Idalberto Chiavenato

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Elsevier/Campus
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas

(Humanizando a Empresa)

As origens da Teoria das Relaes Humanas. A civilizao industrializada e o homem.

Caso Introdutrio: A Hamburgo Eletrnica

Pg: 101 Pg: 101

A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revoluo. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fbrica de componentes eletrnicos. Sua seo foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram clculos sobre tempos-padro, definindo novos mtodos de trabalho e um diferente ritmo de produo. Carlos ficou satisfeito com os prmios de produo, mas seu sindicato convocou uma assemblia para discutir o assunto com todos os operrios envolvidos. Na sua opinio, o que Carlos deveria fazer?

A Experincia de Hawthorne
1. 1a. Fase: grupo de observao e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminao na produtividade. 2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanas nas condies de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. 10. Retorno sada s 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sbado livre. 12. Retorno s condies do 3o. perodo. 3. 3a. Fase: Incio do Programa de Entrevistas. 4. 4a. Fase: Experincia: Anlise da organizao informal do grupo.

Concluses da Experincia de Hawthorne

1. O nvel de produo resultante da integrao social. 1. O nvel de produo resultante da integrao social. 2. Comportamento social dos empregados. 2. Comportamento social dos empregados. 3. Recompensas e sanes sociais. 3. Recompensas e sanes sociais. 4. Grupos informais. 4. Grupos informais. 5. Relaes humanas. 5. Relaes humanas. 6. Importncia do contedo do cargo. 6. Importncia do contedo do cargo. 7. nfase nos aspectos emocionais. 7. nfase nos aspectos emocionais.

Exerccio: As linhas de montagem da TLT

Pg: 107 Pg: 107

A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante o TLT-5455, cuja produo realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operrias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matria-prima segue pela linha de montagem e cada operria acrescenta um parafuso ou pea e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em mdia por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcana 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produo do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma mdia equivalente com um pequeno desvio padro. O que fazer?

A Civilizao Industrializada e o Homem.

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal. 1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. de um grupo social. 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite de 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar atravs de chefes democrticos, persuasivos e comunicar atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos. simpticos. 3. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade 3. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade 4. O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de 4. O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicao. ser reconhecido e de receber adequada comunicao.

Exerccio: O ambiente interno da Lucen Lac

Pg: 109 Pg: 109

Como empresria, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa a Lucen Lac alcana excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa frio, inamistoso e negativo. O clima pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionrios, Celeste percebe que no bem recebida. Afinal, qual o problema?

Figura 5.1. As funes bsicas da organizao

Funo econmica: Produzir bens ou servios Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: Dar satisfaes aos seus participantes

Equilbrio interno

Exerccio: O moral baixo

Pg: 110 Pg: 110

Marcelo Tupinamb um gerente extremamente preocupado com a satisfao de seus funcionrios. Nos ltimos tempos, Marcelo tem notado forte angstia entre seus subordinados, relacionamento humano precrio, agressividade solta e constantes queixas e reclamaes que demonstram elevado grau de insatisfao no trabalho. A barra est pesada. O que fazer?

Caso Introdutrio: A Hamburgo Eletrnica

Pg: 110 Pg: 110

Na assemblia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanas na Hamburgo eram prejudiciais aos operrios. Essas mudanas favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operrios. Carlos comeou a perceber que as pessoas no vivem apenas de recompensas salariais. Salrios so importantes, mas no so decisivos para a satisfao pessoal e profissional. Como voc poderia ajudar Carlos?

Quadro 5.1. Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como mquina. Trata a organizao como mquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos. Confiana nas regras e regulamentos. Clara separao entre linha e staff. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupos humanos. Trata a organizao como grupos humanos.
Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal. Dinmica grupal e interpessoal.

Caso

Pg: 111 Pg: 111

As Melhores Empresas para se Trabalhar

As empresas de todo o mundo esto tentando se tornar lugares melhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes. A revista Exame apresenta anualmente o Guia das Melhores Empresas para Voc Trabalhar. Na virada do milnio, o sucesso nos negcios depende de polticas de: Reconhecimento e remunerao, Treinamento e desenvolvimento, Segurana financeira, Ambiente de trabalho, Sade, bem-estar e qualidade de vida dos funcionrios.

Cada empresa tem sua prpria receita, como o McDonalds, a 3M, o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser empolgante.

Captulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

(Dando Importncia aos Grupos)
A Influncia da Motivao Humana. A Liderana. A Comunicao. A Organizao Informal. A dinmica de grupo. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.

Caso Introdutrio: O desenvolvimento de lderes na Penta Vale

Alessandra Siqueira diretora de RH da Penta Vale e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivao e participao nas pessoas localizar e capacitar lderes e remover o velho estilo gerencial autocrtico e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa a seleo dos funcionrios a serem treinados em liderana. Como faz-lo? Quais os critrios O que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como voc poderia ajudar Alessandra?

Pg: 115 Pg: 115

Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

Exerccio: A motivao na Mayerlinck

Pg: 120 Pg: 120

Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Marcelo est imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?

Figura 6.3. Os nveis do moral e atitudes resultantes

Moral Elevado Fanatismo
Moral Baixo Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificao Atitudes negativas Insatisfao Pessimismo Oposio Negao Rejeio dos objetivos organizacionais M vontade Resistncia Disperso Disforia Agresso

Figura 6.4. As teorias sobre liderana. Teorias de Traos de Personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

Tabela 6.1. Os trs estilos de liderana

Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias eede modo imprevisvel de modo imprevisvel para o grupo para o grupo O lder determina a tarefa O lder determina a tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar e os colegas de trabalho e os colegas de trabalho O lder dominador e O lder dominador e pessoal nos elogios e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.

Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado eeassistido estimulado assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir oo providncias para atingir alvo eepede conselhos ao alvo pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para oo alternativas para grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica aa A diviso do trabalho fica critrio do grupo eecada critrio do grupo cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo eelimita-se O lder objetivo limita-se aos fatos nas crticas ee aos fatos nas crticas elogios. elogios.

Liberal (laissez-faire) Liberal (laissez-faire)

H liberdade total para as H liberdade total para as decises grupais ou individuais, decises grupais ou individuais, eemnima participao do lder. mnima participao do lder.

A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado aa sugestes quando solicitado faz-las. faz-las.

A diviso do trabalho e escolha A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente aa dos colegas fica totalmente cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia oogrupo nem O lder no avalia grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.

Figura 6.5. Diferentes nfases nos estilos de liderana Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Liderana centralizada no chefe

Liderana descentralizada nos subordinados

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo

2 Lder vende sua deciso ao grupo

3 Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas

4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso

7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Autocrtico

Consultivo

Participativo

Figura 6.7. Foras que condicionam os padres de liderana. Foras na Situao

Tipo de empresa e seus valores e tradies. Eficincia do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponvel para resolv-lo.

Estilo de Liderana a ser Adotado

Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.

Foras nos Subordinados

Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia quanto a incerteza. Sua compreenso do problema. Conhecimentos e experincia. Desejo de participar das decises.

Exerccio: O padro de liderana de Mariana

Pg: 128 Pg: 128

O maior desafio de Mariana ao assumir a direo geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padro pessoal de liderana. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da rea industrial (produo), mas ao mesmo tempo, queria ser razovel com o pessoal de marketing (comercializao). Como fazer?

Figura 6.9. Diferentes padres de comunicao Redes de Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

Exerccio: A escolha da rede de comunicao

Pg: 129 Pg: 129

Para Diana Mascarenhas administrar acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador desenvolver redes adequadas de comunicao na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuio pessoal. A comunicao proporciona oportunidades de participao das pessoas nos assuntos e decises e o comprometimento em relao empresa. Diana no sabe qual o tipo de rede que dever utilizar. Como voc poderia ajudar Diana nessa escolha?

Caso Introdutrio:

Pg: 130 Pg: 130

O desenvolvimento de lderes na Penta Vale

O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na Penta Vale a elaborao do curso de liderana. Alessandra est debruada sobre o contedo do curso. Pretende incluir habilidades e competncias de liderana, comunicao e motivao para treinar os futuros lderes da empresa. Se voc estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

Exerccio: A mudana da Mandrgora

Pg: 133 Pg: 133

O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambm mudar sua empresa para mant-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajud-lo nessa tarefa, mas todos os diretores foram unnimes em afirmar que a Mandrgora tinha condies de tocar por si mesma o processo de mudana. A prpria organizao informal da empresa poderia ser acionada como elemento de reforo. Como Herivelto poderia equacionar as foras positivas e negativas mudana?

Tabela 6.2. A evoluo conceitual

Caractersticas Caractersticas
1. Abordagem 1. Abordagem 2. Modelo de homem 2. Modelo de homem 3. Comportamento 3. Comportamento do indivduo do indivduo 4. Comportamento 4. Comportamento funcional do funcional do indivduo indivduo 5. Incentivao 5. Incentivao 6. Fadiga 6. Fadiga 7. Unidade de 7. Unidade de anlise anlise 8. Conceito de 8. Conceito de organizao organizao 9. Representao 9. Representao grfica grfica

Teoria Clssica Teoria Clssica

Engenharia humana: Engenharia humana: --adaptao do homem adaptao do homem mquina eevice-versa mquina vice-versa Econmico-racional: Econmico-racional: - vantagens financeiras - vantagens financeiras Animal isolado: Animal isolado: --reage como indivduo reage como indivduo --atomismo tayloriano atomismo tayloriano Padronizvel: Padronizvel: --aamelhor maneira melhor maneira Financeira (material): Financeira (material): - maior salrio - maior salrio Fisiolgica: Fisiolgica: - estudo de T&M - estudo de T&M Cargo: Cargo: --tarefa, T&M tarefa, T&M Estrutura formal: Estrutura formal: --conjunto de rgos eecargos conjunto de rgos cargos Organograma: Organograma: --relaes entre rgos relaes entre rgos

Teoria das Relaes Humanas Teoria das Relaes Humanas Cincia social aplicada: Cincia social aplicada:
--adaptao do homem adaptao do homem organizao eevice-versa organizao vice-versa Racional-emocional: Racional-emocional: --motivado por sentimentos motivado por sentimentos Animal social: Animal social: --carente de apoio eeparticipao carente de apoio participao --reage como membro de grupo reage como membro de grupo No-padronizvel: No-padronizvel: - diferenas individuais - diferenas individuais Psicolgica: Psicolgica: - apoio, elogio e considerao - apoio, elogio e considerao Psicolgica: Psicolgica: - monotonia, rotinizao - monotonia, rotinizao Grupo: Grupo: --relaes humanas relaes humanas Sistema social: Sistema social: --conjunto de papis conjunto de papis Sociograma: Sociograma: --relaes entre pessoas relaes entre pessoas

Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica. Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio. Concepo ingnua e romntica do operrio. Limitao do campo experimental. Limitao do campo experimental. Parcialidade das concluses. Parcialidade das concluses. nfase nos grupos informais. nfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relaes humanas. Enfoque manipulativo das relaes humanas.

Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relaes Humanas

Administrao

Incentivos Sociais

Sistema de Comunicaes

Padres de Liderana

Indivduo

Grupo Social

Organizao Informal

Participao nas decises

Objetivos da Organizao Formal

Exerccio: A crtica aos diretores da Petrolina

Pg: 140 Pg: 140

Aracy Almeida gerente de RH da Petrolina sempre faz crticas abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: Uma inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais Uma viso ingnua e romntica dos operrios. Suas concluses so sempre parciais e limitadas. Referem-se apenas aos grupos informais. Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relaes humanas. O que Aracy quer dizer com essas crticas?

Caso
A TAM

Pg: 141 Pg: 141

A Tam uma das empresas mais admiradas do pas. Ela est totalmente voltada para o cliente e tem uma cultura prpria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe 500 currculos de candidatos. O que os atrai a mstica de empresa dinmica e empreendedora. A empresa investe fortemente em treinamento. Mas a rotatividade do pessoal de linha de frente elevada: 25%. O relacionamento dirio com os passageiros desgastante e no se pode contar com funcionrios mal-humorados. A mgica de encantar o cliente resulta da combinao de uma cultura de informalidade (decorrente da poca em que Rolim foi piloto de txi areo em contato direto com passageiros) e de disciplina monstica. Tudo para assegurar um elevado nvel de satisfao em cada contato com o cliente.