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Las estrategias corporativas seguidas por la mayora de las empresas han disipado, ms que generar, el valor de los accionistas.
Michael Porter
Alcanzar un desempeo superior a travs de la diversificacin se basa, en gran medida, en la afinidad. Cita
Philippe Very
1. Qu tan atractivo es el grupo de negocios en los que se ha diversificado la empresa? 2. Con esos negocios, qu tan bueno es el panorama sobre el desempeo global de la firma para los prximos aos? 3. Si la respuesta a las preguntas anteriores no es satisfactoria, qu debe hacer la empresa para realinear su lnea de negocios? Deshacerse de los negocios no atractivos? Fortalecer las posiciones de los restantes? Adquirir ms negocios?
Figura 10.1.
Mtodo para asignar inversiones de capital y recursos Esfurzos por obtener ajustes estratgicos entre negocios
Estrategia corporativa
Acciones para aadir Acciones para negocios nuevos Deshacerse de unidades de Acciones para establecer negocios posiciones en nuevos dbiles ramos industriales
Paso 1:
En qu medida est diversificada la empresa (amplia o estrecha, % de ventas con que contribuye cada negocio) Su cartera est comprometida principalmente con la diversificacin relacionada, no relacionada , o ambas? El alcance de sus operaciones es mayormente local, multinacional en crecimiento, o global? Acciones recientes para aadir un nuevo negocio
Paso 1:
Acciones recientes para deshacerse de negocios dbiles Acciones emprendidas para impulsar el desempeo de las unidades de negocio claves Labores para obtener beneficios de los ajustes estratgicos entre negocios y explotar las relaciones entre cadenas de valor para generar una ventaja competitiva Porcentaje de gastos de capital distribuido entre cada unidad de negocio
Paso 2:
Atractivo de cada ramo en la cartera Atractivo de cada ramo con respecto a los dems Atractivo de todos los ramos como grupo
Intensidad de la competencia
Recursos necesarios
Factores sociales, polticos, normativos y ambientales Incertidumbre y riesgo de negocios del ramo Suma de los valores relativos Calificacin del atractivo del ramo
5.80
Paso 3:
Objetivos Determinar la posicin que guarda cada negocio con respecto a sus rivales Evaluar si tiene o puede tener la fortaleza necesaria para competir por el liderazgo en el mercado
Participacin relativa de mercado Costos con respecto a sus rivales Capacidad para estar a la altura o superar a sus rivales en cuanto a las caractersticas de productos clave Capacidad para influir en las negociaciones con proveedores o clientes clave Calibre de sus alianzas y asociaciones de colaboracin Capacidad para beneficiarse mediante ajustes estratgicos con sus negocios hermanos Capacidades tecnolgicas y de innovacin Cunto concuerdan sus competencias con los factores clave para tener xito en el ramo Reconocimiento y reputacin de marca Rentabilidad en comparacin con sus rivales
6.30
Uso de una matriz para mostrar el atractivo del ramo y la fortaleza competitiva
Para graficar la ubicacin de cada negocio en una matriz, se utilizan medidas cuantitativas del atractivo del negocio y de su fortaleza Cada unidad de negocios aparece en forma circular El rea del crculo es proporcional al tamao del negocio en funcin del porcentaje que aporta a los ingresos de la compaa O el rea del crculo puede representar el tamao relativo en el ramo mediante una rebanada que muestre la participacin de mercado de la compaa
Figura 10.2.
10.0 Alto
Atractivo del ramo
Fuerte
Para negocios productivos Acuerdo de la prioridad mxima de inversin Frmula estratgica Crecer y edificar Para negocios mediocres Prioridad media de inversin dada Invertir para conservar la posicin Para negocios no productivos Son candidatos para cosechar o retirarse A veces, pueden ser candidatos a una estrategia de revisin y reposicionamiento
Paso 4:
Objetivo Determinar las posibilidades de obtener una ventaja competitiva a partir de las relaciones de la cadena de valor y los ajustes estratgicos entre negocios hermanos Examinar el ajuste estratgico desde dos perspectivas Si alguno de los negocios cuenta con ajustes estratgicos valiosos con otro de los negocios de la cartera Si cada negocio se apega adecuadamente con la direccin estratgica a largo plazo de la empresa
Evaluacin de la cartera en busca de ajustes estratgicos competitivamente valiosos entre los negocios Identificar negocios que cuenten con valiosas coincidencias en la cadena de valor que brinden oportunidades de: Reducir costos Compras Sistemas de comercio electrnico Fabricacin Distribucin Transferir habilidades/tecnologa/capital intelectual Impulsar el uso de marcas reconocidas y competitivamente poderosas Generar nuevas capacidades competitivas o impulsar los recursos existentes
Figura 10.3.
Logstica de entrada
Negocio A
Negocio B
Negocio C
Negocio D Negocio E
Oportunidad de combinar actividades de adquisicin para obtener mayor influencia sobre los proveedores Oportunidad de compartir tecnologa, transferir habilidades tcnicas, combinar la I y D
Oportunidad de combinar actividades de venta y comercializacin, uso de canales de distribucin comunes, impulsar el uso de una marca en comn, y/o combinar actividades posteriores a la venta Sin oportunidad de ajustes estratgicos
Paso 5:
Objetivo:
Determinar cunto concuerdan los recursos de la empresa con las necesidades de la unidad de negocios
Opciones estratgicas
Invertir de manera agresiva en negocios consumidores de dinero atractivos Deshacerse de los consumidores de dinero que carezcan de potencial a largo plazo
Paso 6:
Paso 7:
Objetivo:
Obtener ms por menos al asignar los recursos corporativos
23 6 45
Procedimiento:
Clasificar cada negocio desde la mayor hasta la menor prioridad para recibir el respaldo de los recursos y nuevas inversiones de la corporacin Decidir la direccin estratgica general de cada negocio
Paso 8:
Hay negocios suficientes en los ramos industriales atractivos? El nmero de negocios maduros o en declive es tan grande que demorar el crecimiento de la corporacin? Hay negocios excesivamente vulnerables a las influencias estacionales o a la recesin? Existen muchos negocios de promedio a dbiles dentro de las actividades que realiza la empresa? Existe un gran ajuste estratgico entre los negocios?
Paso 8:
Existen un gran ajuste de recursos entre los negocios? Se cuenta con los suficientes negocios productores de dinero para financiar los negocios consumidores con potencial de convertirse en magnficos negocios? Los negocios esenciales generan utilidades y/o flujos de efectivo confiables? La constitucin de la cartera de negocios coloca a la empresa en buena posicin a futuro?
La prueba de desempeo
Es posible alcanzar los objetivos de desempeo de la empresa con los negocios actuales? De ser as, no se indican cambios importantes en la estrategia corporativa Si es probable que aparezcan fallas de desempeo, se deben emprender acciones que las corrijan