EVOLUO ~A ADMINISTRAO DA PRODUAO NO BRASIL

Claude Machline

A evoluo da Administrao da Produo nas empresas brasileiras nas ltimas dcadas constitui autntica revoluo nos conceitos e mtodos tradicionais de gesto industrial.

The evolution of Production and Operations Management in Brazilian companies in the last decades arnounts to a revolution in the traditional administra tive concepts and methods of industrial management.
PALAVRAS-CHAVE: Administrao da Produo, mudanas de mtodos de gesto, mudanas na . da produo, cOfTilDetitlvia'ade. qualidade e oroalutlVlaat1I! .

Professor Titular do Departamento de Produo, Logstica e Operaes Industriais da EAESP/ FGV

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 34, n. 3, p. 91-101

Mai./Jun. 1994

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11m ARTIGO E~
Os objetivos deste artigo so descrever as mudanas ocorridas na Administrao da Produo nas ltimas dcadas no pas, indicar de que maneira nossas empresas se adaptaram aos novos conceitos e mtodos de gesto, debater o que o futuro lhes reserva e analisar a melhor forma de enfrentar os prximos desafios. A Administrao da Produo o gerenciamento das operaes fsicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de servios e ao cho da fbrica. A preocupao da gesto de operaes melhorar o desempenho dos recursos produtivos - homens, mquinas, materiais, tecnologia, sistemas de administrao - em qualquer unidade econmica. Os mtodos desenvolvidos na incessante procura de eficincia sero aqui expostos e suas potencialidades, recordadas. Na agregao de valor do bem ou servio produzido, as palavras-chave, ou fatores de sucesso, so quatro: melhoria da qualidade; aumento de produtividade; reduo do custo; diminuio do prazo de entrega. atravs da produo em massa de um veculo padronizado. Henri Payol+ formulou os princpios da organizao e da administrao ao definir as atividades de planejamento, controle, organizao, coordenao e direo. Max Weber,5 ao enunciar os conceitos de burocratizao, formalizao e manualizao, completou as idias de Fayol. Denomina-se Escola Clssica ao corpo de pensamentos desses dois autores. Em 1930,surgiu a Escola de Relaes Humanas," que adotou posio contrria

1. TAYLOR, Frederick W. Shop management. New York: Harper & Bros., 1903; Theprincipies of scientific management. New York: Harper & Bros., 1911. Princpios de administrao cientfica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1970. 2. SMITH, Adam. An inquiry into tne nature of the wealth of nations. London: A. Strahan & T. Cadell, 1776, The wealth of nstioos, New York: Penguin Books, 1982. 3. FORO, Henry. My Ufe and Work. New York: Doubleday, 1922. 4. FAYOL, Henri. Administration ndustrielle et gnrale. Paris: Dunod, 1925. Administrao industrial e geral, So Paulo: Atlas, 1950. Os dois primeiros captulos da obra de Fayol apareceram em 1916, no Bulletin de la Socit de I'lndustrie Minrale. 5. WEBER, Max. The theory ot socal and economic organization. New York: Oxford University Press, 1947. 6. MAYO, George Elton. Thenuman problems of an industrial civilization. New York: The Macmillan Co., 1933; ROETHlISBERGER, Fritz J., DICKSON, Wlliam. A organizao e o trabalhador. So Paulo: Atlas, 1971. 7. REDDIN, W.J. Effective management by objectives. New York: McGraw-Hill, 1971;_. Eficcia gerencial. So Paulo: Atlas, 1971. 8. JAY, Antony. O homem s.A. (Corporation Man). So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976. 9. DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zatrar, 1968. 10. BENNIS, Warren. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. So Paulo: Edgard Blcher, 1972.

A perseguio simultnea desses quatro objetivos assegurar a razo de ser da empresa, o lucro sobre o investimento. OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO E DA INDSTRIA NACIONAL A administrao de empresas nasceu, como doutrina organizada, h cerca de um sculo, com a Escola Cientfica de F.W.Taylor." que enfatizava a procura da eficinciafabril, atravs da anlise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obteno do tempo padro e, em geral, do corpo de mtodos que hoje se denomina Engenharia Industrial. A motivao do trabalhador seria obtida por meio de incentivos monetrios. A diviso do trabalho, que, segundo Adam Smth.? aumenta substancialmente a produtividade do operrio, encontrou seu coroamento na criao da linha de montagem mvel, que Henry Ford 3 implantou em sua fbrica de automveis, em Detroit, em 1913i reduzindo consideravelmente o custo do produto,

s escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, sugeria liderana, utilizao de grupos, uso de incentivos no monetrios e obteno de melhoria de resultados atravs, primordiaJmente, do maior interesse pelo ser humano. Uma profuso de pesquisas e publicaes, nas dcadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de administrar {Teoria Y) sobre a maneira tayloriana-fayoliana (Teoria X). Nasceram, em conseqncia, muitas ticas e escolas de pensamento, tais como, por exemplo, as teorias de liderana situacional," do uso de pequenos grupOS,8de administrao por objetivos? e de desenvolvimento organizacional. 10 Aps a Segunda Guerra Mundial, com o advento do computador, a criao da pesquisa operacional e o desenvolvimento da simulao por meo de modelos matemticos e estatsticos, floresce a Escola de Sistemas, com SUa nfase nos

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conceitos de informao, controle, deciso e quantificao,aos quais Taylor teria subscrito. No perodo que acabamos de descrever, o Brasilimplantou suas primeiras indstrias, de nvel tecnolgico relativamente simples. A industrializao nascente recebeu forte impulso nos perodos 1914-19e 1939-45,pocas das duas guerras mundiais, em que o pas se viu privado de seus tradicionais fornecedores e teve que produzir uma srie de bens industrializados nos setores alimentcio, txtil, mecnico, metalrgico, qumico e outros. A preocupao dominante da gerncia dessas fbricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisio de equipamentos, o domnio da tecnologia disponvel e a superao dos recordes de produo. Engenheiros e qumicos recm-sados da faculdade, possuidores de alguma bagagem tcnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de dirigir fbricas, com a preocupao dominante de desenvolver a produo e sem sequer suspeitar da existncia das doutrinas de administrao mencionadas. Com exceo de algumas empresas multinacionais instaladas no pas e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam tcnicas especficas de inspeo e manuteno, indispensveis para o xito de sua produo, a administrao das operaes era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indstrias, no eram aplicados. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver tcnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econmica. As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. A criao das primeiras faculdades de administrao no pas, no incio dos anos 50, indica que a comunidade empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes. Coincidentemente, marcando uma nova poca, que se estenderia at 1973,nasceu a indstria automobilstica nacional.
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o PERODO 1957-73
O perodo 1957-73inicia-se com um grande salto tecnolgico brasileiro, o advento da indstria automobilstica nacional. Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econmico do pas, a forte expanso do PIB (Produto Interno Bruto) e o uso crescente de tcnicas administrativas consagradas. No mundo ocidental, o perodo marcado por prosperidade generalizada.

Desenvolvimento

de fornecedores

A indstria automobilstica possui grandes exigncias de qualidade. Os diversos componentes de um carro (5.000 peas diferentes), nibus ou caminho (10.000peas distintas), mquina de terraplanagem ou agrcola (at 20.000peas diversas), devem ser homogneos, ajustar-se bem entre si, no se afastar das dimenses nominais e ser obtidos a partir de metais, ligas, plsticos e outros materiais de caractersticasnobres. Tendo-se comprometido com a produo de carros nacionalizados, as montadoras dedicam-se com xito ao desenvolvimento de fornecedores de autopeas, isto , procura e ao apoio tcnico de empresas interessadas em produzir componentes para o setor. O seguimento das compras (jollow up), a saber, o acompanhamento do prazo de entrega dos pedidos colocados junto aos fornecedores, foi imaginado na ocasio e se estendeu aos demais ramos industriais.

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11. ABNT. Coletnea de normas de planos de amostragem, normas NB 5425, 5426, 5427, 5428, 5429, 5430, 6531, So Paulo, 1977. 12. SCHOEPS,Wolfgang. O mtodo do custeio direto, Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 1, n. 1, p. 57-75, set./dez. 1961. Republicado no v. 32, n. 3, p. 58-66, julhoagosto 1992. 13. GRANT, Eugene L., IRESON, W. Grant. Principies of engineering economy. 5. ed. New York: The Ronald Press, 1970.
14. IH, PERT-CUSTO, Um ma-

Controle estatstico de qualidade Os mtodos clssicos de controle estatstico de qualidade, desenvolvidos e utilizados nos Estados Unidos desde a dcada de 30, so absorvidos pelas montadoras e fornecedoras de autopeas. So os grficos de controle estatstico de produo, que consistem em registrar periodicamente, num carto apenso . mquina, as variaes ocorridas nas caractersticas das peas produzidas, de modo a tornar visvel qualquer anomalia no processo. A inspeo por meio de planos de aceitao por amostragem (que permite julgar a qualidade de lotes de peas atravs do exame de cerca de 10';1" do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na deciso), torna-se corriqueira nas empresas, Utiliza-se principalmente a sistemtica dos planos de inspeo por amostragem da norma norte-americana Military Standard 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425-30.11 Empresas calculam a "capabilidade" dos equipamentos, isto , a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientizao de qualidade, atravs de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, lbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicao com os funcionrios. Criam-se laboratrios de metrologia, ensaios fsicos, controle de areia de fundio, testes de fadiga e ensaios no destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espetrgrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes num ao. Aparelhos de raios X, ultrassom, campos magnticos e radiaes atmicas, apesar do seu alto preo, multiplicam-se nas fbricas. Controle de custos Populariza-se, nas empresas, a criao de setores de contabilidade de custos

por absoro total, a fim de determinar o custo total de cada produto fabricado. O mtodo alemo de rateio dos custos gerais por cascata, conhecido como RKW (Reichs Kuraiiir fr Wirtschaft) adotado pela maioria das grandes empresas. Chega-se a debater, nas primeiras revistas de administrao de empresas lanadas nessa fase da histria industrial brasileira, a convenincia de utilizar, em vez do custeio por absoro dos custos gerais, o mtodo de custeio direto, em que s os custos variveis (materiais, impostos diretos, mode-obra direta, comisses de vendas) so debitados a cada produto.P Planilhas de custos so montadas por empresas e rgos governamentais, para clculo e controle dos preos, em indstrias e servios, no segmento de transporte, notadamente. Engenharia econmica A engenharia econmica, isto , a anlise de viabilidade dos investimentos, de uso obrigatrio desde muito tempo nas subsidirias das multinacionais, torna-se corriqueira nas empresas. O uso dessa tcnica, que calcula o retorno e o tempo de recuperao do investimento, compulsrio para a apresentao de solicitao de financiamento aos bancos oficiais e outros fornecedores de fundos, o que explica seu grande emprego. 13 Gesto de projetos Nesta fase, implantam-se muitos projetos industriais, envolvendo cifras de centenas de milhes de dlares e, mesmo, megaprojetos, de mais de um bilho de dlares. Alm da viabilidade econmica e financeira desses investimentos, torna-se necessria a utilizao de tcnicas aperfeioadas de planejamento e controle de execuo dos projetos. Nascidas em 1957, nos Estados Unidos.>' as tcnicas de gesto de projetos, conheciRAE v. 34 . n. 3 . Mai./Jun. 1994

nual de instruo programada. So Paulo: Pioneira, 1964.

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das pelas siglas CPM (Criticai Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technique) e PERT-COST, j estavam firmemente estabelecidas no Brasil em 1960 nas empresas de engenharia consultiva e civil e nas empreiteiras de obras. Constituem um avano em relao ao anterior instrumento de planejamento de projeto, o cronograma, ou grfico de H. Gantt, idealizado em 1917 por este colaborador de F.W. Taylor. 15 Gesto e controle de estoques As tcnicas de gesto e controle de estoque, apesar de serem divulgadas em todas as empresas, so bem utilizadas por poucas. Os conceitos de nvel de servio, giro, estoque de segurana ou estoque mnimo, ponto de reposio, lote econmico de compras e de produo, embora conhecidos por muitas empresas, no chegam a ser populares, em vista das intensas flutuaes de demanda no mercado nacional, dos freqentes atrasos de fornecimento, das corriqueiras crises de abastecimento e da antipatia nativa contra frmulas importadas e que no se ajustam bem s seqncias de euforia e crise que caracterizam a vida econmica do pas. O alto custo do dinheiro e a inflao so fatores adicionais de rejeio gesto racional dos estoques. Segundo muitos empresrios, a criao de um sistema de administrao dos estoques e a organizao de almoxarifados levaria ao preenchimento das prateleiras e ao aumento dos estoques. Estes sempre foram considerados inimigos pelos empresrios, que, sem nenhum xito, tentavam diminu-los. A situao mais comum era o desequilbrio dos estoques, com excesso de metade dos itens e falta da outra metade. Tentou-se ento, pelo menos, gerir eficientemente os itens de maior significado monetrio na empresa, os materiais chamados A, que representam 80% do valor do consumo, mas perfazem apenas 5% do total dos itens. O excesso de itens das categorias B e C, de reduzido significado monetrio, dificilmente constituiria srio acidente financeiro. A maioria das empresas comeou a usar o conceito ABC de estoques, criado nos Estados Unidos em 1951, e que uma reedio da Lei de Pareto, de distribuiRAE v. 34 . n. 3 Mai./Jun. 1994

o de renda das pessoas, segundo a qual h poucos ricos, alguns remediados e muitos pobres. 16 Para controlar fisicamente os estoques, as empresas criaram fichas de prateleiras ou utilizaram fichrios do tipo kardex, de gavetas horizontais, que se tornaram moblia obrigatria nos almoxarifados. Setores de compras e suprimentos foram montados. Relaes humanas Da maior relevncia foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relaes Humanas em nossas empresas. Os seto-

res de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relaes Industriais e, em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. Atividades de recrutamento, seleo, treinamento, atendimento mdico, segurana e higiene e concesso de benefcios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande visibilidade e prestgio nas empresas de porte. Redigem-se manuais de direitos e deveres dos empregados, descries de funes, elaboram-se planos de carreira e procede-se avaliao de mrito dos funcionrios. Esto em voga desde aqueles anos programas de sensibilizao de executivos, atravs de mtodos de dinmica de grupos. So destinados a preparar os dirigentes para mudanas culturais, melhorar os estilos de chefia e resolver conflitos. 17

15. O mtodo PERT-CPM permite estabelecer o seqenciamento entre as atividades de um projeto complexo, determinando o "caminho crtico", isto , a cadeia de atividades que no pode sofrer atraso, sob pena de atrasar o projeto. 16. VORIS, William. Production control, text and cases. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1956. 17. CARTWRIGHT, Dorwin. Como mudar as pessoas: algumas aplicaes da teo ria da dinmica de grupo. In: BALCO, Yolanda Ferreira, CORDEIRO, Laerte Leite (orgs.), O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: FGV, Servo Publicaes, 1967.

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18. HILLlER, Frederick S., LlEBERMANN, Gerald J. Introduction to operations research. San Francisco: Holden-Day, 1967. 19. BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria geral dos sistemas. Petrpolis: Vozes, 1973. Traduo de General system theory, 1968. 20. FORRESTER,Jay W. Industrial dynamics. Cambridge, Mass.: M.I.T. Press, 1961. 21. LERNER, Walter. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1975. 22. Alm de ligas especiais e materiais leves ("compostos"), a tecnologia de ponta abrange a qumica "fina", a mecnica de preciso, a microeletrnica, a biogentica, a indstria nuclear e a gerao de energia por fontes alternativas.

Dinmica de sistemas De pequena monta foi a influncia da Escola de Sistemas nas empresas nacionais. Somente as maiores estatais (de siderurgia, minerao e petrleo) montaram equipes de Pesquisa Operacional, para utilizao de tcnicas de simulao e programao Iinear.!" As Teorias dos Sistemas 1~ e da Dinmica de Sstemas-? foram apresentadas em salas de aula, mas seus ricos ensinamentos no foram assimilados pelas empresas, avessas a conceitos, primeira vista abstratos, e vidas por receitas prticas e lucro rpido. Todavia, os empresrios ouviram advertncias de que era necessrio utilizar o raciocnio nas decises e no o feeling, sob pena de os resultados se revelarem "contra-intuitivos", isto , opostos aos que a intuio imaginava que iriam ocorrer. Organizao e Mtodos As grandes empresas, sentindo necessidade de simplificar as tarefas burocrticas, criam setores de Organizao e Mtodos." Os OM elaboram fluxogramas e redigem manuais de procedimentos. For-

malizam as estruturas organizacionais, desenhando organogramas e redigindo manuais de organizao, dos quais constam as tarefas de cada departamento e setor. A no ser nos rgos governamentais, nos quais os Regimentos Internos so obrigaes legais, os manuais de organizao e procedimentos sempre foram considerados pelos dirigentes meros deveres de casa, e nunca haveres relevantes. Muitas vezes, o organograma era visto como uma coleo de jaulas ou "quadradinhos", que tolhiam a criatividade das pessoas e restringiam o trabalho em equipe. Organizao industrial A organizao da Diretoria Industrial alterou-se. Funes de assessoria, sobretudo Pesquisa e Desenvolvimento (Engenharia de Produto) e Controle de Qualidade, assumiram status e nveis mais altos. A rea de Compras destacou-se da Diretoria Industrial e constituiu uma Diretoria de Suprimentos prpria ou foi deslocada para a Diretoria Administrativa. As reas de Custos e de Pessoal emanciparam-se da fbrica. No final desse perodo, por volta de 1970, o pas se preparou para realizar seu quarto salto tecnolgico e ingressar na era da "tecnologia de ponta" 22 (figura 1). A mola propulsora era a inteno governamental de produzir no pas aeronaves, foguetes, fragatas, submarinos convencionais e nucleares, blindados e tanques de batalha e, por conseguinte, seus numerosos componentes. Uma aeronave chega a ter 700.000 componentes diferentes; uma fragata, 3 milhes; um submarino, 20 milhes, isso sem falar no armamento. Produzir ao, alumnio ou titnio de qualidade aeronutica, silcio para chip ou slica para fibra tica requer o cumprimento de exigncias tcnicas dez a cem vezes mais rigorosas do que as dos materiais e componentes da indstria automobilstica. Foram homologadas cerca de 200 indstrias nacionais capacitadas para fornecimento de produtos aeronuticos e de armamentos. As necessidades de recursos humanos e financeiros foram, em numerosos casos, subestimadas, no se atingindo a "massa crtica" necessria para concretiRAE v. 34 . n. 3 Mai./Jun. 1994

Nveis de Complexidade Tecnolgica nos Quatro Saltos Industriais no Brasil

Nvel de Complexidade Tecnolgica (escala logartmica) Ingresso na Tecnologia de Ponta 1000

r--' i

Implantao da indstria Automobil,tica 100

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Implantao de lidstrias de Tecnologia Intermediria 10

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Implantao de Indst'ias de Tecnologia Simpl s

r--1920

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Anos

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zar as realizaes desejadas. Falhas gerenciais na conduta dos projetos, alguns irreais, e a disperso dos escassos recursos, levaram ao desperdcio de bilhes de dlares. O considervel desenvolvimento econmico do pas no perodo 1957-73, se de um lado foi marcado pela instalao de aprecivel parque manufatureiro e o desabrochar da administrao profissional da produo, de outro, foi comprometido por persistente inflao, brutal arrocho salarial, exploso da dvida externa, extravagncias governamentais e irremediveis erros de julgamento de autoridades e dirigentes, que, como pressentia uma minoria de observadores, iriam desaguar em graves dificuldades no futuro. A crise econmica deflagrada pela elevao do preo do petrleo, de US$ 2 para US$ 8 o barril, em fins de 1973, e de US$ 8 para US$ 32 em 1978, retrocedendo para US$ 20 nos anos seguintes, caracterizou-se, nos pases importadores de energia, como o Brasil, por aumento da inflao e da dvida externa, desacelerao dos investimentos e reduo do ingresso de capitais e, nas empresas, pela necessidade de enfrentar uma situao nunca antes encontrada, ou seja, reduo da demanda e incerteza quanto validade dos modelos de gesto praticados. o ERooo 1974-94 Reagindo com maior habilidade e agilidade do que os demais pases aos aumentos de custos provocados pela alta do petrleo e de todas as demais commodities, o Japo conseguiu impor seus produtos industrializados aos mercados ocidentais. Era paradoxal um pas importador de todas as matrias-primas produzir vasta gama de bens de melhor qualidade e menor preo do que os pases anteriormente detentores da supremacia industrial. Estes reagiram, primeiro com estupefao, indignao e incredulidade e, depois, com admirao e emulao. Os japoneses tinham seguido uma estratgia bem planejada de reerguimento industrial. Inicialmente, construram siderrgicas modernas, tecnologicamente
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avanadas, facultando a obteno de ao superlativo, com o qual fabricaram navios e dominaram rapidamente o mercado de construo naval. A seguir, invadiram e conquistaram os segmentos de bicicletas, motocicletas, relgios, rdios portteis, eletrodomsticos, automveis, robs, computadores, especialidades qumicas, mquinas e outros setores. As explanaes baseadas em ajuda externa dos EUA, trabalho escravo, dumping, pirataria e outras prticas escusas cederam lugar constatao de que se estava presenciando um novo paradigma de gesto industrial.

Crculos de Controle de Qualidade Uma das inovaes japonesas rapidamente percebida pelos administradores brasileiros foi a participao dos operrios em pequenos grupos, para soluo de problemas de qualidade e produtividade, os chamados Crculos de Controle de Qualidade. 23 Criados em maio de 1971,no ABCe no Vale do Paraba, espalharam-se nas indstrias de todo o pas, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980.Naquela poca, o Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ, longe do Japo e da Coria do Sul e prximo dos Estados Unidos. Apesar da feroz resistncia dos sindicatos, funcionavam cerca de 50.000 CCQ em mais de 5.000 grandes e mdias empresas. Uma montadora de autoveculos, pioneira nessa atividade desde 1971,possui hoje 484 grupos, congregando algo como 10% de seus empregados, que so em nmero de

23. BARROS, Claudius d'Artagnan C. Crculos de controle de qualidade. So Paulo: Nobel, 1988.

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MRP - Material Requirements Planning

O MRP-I um software que permite calcular as quantidades de subconjuntos, componentes e matrias-primas necessrias para fabricar e montar os produtos finais que constam do plano mestre de produo da empresa. preciso elaborar a "estrutura" do produto, ou seja, a ordenao de suas diversas partes (motor, pisto, biela, pino e assim por diante), de uma forma hierarquizada, como um organograma do produto ou uma rvore genealgica. O software "explode" a estrutura, multiplicando-a pelo plano mestre, obtendo-se as necessidades dos materiais e componentes. A partir de 1965, o computador de terceira gerao (IBM-srie 360), valendo-se desse software, permite efetuar em poucas horas clculos que, antes, mobilizavam vrios homens durante diversos dias. Avanos mais decisivos ainda ocorreram a partir de 1970, com a ampliao do software para a cobertura de toda a rea fabril. Fala-se doravante em MRP-II - Manufacturing Resources Planning -, conjunto dos programas de controle da produo e realimentao da informao emanada do cho da fbrica. Concretizava-se o sonho dos programadores da fbrica, de dispor de uma ferramenta capaz de priorizar e seqenciar centenas de ordens de produo a ser conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em instalaes contendo centenas de mquinas. Com o MRP, entrou-se na era dos grandes "pacotes" computacionais, que sincronizam montagem final com fabricao e compra de componentes, antes dissociadas; permitem eliminar as filas de espera entre mquinas; reduzem os prazos de entrega e minimizam os estoques de produtos em fabricao, matrias-primas e componentes. *
*

ORLlCKY,Joseph. Material Requirements Planning. New York: McGraw-Hill Book Co., 1975. Em 1990, foram criados softwares que integram, no s a fbrica, mas todas as reas da empresa, nu seja, contabilidade. folha de pagamento, faturamento, compras. produo e demais atividades. So os chamados Business Planning and Control Systems - BPCS. Quasetodas as nossas indstrias dispem de pelo menos alguns mdulos de MRP-I e MRP-Il. Muitas esto aderindo ao BPCS.

Anlise de Valor Importante tcnica de reduo de custos, a Anlise de Valor - Engenharia de Valor24 - comeou a ser divulgada em 1975 em nossas empresas, atraindo muita ateno e gerando reais economias. 25 Dentro de inmeros exemplos de aplicao desta tcnica, citemos a economia de vrios metros de fiao eltrica em determinado modelo de carro, atravs de mudana de posio dos pontos de luz; de alguns metros de tubulao de arrefecimento num modelo de carro, cuja verso a lcool fora desenvolvida no pas; o uso de big bags de lt. no lugar da habitual sacaria de 50 kg no transporte de acar, farinha e produtos qumicos slidos; de transporte a granel em vez de transporte por sacaria; de uso de plstico no lugar de metal; de alumnio em vez de cobre em condutores eltricos; de cidos e lcalis mais baratos que os anteriormente usados, em numerosas aplicaes; de gs anidrido sulfuroso sob presso em vez de enxofre no branqueamento do caldo de cana; de deformao de metal por estam pagem em vez de fundio ou de usinagem deste metal. A lista interminvel. Campanhas contra o desperdcio A dcada de 80 presenciou o lanamento de numerosas campanhas de eliminao de desperdcios." A Federao das Indstrias do Estado de So Paulo patrocinou um programa de divulgao desse movimento. Aps a intensificao da crise (de 1981 em diante), a dimenso da reduo de custos teve que substituir a da conquista de novos espaos no centro das preocupaes empresariais. Desburocratizao As empresas moveram tambm campanhas contra a burocracia, ou melhor, contra o excesso de burocracia. Este se faz notar por quantidades imoderadas de relatrios no lidos, profuses de formulrios, demoras na tramitao de papis, acmulo de assinaturas em documentos, duplicao de servios, protocolos internos, regulamentos rgidos e formalismo descabido. A situao que ainda prevalece na maioria delas o excesso de papelada sem significado, conjugado com a escassez de informaes relevantes. 27 RAE v. 34 n. 3 Mai./Jun. 1994

24. Consiste em analisar sistematicamente as funes de cada componente de um produto, verificando a possibilidade de se alterar o desenho, utilizar um material mais econmico ou mudar o processo de fabricao, de forma a reduzir o custo, sem prejuzo da qualidade. A AV-EV efetuase por meio de grupos, que desenvolvem novas idias, valendose de processos de criatividade, sendo a tcnica de brainstorming a mais celebrizada. 25. CSILLAG. Joo Mario. Anlise do valor. So Paulo: Atlas, 1985.
26. Existe forte tendncia ao des-

perdcio no ser humano. Esse irresistvel pendor manifesta-se sob forma de comida deixada no prato; luzes acesas iluminando salas vazias; torneiras pingando; vlvulas de oxignio mal fechadas em hospitais; vapor escapando de tubulaes de gua quente; calorias dissipadas por encanamentos mal isolados; lixo no reciciado. Esses so exemplos de desperdcio autntico, ou seja, de uma despesa intil, que no traz qualquer vantagem. Outros gas-

50.000. Concorridas convenes de CCQ realizaram-se nas grandes cidades e dentro das fbricas. Em muitas regies do pas, especialmente nos estados sulinos e no interior do estado de So Paulo, onde existem condies propcias participao dos trabalhadores, reinou entusiasmo, que parcialmente perdura, com essa forma de contribuio dos empregados. As melhorias de qualidade, eliminao de desperdcios e reduo de custos foram apreciveis. O relacionamento entre patro e trabalhador evidenciou significativos progressos. Para exemplificar, citemos alguns casos; trabalhadores de uma fiao de rayon observaram que eram refugados potes de celeron, um plstico importado e caro nos quais so enrolados os fios -, sempre que os potes quebravam. Desenvolveram uma cola e um processo de conserto dos potes, poupando vultosa importncia. Mecnicos de manuteno inventaram ferramentas e procedimentos que lhes permitiram sacar polias e desmontar eixos de comando com maior rapidez.

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EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO NO BRASIL

MRP Duas siglas fizeram sua entrada em cena e no cessaram mais de repercutir nas fbricas: MRP e JIT (ver quadros 1 e 2). CAD-CAE-CAM-CIM O projeto, o desenho e os ensaios tcnicos passam a ser efetuados no computador, em estaes grficas dotadas de softwares. Esses processos, CAD - Computer Aided Design - e CAE - Compuier Aided Engineering -, j so corriqueiros nas empresas nacionais. Em algumas, as operaes fabris passam a ser comandadas pelo computador (CAM - Compuier Aided Manufacturing). O nmero de mquinas controladas por computador (CNC - Comando Numrico Computadorizado) atinge alguns milhares. Robs e mquinas automatizadas so centenas. A integrao total pelo computador, denominada CIM (Compu ter Integrated Manufacturing), alastra-se. Uma dezena de fbricas conta com almoxarifados e depsitos operando com um mnimo de interveno humana (Automated Storage and Reirieoal System - ASRS). Essas cifras so modestas em comparao com as do mundo industrializado, mas revelam uma tendncia. O elevado custo dos investimentos e o baixo salrio do operrio nacional desestimulam a automatizao total e convidam a efetu-la de forma progressiva. Mas os clientes exigem produtos robot made. A fbrica totalmente automatizada (manless factory, push-button factory) j uma realidade - muito mais freqente que se possa pensar - no Brasil, nas indstrias qumicas, metalrgicas, siderrgicas, cermicas, de vidro, cimento, e automobilstica. O setor industrial j no gera novos empregos. Um novo conceito de fbrica emergir ao se aproximar o terceiro milnio. Fabricao flexvel Para se adequar filosofia de JIT, a empresa tem que ir um passo alm e adquirir a virtude adicional de flexibilidade. 28 Essa a aptido de fabricar vasta gama de produtos, freqentemente em pequenos lotes (menos de 50 peas), para pronta entrega (dois dias teis). Essa meta foi assimilada pelos nossos meios industrial e comercial. Tornou-se factvel graas
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automao da fbrica e do escritrio. Requer agilidade da rea comercial, que transmitir instantaneamente o pedido do cliente rea produtiva, e da rea financeira, que liberar rapidamente o crdito. Ajuste rpido das mquinas Nos equipamentos de "comando numrico" e nas linhas computadorizadas, o ajuste da mquina, para a troca de um lote de fabricao por outro, instantneo. Mas, na maior parte das situaes, o tempo de ajuste excede a trinta minutos, durante os quais a mquina permanece parada. O ajuste rpido do equipamento, na troca do item fabricado, torna-se imperatvo.s' Ainda comum em nossas empresas preciosos recursos produtivos deixarem de ser utilizados por deficincias administrativas, como, por exemplo, paradas na hora do almoo, atrasos nas comunicaes, falta de ferramentas apropriadas, falhas de programao ou demoras excessivas no tempo de ajuste (set up). Mas a maior parte das indstrias nacionais est corrigindo essas falhas. Sistema de produo Toyota Na dcada de 80, numerosas empresas, no mundo e no Brasil, adotaram um con-

tos suprfluos beneficiam algum em detrimento de terceiros ou de uma empresa: telefonemas inteis, viagens desnecessrias, escritrios suntuosos. prdios extravagantes, construes faranicas, mordomias exageradas. regalias absurdas. Para conseguir resultados permanentes contra desperdcios, indispensvel que o exemplo venha de cima, sob forma de austeridade dos dirigentes. 27. Uma das tarefas mais difceis do administrador determinar a quantidade correta de burocracia de que a empresa necessita. A diretoria deve decidir quais so os informes necessrios e determinar seus formatos. Um sistema de aladas, que faz intervir os nveis hierrquicos mais altos para as tarefas de importncia maior e os mais baixos para as de menor importncia, auxilia na desburocratizao da empresa. 28. BOON, Gerard K., GARCIA, Alfonso M. Automatizacin tlexible en la industria. Mexico: Limusa,1990. 29. YAMASHINA, Hajime. JotJust On Time. So Paulo: IMC Internacional, 1988.

JIT - Kanban
JIT - Just-ln- Time 1 expresso muito disseminada ern nossas empresas. a filosofia de trabalho estribada numa perfeita orquestrao das atividades, de modo que todos os eventos ocorram no mornento certo, evitando-se assirn forrnao de estoques ou de filas de espera.

O sistema kanban2 urn mtodo de irnplementao da filosofia JIT. O kanban uma requisio endereada ao almoxarifado ou ao fornecedor ou urna ordem de produo destinada a um posto de trabalho para obteno de um lote de peas. Por exemplo, numa confeco, urn Kanban, levado pelo solicitante ao almoxarifado, constitui um pedido de fornecimento de todos os aviamentos (linha, botes, zperes, etiquetas, decalques) e das peas cortadas de tecido que so necessrios para a costura de 500 unidades de vesturio. O material separado pelo almoxarife. Ser retirado pelo solicitante no momento exato de sua utilizao. O JIT obteve nas empresas nacionais a participao entusiasmada do pessoal de produo, em contraste com a fria acolhida que caracterizou a implantao do MRP nas fbricas. A reduo dos estoques tornou-se uma realidade na quase totalidade das nossas empresas.
1. CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N. Just in Time, MRP " e OPT So Paulo: Atlas, 1993. 2. RIBEIRO, Paulo Dcio. Kanban. Rio de Janeiro: COP, 1984: LUBBEN. Richard T. Justin-time, uma estratgia avanada de produo. So Paulo: McGraw-Hill, 1989.

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30. MONDEN, Yasuhiro. Produ-

o sem estoaues-. uma abordagem prtica ao sistema de produo da Toyota. So Paulo: IMAM, 1984; SCHONBERGER, Richard J. Tcnicas industriais japonesas, novas lies ocultas sobre a simplicidade. So Paulo: Pioneira, 1984. 31. CHASE, Richard B., NICHOLAS, J. Aquilano. Production and operations managemenf. 5. ed. Homewood, 111.: Irwing, 1989. 32. SANDRAS JR., William A. Uma guinada de 180" em direo ao JIT!TOC. Rio de Janeiro: Ctedra, 1989.
33. SCHONBERGER, Richard J.

junto de tcnicas de produo japonesas, conhecidas como "sistema de produo Toyota" ou "ohnosmo" (em homenagem ao ex-vice-presidente industral desta companhial." Essas tcnicas incluem o Andon," painel que emite sinais luminosos destinado melhoria da comunicao na fbrica; o Poka-vok," dispositivo automtico de inspeo; o TPM Total Productive b/iainienance= - que consta do arregimentamento do pessoal de produo para efetuar a manuteno; a polivalncia do empregado.>' e a clula de manufatura. Clulas de manufatura A clula de manufatura uma unidade de produo constituda de um conjunto de equipamentos que lhe conferem autonomia na fabricao de uma famlia de produtos, por exemplo, engrenagens, eixos, jeans. Nas clulas, as mquinas so dispostas em semicrculo. A distncia entre elas mnima, de forma a facilitar a transferncia das peas de uma a outra. 35 A clula responsvel por uma cota horria ou diria de produo. Nossas empresas esto competindo na instalao de clulas de fabricao. ponto de honra para cada fbrica ter suas clulas. Bancos e companhias de seguro usam-nas para processar documentos. As fbricas que aderiram nova "cultura", marcada por clulas, participao, polivalncia e autogesto dos funcionrios, mostram-se satisfeitas com os resultados obtidos; o pessoal declara-se feliz com a nova organizao da produo. A Teoria das Restries A Teoria das Restries " procura oferecer solues simples para problemas complexos de programao da produo, tais como priorizao das ordens de fabricao. Em vista de sua abordagem acessvel, a Teoria das Restries obteve nas empresas maior ressonncia que a extensa literatura de cunho tcnico " que tratou do assunto. Elevado nmero de empresas nacionais a leva em conta na soluo dos seus complexos problemas de programao. Total de Qualidade - CTQ Pela nobreza dos seus propsitos, a profundeza de sua proposta e a divulga-

o universal de sua doutrina, o TQC Total Quality Control, situa-se no pinculo de todos os programas de melhoria de resultados administrativos (ver quadro 3). As empresas nacionais embarcaram com fervor na corrente do TQC Colocaram-se sob a gide de um ou outro dos liminares mencionados, efetuando as adaptaes s suas condies especficas. Algumas das que adotaram o programa zero-defeito obtiveram rpidos resultados. A maioria prossegue nos seus esforos. A ISO-9000 Grande nmero de nossas empresas estava entretido com o desenvolvimento dos seus programas de TQC, quando, em 1987, irrompeu novo paradigma de excelncia, mais tangvel e atingvel que o TQC: as normas ISO-9000/9004.38 As normas foram traduzidas, sob a sigla NB-9000/9004 (ABNT), ou NBR9000/9004 (INMETRO).39 Verifica-se uma corrida em nossas empresa para obter a certificao ISO-9000. Algumas centenas j a conseguiram. um primeiro degrau a ser galgado na direo do TQC (ver quadro 4).

Fabricao classe universal, as lies de simplicidade aplicadas. So Paulo: Pioneira, 1988.

34. CORRA, Henrique L. Flexi-

bilidade nos sistemas de produo. Revista de Administrao de Empresas - RAE, v. 33, n. 3, maio/jun. 1993.

35. SRIO, Luiz Carlos, Tecno-

logia de grupo no planejamento de um sistema produtivo. So Paulo: cone, 1990.

36. GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff. A meta, um processo de aprimoramento contnuo. 10. ed. So Paulo: Educator, 1993; GOLDRATT, E. M., FOX, Roberl E. A corrida pela vantagem competitiva. So Paulo: Educator, 1992; GOLDRATT, E. M. A sndrome do palheiro. So Paulo: Educator, 1992. 37. BUFFA, Elwood S., MILLER, Jeffrey G. Production - inventory systems, planning and control. 3. ed. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1979. 38. Trata-se de um conjunto de cinco normas publicadas pela International Organization for Standardization, que estabeleceu requisitos minimos para que a empresa monte um sistema de qualidade. H trs nveis de exigncias, desde a ISO 9003, mais branda, ISO 9001, a mais rigorosa, conforme o grau de controle de qualidade ou garantia de qualidade que a empresa se prope a oferecer aos seus clientes. 39. ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Normas NB-9000, Rio de Janeiro, 1989.

o Controle

Nenhum setor da administrao de empresas tem sofrido nas ltimas dcadas tantas e to profundas mudanas quanto a gesto industrial. A exacerbao da concorrncia, o advento de novas tecnologias e o surgimento de novos paradigmas ensinaram s empresas que elas so eminentemente mortais. Reconheceram que preciso melhorar continuamente a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e encurtar os prazos de entrega, tanto da produo corrente quanto das inovaes. Essas palavras-chave constituem os fatores de sucesso que lhes asseguraro a sobrevivncia. Poucas empresas nacionais ficaram imunes ao "enxugamento", reestruturao, reengenharia, terceirizao e adoo dos muitos programas de melhoria abordados neste artigo. As perspectivas so de recrudescimento das dificuldades para as empresas. As tempestades modernizantes no RAE v.34 n.3 Mai./Jun. 1994

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EVOLUODA ADMINISTRAODA PROD~

TOC - Total Ouality Control

TOC um conjunto de conceitos, princpios e mtodos destinados a assegurar que a empresa fornea bens ou servios satisfatrios ao cliente. Atravs do desenvolvimento e do treinamento contnuos das pessoas, a empresa melhorar constantemente o nvel planejado de qualidade e manter a conformidade dos produtos com esse nvel. Entre as principais personalidades que estruturaram e divulgaram a filosofia do Controle Total de Oualidade, citem-se: William E. Demtnq;' que resumiu suas concepes num programa de 14 pontos gerenciais o maior "guru" do TOC. Kaoru lshikawa," criador dos CCO, do celebrado diagrama de causa e efeito (espinha de peixe) e do Controle Amplo Empresarial de Oualidade. Joseph Juran.' o "papa" do Controle de Oualidade, sua personalidade ecumnica. Philip B. Crosby.' junto com Joseph Halpin, em 1962, lanou o programa de Zero-Defeito, ao qual seu nome est ligado.

Armand Feigenbaum,5 o criador original da expresso "Controle Total de Oualidade". Genichi Taguchi, G cujas contribuies ao planejamento da qualidade do produto so relevantes. As diversas vises do TOC conflitam em muitos pontos, mas o denominador comum de todas as abordagens a nfase na necessidade de: olhar para o cliente. Ouvir o cliente; ter o pleno apoio da diretoria na implantao do TOC; procurar continuamente a inovao; trabalhar em equipes; treinar todos os funcionrios, sem exceo; utilizar plenamente as ferramentas estatsticas; estender a todos os departamentos da empresa a preocupao pela qualidade Na base do TOC deve existir nas pessoas o desejo de melhoria contnua, Kaizen, em japons," ou auto-realizao, nas concepes de A. Maslow' e H. McClelland.9

1. DEMING, William E. Oualidade: A revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990; SHERKENBACH, William W. O caminho de Deming para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990; MANN, Nancy R. Deming, as chaves da excelncia. So Paulo: Makron Books, 1992; WAL TON, Mary. O mtodo Deming de administrao. 3. ed. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1989. 2. ISHIKAWA, Kaoru. TOC - Total Ouality Contrai, estratgia e administrao da qualidade. So Paulo: IMC Internacional, 1986. 3. JURAN, Joseph M .. GRYNA, Frank M. Controle de qualidade. Handbook, So Paulo: Makron, 1991; Juran planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1989; Juran na liderana pela qualidade So Paulo: Pioneira, 1990: Managerial breakthrough: a new concept of the managers's job. New York: McGraw Hill, 1984. 4. CROSBY, Philip B. Oualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1984;. Ouality without tears. New York: McGraw-Hill Book Co., 1984; Oualidadefalando srio. So Paulo: McGraw Hill, 1990. 5. FEIGENBAUM. Armand V. Total Ouality Control. 3. ed. New York: McGraw Hill, 1983. 6. TAGUCHI. Genichi. Engenharia de qualidade em sistemas de produo. So Paulo: McGraw Hill, 1990. 7. IMAI, Masaaki. Kaizen, a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM, 1988. 8. MASLOW, Abraham H. Motivation and personality. 2. ed. New York: Harper and Row, 1970. 9. McCLELLAND, David C. The achieving society. Princeton, N.J.: D. Van Nostrand Co., 1961.

do mostras de abrandar. O cliente e a sociedade sero mais exigentes; os concorrentes, mais ativos; a tecnologia, mais revolucionria. Nossas empresas tm revelado notvel capacidade de se adaptar a condies adversas e, ultimamente, de absorver novos estilos de gesto que implicam mudanas culturais: trabalho em grupos, participa-

As empresas que cumprem os requisitos das normas podem se candidatar a receber um certificado de qualificao por um rgo nacional ou internacional de homologao, pelo menos para alguns dos seus produtos ou setores. A ISO-9000 representa uma volta aos princpios e mtodos tradicionais na rea de qualidade, tais como controle estatstico do processo (CEP), formalizao dos procedimentos e registro cuidadoso das ocorrncias.

o, autogesto, polivalncia, alargamento e enriquecimento das tarefas. Pontos fracos devero ser removidos: inexistncia de pesquisa tecnolgica; elevados custos de transporte, encargos, impostos e burocracia; instabilidade econmica e a perniciosa inflao, que distorce os dados estatsticos da empresa, impedindo-a de ter informaes confiveis sobre custos, preos e resultados e, em conseqncia, impossibilita a tomada de deciso racional. O estabelecimento de parmetros de produtividade, qualidade e custos e a comparao dos ndices obtidos pela empresa com os das competidoras tbenchmarking) procedimento a ser mais utilizado em nosso meio. Reduz-se aceleradamente o tempo disponvel para que os dirigentes se ajustem ao ritmo crescente das mudanas por vir, que afetaro intensamente as fortunas das empresas, os destinos dos trabalhadores e a prpria face do pas.
avaliado e aprovado para publicao em maio/94.

Artigo recebido pela Redao da RAE em maro/94,

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