GAUTRON Mep PDF

Introduction
Pendant plus de 10 annes, le groupe de travail benchmarking a assur au sein du Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ), puis au sein de lInstitut Qualit Management (IQM) en 1994, la mission quasi permanente sur cette activit. Il compte son actif de nombreuses ralisations (convention nationale, ateliers, prsentations, petits-djeuners promotionnels, publications, forums, etc.). Les expriences vcues et les changes rguliers mensuels des membres du groupe ont permis la fois dassurer une veille technologique et de crer un creuset de hautes comptences. Le benchmarking a normment volu depuis sa mise en uvre par XEROX, formalis par R.C.Camp au dbut des annes quatre-vingt. Le groupe de travail, par ses activits, a largement particip cette mutation la fois en France et en Europe. Un premier constat est apparu au travers des diverses expriences vcues en France par les membres du groupe, savoir une rticence due une certaine mconnaissance de cette mthode ainsi qu de la mance son gard malgr sa nalit damlioration de comptitivit face au challenge europen. Devant cette situation le groupe sest x comme objectif de poursuivre le dveloppement de cette mthode sur le plan national, mais galement de dmythier ce concept en le rendant comprhensible et facilement abordable pour les entreprises et organismes quelle que soit leur taille. Cet ouvrage sadresse diffrents types de lecteurs : ceux qui connaissent le benchmarking, ceux qui lignorent et, surtout, ceux qui croient le connatre.
Les auteurs
Vers la n des annes quatre-vingt, la pratique du benchmarking sinstalle progressivement en France, lintrieur des grandes entreprises et plus particulirement dans la branche informatique. Progressivement, cette pratique sest gnralise. An de faciliter les changes, un groupe compos des directeurs Qualit des principaux acteurs du monde informatique en France sest constitu en 1992 sous lgide du Mouvement Franais pour la Qualit, branche lectronique et Informatique. Sa mission premire consistait mettre la disposition des petites et moyennes entreprises des outils, des mthodes et des expriences vcues permettant de dvelopper des initiatives de benchmarking au niveau des entreprises de taille modeste. La ralisation et la diffusion dun mmo contenant un nombre important dexpriences vcues et une convention nationale laquelle ont particip les entreprises membres du groupe, furent les ralisations majeures de ce groupe de travail MFQ. Une des bases du benchmarking tant la comparaison de processus au sein dactivits diffrentes, le groupe dcida dlargir sa mission et dintgrer dans sa structure des responsables dorganismes et des reprsentants dentreprises de produits et services commercialiss dans des marchs trs divers. En 1995, lInstitut Qualit et Management (IQM) au sein du Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ) cone au groupe
Le guide du benchmarking
ditions dOrganisation
la mission de dvelopper et de promouvoir cette activit de benchmarking auprs de lensemble des entreprises et organismes nationaux, an damliorer leur comptitivit europenne. Ce livre a t crit par les membres actuels du groupe de travail : Jacques ALEXANDRE (UNIVERSIT DANGERS) : professeur en Management par la qualit l'universit d'Angers, (facult de Pharmacie). valuateur pour le Prix Franais de la Qualit. Fondateur du groupe de recherche sur le benchmarking : "LES JOYEUX PARANGONNEURS" pour promouvoir une dmarche originale : le parangonnage. Marc BAZINET (LECTRICIT DE FRANCE) : responsable de la branche Qualit de la direction des achats. Prsident du comit de certication AFAQ ASCERT INTERNATIONAL. Prsident de la Commission Gnrale Systme de Management des Organismes lAFNOR - Chef de la dlgation franaise lISO TC 176/SC2. Membre du groupe de travail benchmarking depuis 1998. Isabelle BONNEAU-BLAIRE (CRIA) : formatrice et conseil en Management qualit-hygine et matrise des risques dans les secteurs alimentaire, pharmaceutique et chimique. Anime des groupes de travail benchmarking lassociation LES JOYEUX PARANGONNEURS. valuateur rgional du Prix Franais de la Qualit. Guy CHADEBEC (SMP) : successivement directeur des sections de formation des techniciens en lectronique (Centre FPA de Pont-de-Claix), directeur de la Qualit Totale (TEXAS INSTRUMENTS), directeur Qualit (Groupe SEDIVER), actuellement membre du cabinet conseil SOPHIA MANAGEMENT PLUS, valuateur EFQM et vice-prsident d'un comit de certication AFAQ ASCERT INTERNATIONAL. Claude CORNEC (CCC) : expert en Management par la qualit depuis prs de 30 ans. Ancien directeur Qualit de ITT et DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION en France. Il a cr et anim les premires rexions sur la qualit du service pour
Les auteurs
le MFQ. Il dirige aujourdhui le cabinet de conseil aux entreprises CLAUDE CORNEC CONSULTANTS. Membre du groupe de travail benchmarking depuis sa cration. Jean-Claude COUSIN (FAURECIA) : ingnieur de formation, il sest trs vite orient vers le commercial et le marketing dans le domaine des quipements automobiles. ce titre, il a acquis une solide exprience internationale en assurant la promotion et la commercialisation de ses produits auprs des constructeurs de voitures en Europe, aux tats-Unis et au Japon. Jean-Claude Cousin a occup des fonctions de directeur commercial chez plusieurs grands quipementiers (dont VALEO, MAGNETI MARELLI et BERTRAND FAURE) avant doccuper un poste de directeur Marketing Produit dune des activits du groupe FAURECIA. Il apporte au groupe de travail une vision du monde de lautomobile. Jean DURAND (XEROX) : depuis 1976 chez XEROX FRANCE, il est actuellement directeur Support et Logistique. Il est y entr comme technicien Services Clients, a diversi ses connaissances et ses comptences dans diffrents domaines (services, marketing, qualit, formation et logistique) au travers des diffrentes missions qui lui ont t cones soit comme chef de projet soit comme manager. Membre du groupe de travail benchmarking depuis 1992. Jacques GAUTRON (AVANTAGE SERVICE) : cadre international dans deux entreprises multinationales des secteurs de l'informatique, de la bureautique et des tlcommunications (UNISYS, ALCATEL). Responsable d'un cabinet de conseil en entreprise (AVANTAGE SERVICE). Centres dintrt : le service client, la qualit (prsident d'un comit de certication ISO 9000), le benchmarking (membre du groupe IQM/ MFQ depuis sa cration, reprsentant pour l'AFAQ de la France au sein de l'European Benchmarking Forum, formateur pour lAFNOR et les Chambres de Commerce). Bernard HAVRET (SIEMENS) : il a dbut sa carrire professionnelle au sein de DASSAULT AVIATION. Ensuite, dans le cadre du service client de la COMPAGNIE DES MACHINES
BULL, il a successivement occup des postes de responsabilits dans le rseau France et International, avant de prendre la fonction de directeur corporate Service Client du groupe BULL. Par la suite, il devint directeur du Service Client du groupe SIEMENS FRANCE, puis directeur Qualit de SIEMENS NIXDORF INFORMATION SYSTEM. Au sein du MFQ puis de lIQM, il assure depuis 1992 la prsidence du groupe de travail benchmarking.
Conseils au lecteur
Il est important de consacrer quelques minutes la lecture de ces recommandations pour bien comprendre la structure originale de cet ouvrage et en tirer le meilleur prot. Deux approches sont possibles : s la lecture complte vivement conseille au lecteur qui dcouvre le benchmarking ; s la consultation directe dun domaine particulier par la lecture dun des chapitres de 3 16. Tout dbute par une histoire : La dcouverte du benchmarking. Ce court rcit, inspir de faits rels et crit dans un langage simple et direct, vous fait entrer facilement dans lunivers du benchmarking et vous montre comment cet univers est accessible tous. Ensuite un questionnaire dauto-valuation en 14 questions, associ un corrig, vous permet de tester vos connaissances dune manire ludique. Chacune de ces questions est ensuite reprise en dtail et fait lobjet dun chapitre complet qui commente la ou les rponses proposes. Chaque chapitre fournit des explications complmentaires illustres de nombreux exemples. Ainsi, la connaissance est acquise progressivement et sans effort. Chaque chapitre est conu comme un thme indpendant, aussi le lecteur qui ne souhaite pas se prter au questionnaire ou qui dsire accder directement des informations plus prcises sur un des 14 domaines retenus pour expliquer et illustrer le benchmarking, peut se documenter sa guise.
Chapitre 1
La dcouverte du benchmarking
Comment Jean Lambert a fait du benchmarking sans le savoir
La dcouverte du benchmarking 11
JEAN LAMBERT DIRIGE UNE PME normande cre par son pre et qui ralise des travaux de mcanique. Il se charge essentiellement des domaines techniques et commerciaux alors que son pouse Mauricette, qui a fait quelques tudes de comptabilit, supervise, temps partiel, les activits administratives et assure galement certains contacts commerciaux. Lentreprise compte 30 salaris : s un responsable technique, Philippe, copain dcole et parfois condent de Jean ; s trois dessinateurs ; s un neveu dmarcheur commercial qui assure galement des contacts achat ; s deux employes charges de lensemble du courrier, de la paie et de toutes les dmarches administratives ; s vingt-trois compagnons de 18 58 ans dont certains, originaires de la mme petite ville, ont gard des liens tisss lcole avec Jean et savent lui parler sans dtours. La comptabilit ofcielle est assure par un comptable indpendant, qui travaille pour plusieurs entreprises de la rgion. Le domaine dactivit principal de lentreprise est la fabrication de ponts bascule traditionnels de pese pour vhicules de 5 45 tonnes avec comme clientle directe les services de lquipement (contrle des poids lourds) et de nombreux industriels (sucreries, silos grains ). De plus, elle ralise en sous-traitance des plateformes pour les grandes entreprises spcialises dans la pese lectronique. Cette activit dorigine de lentreprise reste orissante, avec une clientle dle, en France et ltranger. Cependant, ce crneau tant trs troit et la construction de ponts ayant tendance diminuer au prot dun march dentretien et de rparation, Jean a diversi avec bonheur son entreprise dans la ralisation de travaux faon pour des usines (racks de stockage, adaptation de convoyeurs). La ractivit et la comptence technique reconnue de lentreprise Lambert lui ont toujours permis de garder sa place et mme de progresser
12
puisque, depuis 3 ans et aprs que Jean ait bien hsit en prendre le risque 5 personnes ont rejoint laffaire. En rsum une PME familiale classique et sans histoire, qui tourne bien. Cependant Jean est inquiet car depuis quelque temps les affaires se gtent : s les clients passent leurs commandes de plus en plus tard, avec des dlais de livraison trs courts et imposent des pnalits de retard ; s ces mmes clients rglent leurs factures de plus en plus tard (souvent 90 jours), alors mme que les fournisseurs exigent des rglements 30 jours et moins. Jean se sent impuissant face cette situation et cherche une solution. Son banquier, pas plus que son comptable, ne semblent pouvoir laider. Sa premire raction est de parler de son problme avec ses amis industriels et commerants, lors dune petite bouffe entre copains an de savoir sils rencontrent le mme type de difcults. Charles, qui dirige une entreprise de chauffage plomberie, est catgorique : Il faut payer les fournisseurs donc je fais payer mes travaux au comptant, sinon pas de boulot ! Henri, qui est transporteur, travaille pour plusieurs usines de la rgion et est aussi pay trs tard, il discute les dlais mais doit souvent cder au risque de perdre le fret sauf pour les urgences o personne ne discute, mais on ne peut pas vivre rien quavec les urgences . Paul, lui, est ptissier et il ne connat pas ces problmes (il en a dautres !). Il interroge : Tu es pay un peu plus tard mais par des administrations ou des grosses botes, pas de soucis dimpays, alors tu dois pouvoir tarranger avec ta banque. Oui, mais le problme est quen mme temps jai un dcouvert parce quil me faut de plus en plus de matriel en stock, prt lusage pour tenir mes dlais, je suis coinc.
Pourquoi tant de matriel ? Et toi qui vends des botes de chocolat de tous les modles et de toutes les tailles, tu dois bien en avoir du stock ! Alors l, je tarrte, jai quelques modles de botes, je remplis les botes la demande et je colle les tiquettes la dernire minute ! Eh oui, bien sr, ce nest pas le mme mtier ! Henri intervient alors : Jai fait la connaissance du patron de la logistique de lusine VIGOR qui fait du juste temps avec Renault, ils ont peut-tre des astuces. Tu parles, quest-ce que jai voir avec ces grosses botes qui vous prennent de haut avec tous leurs ingnieurs, on nest pas du mme monde ! Sur ces paroles dnitives et aprs un dernier verre, nos compres se sparent. De retour chez lui Jean ne trouve pas le sommeil. Il est bien gentil Charles, mais il vend des particuliers et des artisans, moi je nai pas la mme clientle, si je rclame dtre pay comptant je perds petit petit tous mes marchs, il ne me restera plus que les dpannages, Henri a failli en crever, non, ce nest pas possible ! Les stocks payer, cest la mort ; il a de la chance Paul, il faudrait faire comme lui, mais moi je ne fais pas de chocolat, je suis industriel ; demain jen parle Philippe. Le lendemain matin au bureau Jean parle de son ide Philippe qui ragit de suite : Comment veux-tu faire, on a de plus en plus de variantes, on est arriv plus de 15 modles de base de ponts, il nous faut 20 cornires diffrentes par modle, plus 30 modles de plaques, plus 10 dimensions de boulonnerie, plus des traverses en 20 longueurs au moins pour les travaux datelier, et jen passe. Si on na pas tout en stock tu sais bien quavec les dlais de livraison on ne tiendra pas un dlai de commande et les gars vont se tourner les
14
pouces en attendant les pices. Tiens dailleurs, en plus il va falloir agrandir le local de stockage, on a de la ferraille dans la cour ! Dis donc lusine VIGOR ils doivent en avoir des magasins ! Ben, pas trop Cest vrai, lanne dernire quand on est all rparer leur stockeur de coiffes, il ne ma pas sembl que le magasin tait si grand. Jean repense sa conversation de la veille : Et si on allait voir quand mme ? Philippe est de suite enthousiaste : Pas de problme, il y a des visites organises, ils aiment bien montrer leur truc. OK, mais on ne va rien voir, il faudrait se faire expliquer, je vais en reparler Henri. Jean appelle Henri et lui demande : Le gars de VIGOR dont tu mas parl hier, tu le connais bien ? Robert, tu parles, on chasse ensemble ! Tu crois quil pourrait mexpliquer son affaire ? Bien sr, je tarrange une rencontre pour que tu lui explique ton problme. Le rendez-vous est pris pour Jean qui a demand pouvoir emmener Philippe avec lui, Jean est un peu intimid et veut absolument faire bonne gure, en expliquant clairement ses attentes. Il tient donc prparer la visite avec Philippe, en prsence de Mauricette, il lance la question : Quest-ce qui a chang pour que lon ait ce problme ? La discussion nest pas facile, mais on nit par conclure, aprs avoir analys en dtail la situation : s Que la clientle est dle et a tendance augmenter, les prix des prestations tant comptitifs et la qualit du travail reconnue.
Que la gamme de modles de ponts augmente mais quil est impossible de faire autrement tant donn les exigences des clients. s Que le vrai problme nest pas celui des dlais de rglement mais plutt la difcult de grer toute cette diversit qui impose des stocks plthoriques. Le lendemain, Jean et Philippe se rendent lusine VIGOR, qui fabrique des siges de voitures. Henri les accompagne et facilite le contact avec son copain Robert, responsable logistique. Ce dernier, trs cordial, coute attentivement Jean exposer ses difcults et le rassure : Cest un problme que nous connaissons bien, cest mme en grande partie notre enjeu, venez voir latelier, vous allez comprendre ! Jean dcouvre dans lusine VIGOR une activit qui lui est trangre et se concentre sur le processus de fabrication. Ds quune demande de livraison arrive, on lance une palette sur un convoyeur qui traverse toutes les alles du magasin de stockage. Tous les composants ncessaires au modle de sige demand sont chargs sur la palette, certains arrivent mme par un convoyeur annexe venant dun autre magasin. En n de parcours, la palette arrive sur un module dit de garnissage o les oprateurs rcuprent les pices pour assembler les siges quils replacent aussitt sur la mme palette. Les palettes sont charges automatiquement par lots de 40 sur des camions spcialement amnags, qui dmarrent aussitt remplis vers lusine Renault. Une vritable ruche ! Robert leur rappelle les chiffres-cls : Aprs rception de la demande, les siges sont fabriqus et expdis en moins de 3 heures, ils sont monts dans les voitures une heure aprs. Il faut 40 50 composants les plus divers pour assembler un sige.
s
16
Lassemblage dure 1 2 heures, selon la complexit du modle. Il y a plus de 200 modles diffrents de siges, qui sont demands de manire alatoire. Jean est assez impressionn par cette prouesse technique, mais il ne voit pas bien comment il pourrait en tirer prot. Il sadresse Robert : Cest impressionnant mais a na rien voir avec mes produits, heureusement je nai pas livrer en 4 heures, et puis vous avez quand mme des stocks, a nest pas la mme chose ! Pas directement, mais votre problme ressemble au ntre : cest de livrer dans un dlai trs court une grande varit de produits. Pour raliser cette performance la cl est de crer cette diversit le plus tard possible : donc il faut essayer de fabriquer en juste temps, vous devriez creuser cette piste. Je ne voudrais pas vous dranger, mais jaimerais bien que 2 ou 3 de mes gars voient votre usine, a leur donnerait peut-tre galement des ides, et puis nous avons tellement lhabitude de rchir ensemble Cest tout fait possible et je vous envie de pouvoir traiter les suggestions, nous ici nous nen avons pratiquement pas, les botes ides sont vides ! Si javais des botes ides, elles seraient galement vides, chez moi, les compagnons viennent directement en parler aux gars des tudes ou moi-mme, il faut un dialogue, sinon cest chu ! Oui, mais nous sommes 300 sur le site. Cest vrai que nous on est 30 mais vous avez bien un bureau dtudes ? Nous sommes un grand groupe, ici on produit, les tudes sont au centre technique. Vous avez bien des problmes de production, des modications grer, qui sen occupe ?
Nous avons un bureau des mthodes sur place. Alors pourquoi les ouvriers niraient pas voir des gars dsigns aux mthodes, vous arrtez tous vos papiers et vous verrez que les gens ont des ides, condition davoir quelquun qui en parler ? Jean sarrte, tout surpris davoir os donner des conseils, mais il voit son interlocuteur perplexe : Cest une bonne ide, tellement simple que personne ny avait pens. Je vais essayer de la mettre en application. La runion se termine. De retour la maison, Jean repense sa visite dans un univers si diffrent de son atelier et il lui revient en mmoire la raction de Paul, son copain ptissier, lui aussi cre la diversit le plus tard possible et pas dans une usine ! Ds le lendemain, il appelle son bureau, avec Philippe, trois des anciens compagnons, dont le chef datelier, et leur raconte la visite en leur proposant daller galement voir lusine VIGOR. Cette visite a lieu quelques jours aprs et il les runit ds leur retour. Aprs avoir recueilli leurs impressions, ils conviennent dessayer de rpondre la question : Comment partir dun minimum de composants de base pour crer ensuite les variantes, dans le cas particulier de leur entreprise ? Cest nalement dun des anciens que viendra lide : Au lieu davoir 250 modles de cornires et de plaques pourquoi on nachte pas du standard pour couper nos mesures ? Tu ny penses pas, rtorque Philippe, il faudrait acheter des machines et embaucher du monde en plus ! Rien quavec les temps dattente on ferait dj une partie du boulot, et puis les machines on les a, elles dorment au fond de latelier depuis quon a arrt de faire des soustraitances de coupe, rpond le chef datelier. Voyant Philippe commencer rchir au sujet, Jean saisit la balle au bond :
18
Allez on lance une tude pour voir ce quil faudrait faire pour acheter un minimum de fournitures standard et couper, percer et usiner la demande. Dailleurs reprend lancien on pourrait peut-tre standardiser la boulonnerie quitte aligner sur le plus costaud, cest peine plus cher ce que lon dit. Aprs une pr-tude de quelques jours, la dcision est prise et chacun est invit apporter ses ides. Les fournisseurs sont consults et se rjouissent de voir Lambert dcid arrter dapprovisionner de lpicerie , ils sont disposs, dans ces conditions, consentir des tarifs plus attractifs. Quatre mois plus tard, chez Lambert, on achte des cornires et des plaques standards en grande dimension, on a remis en service les machines de coupe inutilises on en a mme achet une de plus et on prpare les composants la demande pour souder et assembler les produits. On a galement embauch deux personnes de plus mais, avec les nouvelles commandes obtenues grce aux dlais raccourcis et surtout avec les prix dachat et les frais de stockage la baisse, Mauricette a calcul que le bilan tait trs favorable, ce qui a t conrm par le comptable. Par ailleurs, Robert est venu rendre une visite de courtoisie chez Lambert et lui a annonc avec un sourire que le nouveau systme de suggestions avec des horaires de rception auprs de correspondants du bureau des mthodes apportait des rsultats inesprs et quil avait t cit dans le recueil des bonnes pratiques du groupe VIGOR. Suite ces changes, des relations se sont tablies avec dautres services et Jean a ainsi rcupr la commande dun nouveau rack de stockage dynamique chez VIGOR qui a luimme trouv un nouveau fournisseur local comptent et exible pour ses travaux damnagement. Tout va beaucoup mieux pour Jean. Quand on lui demande comment il a fait, il rpond, malicieux : Jai ma mthode ! JEAN LAMBERT VIENT DE RINVENTER LE BENCHMARKING !
Bien entendu ceci est une histoire, simpliste dirons certains, et dans la ralit les choses sont plus complexes, mais en y regardant bien Jean Lambert a runi tous les ingrdients dun benchmarking russi et a vit tous les piges : s Il a bien pos son problme. s Il a cherch des bonnes pratiques. s Il a compris que certaines bonnes pratiques ntaient pas applicables son cas (rglement comptant). s Il a compris que des bonnes pratiques pouvaient venir dun tout autre univers (les botes de chocolat). s Il a os aller voir une entreprise dune tout autre dimension et qui lui faisait peur. s Il nest pas tomb dans le pige du tourisme industriel (il na pas voulu aller visiter mais il a rchi sa problmatique et prpar ses questions). s Il a bien tir les enseignements de sa visite, reformul son problme la lumire de ce quil a compris et rchi aux possibilits dadopter les bonnes pratiques. s Il a compris quil ne pouvait pas recopier ces pratiques prsentes, mais en adapter le principe. s Il a associ son personnel la rexion et aux volutions mettre en uvre. s Il a fait en sorte que lentreprise entire saccapare les acquis. s Il a mesur son rsultat en calculant un bilan conomique et en constatant la performance. Le benchmarking, dont il ignore le nom et lexistence est devenu sa mthode ! De plus, comme dans bien des oprations de benchmarking russies, il y a eu un change de bonnes pratiques et Robert a pu mettre en uvre un traitement efcace et participatif des suggestions du personnel.
Chapitre 2
Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses

Vous avez entendu parler du benchmarking, mais vos ides sur le sujet ne sont pas toujours trs claires. s Vous connaissez le benchmarking, mais vous ne voyez pas concrtement comment le mettre en uvre. Nous vous invitons remplir ce questionnaire, qui vous aidera valuer votre niveau de connaissance et, ensuite, entrer facilement dans le monde du benchmarking laide du corrig type, des commentaires et des nombreuses illustrations proposes dans les chapitres 3 16. Certaines questions comportent plusieurs rponses possibles, cochez une seule case en choisissant celle qui vous semble la plus pertinente.
s
22
La trame de cet ouvrage repose sur ce test dauto-valuation : chacune des 14 questions vous trouverez respectivement 14 rponses dans les chapitres 3 16. Ainsi dans le chapitre 3 vous aurez la rponse la question 1.
Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses 23
Questions
1 Quest-ce que le benchmarking ?
Rponses
t A : Une analyse concurrentielle t B : Un talonnage des performances de son entreprise par rapport au march t C : Une mthode pour apprendre en changeant des informations t D : Une dmarche dadaptation son entreprise de bonnes pratiques identies Quels sont les diffrents t A : Interne concurrentiel gnrique types de benchmarking ? t B : Produit processus fonction t C : Local national international Quelles sont les principa- t A : Avoir une quipe motive et dispoles conditions remplir, se mettre en uvre des pratiques nouavant denvisager un velles benchmarking ? t B : Obtenir le support de sa direction t C : Bien connatre les rsultats de son entreprise t D : Avoir valu et mesur les processus cls de son entreprise Comment dmarrer t A : Analyser son environnement concurcorrectement un rentiel benchmarking ? t B : Visiter un maximum de concurrents t C : tudier ses partenaires potentiels, valuer leurs pratiques et les comparer aux siennes t D : Rechercher des bonnes pratiques hors de son secteur dactivit Quels sont les apports les t A : Une source dides pour sinspirer de plus attendus ? ce qui fonctionne bien ailleurs t B : Une solution tous les problmes rencontrs t C : Un outil damlioration permanente de son entreprise t D : Des solutions pour samliorer facilement et moindre cot
24
Questions
6 Qui dans lentreprise doit essentiellement supporter lopration ?
Rponses
10
t A : Lquipe dirigeante t B : Le responsable qualit t C : Des reprsentants des diffrents niveaux hirarchiques concerns t D : Le marketing et les commerciaux t E : Les oprateurs dun processus Qui ralise lopration en t A : Lquipe dirigeante interne ? t B : Le responsable qualit t C : Des reprsentants des diffrents niveaux hirarchiques concerns t D : Le marketing et les commerciaux t E : Les oprateurs du processus amliorer Comment trouver un t A : Sur Internet partenaire ? t B : Sur minitel 3615 benchmarking t C : Auprs des Fdrations des associations rgionales du MFQ. t D : En interrogeant la profession pour connatre les concurrents les plus performants dans le domaine choisi quelle occasion effec- t A : Chaque anne, au moment de ltatuer un benchmarking ? blissement du budget t B : Rgulirement, de manire institutionnelle t C : Chaque fois que lon a besoin damliorer une performance de faon signicative t D : Exceptionnellement, dans des situations critiques quel domaine applit A : lentreprise dans sa globalit quer un benchmarking ? t B : un processus prcis t C : Au bureau dtudes
Questions
11 Comment mettre en uvre un premier benchmarking ?
Rponses
t A : En dveloppant en interne la dmarche dans sa globalit t B : En faisant appel une comptence extrieure t C : En laissant linitiative chaque responsable concern t A : Moins de deux semaines t B : Trois mois t C : Six mois ou plus t A : Une parfaite synthse de ltat du march concurrentiel t B : Lamlioration signicative dun processus t C : Un diagnostic objectif du fonctionnement de lentreprise t A : Grandes entreprises prives t B : Grandes entreprises publiques t C : PME et PMI t D : Toutes entreprises ou organismes
12
En combien de temps peut-on mener bien un benchmarking ? Quels rsultats peut-on esprer ?
13
14
quels types dentreprises le benchmarking sapplique-t-il le mieux ?
26
Votre score
Questions
1 2 3 Quest ce que le benchmarking ? Quels sont les diffrents types de benchmarking ? Quelles sont les principales conditions remplir, avant denvisager un benchmarking ? Comment dmarrer correctement un benchmarking ? Quels sont les apports les plus attendus ? Qui dans lentreprise doit essentiellement supporter lopration ? Qui ralise lopration en interne ? Comment trouver un partenaire ? quelle occasion effectuer un benchmarking ? quel domaine appliquer un benchmarking ? Comment mettre en uvre un premier benchmarking ?
Vous Chapitre Attribuez avez corresvous rpondu pondant

D C A B A D B A C A C D A C E E C D C B C B B A C 5 Points 2 Points 5 Points 2 Points 5 Points 3 Points 2 Points 5 Points 3 Points 5 Points 2 Points 2 Points 5 Points 3 Points 2 Points 5 Points 2 Points 5 Points 3 Points 5 Points 3 Points 5 points 5 Points 3 Points 5 Points 3 4 5
4 5
6 7
7 8 9 10 11
9 10 11 12 13 14
12
En combien de temps peut-on mener bien un benchmarking ? 13 Quels rsultats peut-on esprer ? 14 quels types dentreprises le benchmarking sapplique-t-il le mieux ? TOTAL
B D
5 Points 5 Points
15 16
Votre rsultat est suprieur 50 : Bravo ! Vous avez une ide trs claire de ce quest le benchmarking. En lisant les commentaires associs au corrig, ainsi que les illustrations, vous complterez vos connaissances. 1 s Votre rsultat est entre 30 et 50 : Vous connaissez le benchmarking, mais vos connaissances sont approfondir : cet ouvrage vous y aidera. 1 s Votre rsultat est infrieur 30 : La lecture du corrig comment ainsi que les nombreux exemples cits vous aideront vous faire une ide plus prcise de ce quest le benchmarking et des avantages que vous pourrez en tirer.
s
1. Des formations vous sont proposes par divers organismes, notamment par lAFNOR (www.afnor.fr/formation_conseil_entreprises.html).
Chapitre 3
Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ?

Question 1 Quest-ce que le benchmarking ? t t t t A : Une analyse concurrentielle B : Un talonnage des performances de son entreprise par rapport au march C : Une mthode pour apprendre en changeant 2 P des informations D : Une dmarche dadaptation son entreprise de 5 P bonnes pratiques identies. Commentaire La rponse D contient lessentiel : identier de bonnes pratiques et les adapter son entreprise. Le terme adaptation indique quune bonne pratique nest gnralement pas directement transposable en ltat et traduit bien les remises en cause qui devront tre opres. La rponse C caractrise lesprit de la mthode. Un talonnage des performances de son entreprise par rapport au march nest que lune des tapes de la mthode. Lanalyse concurrentielle est plus restrictive. Il ne faut pas confondre le benchmarking et lanalyse concurrentielle. Le benchmarking peut sappliquer au produit : dans ce cas, il sagit plutt de reverse engineering.
Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ? 31
IL EST TOUJOURS DIFFICILE DE DFINIR en quelques mots le benchmarking. Ceci, dautant plus quil reste encore peu connu en France, que le terme est souvent mal utilis, et que cette mthode a mme parfois mauvaise presse. Pour commencer nous proposons de clarier certaines ides reues en prcisant ce quil est et ce quil nest pas.
Ce quest le benchmarking
Le benchmarking est un outil : s dchanges de comptences pour progresser ; s de communication en interne pour dvelopper un esprit favorable au progrs ; s de dmarche de progrs transversale ; s de conduite du changement ; s de progrs bas sur la rciprocit des changes en interne ou avec des partenaires externes ; s acclrateur de progrs (lvolution qui prote de lexprience des autres va 2 fois plus vite) ; s dauto-valuation permanente (valuation avant et aprs mise en uvre dactions de progrs) ; s structur, facile daccs, souple et utiliser avec beaucoup de bon sens et dobjectivit. En bref, cest une bote outils, pour ne pas rinventer la roue . Plus concrtement, le benchmarking est un outil qui permet de rechercher en permanence les meilleures pratiques en se comparant dans un domaine prcis un autre organisme faisant rfrence. Les meilleures pratiques identies seront alors transposes et adaptes lorganisme qui souhaite amliorer ses performances.
32
Ce quil nest pas

Une tude comparative de diffrents secteurs dactivits de diffrentes entreprises, un point cest tout ! s Une collection de benchmarks. s Juste une copie ou un relev de pratiques. s De lespionnage industriel, du tourisme industriel, et encore moins une station de pompage. s De la rcupration auprs des autres sans jamais rien donner car cest en donnant que lon obtient. s La certitude dtre le meilleur et que lon na rien apprendre des autres. Lexemple qui suit, Benchmarks SA, illustre le mauvais usage qui peut tre fait du benchmarking.
s
Benchmarks SA
Benchmarks SA est un bureau dtudes de marchs professionnels qui ralise des tudes comparatives. la demande dun organisme certicateur qui souhaitait mettre en vidence les principales attentes des entreprises certies ainsi que leur satisfaction au processus de certication, Benchmarks SA a retenu 5 critres qui apparaissaient comme les plus importants pour les clients audits, savoir : s critre 1 : le professionnalisme des audits, la comptence des auditeurs ; s critre 2 : la vision pragmatique de lISO 9001 en accord avec la ralit de lentreprise audite ; s critre 3 : la rigueur et lhomognit de linterprtation de lISO 9001 au cours des audits successifs ; s critre 4 : la comprhension des besoins du client et de leur traduction dans le systme de management mis en place ; s critre 5 : la contribution lamlioration continue du systme de management. Les rsultats suivants ont t prsents lorganisme certicateur demandeur de ltude :
Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ? 33
Attentes des entreprises certifies

100 % des satisfactions 80 60 40 20 0 1 2 3 critre 4 5
org 1 org 2 org 3 org 4 moy1 demandeur
chantillonnage de 400 entreprises certies dont : 20% entreprises de moins de 20 salaris 80% entreprises de plus de 20 salaris 50% entreprises industrielles 50% entreprises de service
Les conclusions mentionnes dans le rapport dtudes de Benchmarks SA prcisaient ceci : Selon les rsultats de lenqute benchmarking mene auprs de 400 entreprises certies, lorganisme demandeur est en tte sur trois des cinq critres retenus comme important lors de ltude, soit donc, pour son professionnalisme des audits, sa vision pragmatique de lISO 9001 et sa contribution lamlioration continue. Pour les deux autres critres, qui sont lhomognit ainsi que la rigueur de linterprtation de lISO 9001, et la comprhension des besoins clients, lorganisme demandeur devra tudier ces deux pistes de progrs. Cette tude est un bon exemple dutilisation abusive du terme. Le benchmarking, sil fait appel comme dans le cas prsent une analyse concurrentielle pour identier le ou les processus que lentreprise doit amliorer en priorit, ne se rduit en aucun cas cette simple analyse. Nous verrons ultrieurement que, bien au-del, la mise en uvre dun benchmarking sattache en profondeur lanalyse prcise des processus identis avec les oprateurs directement impliqus.
Chapitre 4
Les diffrents types de benchmarking

Question 2 Quels sont les diffrents types de benchmarking ? t t t A : Interne concurrentiel gnrique B : Produit processus fonction C : Local national international 5P 2P
Commentaires : Faire du benchmarking, consiste rechercher les meilleures pratiques, quel que soit le lieu o elles sont exerces ; la dimension gographique nest pas une caractristique signicative. Si le domaine dactivits investigu est le mme que celui de son entreprise, il sagit de benchmarking interne ou concurrentiel ; dans le cas contraire, il sagit de benchmarking gnrique. Le terme processus tant synonyme de pratique, la rponse B est partiellement juste.
Les diffrents types de benchmarking 37
DANS SES PREMIERS CRITS, Robert C. Camp distinguait quatre types de benchmarking : s interne, s concurrentiel, s fonctionnel, s gnrique. Les deux derniers ont aujourd'hui tendance n'en faire plus qu'un, sachant toutefois qu'on pourrait aussi par exprience accepter une autre segmentation que nous verrons en conclusion de cet expos. Pour le premier type, aucun doute, il subsiste dans tous les cas de gures.
Le benchmarking interne
Il est utilis chaque fois qu'une entreprise peut identier des processus quivalents sur plusieurs sites, rgions, pays ou continents. Il leur est alors possible de comparer les pratiques en usage dans ces diffrents lieux d'activit sans aller voir ce qui se passe ailleurs. Cette solution prsente des avantages et des limites. L'avantage est caractris par une plus grande facilit comparer les rsultats, puisqu'ils s'appliquent au mme secteur, lier les contacts et raliser les visites. L'adaptation est galement facilite, puisqu'elle porte sur le mme mtier. En revanche, ce type de benchmarking ne dbouche en gnral pas sur des pratiques trs innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture d'entreprise avec une mission, des projets et des objectifs communs. De plus, trs souvent, les mutations et promotions internes amnent les personnels transporter leurs habitudes d'un lieu de travail l'autre. Cest le cas par exemple dentreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Tlcom, EDF Centre de Production Nuclaire dlectricit.
38
Le benchmarking concurrentiel
Contrairement ce que lon pense gnralement, ce type de benchmarking est trs largement pratiqu dans certains secteurs de l'industrie. Il ne porte videmment pas sur les processus les plus stratgiques en termes de place sur le march. Mais il est trs souvent utilis pour tout ce qui touche la productivit, aux cots administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs. L'avantage de choisir ce type de benchmarking rside dans la facilit de partir d'lments de mesure nale facilement comparables, puisque sur le mme secteur. De mme que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilite par la similitude de pratiques. Il est cependant assez difcile de pratiquer le vrai benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la condentialit. Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les concurrents n'oprent pas sur la mme zone d'achalandage, ou si pour un mme secteur donn, ils ne sadressent pas aux mmes utilisateurs nals.
Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun Microsystems avec Hewlett Packard et IBM. Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres transporteurs urbains des grandes mtropoles, informatique de gestion avec informatique mdicale.
Le benchmarking fonctionnel
Dans un mme secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent leurs processus de support (administration, gestion des ressources humaines, logistique, etc.) et adaptent les ides capables d'amliorer leur comptitivit.
Les diffrents types de benchmarking 39
Les avantages sont du mme ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le benchmarking interne : facilit de relation et de comparaison, adaptation relativement simple. Les limites sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur des processus stratgiques, et, du manque de caractre innovant du fait d'une culture lie au secteur de l'industrie. On trouve de nombreux exemples dans les domaines de la chimie/pharmacie, de l'nergie, de l'automobile, de l'informatique et des tlcommunications.
Le benchmarking gnrique
C'est sans aucun doute le type de benchmarking qui fait toute sa valeur l'outil. C'est celui qui engage comparer ses pratiques avec celles de lorganisation d'un secteur totalement diffrent. On peut ainsi trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance. Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de condentialit, source d'ides innovantes, relations prennes car bases sur un besoin rciproque et permanent d'informations. Les quelques difcults qui subsistent sont lies une plus grande difcult adapter des pratiques qui viennent d'un secteur diffrent.
Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, dmontrent une grande capacit d'ouverture vers l'extrieur des entreprises qui le pratiquent : Schneider Electrique, Xerox, Faurecia, Auchan, Embraer (Brsil et France), Crdit Lyonnais, Crdit du Nord, Renault, Bull, Siemens, Toshiba, etc. Il est intressant de noter que la plupart des entreprises cites pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signie trs clairement que l'outil doit tre considr sous tous ses aspects, si lon veut en tirer le meilleur bnce.
40
Il n'a sans doute pas chapp au lecteur que les frontires entre ces diffrents types de benchmarking ne sont pas videntes, d'o l'ide aujourd'hui de ne plus considrer que trois types : s le benchmarking interne, qui permet parfois de se faire la main et de mettre facilement en pratique l'outil, avant d'aller chercher ailleurs les meilleures pratiques. s le benchmarking concurrentiel, entre des entreprises franchement concurrentes mais soucieuses d'amliorer leurs processus au bnce de leurs clients ou face d'autres concurrents. s le benchmarking gnrique, qui permet d'aller chercher des pratiques qui seront d'autant meilleures qu'elles viendront de secteurs plus diffrents.
Chapitre 5
Mon entreprise est-elle prte ?

Question 3 Quels sont les principales conditions remplir avant denvisager un benchmarking ? t t t t A : Avoir une quipe motive et dispose mettre 5 P en uvre des pratiques nouvelles B : Obtenir le support de sa direction 2P C : Bien connatre les rsultats de son entreprise D : Avoir valu et mesur les processus cls de 3 P son entreprise Commentaires : Il est, bien sr, important de disposer dune quipe motive et disponible. Mais il est essentiel que lentreprise soit prte accepter les pratiques nouvelles. Nous recommandons de commencer par un processus dont le fonctionnement ne satisfait pas la direction. Il est en effet trs important de bien se connatre avant de se comparer plus performant que soi. On se contentera cependant dvaluer les processus cls de son entreprise, pour viter de sengager dans une analyse exhaustive des processus, qui serait longue et peu efcace. Cest ainsi que nous aurons, quand cela est ncessaire, un support efcace de la direction.
Mon entreprise est-elle prte ? 43
UNE ENTREPRISE PRTE est une entreprise qui possde une quipe motive et acquise au changement. Cette condition est primordiale. En n de ce chapitre, un tableau permet dauto-valuer le niveau de prparation de lentreprise. Puis, pour tirer un bnce optimum de cette ressource, lquipe doit travailler sur le bon sujet, dans la bonne direction, do la ncessit de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking. Ce choix factuel suppose une bonne connaissance de soi-mme grce une valuation et une mesure des processus indispensables au succs de lentreprise.
Les indicateurs
Toute mesure est associe un indicateur. Dans ce contexte, un indicateur est la mesure objective dun paramtre qui fournit des informations sur un processus ou un produit, ou plus gnralement, sur un critre associ une performance, un projet. En plus de toutes les qualits que doit possder une bonne mesure pour tre utile (exactitude, prcision, sensibilit), un indicateur doit satisfaire plusieurs conditions :
tre important pour lorganisme

Toute action, tout rsultat peut tre mesur. Les opportunits dindicateurs sont donc nombreuses et tentantes chez les inconditionnels de lindice. Or, il ne faut absolument pas tomber dans ce travers : chaque individu, chaque fonction, chaque organisme doit faire un choix svre en fonction de son domaine de responsabilits.
tre facile obtenir

Un indicateur doit couler de source , ce qui signie que, pour le calculer, aucune mesure inhabituelle, aucune action spcique, aucune recherche laborieuse, aucun calcul fastidieux ne sont ncessaires. Si telle nest pas la situation,
44
alors, ne ladoptez pas. Un indicateur facile mettre en uvre est toujours disponible au moment voulu.
tre facile comprendre

Un indicateur doit dabord parler son propritaire et le renseigner sur son degr de russite ou sur les causes des rsultats obtenus, quils soient positifs ou ngatifs. Un indicateur qui ne parle qu une seule personne est peu utile. Loutil de communication ne renseignera pas chaque acteur concern ou lquipe dans son ensemble.
tre honnte
Un indicateur peut ne traduire quune partie de la vrit, prter confusion, tre quivoque, induire des comportements contraires une dmarche de progrs, tre manipulable. Tous ces dfauts sont liminer, sans exception, pour que lindicateur soit rellement un outil de progrs, et non pas un outil de propagande qui masquerait des dysfonctionnements ou des contre-performances. Le monde change, nos clients changent, nous changeons, nos performances voluent. De ce fait, lindicateur est temporel. Lutilisateur dindicateurs a donc lobligation dexploiter des informations en temps rel tout en prenant en compte les informations dun pass rcent. La volont de se projeter vers un futur plus performant implique au minimum la connaissance de ltat actuel des lieux. Les caractristiques dun bon indicateur ont t largement dtailles car cet outil est essentiel la russite dune tude de benchmarking. Son utilisation intervient plusieurs tapes de la mthodologie. Il va, dabord, tre le moyen de nous renseigner objectivement sur notre performance par rapport aux autres et ainsi nous permettre de choisir le domaine ou le processus traiter en priorit.
Ensuite, la connaissance dindicateurs quivalents et de leur valeur dans dautres parties de lentreprise, chez un concurrent, dans notre secteur industriel ou dans un secteur totalement diffrent, va nous orienter dans la recherche de partenaires pouvant nous aider progresser. Le choix du partenaire est fondamental car il doit nous viter de gaspiller des ressources avec un organisme qui en n dexercice se rvlera tre moins performant que nous. Cet indicateur nous offrira la possibilit de nous projeter dans le futur en tant le support dobjectifs mesurables. Enn, lindicateur sera le juge de paix qui tmoignera soit de notre russite, soit de notre chec dans lutilisation du benchmarking. Mais son utilit ne sarrte pas l ; au rythme du temps coul, il nous renseignera sur la prennit de notre performance et sur notre positionnement parmi les meilleurs.
Les qualits complmentaires

En plus des conditions que doit remplir un bon indicateur usage interne, son utilisation externe suppose des qualits complmentaires.
Luniversalit
Si nous utilisons des indicateurs trop spciques notre activit et notre processus il nous sera trs difcile de les partager avec un autre organisme. Dans cette situation, lventail de nos partenaires potentiels se rduit, limitant ainsi nos chances de dcouvrir des processus aux performances exceptionnelles.
La non-condentialit
Lors de lexercice de benchmarking, lindicateur sera un outil dchange et dtalonnage rciproque. Cette utilisation suppose que nos mesures de performance des processus
46
soient communiques au partenaire, et vice versa, sans altration, pour obtenir un dialogue utile.
La comparabilit
Des mesures analyses ne renseignent pas toujours sur le positionnement des performances dune entreprise par rapport celles dune autre. Dans le cas de mesures directes, ce manque de visibilit est systmatique si les entreprises sont de taille trs diffrentes ou ont des activits sans rapport. Pour juger bon escient, il est ncessaire de recourir des mesures relatives. Ainsi, le niveau de retour matriel clientle en tant que tel nest daucune utilit dans une comparaison, alors que ce niveau de retour exprim en pourcentage du chiffre daffaires peut nous guider dans le choix dun partenaire. Toutes ces conditions tant remplies, il reste encore un pige viter sans exception, sous peine de perdre tous les gains trs substantiels dun benchmarking et de gnrer beaucoup de frustrations lintrieur de lentreprise : ne pas mlanger les choux et les carottes !!! En effet, mme nom ne signie pas obligatoirement mme contenu ! Un exemple : le cot de la non qualit. Cet indicateur inclut, ou n'inclut pas selon les organismes, les pertes de rendement et de productivit, les cots associs aux retouches, les amortissements des quipements, la quantication nancire des pertes de temps, les cots des locaux, les consquences sur la clientle Comment faire pour ne pas mlanger des choux et des carottes ? Avant de naliser le choix du partenaire, il faut prendre connaissance de la dnition et du mode de calcul des indicateurs inventoris pour pouvoir tirer les enseignements de relles diffrences de performances. Lindicateur est donc un outil indispensable lquipe motive pour atteindre pleinement ses objectifs et prenniser son niveau de motivation.
Auto-valuation : mon entreprise est-elle prte ?

Nous proposons au lecteur le simple exercice suivant an de mesurer si son entreprise est prte entreprendre un benchmarking. Ainsi, en plaant le chiffre 1 en face de chaque question et dans la colonne approprie selon que son entreprise est : compltement, partiellement, trs peu ou pas du tout prte, et ensuite en multipliant le total de chaque colonne par le coefcient de 6 0, il obtiendra un total pondr par colonne. Le rsultat de laddition des totaux pondrs est le score permettant de positionner lentreprise. Compltement Partiellement Trs peu
1 - Les processus sont documents avec des mesures pour en comprendre la performance 2 - Les collaborateurs connaissent les processus relatifs leur propre travail 3 - Les interactions directes avec le client, les retours dinformations ou les enqutes client inuent sur les dcisions produits ou services 4 - Les dysfonctionnements sont rsolus en quipe 5 - Les collaborateurs dmontrent par des mots et des actes quils ont compris la mission, la vision et les valeurs de lentreprise
Pas du tout
48
Compltement Partiellement Trs peu

6 - La direction donne les ressources et supporte activement les projets damlioration de la qualit 7 - Lentreprise dmontre par des mots et par des actes que lamlioration continue fait partie de sa culture 8 - Lengagement au changement sarticule autour dune planication stratgique de lentreprise TOTAL DE LA COLONNE COEFFICIENT 6 TOTAL PONDERE SCORE GLOBAL
Pas du tout
Interprtation des scores de 34 48 : votre entreprise est prte ; de 18 32 : votre entreprise doit complter sa prparation ; de 0 16 : votre entreprise nest pas prte.
Chapitre 6
Les piges du benchmarking

Question 4 Comment dmarrer correctement un benchmarking ? t t t t A : Analyser son environnement concurrentiel 5P B : Visiter un maximum de concurrents C : Etudier ses partenaires potentiels, valuer leurs 3 P pratiques et les comparer aux siennes D : Rechercher des bonnes pratiques hors de son secteur dactivit Commentaires : La parfaite connaissance de son environnement concurrentiel est un pralable essentiel toute dmarche de benchmarking. Ce que lentreprise recherche, cest dtre meilleure que ses concurrents. Une analyse concurrentielle permet didentier le ou les processus que lentreprise doit amliorer en priorit. Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiques auprs de partenaires dautres secteurs dactivit. A noter que le benchmarking concurrentiel est parfois plus difcile raliser en Europe quaux tats-Unis, pour des raisons culturelles.
Les piges du benchmarking 51
POUR BIEN DMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout dabord identier des partenaires potentiels qui semblent mettre en uvre des pratiques performantes dans le domaine amliorer. Une bonne connaissance de son environnement concurrentiel, incluant les points faibles et les points forts des diffrents acteurs du mtier, facilitera grandement cette premire identication. Ds que des pratiques supposes bonnes auront t identies, il faudra sassurer quelles conduisent effectivement des rsultats dun bon niveau par rapport la concurrence sur le domaine prcis. Enn, il faudra vrier que le partenaire potentiel obtient bien des performances notablement suprieures aux siennes sur un primtre rellement comparable. Les indicateurs doivent tre bien choisis et bien dnis pour reter le niveau rel de performance. On sassurera quil nexiste pas de contrainte extrieure interdisant lapplication de ces bonnes pratiques sa propre entreprise. Ceci peut paratre facile mais ncessite de la rigueur et le respect dun certain nombre de rgles simples. Toute interprtation htive risque de conduire des dboires et un chec. Lhistoire qui est arrive la socit ED illustre bien ce risque.
Les dboires de ED
ED est un quipementier qui fournit des planches de bord diffrents constructeurs europens. La socit a t trs critique par le plus important de ses clients qui a constat, la suite dune mission dtude, que ses prix dachat en Europe taient sensiblement plus levs que ceux pratiqus sur le march aux USA. Le client de ED lui a demand de faire rapidement des propositions pour atteindre les prix du march amricain.
52
Ceci tant un enjeu essentiel pour la prennit de lentreprise face sa concurrence internationale, la dcision a t prise de lancer immdiatement une analyse. Tout dabord il a t vri, en faisant appel un consultant, que lcart de prix signal entre les deux marchs tait rel. Les services techniques de ED ont ensuite analys plusieurs produits amricains et constat que ceux-ci taient parfois sensiblement diffrents des produits europens, mais que les prix des pices de base taient analogues et que lcart de cot ntait pas li ces diffrences. Cette piste a donc t abandonne et ED a dcid de se concentrer sur son procd dassemblage des planches. Une planche de bord est un ensemble complexe constitu dun grand nombre de composants de domaines trs varis comme la plasturgie, le thermique, llectronique, et linstrumentation, qui sont assembls et tests dans des usines situes proximit des sites des constructeurs. Cette opration dassemblage demande de 60 180 minutes selon les modles et constitue, avec la logistique dapprovisionnement et de livraison, lessentiel du savoir-faire de fabrication de ED. Compte tenu de la complexit du procd, il semble devoir prsenter des opportunits dconomies signicatives. Le directeur gnral a dcid dutiliser une dmarche de benchmarking pour optimiser ce procd. Des contacts ont t pris avec des concurrents amricains qui ont accept de participer lexprience et une quipe ED a t constitue avec essentiellement des responsables de la production. Cette quipe a visit cinq usines de concurrents aux USA. Elle a dpos rapidement ses conclusions : les quipementiers du mtier utilisent diffrentes techniques de collecte des pices (des convoyeurs aux chariots loguids) et dassemblage (travail en ligne ou en lots) mais ces diffrences ne gnrent pas dcart signicatif de cot. En revanche, elle a mis en vidence ce qui lui semblait tre le point cl des carts : limportance de la main-duvre indirecte dans les usines europennes. Elle a constat que le pourcentage de mainduvre indirecte tait de 15 % dans les usines visites alors quil varie de 25 30 % en Europe. Cet cart expliquerait lui seul la diffrence de prix constate entre les deux marchs. Lquipe a donc t charge dtudier les bonnes pratiques et de les mettre en uvre. Les rsultats se sont avrs dcevants : lapplication de quelques ides intressantes na permis que des gains minimes.
Les piges du benchmarking 53
1. Les msaventures de ED est le rcit dune situation relle. Seuls le nom de la socit et son domaine dactivit ont t modifis.
Les dtracteurs de lopration de benchmarking se sont empresss de conclure que cela tait prvisible et quil fallait bien admettre un chec de la mthode ! Cependant le problme subsistait et la situation devenait critique pour ED dautant plus que le client, inform de ltat davancement de ltude, avait repris le thme son compte et rclamait des conomies sur ce poste. Un nouveau groupe de travail incluant des responsables des mthodes, du contrle de gestion et des ressources humaines a donc t charg de reprendre ltude. Aprs une enqute approfondie et, en particulier un examen des dnitions de postes, ce groupe est arriv la conclusion que la notion de main-duvre indirecte nexistait pas aux USA, comme en Europe : les ratios indiqus par les concurrents concernaient en fait uniquement les managers et les white collars, le reste du personnel de structure tant assimil de la main-duvre directe. En effectuant une analyse prcise des tches le groupe a pu dterminer que les oprations taient analogues sur les deux continents. Le premier groupe de travail tait donc arriv une conclusion errone et navait pas travaill sur la bonne piste ! A partir de ces lments une tude trs dtaille a t entreprise et a mis en vidence un grand nombre de paramtres qui, ajouts les uns aux autres, expliquent les carts : les produits europens sont lgrement diffrents ; il y a plus de variantes en Europe ; les dlais de livraison sont plus courts ; les exigences de qualit daspect sont suprieures ; la ractivit des fournisseurs est sensiblement diffrente ; les lois sociales nautorisent pas la mme exibilit au niveau du personnel. Une discussion engage avec le client a permis de faire voluer certains de ces paramtres et de rsorber une partie de lcart de prix. Pour le reste, le client a apprci le professionnalisme de ED et admis que ses exigences, lies en partie la spcicit du march europen, taient diffrentes. Il a galement pris conscience des conditions denvironnement diffrentes sur les deux continents, en particulier au niveau des lois sociales, et valid les prix de ED1.
54
Le benchmarking concurrentiel lanc tait trs prometteur mais na pas fourni les rsultats escompts, compte tenu dune analyse trop supercielle du premier groupe de travail (dnitions de poste non pertinentes). Ce groupe a entran ltude sur une fausse piste en se focalisant sur un paramtre non dterminant. De plus certaines des pratiques du concurrent nont pas pu tre transposes du fait de conditions locales diffrentes. Cependant la dmarche n'a pas t inutile puisquelle a permis de bien comprendre les mcanismes des carts, de raliser quelques conomies et de restaurer la conance du client.
Chapitre 7
Un outil damlioration permanente

Question 5 Quels sont les apports les plus attendus ? t t t t A : Une source dides pour sinspirer de ce qui 5 P fonctionne bien ailleurs B : Une solution tous les problmes rencontrs C : Un outil damlioration permanente de son 2 P entreprise D : Des solutions pour samliorer facilement et 2 P moindre cot Commentaires : La rponse A est la plus approprie, la rponse D nest que satisfaisante. La rponse C est valable mais gnrale : cest lesprit de la mthode. Le benchmarking est une source dides et dinnovations vitant de rinventer ce qui fonctionne bien ailleurs. En effet, il a pour principe de rechercher les meilleures normes, rfrences ou pratiques pour se situer en permanence par rapport elles, an dadapter leurs aspects positifs et de les mettre en uvre pour devenir meilleur. On dit gnralement que le benchmarking implique dtre modeste pour admettre que quelquun dautre est meilleur dans un domaine, et sage pour essayer dapprendre comment lgaler et mme le surpasser. Pourquoi le benchmarking napporte pas obligatoirement des solutions pour samliorer facilement au moindre
56
cot ? Il faut retenir que le benchmarking nest pas une simple identication des meilleures pratiques. Il suppose dabord un travail approfondi de mesure et danalyse de ses propres performances, de celles du partenaire, puis la transposition et la mise en uvre des nouvelles pratiques dans son organisation.
Un outil damlioration permanente 57
QUELLES QUE SOIENT SES PERFORMANCES et sa notorit, toute entreprise peut et doit progresser. Le meilleur des meilleurs n'est jamais le meilleur en tout. Une entreprise, quelle que soit sa taille, exerce un grand nombre d'activits depuis le marketing, la conception et la commercialisation jusqu'au service aprs-vente et le service client. Une entreprise trs performante peut le devenir encore plus en apprenant d'une autre moins bonne, par exemple comment conomiser sur le cot de sa facturation. Une entreprise industrielle qui possde un excellent produit peut apprendre comment augmenter sa part de march en adaptant la technique de dlisation d'une petite entreprise de service. Les exemples sont multiples d'changes o le soit disant meilleur apprend du soit-disant moins bon. On comprendra la lecture du texte suivant que les rserves parfois mises tiennent souvent du prjug : s Je suis unique, je n'ai rien apprendre des autres. Une entreprise qui se croit unique risque fort dtre unique dans la mdiocrit, faute de rfrences de comparaison. Le monde est plein d'entreprises uniques qui disparaissent tous les jours. Ceux qui changent savent trs bien qu'il y a toujours quelque chose apprendre des autres. Les innovations sont rarement nes ex abrupto, mais presque toujours d'une bonne ide glane dans un secteur compltement diffrent du sien. Les htels Formule 1 sont ns grce aux modules de chantier Algeco. s Copier, c'est gagner. Celui qui copie ce que font les concurrents sans chercher adapter les bonnes pratiques son entreprise a toutes les chances de ne copier quune apparence de bonne pratique. Pour que la copie prsente un avantage il faut comprendre ce qui a permis d'arriver l'original. Copier La Joconde n'a jamais permis de devenir Lonard de Vinci !
58
Pour vivre heureux, vivons cach Dans le monde concurrentiel que nous connaissons, la politique de l'autruche ne peut que permettre de ne pas mourir tout de suite. Dans un monde o tout volue si vite celui qui n'avance pas recule. Celui qui ne donne pas ne reoit pas. s Le benchmarking c'est fait pour les grandes entreprises Ceux qui prtendent que le benchmarking est fait pour les grands, lourd et coteux, pourraient dire de mme propos du marketing. Quelle entreprise petite ou grande peut survivre sans s'inquiter de son march ? Qui peut survivre sans connatre les besoins de ses clients ? Toutes les entreprises font du marketing (du moins celles qui survivent) mais chacune le fait avec ses moyens, son niveau. Les petits apprennent des grands qui, grce des moyens plus importants ont pu dvelopper des innovations. Les grands apprennent des petits qui sont plus proches du terrain et qui ont su ainsi dvelopper des tours de main performants. Les petites ides se transforment en gros avantages concurrentiels. s Le benchmarking c'est une mthodologie longue et complexe Quand on a bien compris la mthode et que lon peut la mettre en uvre plus facilement, on benchmark la mise au catalogue dun produit, la livraison, la logistique. Dans le domaine de la production on ne commencera jamais par une ligne complte de fabrication, on commencera par un atelier, voire une machine outil (un fabricant amricain de cigarettes a amlior sa production en apprenant d'un fabricant de produits dhygine fminine). s Le benchmarking c'est coteux Le benchmarking n'est ni difcile, ni lourd, ni cher s'il est adapt aux besoins de l'entreprise. L'entreprise trs riche fera appel un consultant et utilisera une quipe temps complet pour aller visiter des entreprises l'autre bout de la terre. Une petite entreprise rejoindra un
s
Un outil damlioration permanente 59
groupe de travail sur un sujet qui l'intresse an d'y trouver le partenaire local avec lequel elle pourra se comparer et partager. Des groupes de travail existent et fonctionnent parfaitement dans certaines Chambres de Commerce et de l'Industrie, dans les associations rgionales du MFQ, dans certaines associations comme l'Institut du Benchmarking et parfois sur linitiative de grandes entreprises comme Xerox, Renault, Solvay, EDF, Gaz de France et France Tlcom. s Le benchmarking c'est amricain, a n'a rien faire dans nos cultures europennes Il est exact que lon na pas encore trouv de traduction acceptable pour le terme "benchmarking". Certains Europens de Bruxelles proposent talonnage comparatif . Certains franais amoureux de leur langue ont essay de proposer "Parangonnage". Le mot prsente des avantages, en particulier celui d'avoir une racine latine utilise en italien et en espagnol, et aussi celui de ne pas avoir dj une autre signication. Quoi qu'il en soit le principal problme avec ce mot "benchmarking" c'est quil est inconnu, ou mal employ. Par exemple les informaticiens parlent de "benchmark", chaque fois qu'ils doivent comparer les rsultats d'une ralisation informatique avec ce que leur client a demand, et le monde de lautomobile appelle benchmarking les analyses de produits concurrents. Doit-on rejeter une mthode pour la simple raison qu'elle n'a pas t invente chez nous ? Cette attitude est la ngation mme de l'ide de benchmarking qui justement explique qu'on peut toujours trouver quelque part quelqu'un qui fait quelque chose mieux que soi-mme. Le benchmarking est une mthode qui ouvre vers l'extrieur, une mthode qui facilite le changement grce la participation active des oprationnels des processus choisis depuis la recherche des partenaires jusqu' la mise en uvre des amliorations constates l'extrieur de l'organisme.
Chapitre 8
Limplication du management : cl du succs

Question 6 Qui dans lentreprise doit essentiellement supporter lopration ? t t t t t A : Lquipe dirigeante B : Le responsable qualit C : Des reprsentants des diffrents niveaux hirarchiques concerns D : Le marketing et les commerciaux E : Les oprateurs dun processus 5P 3P
2P
Commentaires : Pour garantir la russite dune opration benchmarking le support de lquipe dirigeante est une condition incontournable (obtention des moyens et de la crdibilit). Au-del, il est indispensable que chaque responsable des diffrents niveaux hirarchiques concerns soit impliqu et supporte pleinement la dmarche : Au niveau des moyens quil apportera aux diffrentes tapes de la dmarche (accs aux rsultats internes, analyse des mesures, valuation des forces et des faiblesses des sous-processus sous sa responsabilit).
62
En termes douverture desprit au changement que ncessitera ladaptation des meilleures pratiques releves lors de ses visites de benchmarking. En informant et en supportant les membres de son quipe an quils soient totalement impliqus chaque tape de lopration.
Limplication du management : cl du succs 63
LANCER UNE OPRATION de benchmarking implique de nombreuses personnes dans lentreprise et, en particulier, les acteurs des processus remis en cause. On comprend facilement que ceci a des consquences visibles et ne peut se faire dans la clandestinit, aussi est-il indispensable que cette action implique le sommet de la hirarchie. Si la direction prend linitiative de lopration, elle choisit a priori des sujets stratgiques et elle utilisera toute son autorit pour faire aboutir le projet. Si linitiative est prise un niveau hirarchique infrieur, la dmarche doit tre explique et justie la direction an demporter son adhsion. Celle-ci permet, si ncessaire, de la solliciter an dobtenir des ressources pour raliser certaines oprations et daider vaincre les ventuelles rsistances au changement. Les tmoignages qui suivent font tat de ce ncessaire engagement, gage de russite.
Chez Xerox, premire entreprise avoir adopt le benchmarking, la mthode a volu en permanence (dabord 10 tapes, maintenant 4) pour en faire un vritable outil qualit au service de lamlioration continue ou du reengineering des processus cls. Le benchmarking aide la direction gnrale du groupe Xerox mieux comprendre les tendances du march et permet de xer des objectifs ambitieux, mais ralistes, tous les niveaux de lentreprise et dans tous les pays. Le benchmarking est dploy et expliqu tous les collaborateurs, au mme titre que la dmarche damlioration continue, le dploiement des objectifs ou la gestion de la relation client. Dans la charte de la nouvelle qualit , la Prsidente de Xerox engage chaque collaborateur prendre la responsabilit de communiquer et dutiliser toute information, benchmark, bonne pratique ou connaissance capable de favoriser le changement rapide dans lintrt du client . Le site Intranet du groupe permet chacun de partager cette connaissance et de trouver des rponses toute question technique dans lapplication du benchmarking.
64
Enn, lors des revues de performances, tous les niveaux et dans toutes les fonctions, les managers sont incits comparer leurs mthodes celles de leurs collgues assurant la mme activit et, bien entendu, prsenter leurs bonnes pratiques de management. Chez PSA, on trouve la mme dtermination, comme lindique la rponse de Jean-Louis Grgoire, directeur industriel, la question dun journaliste de Qualit en Mouvement (n32) : Y a-t-il des rgles dor pour russir une opration de benchmarking ? En pralable toute dmarche de benchmarking, mme en interne, il est indispensable que lobjectif de la dmarche soit bien dni par le haut de la hirarchie, de dsigner un chef de projet et dimpliquer les oprationnels. Cest eux quil revient danalyser leur propre processus, dcrire un questionnaire et de raliser les interviews. Si lon respecte ces trois conditions, loutil savre trs efcace pour vaincre les rsistances aux changements : toute amlioration suppose un changement, tout changement provoque des oppositions explicites ou implicites. Si les oprationnels sont chargs de ltude et trouvent eux-mmes des solutions plus performantes, ils les appliquent spontanment. On peut appeler cela le management par la preuve. Chez Texas Instruments, aux tats-Unis, trs souvent sollicit comme partenaire pour des oprations de benchmarking, on utilise, entre autres, le critre de slection suivant : Lorsquune entreprise demande entreprendre un exercice de benchmarking pour un processus donn, Texas Instruments pose comme pralable quune runion soit organise avec la direction du demandeur. Cette runion a pour but de tester limportance quattache le demandeur la dmarche, limplication de ses dcideurs et sa volont dentreprendre des changements. Si ce pralable nest pas satisfait la demande est dcline. On voit bien ainsi que lengagement de la direction est considr par Texas Instruments comme une condition obligatoire minimum pour assurer le succs dun exercice de benchmarking.
Chapitre 9
La mobilisation des acteurs essentiels

Question 7 Qui ralise lopration en interne ? t t t t t A : Lquipe dirigeante B : Le responsable qualit C : Des reprsentants des diffrents niveaux hirarchiques concerns D : Le marketing et les commerciaux E : Les oprateurs dun processus amliorer
2P
5P
Commentaires : chacune des tapes de la dmarche, les acteurs peuvent tre diffrents et la constitution dune quipe de benchmarking est ncessaire pour garantir la russite de lopration. Cette quipe doit toujours comprendre les oprateurs du processus amliorer ou reconstruire, car ce sont eux qui : connaissent le mieux comment le processus actuel est concrtement appliqu dans lentreprise ; devront comprendre et appliquer les nouvelles faons de procder an de rendre leur processus plus efcace et plus productif.
La mobilisation des acteurs essentiels 67
LEXEMPLE QUI SUIT relate la mise en place du benchmarking au Crdit Lyonnais et montre surtout le soin qui a t apport au choix des quipes et leur implication. Le fait que les acteurs de chaque processus se soient investis dans la dmarche a t le garant de la russite.
Crdit Lyonnais
Au dpart, la pratique du benchmarking au Crdit Lyonnais sest inscrite dans un mouvement plus large de restructuration de son organisation. Convaincue par les rsultats obtenus, la banque a aujourdhui compltement intgr cette approche son activit. Alain Rivoire, directeur qualit et projets, interrog par le journal Qualit en Mouvement, relate cette exprience : Dans quel contexte avez-vous entrepris votre dmarche ? Cest un contexte de crise qui nous a nalement pousss ragir. Dbut 1995, face aux difcults auxquelles notre banque tait confronte, la direction gnrale a lanc un vaste projet de reengineering des processus de notre exploitation en France. Deux objectifs lui taient assigns : optimiser notre offre la clientle en France et introduire une dynamique de changement par des approches nouvelles. Cest cette occasion que nous avons inaugur des mthodes qui ont fait cole au Crdit Lyonnais depuis : conduite de projet, reengineering, analyse des processus Le benchmarking sinscrit dans la phase dtude pralable la remise plat de notre organisation (entre lanalyse de lexistant et la reconguration effective des processus). En deux ans, nous avons ralis des oprations de benchmarking pour cinq chantiers : le dispositif commercial envers les entreprises, loctroi de crdit aux entreprises, lorganisation du march des professionnels (commerants, artisans, professions librales), la commercialisation de valeurs mobilires aux particuliers et enn les prts immobiliers aux particuliers. Comment avez-vous procd pour raliser votre recherche des meilleures pratiques ? Avant tout, il sagissait de bien se connatre soi-mme. Pralablement au benchmarking proprement dit, nous voulions obtenir une vision la plus claire possible de notre situation. Pour chaque projet, nous avons minutieusement examin le fonctionnement, leurs forces et faiblesses, la concurrence directe et surtout tabli une cartographie prcise des processus.
68
Comment sest droule notre opration partir de cette analyse de notre existant ? Nous avons tout dabord utilis trois sources principales pour dnicher les meilleurs comptiteurs mondiaux. En interne, grce au travail de veille permanente de notre direction dtudes conomiques et nancires, en exploitant notre rseau international dans chaque pays et en faisant appel des cabinets de consultants spcialiss. Nous avons alors tabli un questionnaire rigoureux et prcis. Ltape suivante a consist prendre contact avec les diffrentes entreprises inventories, grer lenvoi des questionnaires et mettre en place lorganisation logistique ou plus simplement, rpondre aux quand, qui et comment. Enn, nous avons ralis des rapports standardiss pour chaque entreprise rencontre. Il ntait donc pas question de simples visites abstraites ! Comment avez-vous constitu vos quipes et men vos enqutes auprs des Best In Class ? Dans notre projet densemble, il nous a fallu tout dabord vaincre quelques rsistances au changement et mobiliser nos collaborateurs Pour cela, nous avons respect un principe fort : faire en sorte que nos collaborateurs sur le terrain soient rellement les acteurs de la reconguration. Pour chacun des cinq chantiers, nous avons constitu des quipes de 3 5 personnes de diffrents niveaux hirarchiques : des cadres de la direction mais aussi des gens de terrain, directeurs dagence, conseillers commerciaux, responsables administratifs de service Les acteurs des processus ont donc t compltement associs notre dmarche de benchmarking depuis lanalyse de lexistant jusqu la rencontre avec leurs homologues et la production des rapports. En tout, pas moins de 130 collaborateurs ont particip des oprations auprs de 70 entreprises europennes et nord-amricaines retenues comme rfrences. Les trois quarts dentre elles appartiennent au secteur bancaire anglo-saxon, tant donn ses performances en termes de management. Quant au quart restant, il sagit de domaines dactivits trs divers et non concurrents : Rhne-Poulenc, British Airways, la Redoute, Xerox, Hewlett-Packard. Une remarque assez signicative cependant. Si nous avons reu un excellent accueil aux tats-Unis et au Canada, o le benchmarking est rentr dans les murs, nous avons par contre essuy des refus quasi permanents en Angleterre. Notons quen gnral, les ractions taient plutt positives dans les autres pays europens.
La mobilisation des acteurs essentiels 69
Quelle a t lexploitation de lensemble des rsultats obtenus ? Avez-vous dgag des tendances gnrales ? Les rapports denqutes se sont rvls tre de vritables mines dinformations, ce qui nous a permis de mettre jour des principes dexcellence communs aux 5 projets. Par exemple, nous avons remarqu une trs grande cohrence dans la pratique des ressources humaines, une segmentation trs dtaille de la clientle, la force du travail en quipe, une spcialisation par mtier ou le recours permanent la technologie informatique. Nous avons ensuite entam, pour chaque projet, une phase de reconguration ou dimagination en fonction de lanalyse de lexistant, des principes dexcellence tirs du benchmarking et des recommandations de la direction gnrale. Concrtement, la pratique de cette technique dvaluation a-t-elle permis de relles amliorations de vos processus ? Des amliorations signicatives ! Nous pouvons dire que nous avons bnci dun retour sur investissement remarquable et mme si nous ne poursuivions pas au dpart un objectif productiviste , les rsultats sont l. Sur le fond, se reprer par rapport aux meilleurs et notamment aux Amricains, trs en avance sur le plan du management, a constitu une source extrmement riche denseignements et nous a fait gagner normment de temps. Sur la forme, lenvoi sur place des acteurs des processus eux-mmes a jou le rle dun vritable catalyseur. Cela a permis de crdibiliser les tmoignages et de faire voluer les esprits lintrieur du Crdit Lyonnais. Ainsi, nous avons pu mettre en place des nouvelles pratiques, comme la gnralisation du scoring, le dveloppement de messageries lectroniques, lutilisation dordinateurs portables connectables, facteurs daugmentation de notre efcacit. Trs concrtement, par exemple, il fallait avant 4 jours et demi pour donner un accord de prt immobilier qui est maintenant dlivr en une heure. Pour tre encore plus prcis, prenons lexemple du projet de dispositif commercial envers les entreprises. Ce service a t compltement restructur selon trois axes. Tout dabord, la segmentation de notre clientle en fonction de ses comportements, ses attentes et de son potentiel. Ensuite une professionnalisation des fonctions en 3 mtiers : commerciaux, collaborateurs assurant lanalyse crdit et gestionnaires de clientle chargs de la relation quotidienne et de la qualit du service. Enn, le renforcement du travail en quipe avec notamment lexprimentation de Lotus Note.
70
Aujourdhui, comment sintgre le benchmarking au sein de la dmarche qualit du Crdit Lyonnais ? Inconnu il y a quatre ans, il est devenu une pratique courante au Crdit Lyonnais Nous lutilisons systmatiquement chaque fois que lon veut imaginer, innover ou modier une organisation. Nous nous sommes inspirs des rsultats de lopration pilote pour dautres activits : par exemple, le crdit la consommation ou laffacturage en ont appliqu les principes. Dans le secteur bancaire, nous avons t parmi les premiers mener une opration structure et certaines banques nous demandent aujourdhui des conseils. Mais nous sommes encore loin du benchmarking lamricaine o les concurrents directs sautonourrissent de leurs performances pour slever ensemble.
Chapitre 10
la recherche de partenaires
Question 8 Comment trouver un partenaire ? t t t t A : Sur Internet B : Sur minitel 3615 benchmarking C : Auprs de la Fdration des Associations 3 P rgionales du MFQ D : En interrogeant la profession pour connatre 5 P les concurrents les plus performants dans le domaine choisi Commentaires : La meilleure solution consiste rechercher les plus performants de ses partenaires dans le domaine choisi. Il faut prendre le mot partenaire au sens large : tous ceux qui acceptent de cooprer, y compris les concurrents, pourvu quils soient des rfrences dans le domaine considr.
la recherche de partenaires 73
LUNE DES DIFFICULTS du benchmarking est effectivement de trouver des partenaires, surtout en Europe o la culture de lchange dinformations nest pas trs rpandue. Il faut avant tout faire preuve de bon sens, dastuce et dintuition et savoir exploiter les relations, les articles lus dans la presse, etc.
La recherche de partenaires : mode demploi

Il nexiste pas de mthode magique, mais on peut appliquer quelques rgles simples : s Chercher la comptence : sur un processus donn, les entreprises pour lesquelles ce processus est fondamental et constitue le core business ont ncessairement une comptence et des ides apporter. Elles sont mme probablement au top . Par exemple, pour un problme de gestion rapide des ux de livraison, on cherchera contacter des producteurs de produits prissables comme les produits laitiers ou des quipementiers automobiles spcialistes des livraisons en juste temps . ce sujet, on se souviendra de Jean Lambert, qui sest pos la question des ux tendus chez Vigor pour traiter son problme de stocks et de diversit ! s Se tourner vers des entreprises phares du benchmarking qui ont tellement institutionnalis cette pratique dans leur systme de management quelles ont recens de bonnes pratiques dans presque tous les domaines. titre dexemple on peut citer la socit Xerox qui a fait du benchmarking une vritable culture dentreprise et lutilise dans des domaines aussi varis que la logistique, ladministration, le recouvrement, la prospection client, le contrle des actifs, le support technique, la production, laprs-vente, linformatique, la gestion des rclamations, etc. s On peut aussi trouver des partenaires auprs des entreprises qui ont obtenu des Prix de la Qualit dans les
74
annes rcentes. Ces entreprises ont t amenes dcrire certaines de leurs bonnes pratiques et se sont engages les communiquer. Tout gagnant dun trophe dans le domaine de la Qualit (Prix Franais de la Qualit, Trophe europen EFQM, Award MBA) a lobligation morale de partager avec les organismes intresss par ses pratiques. Or cette opportunit est quelquefois trs utilise car les laurats font la promotion de leur russite soit avec le concours des mdias, soit en publiant eux-mmes un extrait de leurs bonnes pratiques lorsquil sagit de grandes entreprises. Certains gagnants constituent mme des cellules de renseignement pour faciliter les rponses aux nombreux demandeurs. Les organisations professionnelles (syndicats patronaux, regroupements dentreprises) sont galement une source dinformation et de relations pour aborder un problme et obtenir des contacts. La participation un benchmarking de groupe est galement une excellente opportunit pour changer des ides et trouver des partenaires. Dans ce type de benchmarking plusieurs participants, confronts un problme analogue, dcident de mettre en commun leurs expriences et leurs rsultats an de mettre en vidence les bonnes pratiques. Aprs une phase dchange, certains dentre eux peuvent dcider daller plus loin dans la mise en uvre. Un exprience de ce type a t ralise par des adhrents de lIQM an den valider le type de fonctionnement. Si vous tes contact pour participer un benchmarking nhsitez pas, mme si le sujet ne vous passionne pas a priori. Vous dcouvrirez peut-tre lors de lchange une bonne pratique adapter votre entreprise et vous entrerez dans le rseau de partenaires potentiels.
Ne pas oublier, pour un secteur de grande entreprise, les possibilits de benchmarking interne avec des collgues dautres secteurs ou dautres pays qui sont dautant plus intressantes quelles sinscrivent dans la culture de votre entreprise. Enn, si vous dbutez et vous trouvez rellement court dides, le consultant qui vous assurera une formation et encadrera votre premire exprience saura vous aider.
Une exprience originale de benchmarking de groupe

Dans le cadre de la recherche de partenaires, une exprience originale a t ralise. Un atelier regroupant sept membres du groupe benchmarking de lIQM sest constitu autour du thme de la dlisation des clients. Le texte qui suit fait tat de cette exprience et en tire les conclusions en les compltant de quelques recommandations. 1. Latelier Les participants se sont placs dans la situation d'une entreprise rencontrant un problme, le manque de dlit de sa clientle, et cherchant le traiter en utilisant le benchmarking. Mais l'atelier a pratiqu un benchmarking de groupe qui diffre sensiblement de celui effectu habituellement entre deux entreprises. Aprs avoir dni ses objectifs et le but de son travail, le groupe a consacr ses runions la prsentation par chacune des socits de sa conception de la dlisation et de ses mthodes pour l'amliorer. Ensuite, l'atelier a procd, par binmes, une synthse des informations ainsi recueillies, soumise l'agrment de l'ensemble des membres de l'atelier. Ce benchmarking de groupe s'est efforc de bien poser le problme, de choisir des cibles et de conduire une recherche mthodique adapte au besoin exprim : comment dliser les clients ? Le groupe a recueilli des bonnes pratiques auprs de ses participants et d'EDF GDF SERVICES qui a bien voulu exposer ses activits en la matire, bien que ne faisant pas partie de l'atelier. Le travail effectu est avant tout une comparaison des actions de dlisation des entreprises reprsentes au sein du groupe et une
76
slection des ides qui se sont rvles les bonnes grce aux rsultats obtenus, mme si elles ne peuvent prtendre tre les meilleures dans labsolu. Pour mieux enregistrer et analyser les informations reues des entreprises qui nous ont fait une prsentation, nous avons t amens dvelopper une grille d'analyse qui a facilit les comparaisons. 2. Recommandations De cette analyse, nous avons dgag quelques recommandations pour l'usage du benchmarking en groupe. s Varit des activits et des clients Il peut paratre plus ais d'avoir des partenaires prsentant des similitudes avec sa propre entreprise pour trouver facilement des mthodes transposables, mais cela n'est pas indispensable. Linverse est le plus souvent enrichissant. Notre chantillon, de par son mode de constitution, tait trs vari, compos de socits traitant de produits et de services, travaillant avec une clientle business ou grand public. Seules des socits vendant des produits de consommation cycle court et sans entretien n'taient pas reprsentes. Une premire recommandation, pour un exercice de benchmarking de groupe, est donc de choisir des entreprises ayant des activits et des circuits de distribution trs divers. Il est souhaitable cependant que la taille des entreprises ne soit pas trop diffrente car les rapprochements pourraient rapidement devenir impossibles. s Socits cibles performantes et crdibles Dans notre exprience, les entreprises s'estimaient bnciaires d'une bonne dlit (sauf un exemple prcis dans le chauffage lectrique), mais pas toujours mesure d'une faon indiscutable. On a pu, cette occasion, noter que des moyens de mesure ont t mis en place pour les clientles large population (grand public), mais peu ou pas dans le business contact direct. Il faut tre certain que les bonnes performances revendiques sont effectives (et meilleures que les siennes ) donc bien mesures pour tre crdibles. Nous recommandons de toujours s'adresser des entreprises performantes dans le domaine tudi (soit dans l'absolu, soit en termes de progrs tangibles).
Positionnement homogne dans la dmarche Notre chantillon, comme indiqu plus haut, tait compos de socits plus ou moins vulnrables l'indlit, de par leur clientle ou la nature de leur business. Une seule entreprise travaillait dans le domaine trs vulnrable du produit grand public , mais la nature de sa production (produit de luxe avec notion de tradition et de rparation pour durer ) la classait un peu part. La plupart des entreprises revendiquaient une bonne dlit, peuttre parce qu'elles avaient dj fait au pralable ce qu'il fallait pour cela, et leurs pratiques tendaient surtout entretenir cette dlit et s'engager, ou se conforter, dans la phase ultime de la dlisation proactive avec des clients partenaires. On peut penser qu'une entreprise confronte un problme concret serait dsoriente face un groupe d'entreprises dj trop en avance dans la dmarche et donc trop loignes de ses problmes et de ses possibilits d'action immdiates. Nous recommandons aux socits participantes d'tre positionnes de faon homogne dans leur dmarche de benchmarking. s Dnition prcise des attentes rciproques Il est ncessaire de bien dnir le but prcis de chaque entreprise travers l'nonc du thme d'tude. Dans le cas qui nous proccupe, a-t-elle un problme concret dindlit ou constate-t-elle une lente drive inquitante ? Dsire-t-elle samliorer parce quelle pense que ses concurrents sont meilleurs ? Ceci passe par une rexion sur le sujet en saidant des dnitions des diffrents types et niveaux de dlisation qui sont analyss dans une autre partie de nos travaux. La socit caractrise ainsi son attente et peut dnir rigoureusement la nature et le type de dlisation recherchs. cette occasion, elle se demande si elle a concrtement mesur son problme. Il est recommand aux futurs pratiquants de la mthode de benchmarking en groupe de s'accorder un temps minimum d'tudes internes et de rexion sur leur motivation, la situation actuelle de l'entreprise, leur degr de libert communiquer, les rsultats attendus avant de s'engager dnitivement. s Code de bonne conduite Ayant travaill en conance, avec plusieurs partenaires, parfois concurrents directs, le groupe a dmontr que la mthode tait viable condition de respecter certaines rgles : discrtion, conance et de respect mutuels.
s
78
Il est prconis de ne pas travailler plus d'une dizaine car il faut s'imposer rigueur et discipline dans le fonctionnement courant de l'atelier. La traabilit des exposs et des dbats est indispensable pour une restitution objective et synthtique. Elle facilite aussi la validation des travaux. En rsum, nous recommandons de se rfrer un code de bonne conduite ds le dmarrage de l'tude. s Avantages de la mthode La mthode prsente beaucoup davantages. Les tudes effectues ont conrm que le processus de benchmarking de groupe permettait : la runion aise de plusieurs partenaires ; la collecte rapide d'informations ; l'apport d'une rexion de groupe ; l'encouragement poursuivre. La diversit des participants est un facteur trs positif car elle ouvre le champ des innovations et permet la comparaison instantane des avantages et inconvnients des mthodes utilises par exemple dans la banque, l'industrie, la grande consommation ou le service publique. Elle permet de dgager les grandes rgles de base applicables tous et de dcouvrir une adaptation possible des innovations des autres secteurs son propre domaine. La dmarche de groupe facilite la dtermination des carts entre les performances de chacun et le niveau optimum espr. Elle aide la projection des rsultats dans le futur aprs simulation des pratiques choisies. Elle peut faciliter la phase d'intgration (implication de la direction) en fournissant des raisons d'application des nouvelles mthodes et en orientant le choix des objectifs. Mais elle ne peut en aucun cas prendre en compte la phase d'action (planication, suivi et correction) qui reste exclusivement du ressort de chaque entreprise. Cette dmarche rassure aussi les participants. Elle donne conance dans la mthode la plus pratique avec succs. Elle montre aussi que l'on n'est pas toujours seul tre en recherche d'amliorations, et elle persuade que les mthodes sont applicables puisque certains autres y russissent.
Synthse En synthse de notre exprience d'coute des divers participants, le benchmarking de groupe doit se faire avec quelques prcautions de base an d'viter les dceptions : Bien analyser et poser son problme, ainsi que ses propres attentes, en plusieurs tapes : au dpart, et aprs avoir pris connaissance d'un certain nombre de bonnes pratiques (ce qui aidera mieux reformuler ses attentes). Choisir comme partenaires de benchmarking des entreprises prsentant un positionnement homogne dans la dmarche avec le sien pour pouvoir adapter les pratiques, les outils et les indicateurs intressants. Veiller galement la taille des entreprises (division ou liale) et leur nombre. Vrier que les socits vises sont effectivement performantes en la matire et mesurent ces performances. S'imposer rigueur et discipline dans la conduite du benchmarking. couter et respecter les autres ds les premiers changes. Recueillir des bonnes pratiques, sans oublier que l'on ne cherche pas de solutions miracles mais de bonnes ides !
Chapitre 11
Le benchmarking : un projet dentreprise

Question 9 quelle occasion effectuer un benchmarking ? t t t t A : Chaque anne, au moment de ltablissement du budget B : Rgulirement, de manire institutionnelle 5P C : Chaque fois que lon a besoin damliorer une 3 P performance de faon signicative D : Exceptionnellement, dans des situations critiques Commentaires : Idalement, le benchmarking sintgre dans le processus damlioration continue de la qualit. Il permet didentier et de xer des objectifs, de mettre en uvre des plans dactions qui contribuent amliorer plus rapidement lefcacit globale de lentreprise et parvenir des critres dexcellence. On dit gnralement quinstitutionnaliser le benchmarking dans une entreprise, cest ajouter un turbo son dynamisme. Cependant, avant den arriver cette situation, on utilisera avec prot le benchmarking sur un ou plusieurs processus critiques.
Le benchmarking : un projet dentreprise 83
L'EXEMPLE QUI SUIT voque le cas d'une entreprise qui a dcid d'inclure l'utilisation du benchmarking dans les moyens de sa stratgie d'amlioration de sa qualit. La premire opration s'est droule au cours de l'anne 2000 sur le processus d'approvisionnement, le but tant de s'approprier l'outil et de lui trouver des applications sur les autres processus de l'entreprise.
Lentreprise Schneider Electric dcide chaque anne au cours du dernier trimestre de mettre en place un projet d'entreprise pour l'anne suivante. Au cours des annes prcdentes la certication ISO 9000, la participation au Prix Franais de la Qualit et au Prix europen ont fait ofce de projets. Pour l'anne 2000, le directeur de l'usine, Jacques Mulbert, dcide n 1999 de proposer ses quipes de mettre au programme l'acquisition et la mise en pratique du benchmarking.
Le droulement du projet
Le projet suivant est dcid avec l'ensemble du comit de direction : 1. Se faire accompagner par un cabinet spcialis (via le MFQ, Avantage service est choisi). 2. Sensibiliser le comit de direction l'objectif et aux avantages du benchmarking. 3. Identier le processus cible de l'tude. 4. Former le personnel d'encadrement et les oprationnels de la dmarche. 5. Identier les partenaires potentiels et en valider une dizaine. 6. Prparer et faire les visites. 7. Analyser les rsultats relevs suite aux visites, et dcider des amliorations mettre en uvre. 8. Adapter et mettre en uvre des bonnes pratiques rvles et valides grce aux visites chez les partenaires. 9. Effectuer une itration de la mthode avec application d'autres processus de l'entreprise.
84
Le droulement du projet est le suivant : 1. Sensibilisation au benchmarking en deux sances de 2 heures destines au personnel du comit de direction en prsence du directeur de l'usine 1.1. Formation base sur le droulement simpli de la dmarche et ses avantages 1.2. Illustration par un exemple vcu dans une autre entreprise 2. Identication et validation consensuelle du processus sur lequel il semblerait le plus opportun de rechercher des amliorations possibles 2.1. tude des rsultats de l'entreprise par rapport aux objectifs dnis l'anne prcdente 2.2. Choix de travailler sur ce qui peut avoir le meilleur impact concernant la mesure de la qualit de service 2.3. Dcision de travailler sur les processus d'approvisionnement des pices spciques qui alimenteront (pour un nouveau produit) ou qui alimentent (pour un produit pendant sa dure de vie) la chane de fabrication 2.4. tude des deux processus choisis (approvisionnement nouveaux produits et approvisionnement produits actuels) 2.4.1. Runions contradictoires sur les deux cas an d'arriver dgager un consensus sur les mesures partielles et nales obtenues et dnir comme objectifs d'amlioration 2.4.2.tablissement d'un questionnaire macro bas sur les tches mesures et amliorer 3. Identication de partenaires potentiels 3.1. Slection base sur l'ide de mener trois types de benchmarking, interne, fonctionnel et gnrique 3.2. Identication demande au consultant accompagnateur, aux personnes du comit de direction et au directeur de l'usine 3.3. Dcision de contacter une quinzaine d'entreprises et de leur envoyer le questionnaire macro tabli lors de l'tape prcdente 4. Formation du personnel qui sera charg d'encadrer et de participer aux visites des partenaires pour identier les bonnes pratiques signicatives et adaptables 4.1. Formation thorique sur le dtail d'une dmarche benchmarking
Le benchmarking : un projet dentreprise 85
4.2. Formation pratique adapte au sujet et aux processus choisis pour l'tude 5. Validation des partenaires choisis 5.1. Deux partenaires internes choisis essentiellement pour pouvoir faire deux visites test avec deux quipes diffrentes 5.2. Deux partenaires du mme secteur de l'industrie, mais non concurrents 5.3. Un partenaire dans un secteur totalement diffrent (distribution alimentaire de produits spciques) 6. tablissement du questionnaire micro utiliser lors des visites 7. Visite de type benchmarking gnrique chez le partenaire du secteur alimentaire
Les enseignements
Particularit symptomatique du benchmarking gnrique : la premire mesure qui a dclench l'intrt de visiter ce partenaire est le niveau de stock par rapport la production d'appareils pour Schneider et par rapport la vente de produits frais pour le distributeur partenaire. 60 jours de stock pour Schneider, 2 jours de stock pour le partenaire : la premire raction est bien videmment de rtorquer qu'il ne s'agit pas du mme sujet, puisque dans un cas on approvisionne des produits lectroniques, lectromcaniques et mcaniques, dans l'autre cas des yaourts. Une tude plus ne permet de constater que si on est capable de n'avoir que 2 jours de stock dans un cas, contre 60 jours dans l'autre, il doit exister dans le processus d'achat du distributeur de produits frais des conditions adaptables l'entreprise du secteur lectromcanique, des pratiques qui lui permettraient de passer de 60 jours 30 jours. 50 % d'amlioration, c'est bon prendre. On peut tirer dautres enseignements de cette exprience : s Le benchmarking dploy dans toute sa compltude constitue un excellent moyen de mettre en place une dynamique d'amlioration, y compris dans une entreprise
86
qui est dj trs efciente (ce qui tait le cas de Schneider Electric Pacy-sur-Eure). Le personnel de direction, d'encadrement et les oprateurs adhrent trs facilement au principe et au programme. Il est relativement facile d'identier puis d'intresser des partenaires si lon fait participer tout le monde (consultant et personnel de l'entreprise) cette recherche. L'tude approfondie du processus choisi pour l'tude cre de la valeur par la simple recherche commune de mesures consensuelles. La constatation sur le terrain de bonnes pratiques performantes par les oprationnels spcialistes de la tche tudie cre un besoin urgent de dboucher sur la mise en uvre d'une pratique adapte. La pratique doit tre poursuivie sur d'autres processus an d'en tirer le meilleur bnce et surtout de donner une chance d'autres employs de participer activement la dmarche.
Chapitre 12
Une mise en uvre originale

Question 10 quel domaine appliquer un benchmarking ? t t t A : lentreprise dans sa globalit B : un processus prcis C : Au bureau dtudes
5P
Commentaires : Il faut traiter dun processus prcis que lon a identi comme peu performant, ou perfectible, dans lentreprise et y consacrer son nergie pour obtenir un progrs mesurable.
Une mise en uvre originale 89
LE PROCESSUS TRAIT dans l'exemple qui suit a t clairement identi : rduction du cot de dveloppement des matriels lectroniques et des logiciels associs. La particularit de la dmarche se situe trois niveaux : s Elle sinscrit dans un processus global et progressif de bote ides , de certication ISO 9000 et dautovaluation, selon le modle EFQM. s Le processus choisi a permis une mobilisation trs forte des ingnieurs concerns. s Les partenaires ont t slectionns parmi les meilleurs de lindustrie lectronique, et bien au-del du secteur de laronautique. Ces trois aspects ont amen l'entreprise valider de faon trs professionnelle des partenaires non concurrentiels, mais appartenant leur secteur d'activit, et de lier ainsi des relations quasi permanentes (rencontres au minimum semestrielles) d'ingnieur ingnieur. En 1994, le centre de comptences Systmes et Services de lArospatiale sest engag dans une dmarche de management par la qualit totale.
La dmarche
Arospatiale
Cette dmarche a connu trois tapes principales : 1. Projet dit EDIC (volution de la Dmarche Industrielle et Commerciale). Cette dmarche consistait en une mise en place de groupes de travail forms parmi le personnel avec pour objectif lamlioration du fonctionnement de lunit. Huit cents propositions dactions ont t recueillies. 2. Certication ISO 9000 (2/95). Les propositions prcdentes ont eu pour consquence la mise en place dun rfrentiel. Ce fut ais car la plupart des procdures taient dj documentes et audites rgulirement. 3. Dnition dune cible qualit. Le choix sest port tout naturellement sur le modle EFQM et des valuations sont faites
90
rgulirement depuis 1996. Ds lors, le benchmarking est entr dans les murs. Le choix du premier sujet a t suscit par la crise du transport arien qui partir de 1995 a durci la concurrence dans le march aronautique. La mise en service du Boeing 777 et les nouvelles versions du Boeing 737 ont t autant dlments qui montraient la ncessit de mettre en place une dmarche de progrs. Il est rapidement apparu que lamlioration tendancielle classique ne pouvait pas restaurer des marges sufsantes de productivit sur les nouveaux programmes (A340/500 600, A380, A400M). Ds lors, il a t dcid de recourir (entre autres mthodes) du benchmarking fonctionnel pour retrouver un niveau lev de comptitivit en particulier dans les cots de dveloppement qui sont le point vulnrable de lactivit aronautique. En raison de lactivit du centre de comptence, tourne essentiellement vers lavionique et les produits logiciels qui accompagnent lexploitation des avions, la dcision a t prise de faire particulirement porter leffort sur les cots de dveloppement des matriels lectroniques et des logiciels associs. La mthode danalyse dveloppe permettait de slectionner les socits appartenant au mme crneau technologique (llectronique) avec le mme type de valeur ajoute (travaux de conception) et qui pouvaient faire tat de rsultats exemplaires. Des contacts ont t pris avec les partenaires supposs les meilleurs. Personne na cd au mythe du meilleur de la classe , en revanche le choix de diffrents partenaires a permis dexplorer des pratiques suprieures sans tre toutes runies chez le mme. Cette disposition permet de prserver la notion dchange entre partenaires, car comment peut-on changer avec un partenaire suppos le meilleur en tout ? Laccueil a t favorable dans plus de 75 % des cas. Le processus danalyse et de comparaison des pratiques a dbut avec trois partenaires : un quipementier automobile, une socit spcialise dans les tlcommunications et les faisceaux hertziens, un quipementier de matriel ferroviaire. Avec le concours de ces partenaires, une mthodologie originale a t dveloppe qui intgrait les phases classiques du processus de benchmarking (planication, analyse, intgration, actions) en vitant quelques cueils en particulier sur le plan de la communication et de lappropriation des nouvelles pratiques par les personnels oprationnels.
Une mise en uvre originale 91
La mthode utilise
s
Dans tous les cas la dmarche a commenc par une phase prliminaire de visites croises qui permettaient chez les deux partenaires de faire linventaire des sujets approfondir. lissue de ces visites, les quipes ont arrt dun commun accord la liste des sujets dchange qui reprsentaient chacun un benchmarking lmentaire . Des binmes doprationnels ont t dnis, composs des personnes de terrain connaissant le mieux les sujets slectionns. Ce point est essentiel, car aucune action damlioration ne peut se faire sans la participation active des personnes du terrain. La mission de ces binmes tait dchanger leurs connaissances sur le sujet et de dnir la meilleure pratique, celle qui mriterait dtre retenue. Ce point concrtise la conance que lon met dans les personnes de terrain et leur donne lassurance quils peuvent changer les choses. Des questionnaires ont t labors an dviter les oublis. Ils se prsentaient davantage comme des check-lists ou des guides dentretien que comme des tableaux remplir et renvoyer par la poste. Une runion gnrale de bilan a t dnie avec lensemble des binmes devant les chefs de projet des deux partenaires. Chaque binme a expos la mthode idale quil conviendrait de mettre en uvre. Dans la plupart des cas, il sagissait dune mthode composite alliant les meilleures pratiques des deux partenaires. Les plans dactions ont t dnis chez chaque partenaire pour intgrer les amliorations proposes. Il y a eu de nombreux impacts sur : les procds ; les procdures ; le plan de formation ; le plan dinvestissement ; le plan de recherche ; et mme le recrutement. Enn, une runion de prsentation des rsultats aux dirigeants a t organise avec tous les acteurs. Cela a permis de faire conrmer directement par le plus haut niveau de lorganisation,
92
limportance accorde cette dmarche et la visibilit des actions de chacun pour lamlioration de la socit. Au-del de cette phase, les binmes ont t maintenus et ont pu continuer dchanger sur leurs domaines dexpertise communs. Des runions de suivi ont t organises environ tous les six mois et ont permis de continuer lchange et de perfectionner les mthodes dveloppes en commun. Cinq ans plus tard certains des binmes continuent correspondre. Depuis ces trois premires oprations, des oprations de benchmarking ont t menes en suivant cette mthode avec plus dune douzaine de socits appartenant des domaines aussi varis que le spatial, larmement, les tlcommunications, lautomobile, lnergie... Chaque opration peut mettre entre 10 et 15 binmes en action. Cela reprsente environ 120 180 oprations de benchmarking lmentaire qui ont t effectues sur six ans. Le caractre trs facile dapplication de la mthode na jamais t dmenti. La culture du benchmarking ne pose plus de problme et un retour en arrire parat impensable. Les gains de productivit en dveloppement obtenus sur les deux premires annes sont suprieurs 40 %, ce qui est largement dans le haut de la fourchette de gains que permet un benchmarking fonctionnel. Cela ne prend pas en compte des aspects qualitatifs tels que la scurisation des dveloppements, la motivation des personnels, llimination des ractions de rejet devant le not invented here.
Chapitre 13
Le droulement dun benchmarking

Question 11 Comment mettre en uvre un premier benchmarking ? t t t A : En dveloppant en interne la dmarche dans sa 3 P globalit B : En faisant appel une comptence extrieure 5 P C : En laissant linitiative chaque responsable concern Commentaires : Pour le benchmarking, comme pour toute mthode, il faut appliquer un minimum de rgles bien prcises. Une premire application ncessite une formation et le support dun professionnel comptent pour conduire des rsultats tangibles. Faute de comptence interne, il est recommand de dmarrer avec le support dun cabinet extrieur ou de participer un benchmarking de groupe avec des partenaires aguerris. mesure que la mthode sera reconduite et gnralise, il y aura lieu de former des spcialistes internes et de dvelopper la culture de la mthode auprs de lensemble des acteurs concerns.
Le droulement dun benchmarking 95
LES EXEMPLES PRSENTS aux chapitres 11 et 12 mettent en vidence deux aspects importants : s L'utilisation du benchmarking doit s'intgrer dans une dmarche globale de qualit totale. s Le dploiement de l'outil doit se faire de manire toujours considrer le droulement de la mthode d'une manire itrative. Chaque tape passe par une phase pralable d'tude, suivie d'une phase d'action puis de la dtermination d'objectifs an de dboucher sur la phase pralable de l'tape suivante. De la mme manire chaque tape doit s'inscrire dans la continuit du fonctionnement global de l'entreprise, depuis la politique et la stratgie jusqu' la conservation des comptences acquises par l'aspect apprentissage de la mthode : samliorer en partageant. Lutilisation du benchmarking ne doit pas tre dissocie de la stratgie d'entreprise, pour illustrer ce fait nous vous suggrons de planier votre dmarche de la manire suivante :
Politique, stratgie
Pralable : Avoir une politique damlioration de la Qualit, de la productivit et de lefcacit. Actions : Sensibiliser lquipe dirigeante aux avantages de loutil benchmarking. Objectifs : Motiver le personnel qui encadre et fait la promotion de loutil.
Moyens
Pralable : Intgrer lutilisation de loutil benchmarking dans ses objectifs damlioration. Actions : Former le personnel dencadrement au droulement structur de la dmarche.
Objectifs : Comprendre pourquoi il est ncessaire de se prparer et de prparer lentreprise dune manire structure.
Organisation
Pralable : Comprendre le fonctionnement de son entreprise selon des processus dnis et mesurs. Actions : Choisir le processus sur lequel sera pratiqu le benchmarking, et trouver la ou les pratiques qui constituent les points les plus critiques de succs. Objectifs : Trouver la ou les tches pour laquelle ou lesquelles on recherchera les meilleures pratiques.
Objectifs
Pralable : Fixer aux oprationnels de la ou les tches choisies, des objectifs damlioration intgrant la pratique de loutil. Actions : Former ces oprationnels la comprhension pratique de loutil. Objectifs : Permettre aux oprationnels de sapproprier loutil et dtre motivs son utilisation.
Processus fondamental
Pralable : Comprendre quel processus cl fait le succs des entreprises les plus performantes. Actions : Identier et rechercher les ventuels partenaires de benchmarking qui ont de bonnes pratiques pour le processus choisi. Objectifs : tablir et renseigner une liste de partenaires potentiels (idalement en interne, chez des concurrents,
dans le mme secteur et dans des entreprises dun tout autre secteur).
Mesurer pour mieux grer

Pralable : Bien connatre et comprendre les mesures qui contrlent la ou les tches qui participent au processus choisi. Actions : Prparer un questionnaire initial destin valider lopportunit dchanger avec tel ou tel partenaire. Objectifs : Slectionner les partenaires, se prparer et les prparer lchange de bonnes pratiques.
Apprendre en questionnant et en observant

Pralable : Disposer dune quipe (responsables de processus et oprateurs des tches critiques) comptente pour questionner et observer les partenaires choisis. Actions : Effectuer les visites programmes, questionner, observer et tablir des rapports circonstancis. Objectifs : Rapporter des faits observs expliquant comment de bonnes pratiques concourent lamlioration globale du processus choisi pour ltude.
Sappuyer sur les meilleures pratiques pour xer des objectifs ambitieux
Pralable : Disposer dlments comparatifs de mesures anticipants les effets induits par lintroduction de meilleures pratiques. Actions : Projeter des objectifs ambitieux damlioration du processus choisi. Objectifs : Mettre en uvre ladaptation son propre fonctionnement, des bonnes pratiques identies, observes et mesures sur le terrain chez les partenaires.
98
Communiquer pour motiver

Pralable : Disposer des tableaux de bords correspondant aux tches affectes par les bonnes pratiques mises en uvre. Actions : Mesurer, suivre et communiquer lamlioration obtenue grce la mise en uvre de pratiques plus efcaces. Objectifs : Inciter pratiquer loutil benchmarking sur dautres tches du mme processus ou sur dautres processus de lentreprise.
Prenniser et institutionnaliser
Pralable : Avoir une politique dentreprise base sur la promotion de lamlioration de la qualit par lutilisation des outils adapts. Actions : tendre la formation lensemble du personnel, encourager lutilisation de loutil pour toute initiative damlioration de la qualit, de la productivit et de lefcacit. Objectifs : Institutionnaliser le benchmarking comme outil damlioration permanente et daccs des pratiques innovantes.
Chapitre 14
Le temps, cest de largent !

Question 12 En combien de temps peut-on mener bien un benchmarking ? t t t A : Moins de deux semaines B : Trois mois C : Six mois ou plus
5P
Commentaires : Une opration globale stend gnralement sur un minimum de 6 mois. En effet elle ncessite : lidentication du processus cl ; la recherche de partenaires ; les changes ; la mise en uvre des changements ; la mesure des rsultats. Une dure de trois mois pourrait tre sufsante pour la premire phase dun benchmarking ou, la rigueur, pour le benchmarking complet dun processus extrmement simple.
Le temps, cest de largent ! 101
LA DURE DE RALISATION dun benchmarking peut varier signicativement, en particulier en fonction de : s la complexit du processus trait ; s la difcult trouver des partenaires et des bonnes pratiques ; s la dispersion gographique et lloignement des partenaires ; s la plus ou moins grande facilit adapter les bonnes pratiques lentreprise. Par ailleurs, certains dnissent une dure en ne dmarrant que lors des premiers changes effectifs avec les partenaires, dautres en sarrtant lidentication des bonnes pratiques rputes transposables. Cest lopration dans son ensemble qui est considrer, cest--dire depuis la dcision de lancer lopration, dclenchant la recherche de partenaires, jusqu la mise en vidence effective des rsultats positifs. Il est bien vident que le travail ne peut se raliser en quelques semaines. Enn, il est clair quune entreprise qui a dj une exprience solide du benchmarking ralisera beaucoup plus rapidement une application spcique que celle qui ralise sa premire opration. Pour illustrer ce propos, il est intressant de noter les dures respectives de ralisation des diffrentes oprations de benchmarking voques dans cet ouvrage.
Exemple Lambert (chapitre 1)

Entre la formulation du problme et la dnition du plan daction : 2 mois (discussions, visite chez Vigor, rexions, deuxime visite, pr-tude et consultations). s Application : 4 mois. s Mesure des rsultats : 1 2 mois. Total : 7 8 mois pour la globalit.
s
102 Le guide du benchmarking
Exemple ED (chapitre 6)
Entre la dcision de lancer un benchmarking sur le processus ( noter que les conditions pralables taient bien remplies puisque lentreprise avait dj analys son positionnement concurrentiel) et la remise du rapport (prises de contact, organisation de la mission en tenant compte des emplois du temps de chacun et rdaction du rapport) : 4 mois. s Application des recommandations : 3 mois. s Mesure des rsultats : 1 mois. Total : 8 mois pour la phase 1 (constat dchec relatif). Pratiquement le mme dlai pour la phase 2.
s
Exemple Crdit Lyonnais (chapitre 9)

Sur cette opration de grande envergure, impliquant 130 collaborateurs mobiliss sur 5 gros chantiers mens en parallle, la dure moyenne a t de 2 ans.
Exemple de benchmarking de groupe sur la dlisation (chapitre 10)

Pour cette dmarche spcique base sur des changes dexpriences avec des applications avec des bonnes pratiques mises en uvre dans certaines entreprises participantes : un rythme de 2 runions par mois sur une priode de 8 mois a t ncessaire.
Exemple Schneider (chapitre 11)

Lopration conduisant la mise en uvre des premires bonnes pratiques sest droule sur 1 an, en incluant les phases de sensibilisation et de formation.
Exemple Airbus (chapitre 12)

Lopration dcrite a dur 16 mois.
Exemple HMCE (chapitre 16)

La dmarche a demand 8 9 mois.
Exemple Cuivrinox (chapitre 16)

La dmarche initiale dcrite a demand un peu moins de 6 mois.
Chapitre 15
La valeur ajoute du benchmarking

Question 13 Quels rsultats peut-on esprer ? t t t A : Une parfaite synthse de ltat du march concurrentiel B : Lamlioration signicative dun processus C : Un diagnostic objectif du fonctionnement de lentreprise
5P
Commentaires : Le rsultat escompt dun benchmarking est lamlioration signicative dun pro-cessus de son entreprise. La connaissance de lenvironnement concurrentiel et le diagnostic objectif du fonctionnement de lentreprise font appel dautres moyens et outils.
La valeur ajoute du benchmarking 105
LE BENCHMARKING NEST SURTOUT PAS un outil de simple mesure de performance ou de ralisation daudit de lentreprise. Cest avant tout un outil de changement qui va permettre damliorer signicativement un processus dtermin. Pour raliser un benchmarking il faut passer par des phases danalyse au cours desquelles un processus de lentreprise, rput dfaillant ou peu performant, sera analys en dtail. Les rsultats obtenus seront alors compars ceux dautres entreprises rputes performantes sur ce mme processus. Il y a cependant lieu dinsister sur le fait que ceci ne constitue que la phase initiale de lopration.
ce stade, il est possible de se baser nouveau sur le dtail des exemples cits dans louvrage. Chacun dentre eux fait tat de rsultats trs concrets : s Dans les cas du Crdit Lyonnais (chapitre 9), de Schneider Electric (chapitre 11) et dAirbus (chapitre 12) nous sommes en prsence de grandes entreprises qui ont amlior globalement une multitude de processus avec des moyens lourds. s Dans le cas de Lambert (chapitre 1), nous avons vu comment un patron de PME avait pu sauver son entreprise en modiant son processus de conception du produit. s Chez Cuivrinox, autre PME (chapitre 16) on notera quel point une vigilance particulire toutes les bonnes pratiques de lenvironnement permet doptimiser lensemble des processus dune petite entreprise.
Il est difcile de quantier le rsultat obtenu, cependant on peut citer lexpert amricain R. C. Camp, pour qui chaque type de benchmarking a une performance qui lui est propre. Il nous indique que : s le benchmarking interne (comparer ses oprations dautres similaires dans la mme organisation entre sites, entre pays) peut gnrer un gain de 10% ; s le benchmarking concurrentiel (comparaison spcique avec les concurrents sur les produits, la mthode ou le processus) peut gnrer un gain de 20% ;
le benchmarking gnrique (comparaison entre des entreprises de secteurs dactivit diffrents) peut gnrer un gain de 30% ou plus. Ces donnes sont videmment thoriques, mais elles ont le mrite de nous indiquer le sens des actions engager. Il est recommand de commencer, lorsque cela est possible, la pratique du benchmarking par linterne, pour roder la mthode en vitant les problmes lis la dcouverte de linconnu. Pour des progrs signicatifs, il faut rapidement passer au gnrique, cest ainsi que vous innoverez. Le concurrentiel sera souvent difcile mettre en uvre en Europe, pour des raisons essentiellement culturelles, lies la mance lors des changes. Enn, mme sil semble a priori plus vident, le benchmarking concurrentiel peut comporter des piges, comme en tmoigne le cas de lentreprise ED voqu au chapitre 6.
Chapitre 16
Universalit du benchmarking
Question 14 quels types dentreprises le benchmarking sapplique-t-il le mieux ? t t t t A : Grandes entreprises prives B : Grandes entreprises publiques C : PME et PMI D : Toutes entreprises ou organismes
5P
Commentaires : Chaque entreprise ou organisme peut son niveau envisager un benchmarking. Il ny a aucune diffrence entre les entreprises prives et publiques : elles doivent toutes samliorer en recherchant les meilleures pratiques. Les grandes entreprises mettent toutefois plus facilement en uvre un benchmarking permanent.
Universalit du benchmarking 109
LES DEUX EXEMPLES SUIVANTS illustrent bien le caractre universel du benchmarking. s HMCE est une administration importante qui a souhait amliorer son efcacit. s Cuivrinox est une PME de 22 personnes, qui ne laisse chapper aucune occasion de faire progresser sa comptitivit.
HMCE (Her Majesty Customs and Excise)

HMCE est un organisme dpendant du ministre des Finances britannique, charg de collecter les taxes et droits lis aux changes internationaux. Une enqute mene auprs des clients (assujettis ou, plus simplement, contribuables) rvle une grande insatisfaction. Une tude faite sur lorganisation interne montre quil faudrait ajouter 20% au budget de fonctionnement (personnel, ressources, formation) pour atteindre le niveau de satisfaction souhaitable (horaires douverture, vitesse et qualit rpondre, etc.). La direction de cet organisme nobtient pas les 20% ncessaires auprs de son ministre qui maintient cependant lobjectif damlioration de la satisfaction client. Il faut donc envisager dautres solutions : s demander plus defforts de la part du personnel sans lui donner aucun moyen supplmentaire ; s dgager des conomies la hauteur des 20% ncessaires pour amliorer la qualit de service donne aux assujettis ; s trouver des sources de revenus pour nancer les moyens pour la qualit. Les deux premires solutions sont rejetes car directement contreproductives. Personne nacceptera de jouer le jeu de la qualit, tourne vers la satisfaction client, sans avoir les ressources ncessaires pour le faire, y compris sans doute la formation. Reste donc la troisime solution. Mais quelles peuvent tre les revenus dun collecteur de taxes, sinon faire mieux et plus vite travailler largent quil reoit ? Lorganisme dcide donc didentier puis dtudier ce qui dans son activit peut tre source de revenu.
Le seul produit quils manipulent sont des versements considrables, pour la plupart sous forme de chques envoys par courrier. Les enveloppes contenant des chques ne sont distribues aux services concerns que plusieurs jour aprs leur arrive et donc remis en banque deux ou trois jours aprs la rception. Ensuite ces sommes ne rapportent des intrts ou ne comblent des dcits quune semaine plus tard. Lorganisme dcide de rechercher quel type dentreprise peut retirer la meilleure part de son bnce, de sommes dposes en banque. En effet une des meilleures techniques de recherche de partenaire de benchmarking, consiste chercher parmi ceux dont la pratique tudie est obligatoirement le point critique de succs (laccueil au tlphone pour un service hot-line , la logistique pour la vente des produits frais, la gestion de compte client pour une entreprise de ngoce). Ils ont donc tout naturellement t amens considrer des entreprises de vente par correspondance qui reoivent chaque jour avec les commandes des sommes importantes quils ont tout intrt dposer le plus vite possible en banque, pour gnrer des intrts ou seulement viter des agios. Aprs avoir identi son point faible et en avoir mesur tous les dtails de fonctionnement (dlai entre rception dun chque et son dpt en banque), HMCE dcide dentreprendre une dmarche de benchmarking avec des entreprises performantes de la vente par correspondance. Au cours des visites les collaborateurs envoys pour observer et questionner ont appris que les plus performantes de ces entreprises utilisent un systme qui leur permet didentier ds larrive du courrier, les enveloppes qui contiennent un chque. Ces enveloppes sont aussitt extraites, traites et les chques sont remis en banque chaque jour avant lheure de la compensation (en gnral vers 11 heures du matin), an de gnrer trs vite de la trsorerie et ventuellement des intrts. Les bonnes pratiques qui permettent de prlever les enveloppes qui contiennent des chques sans attendre que le courrier soit distribu dans les services, ont t tudies (enveloppes spciales, lecture par transparence, etc.). La bonne pratique la plus facile adapter a t choisie et mise en uvre. Ainsi cet organisme a su gnrer un revenu nancier suprieur aux 20% de cot ncessaires pour mettre en place les ressources indispensables lamlioration de la satisfaction des clients. Depuis, forte de son succs, lentit dHMCE, qui a pratiqu le benchmarking, est devenue prestataire de services benchmarking
Universalit du benchmarking 111
(PSBS, Public Sector Benchmarking Service) pour toute entreprise des secteurs publics et privs.
Cuivrinox
Cuivrinox est une PME de 22 personnes qui transforme les mtaux pour la dcoration. Innovante, elle nhsite pas pratiquer le benchmarking avec dautres entreprises de sa rgion Christian Grard, son dirigeant nous dit pourquoi. Cuivrinox a ralis trois actions de benchmarking dont deux avec des entreprises de restauration car les notions de service et de plaisir associes lachat sont fortes. Nous avons ainsi repris lide dun prestigieux restaurateur breton dnoncer sur sa carte sa conception de la cuisine et aujourdhui nous avons enrichi notre catalogue produits par lcriture des valeurs de lentreprise. Avec McDonalds, qui est en phase de devenir notre premier client, nous avons organis des petits djeuners de formation autour de leurs rgles de fonctionnement sur la propret et les rclamations des clients. Depuis, chacun de nos collaborateurs doit sengager retenir sur son poste de travail trois ides retenues lors de visites. Enn, Citron, qui nous a expliqu son savoir-faire en matire de vernis de laitons et de fonctionnement du kanban.
Pour nous, le benchmarking consiste reprendre et adapter des ides simples sans engendrer de grandes dpenses. Le seul risque consiste ne pas concrtiser les ides faute de temps. Loutil prsente lavantage de crer des relations de conance entre les entreprises. Aujourdhui, celles-ci ont davantage intrt constituer un rseau de relations autour delles plutt que de cacher jalousement tout ce que tout le monde sait. Telle est du moins ma conviction. Pour preuve, nous avons accueilli, lt qui a suivi la dmarche de benchmarking de notre entreprise, le ls de notre concurrent comme stagiaire.
Annexe 1
Lexprience originale des Joyeux Parangonneurs
Lexprience originale des Joyeux Parangonneurs 115
Lorigine du groupe LES JOYEUX PARANGONNEURS

En 1982, des passionns crent Angers une association pour aider les jeunes mieux s'intgrer dans la vie active grce aux connaissances apportes par le monde aronautique et spatial Ctait dj, de manire inconsciente, un dbut dune dmarche de benchmarking la mode de Monsieur Jourdain. Le Centre de Ressources et d'Innovations par l'Aronautique (CRIA) tait n. Cette association est devenue, au l des annes, un centre de recherche pour dvelopper un modle de benchmarking innovant. Le mot benchmarking est traduit en franais par parangonnage . Ce terme tant mal connu, le groupe a imagin de lui donner un peu de publicit en dposant une marque sous le nom de : LES JOYEUX PARANGONNEURS . Pour accentuer le ct ludique de sa dmarche, le groupe a cre la famille PARANGONNET : chaque membre de la famille prsente ainsi son petit caractre : Parangonnet tonn, Parangonnet professeur, Parangonnet joyeux, Parangonnette curieuse, Parangonnet colreux. Quelques rgles de fonctionnement simples ont t dnies par LES JOYEUX PARANGONNEURS : s faire un travail srieux sans se prendre au srieux ; s apprendre en marchant (par la pratique) ; s mettre en relations des personnes qui n'ont pas habituellement l'occasion de se rencontrer ; s respecter les principes du management de la qualit (norme ISO 9004 : lignes directrices pour lamlioration des performances). La mthode gnrale du parangonnage est organise autour de lauto-valuation du demandeur et de visites compltes par des analyses de situations relles de plus longue dure (2 5 jours). Les changes de meilleures pratiques se sont
ainsi tablis entre le monde de l'aronautique et dautres domaines dactivits tels que la sant, lagroalimentaire, les services au public, la formation, le conseil, etc. Pour viter tout risque de dispersion, le groupe a choisi, lors de ces changes, de se limiter deux thmes fondamentaux : s la scurit en gnral (industrielle, routire, domestique) ; s la motivation la prvention des risques (industriels, sociaux, pertes des savoirs). Les expriences acquises sont diffuses notamment par le biais dun colloque annuel LES PARANGOFOLIES . Un cdrom de prsentation ludique, Savez-vous parangonner la mode de chez nous ?, explicite la dmarche de parangonnage exprimente par LES JOYEUX PARANGONNEURS.
Le parangonnage triangulaire
Il sagit de lchange transversal des meilleures pratiques entre trois organisations. Autour dun thme fdrateur et transversal (par exemple : la scurit des personnes et des biens), les parangonneurs de chacune des trois entreprises visitent les deux autres, et rciproquement.
Entreprise A (pilote) Entreprise B Rencontrer pour comprendre et comparer Identifier les meilleures pratiques pour Transfrer les bonnes pratiques vers les demandeurs en les adaptant
Entreprise C Mesurer le progrs
Ainsi sinstallent des changes triangulaires , plus riches que des changes deux deux. Lors de ces rencontres, lune des entreprises peut jouer un rle de pilote.
Exemple dapplication sur lamlioration de lafchage scurit

Les trois entreprises concernes se sont mobilises autour dun projet fdrateur, afchage scurit , coordonn par des stagiaires de lISSBA (Institut Suprieur de la Sant et des Bioproduits dAngers) encadrs par deux experts en benchmarking. Les laboratoires BROTHIER (fabrication de compresses hmostatiques, 35 personnes), PPG-SIPSY (fabrication des produits chimiques destins la pharmacie, 275 personnes) et 3 VALLES (fabrication d ovoproduits liquides, congels ou schs, 80 personnes) se sont donn pour objectif de recenser les bonnes pratiques de scurit, pour les comparer et ainsi les faire progresser. Il faut prciser que chacune des entreprises travaille dans un domaine dactivits diffrent et quelles ne sont pas concurrentes : il sagit bien de benchmarking gnrique. Les thmes de travail retenus ont t les suivants : la signalisation ; la gestion des presquaccidents ; lambiance signaltique ; lorganisation des points dinformation scurit. Cette tude a permis de dterminer les critres dune bonne signalisation : clart, sobrit, prcision, une bonne visibilit, de lhomognit et lutilisation de symboles explicites (trop dinformations tuent linformation !). Les presquaccidents doivent tre signals, enregistrs et tracs, hirarchiss par ordre dimportance et analyss pour viter quils ne se transforment en vritables accidents ! Une ambiance signaltique cohrente et agrable entrane une diminution du stress et une plus grande vigilance de la part des employs. Lexemple suivant, Assurtop , dvelopp chez 3 VALLES illustre une bonne pratique dambiance signaltique : un mdiateur scurit a t imagin. Un personnage de bande dessine, la fourmi Assurtop , illustre la politique de lentreprise, les moyens mis en uvre et limplication des personnes dans le domaine de la scurit. Ce parangon prsente les avantages suivants : s la dpersonnalisation de la qualit et de la scurit s prsentation dun message bref, clair, prcis, visible et attirant lattention s impact plus important
afchage possible dissmin aux endroits stratgiques de lentreprise. Un point dinformation scurit est avant tout un espace bien organis, rserv uniquement au rangement et l afchage des consignes de scurit, des ches de maintenance, des procdures. Ce qui entrane : un espace de travail plus attractif, une implication supplmentaire et une meilleure responsabilisation du personnel, une organisation du travail facilite, une mise disposition de tous les documents ncessaires au poste de travail. lissue de ces premires conclusions, chacune des entreprises, bnciant ainsi de lexprience et du regard des deux autres, a plani des axes de progrs pour adapter les bonnes pratiques identies (dans les deux autres entreprises). Une rencontre a eu lieu au bout de six mois pour confronter les dmarches. Cette runion a t anime par les stagiaires qui, laide dune petite mise en scne, ont insist sur limportance du contexte diffrent dans chacune des entreprises (par exemple, le bruit qui peut provoquer linattention). Il faut surtout adapter les meilleures pratiques en fonction du contexte de lentreprise cible et non pas seulement les adopter telles quelles.
Parangonnage : intergnration et transmission des savoirs

Laugmentation gnrale de lesprance de vie conjugue leffet papy-boom a dclench ce projet. De plus, dans les entreprises, les mutations, les changements de fonctions, les modications des postes de travail, les dparts en retraite (nombreux dans les prochaines annes) et lloignement des diffrents sites de production rendent difcile la mmorisation des connaissances (savoirs : savoir-faire ; savoir-tre ; savoir faire-faire ; fairesavoir). Malgr les systmes de communication et de mmorisation existants, un certain nombre de savoirs transmis de manire
tacite disparaissent parfois comme un oued. Quels sont ces savoirs, et comment les transmettre ? Le dcit de transmission des savoirs tant prsent aussi bien en entreprise que dans la vie prive, les JOYEUX PARANGONNEURS ont choisi dorienter leurs rexions autour de deux projets : s un projet avec le Centre Communal dAction Sociale de la ville dANGERS, appel MIXAGES (94 thmes ont t labelliss par la ville dAngers) ; s un projet dentreprise avec principalement Airbus (Toulouse) et Renault (Technocentre Guyancourt) et, en appui, dautres tablissements comme Les Chantiers de lAtlantique Saint-Nazaire, les Compagnons du devoir, la Mission locale jeunes de Reims. Lobjectif de ces projets est de raliser une tude sur les mthodes de transmission des savoirs dans des contextes diffrents : le CRIA sest x pour mission didentier les bonnes pratiques de transmission des savoirs en intergnrations auprs du grand public dune part, entre les mtiers auprs des professionnels dautre part. Cette tude seffectue en tenant compte des spcicits de chacun des contextes : le volet grand public est essentiellement constitu de bnvoles, alors que le volet professionnel concerne des salaris, bien que nous ayons dj constat que ces deux vies sont relies par de nombreuses passerelles. Cette tude est coordonne par quatre experts du CRIA. Un tudiant de DESS en Sociologie Applique de luniversit de Nantes assure la mise en uvre de la mthodologie.
Dtail des tapes

TAPES
Brieng
Actions
Identication et dnition des besoins : Autour des savoirs : savoirtre ; savoir-faire ; savoir fairefaire ; faire savoir Processus procdures laboration de lexpertise et du diagnostic Fixation des objectifs et planication Prcision des actions conduire
Mthodologie
Pr-enqute ; travail en partenariat ; runions direction, service formation CRIA : cration dune grille de parangonnage Dispositif denqute. Diagnostic
Check-List Visite prvol
Dcollage Vol Atterrissage
Stratgie de changement par le transfert, la mobilit et louverture Cartographie des connaissances Recherche et collecte des Stabilisation des modes meilleurs pratiques dchanges Rencontre avec les rfrents Visites valeur ajoute Dispositif de capitalisation par Application Adaptation et transposition des linnovation intgre la structure parangons Bilan valuation / Prsentation des rsultats Crativit
Dbrieng
Bar de lescadrille Conclusion libre
Pour le volet grand public , il sagit de reprer les conditions les meilleures pour favoriser la transmission des savoirs entre gnrations. Parmi les projets, on trouve par exemple : le jeu et la fte, les modes culturels dchanges (projets appels Sous larbre palabres et Raconte-moi tes 15-20 ans ), la scurit routire avec Bon conducteur deviendra grand , etc. Pour le volet professionnel du projet (avec Airbus) il sagit de recueillir les meilleures pratiques concernant la transmission tacite des savoirs entre les entreprises et leurs sous-traitants. Les meilleures pratiques releves feront lobjet dun recueil appel astucier .
Exemples concernant la scurit routire

Il sagit dune dmarche de benchmarking originale dans un domaine inhabituel : celui de la scurit routire en entreprise. En France, deux tiers des accidents mortels au travail sont des accidents de la route (900 morts par an). En plus des prjudices humains, le cot nancier dun accident grave est estim, au minimum, 100 000 . Selon un sondage, 75 % des Franais estiment conduire mieux que la moyenne. Il y aurait donc des parangons partout. Mais le rsultat nest pas la hauteur des dclarations. Do la difcult de trouver des ides originales. Considrant quil ny a pas de fatalit, nous proposons une dmarche de parangonnage sur le sujet. Ce projet est conduit sur une longue dure. Plusieurs actions ont t amorces. Voici quelques chantillons : s Premier projet : ralisation dune plaquette, Passager vigilant, scurit au volant, inspire dune dmarche de formation la scurit des passagers de petits avions. Cette plaquette a t ralise par des tudiants de Licence professionnelle spcialit Qualit de lIUT dAngers, en concertation avec la Scurit Routire (projet relevant du programme Scurit Routire appel : Label Vie ). Une mesure indirecte des bonnes pratiques a t ralise. Les tudiants sont alls, en groupes de deux, distribuer les plaquettes dans les auto-coles, les compagnies dassurances et autres organismes angevins concerns par la scurit routire. Chaque quipe tait charge, partir dune grille dvaluation, de mettre une note de 0 9 sur la manire dont lorganisme a accueilli lide et sur lenvie de cooprer la scurit routire. Sur 34 organismes valus, 5 ont obtenu une note suprieure 8 sur les deux critres. Ces organismes sont les parangons du projet. Ils pourront tre sollicits pour montrer leurs pratiques lors de la suite du projet. s Deuxime projet : recensement des bonnes pratiques partir dinterviews (en intergnration ventuellement). Il s'agit de dtecter les meilleures pratiques responsables de scurit routire en interrogeant des conducteurs expriments. L'enquteur choisit le conducteur avec qui il serait en conance. Il peut s'agir de conducteur de voiture, de moto, ou de vhicule professionnel.
Exemple de questionnaire
Questions Comment faites-vous pour prvoir les dures, les tapes, les horaires ? Comment faites-vous pour prparer un dplacement, un voyage ? Comment faites-vous pour rduire le stress du dpart ? (par exemple pour un dplacement de longue dure) Il pleut, il fait du vent, la mto est difcile ? Vous tractez une remorque, quelles prcautions prenez vous ? Comment faites-vous pour organiser les pauses ? manger ? boire ? Comment faites-vous pour les situations d'urgence ? Connaissez-vous bien toutes les fonctionnalits de votre vhicule ? Avez-vous mis au point des astuces originales ? l'arrive que faites-vous ? Avez-vous ralis des check-lists ? exemples ? Comment avez-vous mis jour vos connaissances par rapport la route ? Exemple de rsultats bruts concernant linterview de motards : Que faites-vous avant un dplacement ? prparation du dplacement la veille dans le calme ; vtements moto rangs dans une armoire spciale ; consultation dInternet (mto, itinraire) ; tude dtaille du parcours (cartes au 1/250 000 pour l'itinraire gnral et cartes au 1/100 000 pour l'arrive) ; bien dormir la veille ; raliser un brieng avec le passager : parler ensemble du dplacement ; vrication check-list : tat gnral de la moto, plaquette de freins, clairage, pression des pneus, niveaux ; rvision totale avant un grand parcours ; pas de sacs dos lourds ; prvoir du sucre et de la vitamine C ; nettoyage du casque, en particulier de la visire. Pendant un dplacement ? 10 minutes de pause toutes les heures, pause ds sensation de fatigue ;
se concentrer sur le trajet ; arrt pipi : le passager ou la passagre dcide !!! utilisation de la sacoche de rservoir (pour ranger des documents et l'argent du page) ; conduite : anticipation permanente des actions des automobilistes ; utilisation des poignes chauffantes lhiver (accessoire adaptable sur toute moto). Situations particulires : vitesse trs rduite sous la pluie ; distance de scurit augmente sous la pluie ; faire partie d'une association moto et participer aux stages (CASIM) ; en cas d'accident : PAS (Protger, Alerter, Secourir) ; crire la pression des pneus quelque part sur la moto ; bloc disque avec anti-oubli visuel pour ne pas dmarrer la moto avec la roue bloque ; un code de communication pour prvenir le passager de l'arrive d'un dos d'ne ou d'un passage niveaux, le pilote hausse les paules juste avant l'obstacle ; certaines motos ont des carnages qui protgent efcacement de la pluie (rchir avant l'achat). Dans ce projet, les bonnes pratiques, aprs avoir t valides par les spcialistes de la scurit routire, pourront faire lobjet dun recueil diffus dans les organismes concerns. s Troisime projet (long terme) : il sagit de dvelopper un plan de prvention scurit routire en entreprise en agissant sur les comportements plutt que sur la technique de conduite. Ce plan est adapt de la formation des pilotes de ligne sur le thme : ducation au jugement . Actuellement, ce projet est en phase de dmarrage ( visite prvol ). Les actions envisages portent sur la conception de formations originales en relation avec le milieu aronautique, par exemple.
Annexe 2
Code de dontologie pour la pratique du benchmarking
Code de dontologie pour la pratique du benchmarking 127
CE CODE DE CONDUITE est le rsultat dune consultation et dun processus de progrs coordonn par le Performance Improvement Group (GB) avec laide du groupe de travail Eurocode. Ce groupe de travail est compos de responsables benchmarking et de reprsentants juridiques des organisations suivantes : s British Telecom (GB) s Dpartement du Commerce et de lIndustrie (GB) s Fondation Europenne pour le Management de la Qualit s IFS International s KPMG Peak Marwick (USA) s Shell International s Siemens s Le Rseau benchmarking s La Poste (GB) Dautres organisations ont particip llaboration de ce code de conduite : s American Productivity and Quality Center s British Quality Foundation s Prudential Assurance s Swedish Quality Institute s Strategic Planning Institute s Le Centre benchmarking (GB) s Le Club benchmarking (Italie) s The Law Society s Le Rseau qualit
Introduction
Le benchmarking est un processus qui vise identier les meilleures pratiques dveloppes dans dautres organisations pour en tirer des enseignements. Cest un outil puissant au service dune dmarche damlioration continue et
dinnovation. Le code de conduite europen a t crit pour guider les rencontres benchmarking et pour faire progresser le professionnalisme dans les activits benchmarking et en amliorer lefcacit. Il est bas sur un code largement utilis aux tats-Unis et publi par lInternational Benchmarking Clearinghouse (IBC/APQC). Le vocabulaire initial a t modi pour tenir compte des lois sur la concurrence de la Communaut europenne. La forme et la prsentation ont galement t modies an davoir une approche chronologique plus logique. Ladhsion ce code contribuera lefcacit et lthique du benchmarking. Remarque importante : Ce code de conduite nest pas une rfrence lgale. Malgr toutes les prcautions prises durant sa rdaction, les auteurs ne peuvent tre tenus pour responsables des actions juridiques ou autres rsultants de lutilisation de ce code de conduite. Ce document nest quun guide et ne garantit ni protection ni immunit du point de vue de la loi.
1.0 Principe de prparation 1.1 Montrez clairement votre engagement en faveur dun benchmarking rel et efcace par une prparation srieuse avant un premier contact benchmarking. 1.2 Optimisez le temps de votre partenaire de benchmarking en prparant intgralement chaque change. 1.3 Aidez votre partenaire de benchmarking laborer ses informations en lui fournissant un questionnaire et un ordre du jour avant chaque visite. 1.4 Prenez un avis juridique avant chaque contact benchmarking et spcialement avant lenvoi du questionnaire. 2.0 Principe de contact 2.1 Respectez la culture dentreprise de votre partenaire et utilisez les procdures dnies ensemble.
2.2 Si votre partenaire le souhaite, adressez-vous aux correspondants benchmarking quil aura dsigns. 2.3 Mettez-vous daccord avec linterlocuteur benchmarking dsign sur les attributions en matire de communication ou de responsabilits pour lopration de benchmarking. Vriez que la comprhension est mutuelle. 2.4 Obtenez lautorisation des personnes avant de donner leurs noms en rponse une demande dun interlocuteur. 2.5 vitez de communiquer le nom dun interlocuteur dans un forum public sans sa permission pralable.
3.0 Principe dchange 3.1 Acceptez de fournir le mme type et le mme niveau dinformations que vous demandez votre partenaire de benchmarking, dans la mesure o cela est conforme la lgalit. 3.2 Ds les premiers contacts exprimez compltement et clairement vos attentes pour viter les malentendus et susciter un intrt commun lopration benchmarking. 3.3 Soyez loyal et complet. 4.0 Principe de condentialit 4.1 Considrez les donnes issues du benchmarking comme condentielles pour les personnes et les organisations impliques. De telles informations ne peuvent tre communiques des tiers sans laccord pralable des partenaires de benchmarking. Lorsque vous demandez laccord pralable, veillez dnir clairement de quelles informations il sagit et qui elles peuvent tre communiques. 4.2 Toute participation dune entreprise une tude est condentielle et ne doit pas tre communique lextrieur sans son accord pralable.
5.0 Principe dutilisation 5.1 Nutilisez les informations obtenues par le benchmarking qu des ns dnies avec le partenaire et sur lesquelles il est daccord. 5.2 Lutilisation ou la communication du nom du partenaire et des informations reues ou des pratiques observes exige laccord pralable du partenaire. 5.3 Les listes dinterlocuteurs et les informations issues du benchmarking sous quelque forme que ce soit ne peuvent tre utilises dautres ns que le benchmarking. 6.0 Principe de lgalit 6.1 Prenez des conseils juridiques en cas de doute sur la lgalit dune activit. 6.2 vitez les discussions ou les actions qui pourraient avoir un impact sur la restriction du commerce, le partage de la clientle ou des marchs, les accords de prix, les conditions des offres, la corruption ou dautres pratiques anticoncurrentielles. Ne parlez pas de votre politique de prix avec vos concurrents. 6.3 vitez dacqurir des informations par des moyens qui pourraient tre considrs comme malhonntes, cest-dire linfraction ou lincitation linfraction un devoir de condentialit. 6.4 Ne divulguez ou nutilisez pas des informations qui pourraient avoir t obtenues par des moyens malhonntes ou qui auraient t divulgues par une autre personne en violation du devoir de condentialit. 6.5 En tant que consultant, client ou autre, ne donnez pas une autre organisation des donnes benchmarking sans avoir dabord obtenu laccord de votre partenaire de benchmarking et vous tre assur que ces donnes sont anonymes an que lidentit des participants soit protge.
7.0 Principe dachvement 7.1 Respectez en temps utile chaque engagement pris lgard de votre partenaire de benchmarking. 7.2 Efforcez-vous deffectuer chaque opration de benchmarking dans le respect des accords passs entre tous les partenaires de benchmarking. 8.0 Principe de comprhension et daccord 8.1 Comprenez de quelle manire vos partenaires de benchmarking veulent tre traits et traitez-les de cette manire. 8.2 Mettez-vous daccord avec votre partenaire sur les modalits dutilisation des informations quil vous fournit et nen faites aucun usage qui pourrait contrevenir cet accord.
Protocole benchmarking
Les benchmarkers : s Connaissent et respectent le code de conduite europen de benchmarking. s Ont des connaissances de base de benchmarking et suivent un processus de benchmarking. s Devront, avant dinitier un contact avec un partenaire de benchmarking : dterminer ce quils veulent benchmarker ; identier les mesures cls de processus tudier ; identier les organisations russissant le mieux dans ce domaine ; effectuer une analyse interne rigoureuse du processus quils veulent benchmarker. s Prparent un questionnaire et un guide dinterview et le transmettent lavance si ncessaire.
Ont lautorit et la volont de partager linformation avec les partenaires de benchmarking. s Travaillent avec les interlocuteurs dsigns selon les modalits dnies dun commun accord. Quand le processus de benchmarking relve dune visite de site, les comportements suivants sont recommands : s Fournir un ordre du jour de la runion lavance. s tre professionnel, courtois, rapide et loyal. s Prsenter tous les membres prsents et expliquer la raison de leur prsence. s Respecter lordre du jour. s Utiliser la langue usuelle et non un jargon. s tre sr quaucune des parties prsentes nutilise des informations condentielles sans laccord pralable de toutes les parties et de lautorit concernes. s Mettre en commun linformation sur vos propres processus et en cas de demande, envisager de communiquer les rsultats de ltude. s Offrir dorganiser une visite rciproque dans le futur. s Terminer la visite et la runion en temps prvu. s Remercier le partenaire de benchmarking pour le partage des informations sur ses processus.
s
Benchmarking avec la concurrence

Le guide suivant sapplique aux deux parties dans une rencontre de benchmarking avec des concurrents ou des concurrents potentiels : s sassurer de la conformit aux lois sur la concurrence ; s prendre toujours au pralable un avis juridique (remarque : quand le cot est li au prix, le partage dinformations sur les cots est considr comme un partage dinformations sur les prix) ;
ne pas demander aux concurrents des donnes sensibles ou donner limpression au partenaire de benchmarking quil doit fournir linformation pour poursuivre ltude ; ne pas demander de donnes en dehors du champ dni de benchmarking ; faire appel un tiers expriment et srieux pour agrger les informations et les rendre anonymes ; traiter toutes les informations obtenues dun partenaire de benchmarking comme des donnes condentielles internes votre organisation. Si des donnes condentielles ou relevant dun droit de proprit doivent tre changes, un accord prcis doit indiquer le contenu des donnes qui doivent tre protges, la dure de protection, les conditions daccs ainsi que dutilisation de ces donnes.
Ce document ne possde pas de propritaire et peut tre reproduit et distribu librement pour tendre la bonne pratique du benchmarking. Pour plus dinformations ou pour participer au groupe de travail Eurocode, contacter : Robin WALKER, The Performance Improvement Group. : + 44 (0) 1 386 40703 Chris MITCHELL, Post Office Counters Ltd. : + 44 (0) 171 833 1813
Dnition des sigles

Association Franaise pour lAmlioration et le management de la qualit APQC : American Productivity and Quality Center BMW : Bayern Motor Werke CRIA : Centres de Ressources et dinitiation par lAronautique Association support du groupe LES JOYEUX PARANGONNEURS ED : Socit ctive pour illustrer les piges du benchmarking EDIC : volution de la dmarche Industrielle et commerciale EFQM : European Foundation for Quality Management HMCE : Her Majesty Customs and Excise, organisme public britannique IBC : International benchmarking Clearinghouse IQM : Institut Qualit Management IBM : International Business Machine ISF : Industrial and Financial Systems ISO : International Standard Organization KPMG : K Peat Marwick Gesellshaft MFQ : Mouvement Franais pour la Qualit PFQ : Prix Franais de la Qualit PSBS : Public Sector Benchmarking Service, organisme public britannique PSA : Peugeot Socit Anonyme RATP : Rgie Autonome des Transports Parisiens AFAQ ASCERT INTERNATIONAL : Filiale du groupe AFAQ AFAQ :
Bibliographie
Guide des bonnes pratiques de la Qualit : Le benchmarking ou se comparer pour samliorer , Qualit en mouvement, n42, novembre dcembre 1999. Le dossier de qualit en mouvement : Le Benchmarking ou pourquoi dpenser temps et argent inventer ce qui existe dj , Qualit en mouvement, n 32, novembre dcembre 1997. Fiche de synthse du MFQ : Benchmarking, juillet 1994. Groupe de travail Benchmarking : Atelier de dlisation clients, fvrier 1997. Matrise Qualit Fournisseurs 1999. Benchmarking la recherche des meilleurs pratiques, MFQ, Coll. Les pratiques de la qualit , 1995. CAMP (Robert C.), Le Benchmarking pour atteindre lexcellence et dpasser vos concurrents, ditions dOrganisation, 1992. Karlof & Partners, Pratiquer le Benchmarking, ditions dOrganisation, 1995.
Sites internet
europa.eu.int/comm/enterprise/ict/policy/benchmarking.htm www.sudqualite.org/documents/mementos/Benchmarking/ bench.htm www.mediaveille.com/recherche/erecherche40.htm www.quality.org/html/benchm.html www.efqm.org

GAUTRON Mep PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

GAUTRON Mep PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Introduction

Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses

Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses 23

Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses 25

quels types dentreprises le benchmarking sapplique-t-il le mieux ?

Vous Chapitre Attribuez avez corresvous rpondu pondant

Evaluez-vous en 14 questions et 14 rponses 27

Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ?

Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ? 31

Ce quil nest pas

Ce quest le benchmarking, ce quil nest pas ? 33

Attentes des entreprises certifies

Les diffrents types de benchmarking

Les diffrents types de benchmarking 37

Les diffrents types de benchmarking 39

Mon entreprise est-elle prte ?

Mon entreprise est-elle prte ? 43

tre important pour lorganisme

tre facile obtenir

tre facile comprendre

Mon entreprise est-elle prte ? 45

Les qualits complmentaires

Mon entreprise est-elle prte ? 47

Auto-valuation : mon entreprise est-elle prte ?

Compltement Partiellement Trs peu

Les piges du benchmarking

Les piges du benchmarking 51

Les piges du benchmarking 53

Un outil damlioration permanente

Un outil damlioration permanente 57

Un outil damlioration permanente 59

Limplication du management : cl du succs

Limplication du management : cl du succs 63

La mobilisation des acteurs essentiels

La mobilisation des acteurs essentiels 67

La mobilisation des acteurs essentiels 69

La recherche de partenaires : mode demploi

Une exprience originale de benchmarking de groupe

Le benchmarking : un projet dentreprise

Le benchmarking : un projet dentreprise 83

Le benchmarking : un projet dentreprise 85

Une mise en uvre originale

Une mise en uvre originale 89

Une mise en uvre originale 91

Le droulement dun benchmarking

Le droulement dun benchmarking 95

Le droulement dun benchmarking 96

Le droulement dun benchmarking 97

Mesurer pour mieux grer

Apprendre en questionnant et en observant

Communiquer pour motiver

Le temps, cest de largent !

Le temps, cest de largent ! 101

Exemple Lambert (chapitre 1)

102 Le guide du benchmarking

Exemple Crdit Lyonnais (chapitre 9)

Exemple de benchmarking de groupe sur la dlisation (chapitre 10)

Exemple Schneider (chapitre 11)

Exemple Airbus (chapitre 12)

Exemple HMCE (chapitre 16)

Exemple Cuivrinox (chapitre 16)

La valeur ajoute du benchmarking

La valeur ajoute du benchmarking 105