Libro: El Kaizen: La Filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Administracin por Calidad Total, Manuel Francisco Surez

Barraza. Edicin 2007. Captulo 4 y 5. Concepto de Calidad. Calidad es aquel producto o servicio que nosotros adquirimos y satisface nuestras expectativas sobradamente. Calidad es aquel servicio o producto que funcione tal y como nosotros queremos, es decir que realice aquella tarea o servicio bien. O bien cuando todo sale bien, y no hay que preocuparse por nada a lo concerniente al producto (tangible) o servicio (intangible). En otros trminos, este concepto segn la versin ISO (Organizacin Internacional de Estandarizacin, fue creada en 1947, Ginebra Suiza) 9000 de 1994, la define as: El conjunto de caractersticas de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades implcitas y explcitas. En el ao 2000, nueva versin ISO 9000:2000, El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes de un producto, proceso o sistema cumple con los requisitos. Su equivalente en Mxico, Norma Oficial Mexicana de Sistemas de Calidad NMX CC-1, dice: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas prestablecidas. Las normas britnicas BS 4778 y las ANSI A3 norteamericanas de 1978, dice: Es la totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio, que definen su capacidad para satisfacer ciertas necesidades. Todas estas definiciones tienen conceptos similares, como conjunto de caractersticas o elementos, cumplir o satisfacer ciertas necesidades. Sin embargo se pueden visualizar de otras maneras; David Garbin en 1984, escribi un artculo Harvars Business Review, donde seala desde 5 enfoques la definicin: Filosfica, basada en la economa, en base al punto de vista del usuario o consumidor, de fabricacin o manufactura y por ltimo en funcin del valor agregado. Que dicen lo grandes promotores o gurs de la filosofa de la calidad, respecto a este concepto: Dr. Kaoru Ishikawa, establece dos enfoques: a) Se refiere en esencia al producto, cuyas caractersticas deben estar de acuerdo a ciertas normas que especifica el cliente. b) Este enfoque establece la relacin interdependencia entre todas las reas de una empresa para producir con calidad. Considera a la calidad como resultado final del trabajo, de los procesos productivos, del personal obrero, de los mandos medios, de los ejecutivos, de la planeacin de la calidad, del sistema de calidad, etc., lo cual implica que el control de costos, calidad y productividad forman parte de un mismo todo que la empresa debe cuidar (un sistema de gestin de calidad). Con este enfoque Ishikawa define el concepto de Administracin total de la calidad en toda la empresa (CWQC). Otros autores: William Edward Deming. Debe construirse en cada fase del proceso desde la recepcin de los insumos refacciones hasta el comportamiento del producto en manos del cliente. Es importante sealar que ni Deming y tampoco Ishikawa establecen la definicin de calidad, sin embargo establecen las bases para trminos como el aseguramiento de calidad en los procesos de trabajo, y as reducir la variabilidad de los mismos, un comportamiento ms estable. La calidad se debe obtener en cada punto o paso del proceso de trabajo, no en la inspeccin final. Joseph Juran. La adecuacin al uso. Philip Crosby. El cumplimiento de los requisitos del cliente.

El Instituto Japons Industrial de Estndares el JIS, la define: La totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que se estima influirn en su habilidad para satisfacer necesidades dadas. Es complicado establecer una sola definicin, ya que hay diferentes enfoques en cuanto a cmo se percibe la calidad en su forma objetiva o subjetiva. La calidad puede tener una dimensin explcita o de diseo. Cumple con requisitos expresados por los consumidores, y dentro de ella se encuentran los determinantes intrnsecos de la calidad. Una dimensin implcita o de desempeo. Cumple no solo con los requisitos, sino que, adems, cubre las expectativas de los consumidores. Todos aquellos atributos que le gustara recibir pero que no quedan formulados como requisitos, y aqu entran los determinantes extrnsecos (publicidad, servicios, garantas, variedad, impacto al medio ambiente, etc). Una dimensin de calidad sorprendente o de conformidad. Aquella que rebasa por completo las necesidades y expectativas del cliente. La Administracin por Calidad Total (ACT) es el compromiso de la cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin. La ACT entraa la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad. La planificacin de la calidad debe estar enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Las cuatro aproximaciones tericas de Deming, Juran, Ishikawa y Crosby. Las ideas de Deming, con enfoque de ver al empleado como un hombre, como un ser humano, no como un robot o enfoque burocrtico-mecanicista. Las empresas japonesas adaptaron estas ideas de Deming a la cultura japonesa y como la filosofa Kaizen, es la verdadera fuerza ideolgica detrs de la Administracin por Calidad Total de toda la empresa. E. Deming estableci un enfoque humanista al control de calidad por mtodos estadsticos. Deming plasmo su filosofa en 14 puntos. Los 14 puntos del mtodo gerencial de Deming son: 1. Crear constancia en el propsito de mejoramiento de productos. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. 4. No depender de la inspeccin masiva. 5. Encontrar los problemas y mejorar continuamente los procesos de realizacin. 6. Efectuar capacitacin en todas las tareas. 7. Instituir el liderazgo como forma de direccin. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras entre los diferentes sectores. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal operativo, buscando nuevos niveles de productividad. 11. Eliminar cuotas numricas como Standard de trabajo. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien una tarea. 13. Establecer un programa de educacin y capacitacin. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Japn, manifest su gratitud a Deming por reconstruir su cada industria en 1950, cuando instituy el premio ms importante de la calidad y le dio su nombre., El premio Deming al mrito empresarial. Tres principios son fundamentales.

El principio crear constancia en el propsito de mejorar el producto o el servicio, es fundamental. En Mxico las empresas o las personas no son constantes en sus proyectos que emprenden, no hay inters por establecer metas. Este principio es a largo plazo para lograrlo, el cual permitir a la empresa mejorar en su competitividad. Pero en Mxico, la visin es a corto plazo y esto es un obstculo, es decir, se trabaja da a da resolviendo problemas de manera sistemtica, por lo tanto los recursos se escasean y no se puede prever los problemas del futuro. Las empresas mexicanas requieren adoptar una nueva filosofa, cambiar a una filosofa de trabajo, a una filosofa de calidad y de mejora continua, a una filosofa de satisfaccin de los empleados y de los clientes. El principio desechar el temor. Hay personas que al colaborar para las empresas, manifiesta miedo al realizar las tareas, hay temor por hacer estas. Hay diversas clases de temores, la impuesta por los jefes o superiores a travs de castigos u hostigan a sus colaboradores, por no cumplir con la cuota de produccin, etc., esto hace que las personas vivan en un estado de estrs que merma su motivacin intrnseca por hacer bien las cosas. Reducir el temor es una de las primeras obligaciones de la direccin de una empresa, bajo la filosofa Kaizen. El principio eliminar las barreas que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. En Mxico, prevalece todava el modelo burocrticomecanicista en las organizaciones, no se establecen las relaciones interpersonales, estn aislados en sus reas de trabajo y simplemente se limitan a recibir rdenes confusas y a tratar de resolverlas para seguir con su trabajo en el da a da. Sus problemas laborales y familiares a nadie les importa en la empresa, no participan ni proponen mejoras. Est comprobado que si se tienen recursos, herramientas y estmulos para realizar las tareas, los trabajadores contribuyen a la calidad y la productividad. Deming estableci, que mejorar la calidad produce de manera natural la reduccin de costos y el incremento de la productividad. A esta afirmacin se le conoce como: Reaccin en Cadena de Deming---mejora la calidad-----reduccin de costos---mejora productividad-----conquista mercado----se mantiene en el negocio----ms trabajo a los empleados o colaboradores. Frase: Los sistemas administrativos han destrozado a nuestra gente. La gente nace con una motivacin intrnseca, auto-estima, dignidad, curiosidad, creatividad y alegra de aprender. Las fuerzas de destruccin son los mismos mtodos que nosotros creamos queriendo controlar. Otros autores: Kaoru Ishikawa. Era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas. Su principal contribucin fue en el control estadstico, cre y desarroll y adapt siete herramientas estadsticas bsicas de la calidad. Propone hacer un uso continuo de estas para mejoramiento del proceso, para llegar a eliminar el 95% de los problemas. El Dr. Ishikawa promueve la educacin como factor clave del xito del Control Total de la Calidad., acuo la frase El control de calidad comienza con educacin y termina con educacin. Tambin seal: el control de calidad es una revolucin del pensamiento en la gerencia. El cre los equipos de trabajo Crculos de Calidad. Se puede resumir su filosofa en seis puntos: 1. Control de Calidad en toda la empresa: Participacin de todos los miembros de la organizacin

a) b) c) d)

1.

2. 3. 4.

5.

2. Educacin y capacitacin en control de calidad 3. Actividades de crculos de calidad 4. Auditora de control de calidad 5. Utilizacin de mtodos estadsticos 6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional Joseph Juran. Escribi el libro: Manual de Control Total de Calidad, en este libro recoge la contribucin de la calidad en la reduccin de costos y la mejora de los estndares de los procesos de trabajo. Estableci un modelo: La triloga de la calidad, est compuesta por tres fases o elementos bsicos: 1) Planificacin de la Calidad, 2) Control de la Calidad y 3) Mejoramiento de la Calidad. La planificacin de la calidad, incluye la determinacin de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinacin de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimizacin de los procesos que permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, as como los controles a realizar de tal manera que se asegure la produccin. El control de la calidad comprende la aplicacin prctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricacin de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparacin con respecto a las referencias dadas y la actuacin sobre las diferencias. La mejora continua de la calidad hace referencia a las actividades de anlisis a partir de los resultados de calidad y su aplicacin prctica para la mejora. Comprende la identificacin de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relacin con los problemas observados, la bsqueda de soluciones y su posterior implantacin y seguimiento. Philip Crosby. Promovi los cero defectos, expresa un sistema de prevencin dnde su mximo estndar sea siempre el Cero Defectos. Para l, Cero Defectos se debe convertir en el estndar de desempeo individual de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Tiene un enfoque, de que depende ms de la actitud y el compromiso de las personas que el de herramientas estadsticas. Los directivos juegan un rol fundamental de apoyo y compromiso. Esta filosofa se basa en las facultades de la gerencia para que los trabajadores logren este estndar de calidad, y se conciben en cuatro principios para la administracin de la calidad: Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad: Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la compaa, desde el punto de vista econmico, tomar acciones correctivas. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora continua de la organizacin.

6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos. 7. Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos. 8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Realizar un da "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a calidad. 10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 das. 11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. 12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad. 13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y lderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Armand Feigembaum. El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Tambin, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares. c. Actuar cuando los estndares se exceden. d. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: a. Control de nuevos diseos. b. Control de recepcin de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Es as como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razn las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, porque estn convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto. El enfoque de Feigembaum, lleg a desembocar a lo que se le conoce como Gestin o Administracin Total de la Calidad (TQM). Las caractersticas o elementos comunes que coinciden todos los autores, son las siguientes: 1) Calidad es definida por los clientes 2) Enfoque en la mejora continua de los procesos 3) Facultamiento de los empleados para tomar decisiones 4) El trabajo en equipo como mecanismo central de aplicacin de la calidad total 5) Compromiso a largo plazo y liderazgo efectivo por parte de la direccin

6) Decisiones basadas en hechos (uso del control estadstico 7) Educacin y entrenamiento en todos los niveles Un sistema de Administracin por Calidad Total, es integrado por tres niveles de comprensin, anlisis y futura aplicacin. Calidad de la organizacin Calidad de los procesos Calidad individual (personal) Conclusin: El objetivo perseguido por la Administracin por Calidad Total, es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. Administracin por Calidad Total, involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

Fecha: 25 enero 2013 Asignatura: Aseguramiento de la Calidad Carlos A. Vzquez Medina

Libro: El Kaizen: La Filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Administracin por Calidad Total, Manuel Francisco Surez Barraza. Edicin 2007. Captulo 6, 7, 8 y 9. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Este surgi en Japn de tal forma de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente as ganar el sustento para gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Los japoneses desarrollaron el Kaizen con el propsito de aumentar la calidad y reducir costos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. Se pudiera pensar que el xito o milagro japons, fue por los crculos de calidad o por el sistema de trabajo de por vida, o por el Plan Marshall, claro que estos fueron importantes, sin embargo lo que logro dicho fenmeno, fue el Kaizen. En 1986, Maasaki Imai con su libro El Kaizen, la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa aclara los conceptos, valores y principios rectores del Kaizen. Una posible definicin del trmino Kaizen: KAI que significa Cambio, y ZEN que significa Bueno, esto significa literalmente mejoramiento. Algunos autores lo definen como: principio del mejoramiento, otros dicen que es cambio o innovacin incremental. Sin embargo ha evolucionado dependiendo del contexto, de hecho en la actualidad existen dos tendencias, el llamado Kaizeb Blitz (bombardeo de mejoras a travs de cambios sustanciales) o el Kaizen Teian (sistema de sugerencias). Una definicin de Masaaki Imai: Significa mejoramiento y an ms significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual. Tambin un diccionario Ingls de negocios lo define como: Un mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo, la eficiencia del personal, etc. como una filosofa. En una investigacin emprica sobre el Kaizen, la seala como: Un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explcito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales. El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias. Tambin es una forma de vida, tanto en el mbito personal de la vida cotidiana, como en el contexto laboral y social, e incluso con el medio ambiente que los rodea, la interrelacin planeta-persona, es una cuestin de mentalidad. La empresa que opere bajo esta filosofa puede generar en la mejora continua su propia ventaja competitiva. El Kaizen abarca al menos cinco caractersticas que lo describen: Gestionar y/o administrar con Kaizen a la organizacin, enfocarse a los procesos y no a los resultados, primero calidad y luego todo lo dems, hablar con datos, proceso siguiente es el cliente. Los principios rectores en la filosofa Kaizen: Principio Rector 1: Elementos Bsicos Referido a la simple idea de que es lo primero que se tiene que implantar para cimentar al Kaizen. Tcnicas: Las 5s y la estandarizacin. Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estndares La mejora continua tiene como requisito fundamental el establecimiento de estndares. Tcnicas: Aplicacin del ciclo PDCA y SDCA. Principio Rector 3:

Enfoque de Procesos El Kaizen centra todos sus esfuerzos de mejora en los procesos de la organizacin. Tcnicas: Rediseo de procesos. Principio Rector 4: Enfoque a las Personas El Kaizen centra todos sus esfuerzos de mejora con una alta participacin de los empleados. Tcnicas: Red de equipos de mejora, educacin y capacitacin, relacin maestro-aprendiz. Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario (cotidiano). El Kaizen se enfoca en una mejora constante cotidiana a travs de la resolucin de problemas en el lugar de trabajo (GEMBA) y la eliminacin del MUDA (palabra japonesa para desperdicio o despilfarro; cualquier actividad que consuma recursos y no cumpla con los requerimientos del cliente). Tcnicas: Administracin del Gemba (palabra japonesa para lugar de trabajo), Talleres de mejoras rpidas del Kaizen y la historia de la calidad (QC Story). Los principios rectores y sistemas se administran o gestionan a travs de tres tipos de aproximaciones: El Kaizen orientado a la administracin. La palabra Kaizen es posible definirla como un mejoramiento que involucra a todos, ya sea administracin alta, media o baja, en ello estn presentes tanto gerentes como trabajadores, los cuales deben trabajar en conjunto para que los resultados sean efectivos. Comprende tambin el buscar mejores formas de hacer las cosas, ms econmicas, ms confiables, ms rpidas, lo que a su vez es lo que el cliente est buscando y por ende lo satisface y con ello ayuda a darle a la empresa mayor capacidad competitiva. El Kaizen orientado al grupo. Hoy en da, a los trabajadores les interesa innovar y experimentar cosas nuevas. Al trabajador no le gusta slo recibir rdenes, porque se le restringe de sus capacidades fsicas y mentales, si modificamos esto, el trabajador puede hacer planes y controlar, en tanto la administracin se encarga de motivarlos y el gerente de dirigirlos y apoyarlos. Existen grupos organizados para ejecutar tareas especficas en el taller, estos grupos son creados para estimular el desarrollo entre sus miembros. Algunas de las ventajas de los grupos son: Se fortalecen el sentido de trabajo en equipo ya que los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones respectivas. La moral se mejora, los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos, desarrollando actitudes ms cooperativas. El grupo se auto sustenta y soluciona problemas que en caso contrario se dejaran a la administracin. El Kaizen orientado al individuo. Se realiza a travs del sistema de sugerencias, ste se manifiesta de las formas individuales y grupales; y consiste en que los trabajadores formulen sus sugerencias de la mejor forma posible, ya que estos son los que estn en contacto directo con la produccin y no los ejecutivos. La idea principal del Kaizen orientado al individuo es transformar a los trabajadores de una empresa, este quiere prcticamente que todos estos sean trabajadores modelos. Conclusin: Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. El KAIZEN como forma nica de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a s mismas y no buscar el xito afuera. La fortaleza est adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendr el xito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El

Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeo, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a s misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ah, ir aplicando todas las herramientas y tcnicas modernas que le ayudarn a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofa, sino buscar muy dentro de s, la fuerza que la har diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espritu e mpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere y alcanzar una ventaja competitiva.

Fecha: 25 enero 2013 Asignatura: Aseguramiento de la Calidad Carlos A. Vzquez Medina