GESTIN Y DIRECCION REMOTA DE EQUIPOS

Cada vez son ms las empresas que deciden evolucionar sus estructuras, su organizacin, descentralizando trabajadores, de manera individual o por grupos o equipos. La situacin ms frecuente, tcnicos de campo permanentemente desplazados, en algunos casos ni siquiera visitan las instalaciones centrales para reaprovisionarse de piezas y materiales ya que sus empresas disponen de servicio A domicilio y son reabastecidos en sus propios domicilios, consultores y jefes de proyectos de larga duracin, desplazados permanentemente o por periodos muy argos, equipos de venta desubicados etc. Los responsables de estos Equipos Virtuales se ven obligados a replantearse la manera de trabajar, disear nuevos procedimientos y mtodos de control de los objetivos y por su puesto la forma de gestionar a las Personas que componen esos equipos, de sus miembros y asociados. Para una adecuada gestin de un Equipo Virtual es necesario, en primer lugar, cambiar la, manera de entender la direccin de las personas. Un director remoto no es un supervisor. Entre las tareas de la direccin habitual, la supervisin suele ser la ms comn de las actividades, en la que ms tiempo se emplea. Cuando la accin de direccin se realiza sobre personas o equipos Que estn Ubicados sobre un Mapa esta supervisin se hace casi imposible, es decir aquellos directores que basan su gestin en la supervisin tendrn problemas para llevar a cabo su tarea, sacar adelante los proyectos y alcanzar los objetivos fijados. Por tanto, la primera leccin que debe aprender un Director de Equipos remotos, y la ms difcil de poner en prctica es esa. No basar la gestin en la supervisin. Debe centrarse en el ambiente que rodea a su equipo. En lugar de emplear su energa en el rendimiento de las personas a las que debe dirigir, debe poner mucha ms atencin y esfuerzo en los problemas de interaccin del equipo con otros equipos, las interacciones entre vendedores y clientes, gestionando el trabajo con otros equipos de la misma empresa, evaluando a la competencia y las oportunidades del mercado, pronosticando nuevas evoluciones tecnolgicas que debe evaluar y poner a disposicin de sus Equipos Virtuales en tanto pueda colaborar en la construccin de nuevas maneras de comunicacin entre los miembros de sus Equipos Virtuales, y entre estos y otros Equipos y entre estos y la empresa. Para ser eficaz como Director de Equipos Remotos se debe de disponer de una serie de cualidades genricas, tales como un claro entendimiento de lo que le es necesario para tener xito, excelente capacidad para comunicar, ya sea oralmente o por escrito, y una excelente habilidad para con la cultura de la Organizacin. Para algunos autores (como Timbal Fisher y Mareen D. Fisher) existen siete habilidades imprescindibles para un Director de Equipos Virtuales o Remotos: Liderazgo Catalizador de Resultados Facilitador para con las necesidades de su equipo Virtual Eliminador de barreras y obstculos. Analista del Negocio Coach Ejemplificador.

Por el contrario hay cinco cosas que un buen Director de Equipos Virtuales debe evitar a toda costa ya que pueden perjudicar seriamente la eficacia de su gestin y por lo tanto los resultados de sus Equipos. No debe ser Autocrtico (ni abdicador) No debe permitir una puesta en marcha de un Equipo Virtual de cualquier manera. No debe permitir funciones o responsabilidades poco claras o que puedan confundir a los componentes de los Equipos Virtuales. 4. No debe privar a sus Equipos de los recursos necesarios 5. No debe olvidarse que tan importante es la estructura tcnica como la social. Por otro lado, Qu pueden necesitar los componentes de los Equipos Virtuales de sus responsables?. Probablemente lo que l mismo necesitara de su propio responsable. (Todos formamos parte y estamos ubicados en nuestra propia posicin dentro de la pirmide organizativa de la empresa) 1. 2. 3.

Pg 1 de 3

Probablemente, un equipo estndar (no desubicado) de trabajadores esperara: Ser Controlados. Ver a su responsable, saber de su presencia, notarle.

Las restantes necesidades vienen de forma normal con la existencia en el puesto de trabajo. Por el contrario, para Gestionar adecuadamente un Equipo Virtual los trabajadores necesitan disfrutar de otras necesidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Coordinacin en lugar de Supervisin o control, se espera que ellos mismos se autocontroles. Accesibilidad en lugar de la Omnipresencia del responsable. Informacin, pero en su justa medida. Si esta desborda de datos innecesarios ser desatendida e ignorada Feedback en lugar de consejos. Imparcialidad Resolucin de problemas (evitando el Intrusismo) Honestidad. Inters por el desarrollo personal de cada componente del Equipo. Cohesin entre los miembros Respeto, lejos de paternalismos o condescendencias

Tambin es muy importante conocer que TIPO DE EQUIPO REMOTO tenemos, ya que segn el tipo de que se trate habr que tener en cuenta unas prioridades frente a otras. Por lo general este tipo de equipo vendr definido por la combinacin de tres coordenadas: CULTURA DIFERENCIA HORARIA DISTANCIA

Para los autores Fisher and Fisher (Timbal y Mareen Duncan) se pueden predefinir hasta 6 tipos diferentes atendiendo a la presencia o no de dichas coordenadas: Para determinar el tipo de Equipo Virtual el responsable debe responderse a tres preguntas 1.- Todos los miembros del equipo virtual trabajan normalmente en el mismo horario? SI o NO 2.- Todos los miembros del equipo trabajan normalmente, juntos en el mismo lugar? 3.- Todos los miembros del equipo comparten la misma cultura comn? SI o NO SI o NO

NOTA: Si la respuesta fue SI a las tres preguntas, o SI a la primera y a la segunda y NO en el tercer caso, no se trata de Equipo Virtual

En funcin a la combinacin de las tres respuestas a las tres preguntas perfilarn el tipo de equipo que tenemos entre manos, y por lo tanto la manera en la que debemos orientar nuestra gestin.

Pregunta 1 NO NO SI NO NO SI

Pregunta 2 SI NO NO SI SI NO

Pregunta 3 NO NO SI SI SI SI

Tipo de equipo 1 2 3 4 5 6

Pg 2 de 3

Tipo de Equipo

Caractersticas Diferente tiempo Mismo lugar Diferente cultura Diferente tiempo Diferente ubicacin Diferentes culturas Mismo tiempo Diferentes ubicaciones Diferentes culturas Diferente tiempo Mismo lugar Mismas Culturas Diferente tiempo Diferente ubicacin Mismas Culturas Mismo tiempo Diferente ubicacin Mismas Culturas

Ejemplos Tele asistencia 24 h Almacn 24 h Fabricacin 24 x 7 Equipos Globales Grandes projectos Grandes Organizaciones Equipos de ventas locales Equipos de Servicios regionales

Desafios provocados por la distancia Los componentes no coinciden en sus turnos. Pueden existir interaciones multiculturales Los componentes no coinciden en franjas horarias. Multiples localizaciones de los componentes de los equipos. Convivencias de diferentes culturas.

Convivencias de diferentes Interferencias geogrficas

culturas.

Tele asistencia 24 h Almacn 24 h Fabricacin 24 x 7 Equipos Globales Grandes projectos Grandes Organizaciones Equipos de ventas locales Equipos de Servicios regionales

Los componentes no coinciden en sus turnos. Los componentes no coinciden en franjas horarias. Interferencias de Multi ubicaciones geogrficas

Interferencias geogrficas

de

Multi

Ubicaciones

(Fuente Kimbal Fisher & Mareen D. Fisher)

La diferencia principal que existe entre el Equipo tipo 1 y tipo 4 reside en el grado de homogeneidad de las culturas de sus miembros. Estos equipos pueden comunicarse simplemente por medio de la tecnologa Entre el tipo 2 y 5, las diferencias culturales en el caso del 5 no existen o apenas son perceptibles y por lo tanto no plantearn problemas. (Las diferencias culturales pueden ser las ms abrasivas de las diferencias para lograr que un grupo de personas dejen de ser grupo y se conviertan en Equipo) En los tres primeros tipos (Culturas heterogneas) requieren tratamientos especiales para llegar a acuerdos para trabajar juntos. En general hay que tener muy en cuenta de que tipo de equipo disponemos ya que para cada caso es necesario analizar y estudiar, cambiando si fuera necesario los procesos y procedimientos y debemos utilizar distintos tipos de metodologa y herramientas tecnolgicas para logar que trabajen juntos y cohesionados. Una vez definido el tipo (o los tipos) de equipos con los que debemos trabajar, debemos poner en marcha el mtodo, el sistema, en general como hacer que su rendimiento sea igual, e incluso mejor, que el obtenible de los equipos normales.

Juan Jos De-Pal y Crespo Consultor Independiente de Procesos y Proyectos

Bibliografa: The Distance Manager (Kimball Fisher & Mareen Duncan Fisher) Virtual Teams: Reaching Across Space Time and Organizations with Technology (Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps) Organizational Culture and Leaderships (Sec. Edition) (Edgar Schein ) Training and Development (Randall J.Alford) Leading Self-Directed Works Teams (Kimball Fisher)

Pg 3 de 3