2012

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CICLOS E ITINERARIOS DE TRANSFORMACIN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: magos sin magia, personas con deseos y caminos de baldosas amarillas. Silvia Navarro Pedreo Trabajadora Social y sociloga Facilitadora en procesos de innovacin y aprendizaje organizacional Prximamente en: Libro de materiales del II Congreso Internacional EDO 2012, Gestin del conocimiento y desarrollo organizativo: formacin y formacin corporativa.

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CICLOS E ITINERARIOS DE TRANSFORMACIN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

magos sin magia, personas con deseos y caminos de baldosas amarillas

A todos aquellos con los que he compartido, en diferentes organizaciones, caminos de baldosas amarillas y aventuras de aprendizaje, a lo largo de las cuales juntos hemos encontrado el cerebro, el corazn y el valor que buscbamos.

Aprovechar la fuerza del cicln

No cabe duda de que estamos viviendo un cambio de poca, ms que una poca de cambios. En tal escenario, lquido e incierto, tan inquietante como cargado de posibilidades y apasionante, la situacin de crisis general (no slo econmica) que sacude hoy nuestra sociedad, viene a ahondar, ms si cabe, en el reto que enfrentan las organizaciones actuales de pensar e interactuar de forma diferente, de generar entornos humanos y colectivos de creacin y renovacin que les permitan, adems de sobrevivir y evolucionar, aumentar el valor de sus contribuciones a la sociedad. Como si se tratara de fenmenos naturales que escapan a todo control y amenazan con provocar devastadores efectos, nuestras organizaciones tambin estn permanentemente expuestas a violentos ciclones, maremotos o erupciones volcnicas. En efecto, las organizaciones estn sometidas, de forma continua, a las ondas destructivas de los cambios sociales, econmicos, culturales, etc., generados por las sbitas y veloces transformaciones de las estructuras globales, que se mueven con rapidez y no se manifiestan hasta que pueden llegar a arrasar organizaciones enteras (Pinedo, 2006).
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Por lo tanto, es evidente que en tal tesitura, ya no se trata de, ingenuamente, buscar cobijo refugindose en la rgida, y a la vez endeble, tabla de salvacin de lo que ya venimos haciendo o del ms de lo mismo, sino de aprovechar para que esa fuerza natural y su impulso nos lleven a descubrir permanentemente nuevos y frtiles territorios, desde los cuales construir organizaciones ms slidas, maduras, saludables, orgnicas, flexibles e inteligentes. Es decir, no se trata de conformarnos slo con sobrevivir, sino de inyectar y alimentar en nuestras organizaciones, de forma continua, una vocacin nmada que les permita reinventarse da a da, que nos permitan reinventarnos. Justo con un cicln es como se inicia la trama de la historia de El Mago de Oz, escrita a inicios del siglo pasado por Lyman Frank Baum, y que aqu me servir como hilo conductor, a la hora de ir desgranando mis reflexiones y propuestas, aprovechando su potencial metafrico. Las metforas son un interesante recurso que nos ayuda a pensar sobre nosotros mismos y nuestras organizaciones desde otro lugar, desde otra historia o realidad observada que nos sirve de espejo. Cuenta la historia que Dorothy viva con sus tos en una humilde casa, en las praderas de Kansas, y en un ambiente anodino, opaco y poco estimulante. Un buen da, sin avisar, el cielo se oscureci y el ronco y feroz sonido del viento lo llen todo. El to de Dorothy anunci que vena un cicln pero, al instante y sin permitir casi reaccin alguna, los vientos del Norte y del Sur se encontraron justo donde se hallaba la casa, formando all el centro exacto del cicln. De pronto, la casa gir y se elev del suelo. La nia consigui refugiarse con su perro Tot en su habitacin. Primero, asustada, temi por que la casa acabara destrozada al volver a caer en el suelo pero, al fin, vencida por el sueo se durmi. Una fuerte sacudida despert a Dorothy que, a continuacin, descubri que la casa ya no se mova. Adems, ya no estaba oscuro, sino que brillaba un sol radiante. Al asomarse al exterior, la nia comprob que el cicln haba depositado la casa en un lugar desconocido para ella, pero de extraordinaria belleza. Detenida aqu la historia, de momento y para empezar, cabe preguntarse si el contexto y ambiente que se vive y respira en nuestras organizaciones es tan triste y anodino como el del entorno familiar de la protagonista de El Mago de Oz en el arranque de la historia, antes de que su vida se viera alterada por el cicln. Tambin merece la pena recapacitar sobre cmo actan estas organizaciones ante los ciclones, contingencias o cambios que, frecuentemente, se presentan sin avisar, poniendo a prueba su capacidad de reaccin y respuesta. Y, sobre todo, me interesa interrogar sobre: cundo fue la ltima vez que nuestra organizacin aplic estrategia, compromiso y creatividad para gestionar una situacin de cambio sobrevenida, y al hacerlo tuvo la vivencia de transportarse a nuevos planos de realidad y posibilidades, y de producir a partir de ello valiosos resultados?

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Cuando el cambio es vivido, no de forma defensiva y reactiva, sino como oportunidad de desarrollo para las organizaciones, emerge para ellas la posibilidad de repensarse y crear algo nuevo, de tejer dinmicas y contextos nutrientes e ilusionantes para las personas que en ellas trabajan. Sin duda, aliarse al cambio, dialogar con la incertidumbre y sacar partido de ella, aprender a trabajar fuera de la zona de confort, desarrollar el pensamiento lateral para encontrar soluciones a los problemas, tener la mente abierta y escapar a los convencionalismos, innovar, crear entornos de trabajo inspiradores y que animen a la colaboracin y la cocreacin, es la clave y a la vez el gran desafo que enfrentamos hoy. Por contra, muchas veces, las organizaciones ms que subirse a la ola del cambio y estimular la creatividad, la espantan o asfixian porque fuerzan, desconfiada y autoritariamente, a las ideas a encajar, sea como sea, en las siempre estrechas lindes de su plan. Pero todos sabemos que las ideas disruptivas, justo son eso, ideas que nacen para no encajar en todo aquello que viene dado o establecido. Ah radica su potencial transformador. Los hbitos, la costumbre, lo convencional, la lgica, la conveniencia, lo polticamente correcto, la burocracia, ejercen en las organizaciones como polica del pensamiento que clausura mentes, maniata voluntades y priva a las personas de la libertad de saber, porque no sabemos lo que no sabemos hasta que hacemos lo que no solemos hacer (Hunt, 2010, p. 115). Nada ms alejado de la innovacin y el cambio que la obstinacin de muchos y disciplinados directivos, instruidos en la creencia de que un buen lder es aquel que elabora su particular diagnstico de lo que necesita la organizacin, crea un plan, su plan, y luego establece todos los procesos y mecanismos necesarios de orden y control para implementarlo. La fantasa que impera en estos casos es que procediendo, de forma escrupulosa, como se ha calculado y prefijado todo, los resultados sern inequvocamente los esperados. Pero esto es un error superlativo, porque nada nuevo aflora si buena parte de la energa se invierte en construir diques en la organizacin para evitar que en ella surja algo nuevo, si el futuro se pretende imponer, en lugar de abrir anchos y profundos cauces por los que puedan circular las aguas siempre limpias, profundas y necesarias de la renovacin y la transformacin. Nuestra organizacin, llevada por la fuerza del cicln, slo conseguir sobrevivir, aprovechar el impulso del cambio y aterrizar indemne en una nueva y prometedora tierra, si posee una arquitectura levantada sobre slidos y robustos cimientos, a partir de una transformacin cultural y estructural que la revitalice y la haga ms madura y orgnica, que como si se tratara de un organismo vivo y saludable, le confiera capacidad de flexibilidad, adaptacin, velocidad y precisin, ante cuantos nuevos acontecimientos y contingencias deba afrontar. Este tipo de transformacin es la que incrementar, simultneamente, la capacidad de la organizacin para innovar, para promover el esfuerzo, el talento y el compromiso colectivo (al servicio todo ello de los horizontes y objetivos definidos), y para mejorar y amplificar sus resultados.

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Brujas malignas y magos sin magia

Si como hemos visto, el cambio es algo irreversible y consustancial a la vida misma de las organizaciones y su nico modo solvente de supervivencia, realizacin y desarrollo, varias preguntas afloran y nos interpelan al instante: porqu son tantas las iniciativas de cambio impulsadas desde contextos organizativos muy diversos que fracasan?, porqu muchas de estas experiencias de transformacin y mejora crecen durante un tiempo y luego declinan y cesa el impulso, hasta esfumarse sin dejar apenas rastro?, porqu incluso en aquellos casos en que con el cambio producido se consiguen beneficios sustanciales y tangibles, estas iniciativas no progresan ni se transfieren y quedan como secuestradas? En buena parte, esta incapacidad para sostener el cambio, que se repite una y otra vez y torna en improductivas tantas experiencias, an a pesar de que se inviertan muchos recursos, esfuerzos y talento, tiene que ver con nuestras formas de pensar. El cambio profundo o significativo est vinculado al modo en que las personas pensamos, con aquello en lo que creemos y con nuestra forma de ver el mundo. Y todo ello puede transformarse slo si cambian los entornos de trabajo y de relacin de nuestras organizaciones (Senge, 1999). Por ello, una transformacin organizacional en sintona con tales planteamientos, es aquella que da relevancia a los cambios externos y a los internos, al cambio y la mejora de procesos, estrategias, sistemas, prcticas, etc., pero tambin al cambio de los comportamientos, valores y aspiraciones de las personas que los hacen posibles. Porque de lo que se trata no es slo de hacer algo nuevo y mejor, sino de crear la capacidad de hacer las cosas de forma distinta, de generar aprendizaje y condiciones para el cambio sostenido. En definitiva, la cuestin clave es concebir la creacin de capacidad de aprendizaje como una parte nuclear de la estrategia de gestin del cambio (Senge, 2000). Por ello, sembrar y abonar vnculos significativos y tejer de forma incansable redes sociales dentro de la organizacin ser vital, porque estas redes son el escenario o la plataforma que hace posible el virtuoso e imprescindible movimiento de lo social a lo colaborativo. Primero, el aprendizaje social permite a las personas nutrirse de ideas y experiencias positivas, y luego el aprendizaje colaborativo les estimula a trabajar conjuntamente para alcanzar fines comunes (Jarche, 2011; Villar, 2011). Pero recuperemos la historia de El Mago de Oz all donde la dejamos, por si sta inspira en nosotros la bsqueda de respuesta a los interrogantes con los que iniciaba este apartado. Al salir de la casa, Dorothy contempl entusiasmada aquel maravilloso lugar hasta el cual el cicln haba arrastrado la casa. Mientras lo haca, vio acercarse unas extraas personas acompaadas por una anciana, que la recibieron con todos los honores y felicitaciones, ante la infinita perplejidad de la nia.
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Las extraas personas resultaron ser los Munchkins y la anciana la Bruja del Norte. Todos estaban muy agradecidos a Dorothy por haber aplastado, en el aterrizaje forzoso de su casa, a la Maligna Bruja de Oriente, rescatndoles as de su temible tirana. La Bruja del Norte le explic a la nia que en el Pas de Oz haba cuatro brujas: la del Norte y la del Sur que eran buenas, y las de Oriente y Occidente que eran malvadas. La nia escuchaba atenta todo aquello que le explicaban sobre cuanto aconteca en aquel lugar al cual haba ido a parar, pero no tard en manifestar que lo que ella deseaba era regresar a su hogar. La Bruja del Norte le explic que eso era muy, muy difcil, pero que quizs el Mago de Oz, que viva en la Ciudad Esmeralda, le podra ayudar. Dorothy abrumada por el gran reto al que deba enfrentarse, solicit a la Bruja del Norte que le acompaara hasta all, pero sta le explic que eso era imposible y le regal un beso, como amuleto que la protegera de todo dao, y los zapatos de plata de la malograda Bruja de Oriente, que eran el nico rastro que qued de ella, y que al parecer tenan algn poder mgico. Tambin le indic la bruja buena a Dorothy que si segua el camino de baldosas amarillas no podra perderse, llegara a su destino y encontrara al Mago de Oz. A partir de este nuevo fragmento de la historia, quiero rescatar una serie de elementos que bien podran simbolizar algunos de los principales factores que, a mi parecer y en mayor medida, pueden abortar o amenazar el impulso y sostenimiento de una experiencia de cambio organizacional. Trazando un smil con la tirana impuesta sobre los Munchkins por parte de la Maligna Bruja de Oriente, empezar aludiendo a la pervivencia en muchas de nuestras organizaciones, todava hoy, de fuerzas anacrnicas de ver el mundo y operar, de dinmicas y mtodos basados en el control, la burocracia y la rigidez, y de valores jerrquicos y elitistas. Todo ello fija en un estado de inmadurez e improductividad permanente a las organizaciones, las cuales acaban prisioneras de sus propios sistemas de creencias. En el ncleo de esta lgica de poder, se esconde un comportamiento oportunista y defensivo, que es tan ineficaz como contraproducente. En tal contexto, muy a menudo, se nombra de forma demaggica el cambio, pero ste no es ms que una mera modificacin en apariencia, que responde unilateral e interesadamente a los fines particulares de unos pocos que, por encima de todo, ejercen como guardianes del orden y del control. Ello, indefectiblemente, genera frustracin, ineficiencia, respuestas lentas y comportamientos reactivos, entre otros muchos efectos, tambin indeseables. Es comn que en estos contextos organizativos rgidos y autoritarios, donde bien podramos entonar aquello de: porqu le llaman cambio si quieren decir?, se genere un clima que disuada cualquier cuestionamiento y se blinde sistemticamente ante toda posible voz crtica o que pueda sugerir algo alternativo.

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As, acaba ocurriendo algo similar a lo que sucede en otro cuento, El traje nuevo del emperador: todos visualizan la inconsistencia del cambio que se pregona y lo alejados que pueden llegar a estar de la realidad los planteamientos de la jerarqua que dirige la organizacin, pero nadie se atreve a manifestar nada contrario o alternativo, ya sea por miedo, inters, simple adaptacin, comodidad, etc. En resumidas cuentas, todos dicen ver un fantstico traje en lo que es una organizacin cada vez ms despojada de talento y horizontes. La irreversible necesidad de cambio exige con urgencia aplastar esa simblica y tirana bruja que no les deja crecer y madurar a las organizaciones, y a las personas que forman parte de stas, para apostar por otro tipo de liderazgos basados en el aprendizaje y el compromiso colectivo. Es ilusorio pensar que el cambio ser viable teledirigido desde la cumbre de la organizacin, a partir de un liderazgo heroico atribuido a una supuesta todopoderosa direccin, nica responsable de la transformacin, y del solo cumplimiento por parte de sus colaboradores. Nadie, por ms carismtico y pedaggico que sea, puede entrenar u ordenar a otros para que cambien sus actitudes, creencias, percepciones, habilidades, capacidades y nivel de compromiso. Lo que acaba resultando, a la prctica, en estas situaciones en las que se deja todo en manos del lder hroe, es que sus grandes estrategias nunca se llevan a cabo o pronto fracasan, mientras el conjunto de personas de la organizacin sigue haciendo lo de siempre, hasta provocarse una sucesin de crisis, en forma de crculo vicioso, que siempre se saldan con la bsqueda de nuevos lderes hroes, que vienen a sustituir a sus antecesores, pero que dramticamente corrern su misma suerte: un sacrifico seguro. ste es, a todas luces, uno de los principales y ms eficaces mecanismos para conservar organizaciones adversas y resistentes al cambio. Estas organizaciones siempre buscan su particular Mago de Oz y se entregan a l, incondicional y pasivamente, sin contemplar el alto precio que debern pagar cuando se descubra, ms tarde o temprano, que el presunto mago no tiene magia alguna sino que, como veremos luego en el cuento, es un farsante. Seguro que muchos de nosotros hemos vivido experiencias en que, llevada por la idea (ms o menos consciente) de que el cambio cuando obedece a una autoridad es ms fcil, ms cmodo de organizar y ms eficaz en el corto plazo, la organizacin ha impulsado una iniciativa de transformacin, y sta ha empezado a dar frutos y resultados nada desdeables. Pero no nos engaemos, el movimiento del cambio slo es eficaz mientras alguien lo empuja. El peligro es que en estos casos todas las posibilidades de xito se juegan a una sola carta: la de un nico lder que tiene como gran misin alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Tal planteamiento hace altamente inestable y vulnerable el proceso de cambio y su pervivencia, porque cuando ese lder desaparece, pierde inters o energa, o cuando todo lo que se hace deja de dar los resultados esperados, el cambio empieza a desacelerarse de forma progresiva, y de ah a un pronto fracaso o, mejor dicho, a una cadena de fracasos y a una cascada de desmotivaciones, hay poco recorrido.
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Slo una estrategia orientada al aprendizaje puede generar un cambio autosostenido que, de forma continua, acelere su propio crecimiento y desarrollo, operando como ciclos de refuerzo. Para ello, se precisa un liderazgo compartido, que ponga en juego y vincule la capacidad de todos los actores y niveles organizativos a la hora de definir y dar forma al futuro, y de alimentar y sostener los procesos de cambio que se requieren para convertir en prctico y viable ese porvenir deseado. Ms all de la estricta y limitada lgica de la jerarqua liderando en solitario, ya existen experiencias concretas que demuestran que en las organizaciones abiertas y en red, tambin puede aflorar un liderazgo horizontal, natural y con capacidad de influencia grupal (Martnez, 2010). Activar, hacer interactuar y generar sinergias, estratgicamente, entre estas diferentes lgicas y tipos de liderazgo, es lo que puede liberar y movilizar una energa y una potencia en la organizacin que le permita a sta avanzar, de forma incansable, hacia donde haya decidido ir. Frente al liderazgo heroico, se impone por mritos propios y resultados probados, el liderazgo creativo y transformacional, aquel que ejercen personas que en su cometido de dirigir equipos invierten, ante todo, curiosidad, pasin, y una gama infinita de estmulos para motivar y entusiasmar a sus colaboradores. Estos lderes creativos, saben que la clave de todo xito que quiera cosechar la organizacin radica en dar sentido y valor a lo que hacen las personas a su cargo, en potenciar sus capacidades y su aprendizaje, y en propiciar relaciones de calidad entre ellas dentro de un entorno que rompe de pleno con la idea de las organizaciones sin alma (Gallardo, 2009). Los lderes creativos son aquellos que apuestan por la construccin de nuevas organizaciones, basadas en lo mejor de la organizacin que ya existe y configurada por lo que sta desea llegar a ser, y por su capacidad de avanzar en tal direccin, a partir de fomentar la confianza, el compromiso, la cocreacin, la conexin, la comunicacin, la revisin crtica, la celebracin y el cuidado e inters por los dems. Son lderes que desarrollan en ese nuevo marco organizacional un estilo propio, adaptado a su entorno, y que ejercen como abanderados del cambio, esto es: eligen intencionadamente, creen estratgicamente y actan productivamente (Ursiny y Kay, 2007). Tambin tienen muy claro este tipo de lderes que, de forma natural, en todo proceso de cambio, sobre todo cuando el punto de arranque son organizaciones rgidas y jerrquicas, la antigua cultura empuja sin contemplaciones a la nueva, que intenta abrirse paso, para obligarla a regresar a los usos, costumbres y mtodos de siempre. Se trata de una especie de succin cultural que opera como una seria y potente amenaza para el proceso de transformacin organizacional. Por ello, durante el proceso de cambio, los responsables organizativos deben cuidar con infinito esmero y proteger la nueva estructura y cultura emergentes.

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Algo no muy diferente a cmo proceden los lderes creativos e inspiradores, es lo que hace la Bruja del Norte en el fragmento de la historia que nos ocupa en este apartado. Hemos visto como esta bruja buena empieza por acoger y situar a Dorothy en el lugar al cual ha llegado, para que no se sienta del todo perdida. Tambin escucha sus deseos. Le indica adnde puede dirigirse para conseguir el objetivo que se plantea. Igualmente, le pone al corriente de posibles riesgos que encontrar si se entrega a conseguir su deseo. Escucha sus temores y resistencias, le da confianza (el beso que le salvar de todo dao), le indica un itinerario (el camino de baldosas amarillas) y le ofrece herramientas para avanzar por ste (los zapatos de plata). En definitiva, lo que la Bruja del Norte hace es ofrecerle a Dorothy la oportunidad de emprender una experiencia nica de aprendizaje que pondr en juego todo su potencial y capacidades, una experiencia a partir de la cual ni ella ni el resto de personajes con los que compartir su aventura, y que pronto entrarn aqu en escena, sern los mismos. En efecto, esta es la idea fundamental: las organizaciones no cambian si no cambian las personas que en ellas trabajan, y todos sabemos que no hay cambio ms difcil (y, al mismo tiempo, ms poderoso) que aquel que empieza por uno mismo. Esto nos conduce a lo que debera ser nuestro foco prioritario de atencin: ayudar en el contexto de la organizacin a que las personas se desarrollen y puedan madurar, ya que son las personas maduras las que desean y necesitan crear y recrear, da a da, una organizacin ms madura. Son estas personas las que al pasar de criaturas a creadores cambian sus necesidades, pasando de perseguir la seguridad fsica y la aceptacin social, a la autovaloracin, la interdependencia y la autorealizacin. Son las personas maduras las que se orientan al logro, a la ejecucin exitosa de tareas, a la resolucin eficaz de problemas y a la excelencia. Todo ello estimula la habilidad colectiva para promover nuevas formas de trabajo y pone en marcha una dinmica de aprendizaje continuo, que ya hemos visto es el nico camino transitable para conseguir cualquier transformacin organizacional profunda y significativa.

El camino de baldosas amarillas

Contenta y confiada, Dorothy emprendi su viaje, siguiendo la senda del camino hecho con baldosas amarillas que la Bruja del Norte le haba indicado, un camino donde le esperaban muchas decisiones a tomar, experiencias y aprendizajes. Por el camino la nia se encontr a un espantapjaros que anhelaba encontrar un cerebro. Al explicarle Dorothy que se diriga al encuentro del Mago de Oz para que le ayudara a cumplir su deseo de regresar a Kansas, el hombre hecho de paja y serrn le pidi poder acompaarla, por si el gran Mago de Oz tambin le pudiera ayudar a l. Lo mismo sucedi luego con un leador de hojalata que deseaba tener un corazn y, ms adelante, con un len que quera encontrar valor. Fue as como el peculiar grupo acab
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compartiendo el mismo camino y colaborando estrechamente para, a partir de aportar lo mejor de cada uno de ellos, conseguir sortear todas las vicisitudes y contratiempos que les asaltaron en su trayecto. Cuando por fin llegaron a la Ciudad Esmeralda y encontraron al Mago de Oz, quedaron todos desconcertados ante un ser oscuro y autoritario. ste les puso como condicin para ayudarles que hicieran desaparecer a la otra Bruja Maligna de Occidente, que tambin habitaba en el Pas de Oz. Al fin, el intrpido grupo, despus de varias peripecias y casi por casualidad, lo consigui, al lanzar la nia sobre la bruja un cubo de agua que la hizo desvanecerse hasta desaparecer por completo. Pero el Mago de Oz result ser un farsante, ya que no era mago sino un empleado de circo que por un azaroso accidente haba acabado en aquella tierra, manteniendo durante mucho tiempo su impostura. En el fondo, su nico inters, una vez descubierto, era marchar de la tierra de Oz como haba llegado, en un globo construido por l mismo. Pese a ello, el espantapjaros, el leador de hojalata y el len consiguieron lo que queran, evidentemente, no tanto por los poderes del Mago de Oz sino por la fe absoluta de cada uno en que lo que perseguan, al fin, se hara realidad, y por todas las virtudes y potencialidades que haban ido desarrollando durante su aventura a lo largo del camino de baldosas amarillas. As fue como una vez hallado lo que tanto ansiaban, el espantapjaros, el leador de hojalata y el len, con la ayuda de la Bruja buena, pasaron a gobernar cada uno diferentes lugares de aquella remota tierra de Oz. Despus de un intento fallido de acompaar en su viaje en globo de regreso al Mago de Oz, al fin, tambin Dorothy consigui su deseo de regresar a casa, cuando la Bruja buena le explic que sus zapatos de plata tenan el poder mgico de llevarle adnde ella quisiera ir. Slo tena que unir los tacones tres veces seguidas y repetir con los ojos cerrados: se est mejor en casa que en cualquier sitio. Pero, como sucedi con sus amigos, tambin en el caso de Dorothy, el verdadero poder y la magia no estaban en los zapatos sino en su interior, en el valor y la confianza en ella misma que haba atesorado durante su particular odisea. De haber sabido que sus zapatos eran mgicos, seguro que Dorothy podra haber regresado a su hogar mucho antes, pero entonces sus amigos nunca hubieran encontrado el cerebro, el corazn y el valor tan deseados, ella no habra vivido una aventura extraordinaria que la transform y la hizo crecer, y esta historia no existira. De nuevo el cuento que nos gua y acompaa nos invita a pensar sobre nuestras organizaciones y sobre nosotros mismos, sobre la necesidad de probar nuevas experiencias de cambio profundo, a partir de generar procesos de aprendizaje y refuerzo permanente que aseguren el crecimiento sostenido y la pervivencia de la transformacin. En este cuerpo central de la historia y en su desenlace, bien podemos identificar lo que entiendo seran factores esenciales para avanzar en tal direccin: VISIN, PROYECTO, PERSONAS CON DESEOS, NUEVOS LIDERAZGOS Y ESTRATEGIA PRCTICA.

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La VISIN es necesaria para tener claro dnde queremos ir, pues es all donde veremos cumplidos los propsitos de la organizacin. Sera nuestra particular Ciudad Esmeralda, a la que se llega despus de atravesar mltiples escenarios y territorios del Pas de Oz, y que da sentido a cualquier decisin o accin. Adems de visin, es preciso concretar un PROYECTO, un camino de baldosas amarillas bien trazado, que nos ayude a avanzar, progresivamente, hasta nuestro destino sin perdernos. Es interesante la simbologa que tiene en el cuento que el camino de baldosas amarillas comience con una espiral hacia el exterior en expansin. Ello confiere al camino, al itinerario en clave de proyecto, la idea de evolucin y crecimiento. Pero todo proyecto de poco sirve si no cuenta con PERSONAS CON DESEOS que se lo apropien y lo hagan viable, personas unidas por un objetivo comn (llegar a la Ciudad Esmeralda), pero que tambin tienen objetivos, deseos, necesidades y expectativas particulares (encontrar un cerebro, un corazn, valor). Cualquier organizacin, adems de perseguir sus objetivos, debe invertir en cuidar y hacer madurar a las personas, en ayudarles a desarrollarse, en promover inteligencia, emociones y voluntad. Si no lo hace, sin duda y simblicamente hablando, el conocimiento escapar como el serrn por los agujeros del espantapjaros, las articulaciones del hombre de hojalata se oxidarn hasta quedar inmvil y postrado, y el len no correr mejor suerte, prisionero para siempre de sus propios miedos. El proyecto, al convertirse en experiencia colectiva, al devenir un camino a realizar en compaa con otros, en el cual todos cooperan y cada uno aporta lo que le es propio, es donde emerge la verdadera magia, es donde todos los caminantes consiguen lo que por separado nunca hubieran logrado, es donde a partir de la experiencia todos descubren lo que ya posean. Slo era necesario descubrirlo y darse la oportunidad de desarrollarlo. Cuando las personas consiguen el cerebro, el corazn y el valor tan ansiado, a partir de involucrarse en los procesos colectivos de desarrollo y aprendizaje que la organizacin les facilita, sta logra NUEVOS LIDERAZGOS capaces de transportarla mucho ms all de lo que, en un momento dado, pudo considerar eran sus fronteras. Como nunca hubieran imaginado el espantapjaros, el leador de hojalata y el len, que acabaran gobernando diferentes territorios del Pas de Oz. Como ya apunt antes, slo el liderazgo capaz de hacer emerger nuevos liderazgos es aquel que hace posible la transformacin. Quien se obstine en lo contrario, quien crea que en sus nicas manos est la posibilidad de conseguir algn cambio real en la organizacin, no correr mejor suerte que el falso Mago de Oz. Tarde o temprano, su impostura ser descubierta por la misma fuerza de los hechos y los resultados, y entonces el nico recurso que le quedar ser construir un globo y batirse penosamente en retirada. Como quinto elemento, y tan importante como los anteriores, si queremos hacer prosperar y sostener el proceso de cambio, no debemos olvidar la ESTRATEGIA PRCTICA. Hemos visto que la historia de El Mago de Oz est habitada, de principio a fin, por brujas buenas y brujas malvadas,
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y cada una de ellas hace ms fcil o ms difcil la aventura de los personajes por el camino de baldosas amarillas. Estas brujas simbolizan los factores y fuerzas de crecimiento y limitantes que conviven y compiten en todo proceso de cambio y desarrollo organizacional. Por ello, tan importante como aprovechar el impulso y la ayuda de las brujas buenas, es vencer a las brujas malvadas, gestionar con eficacia y sensibilidad extremas todas las resistencias, interferencias o desvos que puedan hacer de cortafuegos del cambio, que nos hagan abandonar el camino de baldosas amarillas y no llegar a nuestro destino. Aunque en el cuento las dos brujas malvadas perecen casi casual y fortuitamente (una aplastada por la casa de la protagonista y la otra al tirarle sta un cubo de agua), hay que reconocer que en la realidad, en cada fase del proceso de cambio organizacional, encontraremos numerosos y variados obstculos que hemos de ser capaces de traducir en clave de retos a afrontar de la forma ms proactiva, estratgica y creativa posible. Pero regresemos al camino de baldosas amarillas. Como hemos visto, para hacer viables los procesos de transformacin y aprendizaje organizacional, es necesario el convencimiento y el compromiso de la direccin, y que sta sea capaz de contagiarlo al resto de los actores organizativos. Pero tambin es indispensable una sistemtica que, de forma progresiva, arraigue con fuerza en las dinmicas de trabajo cotidiano de la organizacin, hasta convertirse en parte indisociable de su funcionamiento ordinario. En esta lnea, propongo una formula estratgica y prctica: los ciclos e itinerarios de transformacin y aprendizaje organizacional. Un ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional se configura como una experiencia pautada, flexible, colaborativa y acompaada de los apoyos necesarios, a lo largo de la cual los diferentes actores organizativos se involucran en una serie de iniciativas de trabajo colaborativo y generan, a partir de ellas, aprendizajes orientados a construir progresivamente aquellos escenarios sucesivos, a partir de los cuales la organizacin, de forma participada, ha definido el trnsito hacia su horizonte deseado. El desarrollo de cada ciclo aporta a la organizacin bagaje, energa y aprendizajes acumulados y socializables, que le permiten a sta, en posteriores ciclos, enfrentar de forma eficaz y autosostenida nuevos retos y aproximarse, cada vez ms as, a lo que ha definido como su futuro ptimo. Las iniciativas de trabajo colaborativo impulsadas a lo largo de cada ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional, se articulan a partir del itinerario modular que stas configuran, y cada una de ellas persigue objetivos concretos que pueden ser diversos, pero todas ellas estn ntimamente vinculadas e integradas bajo unos objetivos comunes ms amplios, en el marco de un mismo proyecto. En cada una de estas iniciativas, tuteladas y apoyadas por un comit impulsor, participan grupos de proyecto o de misin, integrados por personas de diferentes niveles de la organizacin, y se utilizan aquellas herramientas estratgicas que se estima, en cada momento, son ms adecuadas segn la situacin y capacidad de la organizacin, y que mejor pueden servir a los fines que se persiguen.

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En el siguiente grfico se visualiza, de forma sinttica y esquemtica, la lgica global que orienta esta propuesta de ciclos de transformacin y aprendizaje organizacional:

MOMENTO A Diagnosis y proyeccin

MOMENTO B Diseo y desarrollo

MOMENTO C Evaluacin y difusin

A.1. Diagnosis de partida

B.1. Diseo itinerario modular

C.1. Evaluacin final

A.2. Gestin del horizonte y mapa de escenarios

B.2. Implantacin del itinerario modular

C.2. Difusin resultados y aprendizajes

Revisin mapa de escenarios Grfico 1: Ciclos e itinerarios de transformacin y aprendizaje organizacional

A continuacin desarrollar, someramente, en qu consisten los tres momentos que articulan los ciclos de transformacin y aprendizaje organizacional, y cules son en cada uno de ellos los principales contenidos de trabajo y focos de atencin. En el primer momento (A), de diagnosis y proyeccin, con el que se abre el ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional, bsicamente, de lo que se trata es que los diferentes niveles y actores de la organizacin, hagan un diagnstico participado de la situacin de sta, visualizando sus puntos fuertes y dbiles, y a travs de un escner del entorno, valoren tambin como los factores externos afectan a su situacin actual y futura. A partir de aqu, corresponde elaborar una visin corporativa compartida, es decir, definir juntos cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. Esta definicin clara y sincera con la que todos puedan comprometerse y sentirse identificados, debe representar, con orgullo, el futuro estimulante y atractivo de la organizacin, y aunar en torno de ella, a partir de un liderazgo generativo, todos los esfuerzos necesarios para lograr las metas y los objetivos planteados.
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Generalmente, este ejercicio slo lo realiza la alta direccin, sin trascender ms all. Es cierto que a los mximos dirigentes les compete definir de partida la identidad y los valores de la organizacin, as como su propsito y crear una visin preliminar, pero luego deben someterla a contraste y revisin con el resto de actores organizativos. Definida la identidad, valores y propsito de la organizacin, el ejercicio conjunto de analizar las prcticas reales en relacin con stos, al margen de la autoimagen idealizada del comportamiento organizativo que pueda existir, abrir un interesante campo de mejora y aprendizaje a abordar a lo largo de los sucesivos ciclos de transformacin y aprendizaje organizacional. Muchas son las ventajas que arroja este proceso de diagnosis compartida y cocreacin de la visin corporativa, el cual descansa en un pensamiento que es inminentemente estratgico y tico: genera conocimiento y aprendizaje mutuo, todos los actores organizativos consiguen una conexin slida con la realidad de la organizacin y una visin global de sta, disminuyen sentimientos de desconfianza y autoproteccin, y los participantes sienten que comprenden, controlan y son protagonistas del cambio. A continuacin, lo que procede es pasar de la visin al plan necesario para conseguir ese futuro deseado, es decir, determinar cmo gestionar, de una forma realista y viable, el horizonte compartido cocreado. Aqu es donde el esfuerzo debe centrarse en aunar propsito y estrategia, en proyectarse y dibujar la secuencia de escenarios por los que deber transitar la organizacin para poderse posicionar, de forma paulatina, cada vez ms cerca del horizonte elegido. Al igual que la tcnica que hacen servir los alpinistas, se trata de partir de lo que sera la situacin ideal (la cima), tras haber realizado el cambio estratgico (lo cual permite ver cosas que no seramos capaces de concebir si nos limitramos a trabajar sobre la realidad presente y pasada), e imaginar el estadio inmediatamente anterior, luego el anterior a ste y as sucesivamente hasta llegar al punto de partida. De tal modo, el recorrido se subdivide en una serie de estadios y esto significa fraccionar el objetivo final en una serie de micro-objetivos que parten del punto de llegada y trazan la ruta y sus etapas hacia atrs, hasta el punto de partida (la base de la montaa). Este procedimiento evita a los alpinistas el trazado de rutas que les pueden desviar del objetivo y permite seguir el camino ms fcil hasta la cima. Del mismo modo, esta perspectiva constructivista de desarrollo organizativo, ayuda a la organizacin para que enfrente, de forma eficaz y eficiente, la complejidad e incertidumbre ante el futuro, y para que oriente adecuadamente las decisiones que le reclama ya el presente (Nardone, 2010). El momento (B), de diseo y desarrollo, supone decidir qu itinerario operativo ser el ms adecuado y garantiza las mximas posibilidades de xito, teniendo en cuenta las fuerzas y capacidades que tiene la organizacin en cada momento, para abordar los retos que presenta cada escenario dibujado. Se trata de disear, en el marco de lo que podra ser un comit de impulso, un itinerario modular, configurado por diferentes iniciativas de trabajo colaborativo,
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orientadas cada una por objetivos concretos y muy focalizados, y todas ellas vinculadas ntimamente por unos objetivos ms amplios que les son comunes y las articulan. La bsqueda de conexin, intercambios y sinergias entre estas diferentes iniciativas deber ser una prioridad, as como tambin lo ser generar una visin global del itinerario por parte de las diferentes personas que participan en cada una ellas, as como el sentimiento de estar contribuyendo juntos al xito de un proyecto comn. Dos decisiones fundamentales surgen en la fase de diseo: los actores organizativos que participarn en las diferentes iniciativas de trabajo, constituyendo los equipos de misin, y las herramientas estratgicas que se emplearn. Respecto a los participantes, es muy estratgico hacer un mapeo y determinar las personas ms adecuadas, por sus conocimientos, experiencia, posicin organizativa, vnculos, motivacin, disponibilidad, etc. La invitacin a las diferentes personas a implicarse en alguna iniciativa de trabajo colaborativo debe plantearse como un acto de confianza y reconocimiento explcito de la organizacin, y vivenciarse por parte de stas como una oportunidad de aportar y compartir su saber, y tambin de incorporar nuevos aprendizajes. Conforme la dinmica de los ciclos est ms asentada y el grado de madurez de la organizacin y de sus miembros aumente, ser ms fcil y natural captar la complicidad de nuevos actores sensibles y dispuestos a involucrarse y comprometerse. Referente a las herramientas, es recomendable contar con una gama de recursos e instrumentos lo ms amplia posible, de entre los cuales seleccionar cuidadosamente los ms idneos en funcin de los objetivos organizacionales que se persigan con cada iniciativa, evitando en todo momento que como en la historia de El aprendiz de brujo, los medios se confundan con los fines. En el mbito de la gestin de la innovacin, del desarrollo profesional, de la gestin del conocimiento y de la gestin del cambio, encontraremos un nutrido catlogo de recursos y soluciones (que yo no detallar para no extenderme en este punto) que al combinarse acrecientan el alcance y potencial de cada uno por separado, y que nos ayudarn a conformar la caja de herramientas de cada itinerario. S que plantear un ejemplo, a partir de mi experiencia, que ayude a visualizar esto que planteo. Un itinerario modular, dentro de en un ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional puede acoger, de forma sucesiva o simultnea (y siempre interdependiente), iniciativas de trabajo colaborativo como: un taller de creatividad e innovacin, una o varias comunidades de prctica, un plan de desarrollo del liderazgo directivo y un grupo de mejora de la comunicacin interna. La implantacin de cada itinerario deber estar muy tutelada y cuidada por el comit de impulso, garantizando un adecuado seguimiento, monitoreo y evaluacin continua de cada iniciativa, facilitando los apoyos que en cada caso sean necesarios y respetando los ritmos de cada equipo. Tambin ser fundamental, en todo el proceso de desarrollo del itinerario modular, tender puentes y canales comunicativos entre las personas que participen en las diferentes iniciativas, y entre stos y el resto de la organizacin. Si en las primeras fases, la gestin atenta de
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las resistencias iniciales que puedan surgir, de forma natural, sern la mejor inversin que podamos hacer, en fases posteriores (sin descuidar la gestin de resistencias propias de cada fase) tendr especial relevancia reforzar positivamente los logros parciales que se puedan ir visualizando y ayudar a los participantes de las diferentes iniciativas a sentir que estn progresando. El momento (C), de evaluacin y difusin, al final del cual se cerrar cada ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional, es tambin muy importante cmo se gestiona. Llegados a este punto, se busca ante todo garantizar que afloren las condiciones propicias que puedan impulsar un nuevo ciclo, en el cual capitalizar todo el aprendizaje producido anteriormente, y que liberen toda la energa necesaria para desarrollarlo con xito en base a los nuevos retos, consolidando los logros hasta el momento conseguidos y manteniendo de forma sostenida el proceso de transformacin y aprendizaje organizacional. La evaluacin debe, bebiendo de la experiencia y aprendizajes generados a lo largo del itinerario modular, construir relato dentro de la organizacin. Nada hay ms vital para una organizacin que tener y transmitir experiencias, a partir de la palabra y el relato. De la confluencia de narrativas sobre lo sucedido, experimentado y aprendido, por un efecto de umbral, de acoplamiento y resonancias, surgir un campo nuevo que puede articular un relato alternativo. Este nuevo relato creado coralmente deber propagarse, mediante potentes altavoces, en todo el contexto organizativo, y generar un caudaloso flujo de conversaciones. Coherente con el espritu de la estrategia que propongo, la evaluacin tendr, indefectiblemente, un carcter colectivo y se realizar a diferentes niveles: de cada equipo involucrado en las diferentes iniciativas de cambio y mejora, del conjunto de equipos responsables de desarrollar el itinerario modular en cada ciclo, y de toda la organizacin. Todos estos actores, no slo participarn dando su visin de los procesos desarrollados, de los cambios observables en las prcticas y competencias organizativas, y de los resultados de servicio o negocio constatables, sino en la definicin de con qu criterios, metodologas, medidas, indicadores, etc., se har esta evaluacin. No olvidemos que el modo de medir el xito en una organizacin forma parte tambin de la cultura de sta. Desde el punto de vista del ejercicio evaluativo, un aspecto central a tomar en cuenta son las expectativas de partida. Es importante no olvidar que visualizar cambios tangibles en las prcticas organizativas requiere el debido tiempo. Por ello, sern muy peligrosos los cortos horizontes o aquellas evaluaciones precipitadas y negativas ante el vaco de resultados, sobre todo, porque ello puede menoscabar y amenazar, de forma fulminante, la credibilidad de las iniciativas desarrolladas y la motivacin de los equipos. La misma prctica evaluativa debe llevar a la organizacin a crear y a aprender nuevas capacidades de evaluacin: generando desde un inicio conversaciones sobre criterios de xito y fracaso, introduciendo nuevas maneras de pensar e interpretar los datos, informaciones y resultados, animando fluidos dilogos que sirvan para contrastar y conciliar visiones diversas, etc.
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La funcin autoreforzadora y motivadora de la evaluacin se ver potenciada y amplificada an ms por la difusin del aprendizaje creado a lo largo del itinerario modular, que es el otro foco prioritario de atencin en este momento final del ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional. De lo que se trata es que el conocimiento generado por los equipos de misin involucrados en cada iniciativa activada durante el itinerario-proyecto, traspase las fronteras funcionales de los diferentes niveles, divisiones, departamentos, etc., de la organizacin, y penetre en sus prcticas cotidianas. Aqu el reto es hacer descender los puentes levadizos que, a menudo, imponen distancias insalvables en el paisaje interno de las organizaciones. Junto a esta permeabilidad de fronteras, tambin ser necesaria una determinada y eficaz infraestructura de informacin y, ante todo, una cultura de aprendizaje cada vez ms arraigada en el ADN organizativo y que estimule la reciprocidad, la cooperacin, la curiosidad por lo que otros estn aprendiendo y la reflexin a partir de las fronteras internas y externas. Todo ello generar, sin duda, una transformacin del clima organizativo, y que los aprendizajes y las mejoras desarrolladas por los equipos de misin se exporten con xito a otros enclaves de la organizacin. Este reconocimiento de la labor y logros desarrollados por los equipos de misin, es el mejor incentivo y factor motivador para emprender nuevas iniciativas de transformacin y aprendizaje, algunas de las cuales pueden llegar a emerger de forma espontnea e informal. Tambin la experiencia y aprendizajes generados pueden viajar ms all de la propia organizacin, ejerciendo de referente y metfora inspiradora a otras organizaciones, con las que establecer enriquecedoras vas y formulas de libre circulacin e intercambio de prcticas de xito. Toda la experiencia y conocimiento derivados del itinerario modular desarrollado a lo largo de cada ciclo de transformacin y aprendizaje organizacional, junto con la emergencia de posibles cambios en el entorno, puede llevar a revisar, si fuera preciso, el mapa de escenarios dibujado de partida. Ello permite flexibilizar y adaptar, continuamente, la base de la visin y la estrategia definida, manteniendo la necesaria y total fidelidad a los valores y propsito que las inspiran y guan. Despus de dibujar, con grandes trazos, en qu consisten los ciclos e itinerarios de transformacin y aprendizaje organizacional, podramos concluir que uno de los principales beneficios que aportan es convertir la creacin de conocimiento en un sistema que, de forma natural e integrada en el da a da de la organizacin, se retroalimenta de forma continua y se modifica automticamente, que protege, estimula y hace evolucionar sin descanso la innovacin. Este tipo de sistemas garantes y sostenedores del cambio y la mejora continua, aplicables a cualquier tipo de organizacin, creo que pueden ser especialmente tiles en el mbito de la Administracin Pblica. Me parece que esto es as, no slo porque estas organizaciones estn especialmente sujetas a las fluctuaciones y rupturas que imponen los ciclos polticos, que no es raro que fagociten experiencias de cambio anteriores, sino porque su compromiso de servicio a la ciudadana y de influencia en el cambio social, as como su responsabilidad de racionalizar y
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optimizar al mximo los recursos pblicos con los que trabajan, hace que no se puedan permitir el lujo de dilapidar y arrojar por la borda, peridicamente, los esfuerzos e inversiones hechos en proyectos de transformacin. En la actual coyuntura de crisis, creo que tan errneo es creer que la modernizacin y la mejora de las organizaciones del sector pblico vendrn de recortar sueldos y presupuestos, y de hacer ciertos liftings o retoques organizativos, como del mbito poltico y de las grandes estrategias. Admitmoslo, el cambio en la Administracin Pblica ante todo vendr desde dentro, de la mano de los empleados pblicos, si se apuesta de verdad, con todas las consecuencias, por su talento y potencial. La nica salvacin de las organizaciones del sector pblico, si no quieren condenarse a un naufragio seguro, est en gestionar y potenciar el talento creador de las personas que trabajan en ellas, en desarrollar un liderazgo directivo genuinamente transformador, y en crear culturas abiertas, de par en par, sin ningn tipo de lmite ni censura, a la innovacin. En definitiva, sea en el mbito que sea, la propuesta que aqu presento aspira a contribuir, en alguna medida, a la construccin de aquello que Peter Senge llama organizaciones metanoicas, que son aquellas donde las personas tienen la oportunidad de crear futuro y controlar su destino, aquellas con un profundo sentido de propsito, centradas en el desempeo, que valoran el talento, y que tienen integridad estructural (Senge, 1995). Son estas organizaciones inteligentes las que aprenden y saben sacar el mayor partido de las personas que trabajan en ellas, las que son capaces de producir resultados extraordinarios a partir de equipos que, de partida, no eran ni magnficos ni extraordinarios. Este tipo de organizaciones, adems de ser las nicas que superarn ciclones, maremotos y erupciones volcnicas, sern aquellas donde las personas que forman parte de ellas sentirn, con orgullo y satisfaccin, que estn trabajando y desarrollndose en el mejor lugar donde podran estar, en la organizacin a la que siempre querran volver si un da tuvieran que dejarla. En tiempos donde no es fcil vislumbrar nuevos horizontes, son ms necesarias que nunca organizaciones capaces de ir ms all, y en las cuales todava sea posible escuchar como msica de fondo la meloda optimista y energizante de aquel Somewhere over the rainbow, que para todos es ya la banda sonora del cuento que nos ha acompaado hasta aqu. Si somos capaces de imaginar este tipo de organizaciones, por qu no crearlas? Slo se trata de seguir con otros compaeros de viaje tantos caminos de baldosas amarillas como sean posibles, y aprovechar todo el conocimiento y aprendizaje que stos nos puedan brindar. Al final, slo al final, de ese camino, como la protagonista de El Mago de Oz, quizs podremos unir los tacones tres veces seguidas y repetir con los ojos cerrados: se est mejor en que en cualquier sitio. Lo que ocurra a continuacin, recordad que no depende de los zapatos mgicos, sino de cada uno de nosotros, de lo que ya tenemos y somos, y sobre todo de lo que juntos podemos llegar a ser.

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Referencias bibliogrficas
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