agenda. Nenhuma reunio sem agenda: escrita para reunio programada, verbal, se no for programada, para assegurar que as pessoas compaream preparadas e a discusso seja programada 3 -Pessoas erradas/em demasia/muito poucas Presena apenas das pessoas necessrias. 4 - Horrio inconveniente Assegurar horrio oportuno. 5 -Local imprprio Escolher local consistente com objetivos da reunio, livre de interrupes, com equipamento fsico necessrio, e mnimo de locomoo para a maioria das pessoas. 6 -Falta de planejamento Reservar o tempo e programar planejamento apropriado para reunio mais eficaz 7 -Reunies em excesso. Testar necessidade de reunies regulares. Ocasionalmente, no as faa - veja o que acontece. Ou, corte pela metade o tempo permitido, para as que tendem a durar muito. 8 -Poucas reunies. Avaliar a necessidade de participao, informao e coordenao. Programar de acordo com isto. 9 -Convocao inadequada Providenciar convocao escrita com tudo o que essencial, incluindo contribuio esperada e materiais necessrios para preparao. 10 -No comear no horrio. Comear no horrio. (Atrasando para esperar alguns, o chefe pune os que chegam no horrio e recompensa os que se atrasam!)

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DURANTE AS REUNIES Reservar sociabilizao para um lugar mais adequado. Dedicar-se aos negcios 12 -Permitir interrupes. Estabelecer programa de ao e fazer com que todos saibam. Quando possvel, no permitir interrupes exceo de emergncia comprovada. Reservar as mensagens para a pausa do caf e os perodos de almoo. 13 -Desvios da agenda Esperar e exigir conformidade com a agenda. Resistir a artifcios de legenda oculta. 14 - Fracasso em estabelecer trmino ou Estabelecer limite de tempo para a reunio e para perodos de tempo designados a cada assunto cada item da agenda, a fim de distribuir o tempo do debate de acordo com a importncia do tema. 15 -Segurar as pessoas aps no serem Sair aps ter feito a contribuio esperada mais necessrias 11 -Sociabilizao 16 -Indeciso. 17 -Decidir sem informao adequada. 18 -Fracasso em terminar no horrio Conservar em mente o objetivo e dedicar-se a ele. Assegurar que a informao necessria esteja disponvel antes de marcar a reunio. Utiliz-la. Terminar na hora marcada. De outro modo, ningum pode planejar para o perodo imediatamente aps Resumir as concluses para assegurar concordncia e lembrar os participantes quanto aos compromissos. DEPOIS DAS REUNIES Registrar decises, designaes e prazos-limite em minutas concisas. Distribuir no prazo de um dia aps a reunio. Assegurar acompanhamento eficaz de todas as decises. Relacionar itens incompletos sob o ttulo Negcios por Terminar no comeo da nova agenda. Solicitar relatrios sobre situao at o trmino. Fazer um inventrio do comit. Abolir aqueles cuja misso tiver sido completada

19 -Fracasso em resumir concluses

20 -Falta de minutas

21 -Falta de acompanhamento

22 -Falha em abolir comits quando negcios quando negcios ou objetivos tiverem sido alcanados. TIPOS DE PESSOAS NAS REUNIES

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Fala muito Argumentador Samaritano veloz Perdido Conversador em paralelo Obstinado Opressor Mau entendedor Choque de personalidade Superior Mudo Fala pra dentro

3. TOMADA DE DECISES PROCESSO DE DECISO Decises so escolhas que o Gestor e demais pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Todos os dias somos confrontados com um conjunto de situaes diversas que exigem de ns tomadas de deciso. A deciso pode ser de dois tipos: programada e no programada. As decises programadas tm por base a existncia de regras bem definidas, o que clarifica, simplifica e define a deciso, impondo um grau de certeza elevado na definio do problema. Por exemplo, quando um condutor depara com um sinal de sentido proibido a sua deciso ser tomada tendo em conta o cdigo de estrada(regras), que claramente identifica o que fazer nesta situao. Contudo, nem todas as decises que tm de ser tomadas no nosso quotidiano so simples, claras e bem definidas (programadas). Quando nos deparamos com uma situao completamente nova, nunca antes ocorrida, em que no existe qualquer termo de comparao, a tomada de deciso no pode ser baseada na experincia, em regras, ou to pouco existe uma linha condutora que conduza soluo do problema ou s alternativas existentes. Nestes casos, podemos dizer que estamos perante uma deciso no programada. Por exemplo, quando se pai pela primeira vez, vrios so os momentos em que temos de tomar uma deciso sem ter idia clara do que ser melhor fazer, que caminho tomar dada a ausncia de regras ou formulas de resoluo dos problemas, conduzindo a um aumento dos nveis de ansiedade e insegurana. O risco elevado assim como o nvel de incerteza na tomada de deciso. Muitas vezes as empresas, como por exemplo as consultoras, correm o risco de apresentar propostas aos seus clientes com valores bastante sub ou sobrevalorizados dada alguma inconsistncia ou mesmo uma deficiente especificao dos cadernos de encargos, fruto da forte concorrncia no mercado e alguma indefinio ou falta de clarificao dos requisitos. Tomada de deciso

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A tomada de deciso alm de programada ou no programada, pode ser classificada de acordo com quatro tipos: 1. Rotina 2. Estratgica 3. Operacional 4. Emergncia As decises de rotina so as mais usuais, uma vez que dizem respeito a situaes que ocorrem no dia a dia, sendo perfeitamente identificadas e claras, regra geral, de forma idntica. Perante uma determinada situao que exige uma deciso de rotina, muitas vezes tomada inconscientemente. As decises de rotina podem tornar-se decises de emergncia quando, de alguma forma, o problema de torna complexo pela alterao de variveis que o compem. As decises estratgicas respeitam a fenmenos de maior grau de complexidade, onde os envolvidos acreditam que a deciso tomada ter um papel importante e duradouro. Este tipo de deciso tem por base um julgamento que feito num determinado contexto, e define propsitos e objetivos, que se convertem em planos ou sub-decises. De acordo com Charles Schwenk(1988), as decises estratgicas no so tomadas com muita freqncia, so por isso mais raras do que outros tipos de deciso. As decises estratgicas dependem de fatores culturais, sociais, econmicos e polticos, como tal so extremamente complexas e requerem um grande comprometimento por parte das pessoas envolvidas. importante referir que acima de tudo as decises so tomadas por pessoas e afetam pessoas que tm alegrias, necessidades, desejos, receios e acima de tudo valores. Os problemas pessoais implicam decises operacionais. A tomada de deciso tem caractersticas que as definem, podem determinar o caminho de todo o processo de deciso. Segundo Robert Meller e Tim Hindle (1998), as decises podem ser: irreversveis, reversveis, experimentais, tentativa-erro, por etapas, cautelosas, condicional e em espera. Cada uma destas caractersticas tem as suas prprias implicaes, durante ou aps a tomada de deciso. As decises irreversveis tal como o nome indica, no podem ser desfeitas. O firmar um contrato, vender uma empresa so decises que depois de tomadas no mais se pode voltar atrs. Uma deciso deste tipo de caracterstica no deve ser tomada com base numa premissa de tudo ou nada quando existe indeciso, o tudo ou nada pode comprometer totalmente o processo de deciso. As decises reversveis podem ser alteradas a qualquer momento, antes durante ou aps a deciso ter sido tomada. Permitem ao gestor reconhecer o erro em vez de o perpetuar, adaptar-se a um novo contexto alterando a sua deciso sem a existncia de conseqncias graves. Por vezes opta-se por uma deciso do tipo experimental, um tipo de deciso que no final enquanto os primeiros resultados no aparecem e no se apresentam como positivos. A deciso

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do tipo experimental comum quando da implementao de novos processos, pequenos e no estratgicos. Estas decises necessitam da existncia de uma forte linha de comunicao entre as pessoas, de modo a obter-se rapidamente feedback, positivo ou negativo sobre a deciso. Este tipo de deciso tomado quando no se sabe claramente como efetuar o processo mas conhece-se o caminho a tomar. Muitas vezes a tomada de deciso experimental leva-nos a uma outra, a tentativaerro. A deciso tentativa erro tomada sabendo que possivelmente ser alterada consoante o que se possa passar na execuo da deciso corrente. Uma deciso com estas caractersticas permite receber feedback ao longo de todo o processo e se necessrio adaptar e ajustar o planejamento antes de tomar a deciso final. Ao longo da nossa vida passamos por vrias etapas, o mesmo acontece com certas tomadas de deciso. No momento que tomamos uma deciso devemos preparar as decises que se seguiro. A deciso por etapas, d a oportunidade ao gestor de discutir os resultados das etapas anteriores e assim acompanhar de perto os riscos inerentes a cada uma delas. As decises cautelosas so tomadas em planos de contingncia ou em situaes problemticas que se antevejam, limitam o risco, mas podem restringir os ganhos. Por vezes estimam-se projetos muito por baixo quando estes tm uma componente muito arriscada. A existncia de uma deciso condicional importante no momento em que determinadas circunstncias previstas acontecem. vlida para reagir a condicionantes ou mesmo a alteraes do meio envolvente. Esta deciso pode ser confundida com a deciso cautelosa. Em suma, caso determinada ao acontea tomada uma deciso alternativa. A deciso em espera, tomada apenas no momento considerado adequado e oportuno. Tem a vantagem de procurar evitar uma tomada de deciso no momento menos favorvel, no entanto, ao atrasar uma deciso pode-se desperdiar uma oportunidade. http://paradigma.pt/~pd/index.php?entry=entry050427-115623 (21/08/2006) Dica:
Assista: Titanic, Esqueceram de mim, A fuga das galinhas, Corao Valente, A ponte do Rio Kwai, O Gladiador, para entender bem o processo de tomada de deciso.

4. NEGOCIAO A NECESSIDADE DO ENSINO DA NEGOCIAO NA FORMAO DE GERENTES E LDERES A perspectiva de que os conhecimentos e habilidades para ser um bom negociador transcendem as meras operaes de compra e venda, parece justificar a incluso de disciplinas dedicadas a esse assunto nos currculos dos cursos de graduao em Administrao e em muitos MBAs. Considerada como uma das melhores escolas de Administrao do pas, a FEA/USP, contempla o assunto em seu currculo de graduao desde 1989, sob justificativa que os administradores tero

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que praticar a negociao diariamente, em funo de a sociedade atual estar baseada em trocas de toda natureza. Alm disso, clara a tendncia para uma fora de trabalho mais mvel e diversificada, maior nfase na reestruturao empresarial e a crescente importncia do setor de servios. A multiplicidade de habilidades e conhecimentos especficos relacionados ao tema tambm parece contribuir com os argumentos a favor da incluso de disciplinas especficas de negociao no currculo do administrador. Segundo Junqueira (1990), o desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe a abordagem de pelo menos trs reas:

Habilidades de relacionamento:

- Conhecer e mostrar suas foras; - Administrar (no mostrar suas fraquezas); - Solucionar conflitos; - Conhecer a outra parte e suas necessidades; - Apresentar argumentos de forma diferenciada, de acordo com as caractersticas comportamentais do outro negociador; - Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que causem desconfiana; - Saber ouvir, comunicar; - Criar um clima de cooperao entre os negociadores; - Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro) de aceitar mudanas etc.

Tecnologia da negociao

- Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e prdeterminada; - Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas); - Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.

Conhecimento do "seu negcio"

- Maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e solues do produto, servio ou idia); - Dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado; - Benefcios potenciais clientela. possvel identificar, tambm, similaridades entre as habilidades a serem desenvolvidas durante a formao do administrador e do empreendedor (nfase cada vez mais presente no direcionamento dos cursos de administrao) e as necessrias para que um negociador possa desempenhar bem suas atividades, conforme podemos observar no quadro n 1.

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Quadro n 1 COMPARAO ENTRE HABILIDADES CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR (Gerente), NEGOCIADOR E EMPREENDEDOR Administrador Comunicao Negociador Comunicao Empreendedor Relacionamento humano, habilidade de comunicao

Raciocnio lgico, crtico e analtico Perodo de braistorming Avaliador de riscos (momentos informais para discutir idias, raciocnios) Compreenso do todo administrativo Capacidade de inovao Capacidade de ser flexvel Capacidade de ordenao Capacidade de selecionar estratgias Fonte: Relatrio INEP-MEC (1996). Compreender o interesse da outra Controlador parte e do negcio Ser criativo Flexvel Eficcia Elaborar e implementar estratgias Fonte: HSM Management n 5, p.24, 1997. ESTILOS BSICOS DO NEGOCIADOR ESTILOS Centrado Caractersticas Racional Em idias Socivel No esforo em equipe Metdico No processo da discusso Decidido Na soluo mais rpida possvel No quer perder tempo em detalhes e questinculas, atacando os pontos sensveis da questo na esperana de solucion-la prontamente Inovador, criativo Flexvel Eficaz Orientado por metas Academy Management Review, n 2, 1984.

Preocupado em Motivado para Atento para os orientar-se relacionamento, deseja regulamentos, a para os estabelecer legislao objetivos previamente laos especfica, os estabelecidos. afetivos, mtodos de Quer discutir a confraternizadores discusso, a filosofia das tradio, os usos questes e os costumes. colocadas, Sendo pouco levantar e flexvel s discutir idias e mudanas, quer colocar fatos a observncia

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como elemento de convico Riscos Risco maior o de cair em pragmatismos que limitam a viso mais ampla dos problemas ou em subjetivismos que levam a divergncias puramente semnticas H o risco de a conversao desviar-se para assuntos aleatrios, com perda de tempo, ameaa de saturao e desgaste

estrita das "regras do jogo" A discusso pode se desviar dos objetivos e dos resultados para a estrutura formal da comunicao e para os aspectos rigorosamente legalistas da matria negociada. o comportamento tpico do tecnocrata O excesso de objetividade pode induzir ao risco da omisso de pontos importantes, por falta de adequado dimensionamento do problema, percepo truncada e diagnstico, conseqentemente, imperfeito

Tticas

Estar atento fixao de pontos convergentes que dem objetividade discusso e conduzam ao acordo

H o risco de a conversao desviar-se para assuntos aleatrios, com perda de tempo, ameaa de saturao e desgaste

Preservar o Recomenda-se, j no tempo inicial, incio da conversao, cronometrado, a apresentao de um para a discusso confivel quadrodos aspectos diagnstico da formais, findo o situao, com as vrias qual passa-se a alternativas objetivar o solucionadoras. problema em essncia, com propostas claras e incisivas

Fonte: Adaptado de MATOS(1983) NEGOCIAO: INVERDADES PERIGOSAS Quando se fala em habilidades de negociao, todos tm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vm no bojo dessas receitas, h uma srie de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar. Estas inverdades decorrem de vises distorcidas ou parciais do tema negociao, bem como da falta de competncia na abordagem de um assunto em que a chamada prtica ou experincia nos leva ao descuido em relao ao conhecimento e utilizao da tecnologia. Vamos a uma anlise mais detalhada do que mencionamos. "A maior presso para fazer concesses sempre para meu lado".

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Duas pessoas que se propem a negociar sempre tm presses "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificao dessa necessidade mais difcil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as presses fossem equilibradas, assim voc far concesses mais parcimoniosamente. Busque tambm identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poder ter uma idia melhor das presses a que ele est submetido. "O segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e tticas". Uma negociao eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negcio objeto de negociao, bem como sobre tcnicas de negociao (etapas, estratgias e tticas, impasses, concesses etc.) Estratgias e tticas so apenas um instrumento no arsenal da negociao; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo. "Uma boa metodologia est sempre atrelada a determinado tipo de negociao (ou negcio)" exatamente o contrrio; uma boa metodologia sempre servir para qualquer tipo de negociao e para todo e qualquer tipo de negcio. por isso que, em princpio, no somos muito favorveis a seminrios de negociao em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar o tipo de negcio e no a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica s negociaes de qualquer rea ou segmento! " impossvel que duas partes saiam ganhando numa mesma negociao". Esta uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que h vrias moedas envolvidas numa negociao, tais como dinheiro, status, considerao, prestgio etc.; pode-se no ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestgio, status, tambm contam para o grau de satisfao. O ganha-ganha tambm est extremamente relacionado com a preocupao com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociao; quem tem este genuno tipo de preocupao e transmite isto outra parte, certamente contribuir para uma soluo de ganho comum. Por ltimo, vale mencionar o item flexibilidade (disposio para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociao (2 x 2 = 5), quando o resultado final maior que a soma das parcelas das contribuies individuais; a o ganha-ganha fica mais fcil. "Em negociao mais importante falar do que ouvir" Desde nossa infncia somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que tmido e no fala. Nos programas de formao tcnica e gerencial isto no diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possvel convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansao. Em negociao ouvir to importante quanto falar. ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, quando se obtm informaes, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentao e as suas necessidades e a argumentao a necessidade da outra parte. Quem tem pacincia para ouvir primeiro e falar depois, certamente ter chances de fazer uma melhor negociao. "Existe um estilo ideal para negociao"

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Nossa metodologia de negociao trabalha com quatro estilos bsicos: O Catalisador (criativo, superficial, sensvel e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, muito objetivo) e Analtico ( detalhista, preza a segurana acima de tudo, sempre tem todas as informaes necessrias). A experincia e as pesquisas nos provam que no h estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e us-los de acordo com as caractersticas dos outros negociadores e do prprio momento da negociao. Usar o Controlador quando se quer resultados rpidos e palpveis; o Analtico quando a segurana o valor maior; o Catalisador quando a negociao empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuio estatstica importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo. " importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder us-las durante a negociao" As pesquisas provam que qualquer argumentao calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar. Pode-se at conseguir uma vitria a curto prazo, mas isto a mdio e longo prazo poder representar uma vitria de custo mnimo alto. Outro aspecto a lembrar o lado tico. No nos parece saudvel procurar saber as fraquezas da outra parte para us-las em nosso prprio benefcio, especialmente se essa outra parte algum com quem negociamos permanentemente. "A dimenso confiana no importante no processo de negociao" Confiana algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociao, inclusive por telefone. Vrios so os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiana: Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz Coerncia; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a plula Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas so. "A maior flexibilidade prejudica a negociao" Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudana (ou qualquer nova idia) como uma oportunidade (e no como uma ameaa) Negociadores flexveis esto sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas j pensadas; mesmo que essas novas idias venham da outra parte. Negociadores flexveis sempre sero capazes de efetuar negociaes mais ricas. Outra caracterstica do negociador flexvel a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e a ento examinar a viabilidade de sua prpria argumentao. Na era da customizao mxima a importncia da flexibilidade cada vez mais bvia. Temos certeza que esquecemos alguma coisa, mas dizem que um grande indicador de reteno do que se l o desejo de acrescentar algo a este texto. Com voc, leitor, a palavra final. L A COSTACURTA JUNQUEIRA VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC M. VIANNA COSTACURTA ESTRATGIA E HUMANISMO Tel. (0--11) 3171 1645 e 285 2438 costacurta@originet.com.br www.institutomvc.com.br Este artigo parte integrante do www.guiadelogistica.com.br .

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Dica: Aprenda mais sobre negociao, assistindo: Estrada para perdio, Uma linda Mulher, O Clube do Imperador, O Jri.

05. O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COMO PONTO DE PARTIDA PARA A LIDERANA NOSSO DIA-A-DIA Nosso dia-a-dia divide-se, via de regra, em trs partes, a saber: dedicamos um grande nmero de horas para nosso TRABALHO, outra parte de horas para a nossa FAMLIA e outro tanto para a SOCIEDADE de uma maneira geral. Dessas 24 horas que temos disponveis cerca de 12 horas so dedicadas ao trabalho, pois alm do tempo que permanecemos na empresa, tem o tempo de deslocamento, o de ir e vir do trabalho, que nesse trnsito louco, leva muito do nosso tempo. Mesmo que permaneamos longas horas na famlia, cerca de 10 ou 12 por dia, boa parte, dormimos. No convvio social, quer seja na escola, num passeio, numa visita de cortesia, sempre o tempo menor. Curiosamente, sempre que precisamos de horas para qualquer coisa, acabamos por tirar da famlia, pois a nica que nos concede ainda que com alguma reclamao. No tiramos do trabalho e nem da escola, nem de um passeio, do namoro, pois de alguma forma, se usarmos horas desses locais, seremos punidos financeiramente ou sofreremos outro tipo de restrio. Ento, partindo dessa premissa, dois teros da nossa vida passamos trabalhando. E, justamente no local onde permanecemos mais tempo da nossa vida que temos de fazer de tudo para que seja um ambiente alegre, corts, de amizade, transparncia. Bem diz Stewart Emery1: -Se no somos felizes, estamos em conflito; se estamos em conflito, usamos os instrumentos do conflito; e se usamos os instrumentos do conflito, destrumos o mundo. Portanto, a felicidade no uma questo de condescendncia, mas uma condio essencial para a continuao da vida tal como a conhecemos na Terra. A questo de se trabalhar num local onde se sinta bem, passa tambm em trabalhar com o que se gosta de fazer e fazer o que gosta. Os que tm a oportunidade de trabalhar exatamente com o que gosta, nunca precisar trabalhar na vida. Quando voc trabalha com gosto, voc coloca alma no que faz. Trabalho sem alma torna-se, mais cedo ou mais tarde, trabalho infeliz. As pessoas que colocam o corao naquilo que faz, e no se limitam apenas racionalidade, o caminho mais correto a seguir. Por o corao tem a ver com liberar o talento e a criatividade, no to somente como uma engrenagem da grande mquina empresarial, mas sim como aquilo que realmente : um ser vivo, inteligente, sensvel e criativo. As empresas ainda entendero que a maximizao de seus lucros vem do corao do trabalhador e no somente da sua mente. Permita que ele trabalhe com prazer e tudo estar resolvido. CONCEITOS PARA UM MELHOR RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
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EMERY, Stewart Manual da Prpria Vida,Cultura Editores Associados, pgina 227, 1991.

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A) Aceitao Total Das Pessoas Devemos buscar sempre nas nossas relaes interpessoais, a Adeso ou aceitao total da outra pessoa, ou seja, no s aquela que vem do ato de dizer "sim senhor", mecanicamente, mas sim aquela que provm do ntimo do outro, da sua vontade. Sempre que deixamos de obter a adeso interna das pessoas, estaremos diante de um processo reativo contrrio, que gerar conflitos interpessoais e conseqncias negativas no meu relacionamento. b) Envolvimento X Comprometimento H sempre uma grande confuso com esses dois conceitos,e at mesmo difcil de diferenci-los. Porm, na atualidade, descobriu-se que o "comprometimento" muito mais forte que o simples "envolvimento". necessrio, num relacionamento interpessoal adequado, buscar o comprometimento das pessoas. Para melhor conceituar, podemos usar o clssico exemplo do porco e da galinha, no preparo de um prato: ovos com bacon. Nesse prato tpico americano, a galinha "envolveu-se" ao por os ovos, ao passo que o porco "comprometeu-se" dando a prpria vida para fornecer o bacon. No queremos afirmar aqui que devemos dar nossa vida pela outra pessoa, mas podemos estar mais comprometidos do que simplesmente envolvidos. Seguramente, no nosso relacionamento interpessoal quando conseguimos o comprometimento da outra pessoa, teremos ento, um relacionamento adequado e conseguiremos a adeso total dessa outra pessoa. fato que devemos obter o comprometimento das outras pessoas para termos sua aceitao total; tambm fato que devemos saber conquistar isso. bom saber que nada ocorre como num passe de mgica. Para se conseguir o comprometimento e a aceitao das outras pessoas, temos de lanar mo de algo que est dentro de ns e que se feito de forma adequada e, principalmente, sincera, praticamente impossvel no obter o relacionamento interpessoal adequado. Chamamos esses meios de se obter o comprometimento de Motivadores Psicolgicos. Entre inmeros, destacamos os principais. C) Auto-estima Podemos definir auto-estima como o gostar e estar contente consigo mesmo. a fora viva que nos leva a um maior ou menor estado de motivao. Se eu sou a pessoa que mais me gosto, que mais me estimo, e isto fato comprovado, pois ningum me ama mais do que eu mesmo, natural que a outra pessoa tambm se goste bastante, se estime. Portanto, no tenho o direito de ferir a autoestima do outro, pois sempre que eu o fizer, terei uma reao psicolgica contrria, falta de adeso interna, conseqentemente conflito no relacionamento interpessoal. necessrio que eu busque sempre elevar a auto-estima do outro, que pode ser feito com simples gestos, com poucas palavras, por exemplo, elogiar o jantar, dizer ao subordinado que o trabalho est bem feito, dizer ao aluno que ele est indo bem na matria, dizer que a roupa nova ou o penteado ficou muito bom. Tudo isso eleva a auto-estima do outro. Chamar a pessoa sempre pelo nome eleva demais sua auto-estima. O som do nosso nome muito bom de ser ouvido, por isso o apelido fere minha auto-estima. J basta na atualidade o tanto que ferem nossa auto-estima com a insegurana, corrupo, baixo

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salrio, etc. Vivemos hoje uma crise de auto-estima sem precedentes. Por isso, no meu dia-a-dia, no meu relacionamento interpessoal, no preciso piorar a auto-estima do outro. Entretanto, s conseguirei elevar a auto-estima de outra pessoa se a minha estiver bem, estiver elevada; se meu astral estiver alto. Por isso que algumas sugestes so dadas para manter sua autoestima sempre elevada: Harmonize-se Coma bem. Pense em voc Tenha objetivos Exercite-se. Medite Doe-se Converse com Deus. D) Empatia Esse outro motivador psicolgico bastante poderoso. Empatia define-se como o colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro. Sempre que consigo compreender melhor o outro, sentir seu problema ou alegria, terei grande probabilidade de obter sua aceitao interna, seu comprometimento. Quando lhe colocam um problema, oua, mesmo que no se possa fazer nada para solucion-lo. Porm pelo simples fato de ouvir, voc j foi emptico com a outra pessoa e ela se sentiu muito melhor. A pessoa egocntrica, quer tudo em tomo de s. J a pessoa emptica, tudo para fora de si. Ser emptico, ento, no significa resolver o problema do outro, mas ouvir, compartilhar, dar o ombro amigo, sugerir... Desenvolvemos nossa empatia no s quando a outra pessoa tem algum problema. Nas horas de alegria ela tambm quer compartilhar alguma coisa conosco. Por exemplo, quando comprou ou trocou seu carro por um mais novo, quando teve a data do casamento marcada, quando conseguiu perder os quilinhos que imaginava. Tudo isso queremos compartilhar com os amigos e queremos deles a manifestao emptica. No trabalho, ser emptico significa ensinar corretamente os procedimentos a um colega, passarlhe os detalhes tcnicos de um servio adequadamente; ajudar a por em dia o trabalho acumulado, passar-lhe informao sobre o que est sendo estudado, entre outras coisas. Ser justo, sem distino ou privilgio, tratar todos com dignidade, empatia de um chefe para com seus subordinados.

e) Afetividade A afetividade, o terceiro motivador psicolgico, um sentimento que surge quando espontaneamente nos preocupamos com o outro, quando conversamos sabendo ouvir, quando nos aproximamos gerando mtuo conhecimento. o apertar a mo, o abrao carinhoso.

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A pessoa afetiva tem uma maior probabilidade de obter a aceitao interna do outro, o comprometimento. A afetividade, o afeto, o amor instintivo. O amor instintivo no nos deixa apaixonado. Ele apenas , existe, simplesmente e espera ser descoberto para dar calor e sade s nossas vidas. o amor, a afetividade que perdura atravs do tempo, para manter, curar e sustentar a famlia humana. Esta afetividade se manifesta de forma profundamente pessoal. um ingrediente vital em todos os relacionamentos: amizades, casamentos, romances, sociedades comerciais. O amor instintivo, a tal afetividade, defende a vida de suas vulnerabilidades. Ela pode ser vista na interao entre me e filho, entre a leoa e seus filhotes. Ela vive em cada um de ns como poderoso desejo de alimentar, proteger, estimular, ensinar. Sentimos esse amor, essa afetividade agitar-se dentro de ns quando seguramos um beb no colo ou quando choramos ao ver o final da novela. O amor instintivo, a afetividade, a prpria essncia da vida. a experincia mais ntima e privada que se pode ter, mas ao mesmo tempo a mais universal. Quando Cristo disse: - Amai-vos uns aos outros, referia-se afetividade, ao carinho, ao afeto, ao amor instintivo. OUTROS CONCEITOS PARA O BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL f) Razo X Emoo Sem nos aprofundamos muito no assunto, sabemos que todo ser humano um misto de razo e emoo. E, em determinadas atitudes, se feitas no estado emocional ou intempestivo, a margem de perda muito maior para quem a produz. Sempre que agimos no nosso estado racional, com a razo, teremos maior chance de agir com maior equilbrio, mais responsabilidade, mas lgica, etc. comum, por exemplo, numa discusso, as duas pessoas alterarem a voz. Ningum sai ganhando, pois os dois estavam no seu estado emocional; apenas ofenderam-se mutuamente, tendo como saldo mgoas, palavras mal colocadas, desunio. Se, pelo menos um tivesse mantido seu estado racional, esperando o outro se acalmar, a sim, racionalmente, poderiam esclarecer o problema motivo da discusso. Portanto, sempre que eu estiver no meu estado emocional ou intempestivo, terei grande probabilidade de no ser afetivo com a outra pessoa, no ser emptico, afetar sua auto-estima para baixo, no obtendo seu comprometimento, tampouco sua adeso interna. CUIDADO. Mantenha- se sempre no estado racional.

g) Resilincia Faltam apenas 15 minutos para terminar o expediente na sexta-feira. A semana foi exaustiva. Aquela exportao com tempo previsto deu o que falar naquela semana. Voc, h tempos no conseguia marcar um chopinho de fim de tarde com as amigas. Naquela sexta-feira, alm de conseguir marcar, voc se achava merecedora desse encontro gostoso. Prepara-se para sair. Desliga o microcomputador, vai at ao banheiro para retocar a maquiagem, pentear os cabelos. Retorna sala para apanhar sua bolsa, quando de repente toca o telefone. ele! Sim, nesse horrio s pode ser o seu chefe. ele! Pede sua ajuda para terminar mais um relatrio de extrema importncia, que precisa ser enviado ao cliente no exterior ainda hoje.

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Se voc ficou com muita raiva do seu chefe, logo ter algumas decises a serem tomadas: vai precisar escolher se a raiva passara com rapidez, depois de 15 minutos ou somente depois de dois dias. Ter de decidir se far o trabalho com mau humor para dar uma lio nele ou relaxar e aproveitar para ser mais uma vez emptica com seu chefe e aproveitar o tempo na empresa para aprender algo novo para sua carreira e para sua vida. Voc decidir se ou no resiliente. Voc tambm vai querer ter essa qualidade, que faz de ns pessoas muito especiais, e pode ser desenvolvida. Cultive-a e se torne criativa, resistente s frustraes, hbil na procura de soluo para os problemas e capas de fazer de um limo uma fbrica de limonada. A palavra tem sonoridade estranha e significado pouco conhecido, mas pode fazer a diferena na sua vida. A palavra vem do latim resilio, que significa voltar ao estado natural. O conceito vem da fsica: a propriedade que alguns materiais apresentam de voltar ao normal depois de submetidos mxima tenso. As fibras de um tapete de nilon so o exemplo simplificado dessa ao elas recuperam a forma assim que acabam de ser pisadas e amassadas. A psicologia tomou emprestada essa imagem para explicar a capacidade de lidar com problemas, super-los e at de se deixar transformar por adversidade. Detalhando melhor, o resiliente no se abate facilmente, no culpa os outros pelos seus fracassos e tem humor invejvel. Para completar o leque de requintes, ele age com tica e dispes de uma energia espantosa para trabalhar. Perfil de heri? Parece. Mas essa qualidade encontrada em gente de carne e osso. Estudos revelam que um tero da populao do mundo tem traos de resilincia. Para as cincias humanas, resilincia a capacidade de um indivduo em possuir uma conduta s num ambiente insano, ou seja, a capacidade de sobrepor-se e construir-se positivamente frente s adversidades. Os especialistas em comportamento comearam a estudar o tema, quando se colocaram diante da interrogao: por que em comunidades atingidas por enchentes, terremotos, perseguies raciais, violncias e guerras algumas pessoas se saem bem e outras no? Chamava a ateno um detalhe: aquelas que venciam um obstculo se mostravam vacinadas para enfrentar o prximo. Que fenmeno seria esse? At os anos 90, os estudiosos defendiam que a habilidade para administrar conflitos era inata, como um dom. A partir da, comprovaram que o ser humano pode, sim, desenvolver capacidade de se recuperar e de crescer em meio a sucessivos problemas. Estudiosos acreditam que na infncia que se aprende melhor esses contedos. Nas escolas de Nova York, foram distribudos em setembro de 2003 dois milhes de cartilhas para que alunos entre 8 e 11 anos possam crescer resistentes. A medida foi tomada depois que psiclogos atestaram a eficcia da interveno social, com base na resilincia, adotada com os filhos das vtimas do atentado s torres gmeas. A resilincia pode, sem dvida alguma, tambm ser desenvolvida na vida adulta. Embora no seja simples, a psicologia explica que para desenvolver essa capacidade de ser resiliente, ns precisamos encontrar apoio em algum mesmo que pequeno e sentir que algum acredita em ns. O apoio de outra pessoa tem a funo restauradora. O fatalismo e a vitimao passam longe dos resilientes. Nunca pesam: Tudo difcil, No consigo mudar de rumo ou Ningum faz nada por mim. Pelo contrrio, arregaam as mangas, para reverter a situao indesejvel. E tm metas bem definidas nada de grandes devaneios. Plano, para essas pessoas, algo concreto, acessvel e realizvel a curto prazo. Chamam isso de escada dos sonhos: voc elege um projeto e, quando ele est realizado, escolhe outro, que, concretizado, servir de trampolim para mais uma etapa. Os projetos dos resilientes vm acompanhados de imagens por

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exemplo: algum eu perdeu tudo na casa, na ltima enchente, se v mudando de bairro, comprando tudo novo, com o ganho que teve ao obter um novo emprego. Acreditam que quem no consegue se projetar no futuro dificilmente realiza seus sonhos. Assim fica fcil saber como auxiliar um resiliente. o que aceita com facilidade a empatia do prximo, gosta de ver suas pequenas conquistas sendo valorizadas, ou seja, gosta de ter sua autoestima elevada. A pessoa resiliente sabe trabalhar e aceita ser trabalhada com os motivadores psicolgicos. H) Transparncia Deixe de ser opaco. Num relacionamento interpessoal adequado, a transparncia deve ser total. Vale somente a "verdade". Cada um deve falar e exigir a verdade. Por exemplo, se um chefe errou, reconhea e no omita. Se percebeu que tratou mal uma pessoa, reconhea e desculpe-se. Numa reunio, diga sempre o que pensa ou sabe sobre o assunto. Sem transparncia no h o comprometimento.

i) O Problema De Todos Dentro dessa filosofia, "todos os problemas so problemas de todos", quer seja no trabalho, na escola, na famlia, no passeio, etc. Sempre que se perceber um problema, necessrio todos se responsabilizem por ele. O que importa a soluo desse problema, para que o relacionamento interpessoal possa ser adequado. A histria abaixo ajuda a compreender melhor essa situao. J) Defesa E Ataque Pouco importa quem o culpado mas sim a soluo do problema. O esprito desarmado muito ligado de que todos os problemas, so problemas de todos. Cuidado para no agredir, no ofender, no se defender atacando. Isso apenas gera o envolvimento da outra pessoa e no o comprometimento. Voc at deve conhecer o tipo de pessoa que se defende atacando. s vezes voc a cumprimenta educadamente: -Bom dia! E ela responde: - Bom dia por que? Ou Bom dia pra voc que ganha bem! So pessoas que sempre esto na defensiva, pessoas de difcil relacionamento, que acham ter o mundo conspirando contra elas. Precisamos todo tipo de pacincia com esse tipo de pessoas, pois so as mais carentes de nossa empatia. Parecem infelizes por natureza. No fundo, no so ms pessoas, precisamos entender o que que aconteceu com ela no passado, para ter se tornado to amarga no presente. No seja assim, no se defenda, atacando. Essa lenda de que a melhor defesa o ataque, no relacionamento interpessoal no funciona bem assim. Lembro-me de um colega de infncia que no parava em nenhum trabalho. Ficava muito pouco tempo, pois logo era despedido pelo mesmo motivo: desavena com a chefia. Hoje consigo explicar melhor esse fato, pois quando eu ia em sua casa, percebia que o pai tambm vivia desempregado e

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dizia que era por causa do chefe que o havia perseguido, que nenhum chefe prestava, entre tantas outras coisas desabonadoras a respeito dos chefes que teve na vida. Evidentemente que esse meu amigo, tendo os exemplos que sempre teve do pai, todo chefe que lhe chamava ateno para alguma coisa, era motivo suficiente para ele se ofender e sair na defensiva atacando a chefia. Claro que o elo da corrente mais fraco o que quebra. E ele perdia mais um emprego. K) Espaos Vazios Todo espao vazio deixado pela falta de afetividade ou pela falta de presena da pessoa, ocupado por outro poder que poder ser contrrio aos interesses. O pai que no afetivo com o filho, tem grande chance de v-Io marginalizado, por exemplo. Imagine que seu filho esteja precisando aprender educao sexual, devido sua idade, sua curiosidade. Voc ignora o fato e permite que ele v aprender com os colegas ou com os pais dos colegas. Ser que ensinaro corretamente? Lamentavelmente os espaos vazios so preenchidos por traficantes de drogas, por corruptores de menores, por corruptos da poltica, entre outros exemplos. Portanto, explore os espaos vazios e coloque ali afetividade, empatia, auto-estima. Ao conhecer uma pessoa, antes de critic-la internamente, em pensamento olha como gorada; veja que cabelo ridculo; olha que roupa horrvel procure verificar tudo o que ela tem de bom. Conhea primeiro essa pessoa. Primeiro o certo. Portanto, para concluir essa parte, usarei as palavras de Madre Tereza de Calcut, que dizia: Nunca permita que algum saia da sua presena sem se sentir melhor e mais feliz. Dica: Assista: Patch Adams o amor contagioso, A Vida Bela, Central do Brasil, Forest Gump o contador de histrias. A corrente do bem.

7 - Hierarquia das necessidades humanas Abraham Maslow apresentou um esquema interessante para explicar a hierarquia das necessidades humanas2. Segundo ele, parece haver uma hierarquia em que essas necessidades se organizam. Maslow provou cientificamente que o ser humano tem suas necessidades priorizadas, e sempre que uma est satisfeita, j tem outra. Essas necessidades no aparecem numa forma organizada, onde se tem uma depois outra; muito ao contrrio, ao mesmo tempo o ser humano tem vrias
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HERSEY, BLANCHARD. Psicologia para Administradores de Empresas, EPU/MEC, 2002.

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necessidades. E muito bom que seja assim, pois essa a fora viva que leva o indivduo a buscar cada vez mais, desde que de forma decente e tica.

a) Necessidade fisiolgica ou biolgica As necessidades fisiolgicas aparecem na base da pirmide como base de sustentao das demais e porque tendem ter mais fora, at que sejam de algum modo satisfeitas. Ligadas prpria sobrevivncia; so necessidades inadiveis que quando surgem devem ser satisfeitas para o equilbrio dos indivduos. Podemos exemplificar: saciar a sede; saciar a fome; dormir; defecar; urinar; etc. Apesar de alguns autores considerarem o "sexo" como necessidade fisiolgica, consideramos que ele seja apenas necessrio para a sobrevivncia da espcie.

b) Necessidade de segurana Quando as necessidades fisiolgicas so satisfeitas, as necessidades de segurana se tornam predominantes. Essas necessidades de Segurana so, fundamentalmente, a de estar livre de medo de perigo fsico e provao das necessidades fisiolgicas bsicas. Em outras palavras, essa uma necessidade de preservao. Podem ser materiais ou imateriais (psicolgicas), ou seja, de proteo contra os perigos de toda espcie. Exemplificando: banho, higiene com as mos; higiene com os alimentos; busca de remdios; mdicos; dormir em local abrigado; dormir em uma cama; urinar e/ou defecar em local adequado (fechado e limpo) vestir roupa que o proteja do clima; buscar proteo contra as intempries; buscar organizao social (leis, auto-defesa); comer alimentos adequados; aquecimento para o corpo; buscar dinheiro e trabalho; buscar estabilidade econmica; sexo afetivo; buscar f na religio; buscar proteo contra os imprevistos, ou seja, seguro de vida, sade, etc.

c) Necessidades de reconhecimento, estima. Originalmente Maslow descreveu essas necessidades como sendo duas: Aceitao Social e Estima. So as necessidades de associao, participao, interao, afeio, status, de ostentao, de destaque, de prestgio, de considerao. Como exemplo podemos citar: Busca de amizade; companheirismo; busca de ateno; busca de carinho; afeto; busca de reunies sociais; busca de locais refinados; vesturio da moda; moradia excelente; etc. d) Necessidade de auto-realizao Uma vez que as necessidades de estima comecem a ser adequadamente satisfeitas, as necessidades de auto-realizao comeam a ser mais intensas. a necessidade de realizar o mximo de potencial individual, qualquer que seja este. Segundo Maslow, O que um ser humano capaz de ser, deve ser. Portanto, o desejo de auto-realizao o desejo que o indivduo tem de tornar-se aquilo que capaz de ser. Relacionam-se com os sistemas ticos, morais, de f que o indivduo aceita como bons, tais como os ligados dedicao a algo; o desprendimento de si; a realizao pessoal de acordo com sua personalidade; a realizao das tarefas pelo prazer e menos pelo dinheiro; so aqueles que so ligados ao equilbrio entre dinheiro x satisfao pessoal. Exemplificando: no campo da religio,

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dedicao ao prximo, a Deus; No campo da cincia/filosofia, dedicao na busca de novos conhecimentos, pesquisas, sem a correspondente preocupao financeira ou de reconhecimento social; no campo do trabalho, busca de desafios pelo prazer de enfrent-los, busca de trabalho com mais nfase pelo prazer e menos por dinheiro; no campo da famlia, quando a dedicao do tempo ligada a fazer somente aquilo que gosta, independente de outros retornos (financeiros, reconhecimento social, etc.): viver plantando, fazendo trabalhos manuais, cuidando de animais, pescando.

AS NECESSIDADES HUMANAS E OS MOTIVADORES PSICOLGICOS. interessante notar que a pesquisa de Maslow nos leva a outra concluso altamente significativa: a) Necessidade de Segurana suprida com a empatia. Se todo ser humano tem necessidade de sentir-se seguro, sempre que encontrar outra pessoa disposta a ser emptico com ele, estar sentindo ser suprida essa sua necessidade. b) Necessidade de Reconhecimento suprida com a auto-estima. Sempre que estiver elogiando algum, elevando sua auto-estima, estar, concomitantemente, suprindo sua real necessidade de segurana. Essas duas necessidades podem ser supridas muitas vezes com o uso adequado desses motivadores psicolgicos. A AFETIVIDADE supre indistintamente as necessidades de segurana e de reconhecimento dos indivduos/grupos. se o indivduo busca segurana na relao interpessoaI a afetividade da outra pessoa faz com que ele se sinta mais seguro psicologicamente. Se o indivduo busca reconhecimento, a afetividade da outra pessoa faz com que ele se sinta mais aceito e mais estimado. Exemplo: Quando a pessoa se aproxima, conversa, interage, orienta, respeita os outros. Aqui novamente citamos a simplicidade da tcnica de bem relacionar-se com outras pessoas. absolutamente desnecessrio decorar os termos e saber se est usando de forma correta. Basta entender que quando voc faz um elogio a determinada pessoa, alm de elevar sua auto-estima est tambm suprindo uma sua necessidade de reconhecimento. Se est sendo emptico, suprindo segurana. Sem segredo, sem mistrio. As pessoas que tem habilidade para trabalhar com esses motivadores, sem hipocrisia, tendem a ser os mais bem cotados pra tudo: para uma promoo de cargo, para ser o novo lder, para ser o poltico da base comunitria, entre outras tantas coisas. 8. Liderana INTRODUO Muito se tem escrito, falado, discutido sobre liderana. Nossa abordagem bastante rpida, apenas para salientar que o relacionamento interpessoal tem tudo a ver com o estilo de liderana que se adotar em relao ao liderado. Grupos de trabalho sem liderana nada mais so do que uma reunio de indivduos e um amontoado de equipamentos. O lder o denominador comum, o agregador de um grupo, que leva os demais a conseguirem um objetivo comum Nem todo chefe lder e nem todo lder chefe. Seria muito interessante se todos os que ocupam

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posio de chefia tivessem consigo a liderana necessria para conduzir uma equipe. Ocorre que muitos chefes obtiverem essa posio sem a habilidade necessria para liderar pessoas. Outros, lideram naturalmente, pois so procurados pelos colegas em todas as situaes, mesmo sem ocupar posio de chefia O fato que todos ns, num determinado momento da vida ou em determinada situao nos tornamos lideres de um grupo de pessoas. Pode ser no bairro onde moramos, na nossa famlia, na organizao de um torneio de truco, na igreja, em fim quando menos esperamos l estamos ns liderando, sem perceber. A grandeza do lder, independente do tamanho do grupo a liderar, da tarefa a ser executada, exatamente conhecer os estilos que existem e fazer uso correto desses estilos. S assim ter sucesso como lder e conseguir um bom relacionamento com todos.

ESTILOS DE LIDERANA a) LIDERANA AUTOCRTICA O lder exige obedincia do grupo, decide quanto s metas e demais questes, sem ouvir seus componentes. O lder exerce um grande controle. b) LIDERANA DEMOCRTICA O lder obtm idias e sugestes por discusso e consulta, bom como estmulo e participao. O lder coordena e estimula a cooperao. c) LIDERANA LIBERAL O lder funciona apenas como agente de informao, reduz sua importncia na atividade de grupo e obtm o mnimo controle. O lder estimula a iniciativa e a criatividade. LIDERANA SITUACIONAL A escolha do tipo de liderana ir variar em cada situao. A funo do lder escolher o processo de liderana que possa fortalecer ou eliminar os pontos fracos do grupo, fornecendo os elementos necessrios ao bom desempenho da funo. Sempre que se desejar OBEDINCIA IMEDIATA, a responsabilidade deve ser retida pelo lder. Sempre que se desejar COOPERAO, divide-se a responsabilidade com o grupo. Sempre que se desejar INICIATIVA, delegue a maior parte da responsabilidade aos liderados. Cada caso um caso. Temos de ter em mente que as pessoas agem e reagem de formas diferentes umas das outras, motivo pelo qual tambm temos de saber qual estilo usar em cada situao. Voc tem aquele tipo de liderado que apresenta baixa maturidade, pois conversa muito, navega em sites que nada tem de produtivo para o trabalho, usa material da empresa em benefcio prprio, vive no telefone para assuntos particulares, entre outros maus hbitos ou insubordinao. Com esse tipo de funcionrio, somente o estilo autocrtico que funciona. Por outro lado, voc tem um grupo de funcionrios cumpridor do dever, entrega os trabalhos nos prazos, cumprem a rotina de forma coerente, limpa, tica, entre outras coisa. Com esse grupo voc pode ser democrtico ou mesmo liberal. Portanto, dentro de um mesmo grupo de trabalho voc pode ter pessoas com alta maturidade, que voc usa um estilo de liderana mais brando (democrtico ou liberal) ou com baixa maturidade,

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onde voc precisa de rdeas curtas. Saber usar o estilo certo de liderana em cada situao que tem sido o segredo do sucesso do relacionamento interpessoal. O sucesso dos lderes. Evidentemente que outras caractersticas so necessrias para uma liderana eficaz e efetiva, e so exatamente aquelas que determinam um lder transformacional, ou seja, aquele que est inserido no contexto dos liderados, que se preocupa em aprender com eles e adquire muitas de suas habilidades na experincia do dia-a-dia e no exerccio constante deste papel durante a orientao que oferece aos seus seguidores. Portanto, se liderar influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo comum, necessrio que esses lderes tenham alguns princpios, entre os quais destacamos os mais importantes: Age com senso de urgncia. Estabelece grande expectativa de performance e d suporte para que todos atinjam os resultados esperados. Considera clientes externos e/ou internos nas decises e aes. Encoraja a colaborao entre departamentos e toma decises que so melhores para a empresa do que para o indivduo. Cria novas idias e processos e apia outros a tentar novos caminhos e a assumir riscos. Abraa as mudanas. pr-ativo em prover oportunidades de desenvolvimento para outros. D constante feedback. Compartilha seu ponto de vista e opinies, mesmo quando possam ser negativas e impopulares. Encoraja a livre troca de informaes e opinies. Est sempre pronto a solicitar ajuda e a ajudar os outros. Respeita opinies e demonstra sensibilidade s diferenas culturais. Concentra energia no que pode pessoalmente fazer em vez de responsabilizar outros pelas falhas. No age como vtima. Conhece as contribuies que outros do e as reconhece. D crditos a pessoas especficas ou a times. Possui atitude de vencedor e instila a paixo por vencer. Demonstra profunda tica nos negcios e consistncia entre princpios, valores e comportamentos. Cria um ambiente de confiana, aprendizado e tomada de risco. 2) A difcil arte de gerir conflitos A habilidade em gerir os conflitos que surgem na sua equipa crucial. Saber ouvir, no ignorar os problemas e deixar acalmar os nimos antes de decidir podem revelar-se receitas simples mas muito eficazes nestas situaes Por: Ernesto Artur Berg Para haver um conflito bastam duas pessoas. Que o digam os casais. Se duas pessoas podem ter dificuldades de relacionamento, imagine o que acontece quando se juntam 5, 20 ou 100 pessoas.

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Choque de interesses, ansiedades e frustraes, lutas pelo poder e status quo, maus hbitos so apenas algumas das causas de conflitos entre empregados. Certamente que um bom programa de benefcios e incentivos, promoes e salrios, assim como uma poltica em que sejam valorizadas as pessoas, o trabalho em equipa e a participao e em que existam desafios que motivem os empregados, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito.

Como, mais cedo ou mais tarde, o conflito acaba por surgir, no se trata de perguntar o que fazer para o abafar, mas como geri-lo. Esta uma atitude positiva e madura de qualquer gestor. E, embora parea paradoxal, nem todos os conflitos so necessariamente maus. Muitos funcionam como agentes catalisadores de esforos e de ideias. Outros at propiciam a melhoria do relacionamento entre as partes envolvidas depois de resolvido o conflito. Gerem-se conflitos para manter as pessoas motivadas, para melhorar a produtividade ou o servio, para facilitar o trabalho em equipa e para gerir mudanas. Aqui ficam 12 sugestes para uma boa gesto de conflitos.

Procure solues, no culpados. Analise a situao. Aperfeioe a sua capacidade de ouvir e falar. Seja construtivo quando critica. Procure a soluo ganha-ganha. Mostre um exemplo de sucesso. Limite-se a escutar. Evite os preconceitos. Mantenha a calma. Reconhea quando estiver errado. No ignore os problemas. Reconhea as pessoas com problemas. Saiba lidar com os problemticos.

9. Coach Todo coach lder, nem todo lder coach. Coach o papel que voc assume quando se compromete a apoiar algum a atingir determinado resultado, segundo Anne Arajo 3O coaching uma atividade que consiste em dar suporte e treinamento a profissionais que, durante um perodo considerado crtico em suas carreiras, buscam apoio e orientao, alm de novos desafios e objetivos. Este perodo crtico pode se apresentar de diversas maneiras: atravs de mudana de emprego, mudana de cargo, aquisio de novos desafios e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho ou queda de desempenho. O coach deve ser como um modelo e colocar em prtica aquilo que est ensinando. O trabalho do coach, geralmente, est focado em atividades como liderana e integrao, desenvolvimento de comunicao, gesto do tempo, entre outras. Uma das mais importantes o
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Coach um parceiro para o seu futuro, Ane Arajo, 1999.

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desenvolvimento do potencial do profissional - o coachee - que ele est treinando. Atravs da troca constante de informaes e da avaliao dos resultados, cria-se um ambiente de aprendizado entre as duas partes. Como resultado final, o coachee aprende a seguir seu prprio caminho. A atividade do coach acaba englobando o desenvolvimento de vrias atividades, entre elas a de um tutor, o que implica ajuda, treinamento e confiana. O coach a possibilidade do profissional buscar conselhos, indicaes, desenvolver suas competncias e compartilhar experincias com algum em quem ele confia. Uma das caractersticas do coach a de enfocar a necessidade do executivo se preparar e preparar sua equipe, equilibrando suas competncias s demandas da empresa para os desafios atuais e futuros do mundo dos negcios. Outra caracterstica marcante o Coaching com nfase em Performance, que tem seu principal objetivo na mudana comportamental e na correo de problemas pontuais de seus cochees. Competncia de um Coach Adota a abordagem de um professor, sem esprito de competio, comportar-se como colega, jamais como juiz. Observa primeiro, para compreender, oferecer um feedback construtivo ou crtico to logo tenha entendido o comportamento e/ou o que o motiva. Reflete antes de agir e incentivar o outro a fazer o mesmo. Sendo o objetivo final a melhora de desempenho da empresa, concentra-se muito menos sobre o curto prazo e as tarefas imediatas do que no longo prazo. Um coach sensato sabe quando necessrio incentivar e dar feedback positivo para apoiar e estruturar uma relao de cooperao durante reunies regulares. Um bom coach faz perguntas abertas. Objetivo do coaching um s: manter profissionais mais produtivos, com metas de carreiras definidas e alinhadas com os valores da empresa. 'No um programa fcil de ser implantado, mas os resultados compensam. Alm de tornar a empresa mais equilibrada como um todo, h os ganhos no mensurveis. O clima geral melhora, a produtividade aumenta e o nvel de profissionalismo cresce. O coach preocupa-se mais com a pessoa do que com o negcio. Sendo assim, um mestre na formao de equipes de alta performance, ttulo a ser tratado mais frente neste livro. Dica Sobre Coach aprendemos muito assistindo o filme Gnio Indomvel.

10. Comunicao Interpessoal - Quem no se comunica, se trumbica. Nada mais correto que isso.

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Como muitos dos problemas de relacionamento interpessoal passam pelo processo de comunicao, ou de m comunicao, optamos por incluir esse captulo, porm de forma bem simples e resumida sobre o processo de comunicao, se comparado com o seu todo. O processo de comunicao consiste-se em ter um emissor e um receptor. Porm, entre o quem est emitindo uma mensagem e quem est recendo essa mensagem, existem os rudos, que so todos os fatos que atrapalham a comunicao.

Emissor rudos

Receptor

RUDOS Rudo tudo aquilo que pode atrapalhar uma boa comunicao. E eles so muitos. Para entender melhor o que seja rudo na comunicao, damos alguns exemplos: FALTA DE ATENO Antes de comunicar-se, certifique-se de que todos esto atentos e motivados a escutar. Entender o que ser dito, uma conseqncia. Prepare psicologicamente quem vai escutar, procure evitar entrar de imediato no assunto, antes que todos estejam prestando realmente a ateno. Lembre-se que ateno da mente ato estritamente voluntrio, bem diferente da ateno facial e do olhar muitos esto te olhando, mas no esto prestando ateno. Voc no pode obrigar ningum a prestar ateno se assim ela no o desejar. PRECONCEITOS Cuidado com as idias pr-concebidas pelo grupo. Muitas vezes as pessoas j possuem uma idia sobre o assunto que se vai falar e que podem no corresponder a verdade. Trata-se de uma verso sobre o assunto. Geralmente a manifestao de uma insegurana psicolgica. NEGATIVISMO Sendo voc o elemento comunicador de uma mensagem, esteja seguro de no ter dvidas respeito quando transmiti-Ia. Transmita apenas positivismo. ATAQUES PESSOAIS Cuidado! As pessoas ao ouvirem procuram se defender quando se sentem ameaadas na sua competncia. FALAR EM DEMASIA No seja prolixo. Seja claro e objetivo. Fale somente o necessrio. Esteja mais pronto a ouvir do que para falar. PALAVRAS DIFCEIS Fale somente na linguagem apropriada de quem est ouvindo. No adianta falar com uma criana da mesma maneira que se fala com o adulto, seu vocabulrio mais curto. PARCIALIDADE Cuide para que cada pessoa receba um tratamento amvel e imparcial, mesmo que voc seja contra certas pessoas ou pontos de vista. PACINCIA A falta de pacincia gera obstculos ao entendimento. EQUILBRIO E CONTROLE Seja sempre equilibrado e controlado ao falar, jamais demonstre raiva, rancor, etc.

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SENSO DE HUMOR Deixe de usar ou estimular ataques pessoais, desenvolvendo o mau humor. Se agredido com palavras, procure o melhor momento para esclarecer a situao. Jamais entre em discusso. OUTROS CUIDADOS No viole a confiana das pessoas difundindo boatos; no subestime o ponto de vista das outras pessoas, pois muitas vezes elas podem estar com a razo; estimule o dilogo, o raciocnio e a livre expresso; mantenha sempre disposio para ouvir; evite julgamentos precipitados e os preconceitos; use palavras e frases simples, de uso comum; use ilustraes, d exemplos; mostre desenhos, grficos, etc.; coloque o ouvinte vontade; mantenha o grupo com vontade de ouvir; controle seu gnio; argumente e critique com muito cuidado, se precisar faz-lo; procure no colocar o ouvinte contra a parede.

Dica: Sugesto de filmes para percepo da Comunicao Verbal e no Verbal: Aladdin, A Negociao, Billy Elliot, O Jri, Mfia no Div, Amistad, Vida Bandida, Dana com lobos, A lenda do Pianista do Mar. 11 - Equipes de Alta Performance INTRODUO Equipes de Alta Performance so grupos de pessoas altamente motivadas, que tm como objetivo a excelncia no cumprimento de prazos, metas e qualidade de entregas. Este conceito surgiu em meados de 1990, onde, aps vrios anos de estudo, Jon Katzembach e Douglas Smith, resolveram escrever um livro, no sobre a importncia das equipes e sim em compreender as lies que equipes reais e no-equipes tinham para dar as pessoas interessadas em modificaes e performance. No mundo corporativo, a necessidade por resultado pressiona o profissional diariamente e, por muitas vezes a frustrao do no cumprimento do resultado individual pode desmotivar o prprio profissional e sua equipe. Diante deste cenrio, foi pensado no conceito de EAP (Equipe de Alta Performance), onde a soma das competncias de todos os indivduos sempre maior que a soma das competncias de cada indivduo isoladamente, onde cada um pode contribuir com aquilo que ele tem de melhor, onde cada indivduo completa o outro, sempre visando alcanar o objetivo comum, de forma que a equipe sempre tenta motivar os indivduos que a compem. Ao ler alguns artigos e livros sobre o assunto, possvel perceber que todos eles apontam para um mesmo foco, ou seja, todos tratam este assunto sob a tica de atuaes comportamentais, sobre mudanas de posturas e sobre o que este tipo de alterao reflete diretamente na performance da equipe. O que so ? Muito se tem falado sobre Equipes de Alta Performance, porm este assunto novo e h pouco material didtico sobre isto, em sua maioria so publicaes estrangeiras, enfatizando empresas fora do contexto nacional, podendo gerar uma falsa impresso de que este assunto vlido somente para

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empresas fora do pas, porm isto no verdade, existem algumas empresas no Brasil, que adotam este tipo de conceito, tais como: Phillips, BankBoston (hoje Ita), Price Waterhouse, etc. Estas equipes podem ser consideradas diferenciadas em relao a outras equipes que somente trabalham juntas, pois so formadas por profissionais altamente motivados, realizadores, comprometidos, que conseguem realizar trabalhos com alta qualidade e dentro de prazos acordados. Existem algumas diferenas entre o que chamamos de grupos, equipes e Equipes de Alta Performance. Alguns autores afirmam que grupo uma reunio de pessoas com um ou mais objetivos, sem a preocupao com o desempenho coletivo, o resultado individual. Equipe um conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho, o compromisso de toda a equipe. Segundo Katzembach e Smith (2001, p. 92), Equipe de Alta Performance Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram responsveis. Diante desta descrio, pode-se verificar que as definies so muito prximas, e que a maior diferena est no ponto de vista do indivduo ou da forma com que este integrante do grupo ir se comportar diante aos desafios apresentados. Quando um grupo de uma empresa se junta com este propsito, muitas mudanas comportamentais devem ser realizadas antes que este grupo possa ser reconhecido como uma EAP. Recomendao: Assista o filme: Cirque du Soleil, Espetculo Dralion. Aqui entra em cena a verdadeira equipe de alta performance.

Referncias Bibliogrficas
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