ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con xito desde

finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. ANTECEDENTES Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs). OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad del estudio de movimientos Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente lo siguiente: Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado

El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio. EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:

THERBLIG Buscar Seleccionar Tomar o Asir Alcanzar Mover Sostener Soltar Colocar en posicin

LETRA O SIGLA COLOR B SE T AL M SO SL P negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo

Precolocar en posicin PP

Inspeccionar Ensamblar Desensamblar Usar Retraso Inevitable Retraso Evitable Planear Descansar

I E DE U DI DEV PL DES

Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as: Eficientes o Efectivos De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener Los principios de la economa de los movimientos Hay tres principios bsicos:

Los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. Notas, fuentes y recursos

1. Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996 2. Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, McGrawHill, 1995 3. M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984

Estudio de mtodos. Introduccin a la medicin del trabajo. La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.

La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin, altos costos y bajas ganancias. La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos. Propsitos de la medicin del trabajo. La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo. Propsitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador: Esto se lleva a cabo comparando la

produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible: Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 4. Determinar el costo o el precio de un producto: Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 5. Comparacin de mtodos de trabajo: Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 6. Facilitar los diagramas de operaciones: Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 7. Establecer incentivos salariales: Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin. Estndar de tiempo.

Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido. Caractersticas de un estndar de tiempo. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito. Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da. Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo. Estudio de mtodos: La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos. Un estudio comn de mtodo debe de contener: 1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio. 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza. 3. Avisar del estudio a los trabajadores. 4. Descomponer el trabajo en elementos. 5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas. 6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.

Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo. En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador. Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin entre el operador y la mquina. La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente. La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta.

Principio de la economa de movimiento. Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Uso del cuerpo humano. 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. Acomodo del lugar de trabajo. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador. Diseo de las herramientas y equipo. 18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.

20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica

Estudio de tiempos. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: 1. Estudio del tiempo 2. Datos predeterminados del tiempo. 3. Datos estndar. 4. Datos histricos. 5. Muestreo de trabajo.

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos. Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estndar. Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar. Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se

atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Tiempos estndar. El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar. Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos. Datos histricos. El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control

continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico. Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.

Muestreo del trabajo de enfermera. ACTIVIDAD Tender la cama Atender al paciente Caminar instalaciones. Leer registros Hablar con los doctores Hablar con enfermeras Descanso Trabajo de papeleo Nm. de Porcentaje de Observaciones Observaciones 60 150 entre 40 30 40 12 30 8 6 8 4 10 22

otras 20 50 110

TOTAL

500

100

El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora. Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo. 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

Principios para el diseo de una estacin de trabajo. Diseo de trabajos. Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la ms confusa) en un sistema productivo, esto se debe a: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.

Tendencias en el diseo del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una lnea de produccin si existe un problema de calidad. b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fbrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) El ms importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo: 1. Micromovimiento: Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento: Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3. Tarea: Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol

4. Trabajo: El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos. Grado de especializacin de los trabajadores. La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos. Enriquecimiento del trabajo. Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de

administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. Sistemas sociotcnicos. El enfoque de los sistemas socio tcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos. Variedad de tareas: Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria. Variedad de habilidades: La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentacin: Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas: Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia. Autonoma de tareas: Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones. Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder. El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes,

tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos. 4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Grficas de diagramas de flujo.

Introduccin. Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones. Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas. 1. Diagrama de operaciones de proceso: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos. Smbolos utilizados. Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin). Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso: Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin. Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar). Una D grande, significa retraso. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo. Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales. Ejemplos: Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin. NMERO 1 2 3 4 5 CLASIFICACIN operacin de moldeo inspeccin de moldeado esperar montacargas transportar al almacn almacn. Esperar embarque TIEMPO 12 minutos 2 minutos. 13 minutos 4 minutos 3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son: 1. QUE. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin? 2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo? 3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles? 4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo? A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas. El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotcnico. En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales. Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

INGENIERIA INDUSTRIAL La Ingeniera Industrial es aquella rea del conocimiento humano que forma profesionales capaces de planificar, disear, implantar, operar, mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas por personas, materiales, equipos e informacin con la finalidad de asegurar el mejor desempeo de sistemas relacionados con la produccin y administracin de bienes y servicios. Formar profesionales con slidos conocimientos tcnicos y gerenciales para planificar, disear, implantar, operar, mantener y controlar empresas productoras de bienes y/o servicios, con un alto sentido de compromiso humano para con la sociedad. PERFIL DEL PROFESIONAL

Este profesional est en capacidad de: Evaluar las condiciones de higiene, seguridad y ambiente en los procesos de produccin de bienes y servicios Analizar sistemticamente los mtodosde trabajo Determinar la necesidades de espacio, recursos tcnicos, humanos y financieros para lograr optimizar los servicios a travs de la calidad total de los productos Realizar estructuras de costos para los procesos de produccin Disear programas de mantenimiento preventivo para equipos e instalaciones de cualquier empresa Disear programas de control de calidad para materia prima, productos en proceso y productos terminados de cualquier organizacin La currcula de la carrera de Ingeniera Industrial refleja las necesidades impuestas en el perfil profesional y responde a l. En una sociedad como la nuestra, en vas de desarrollo, el Ingeniero Industrial debe actuar con amplios conocimientos de las nuevas tecnologas y debe ser el principal factor del desarrollo industrial, ser capaz de generar empleo e impulsar empresas lo que coadyuvar al bienestar de nuestra regin que da a da se lo demanda. En consecuencia, la formacin del Ingeniero Industrial debe responder al logro de un profesional que se desempee como Ingeniero, como generador de empresas, como administrador, como asesor-consultor, y como investigador tcnico-cientfico.

Como Ingeniero, ser capaz de disear, redisear, especificar, montar y administrar los sistemas de produccin; podr mejorar funcionamientos o procesos especficos de empresas de produccin de bienes y/o servicios. Como Generador de Empresas, su preparacin y desarrollo profesional sern las bases para que el Ingeniero Industrial pueda crear empresas de produccin servicios o de bienes, asocindose interdisciplinariamente con otros profesionales tendiendo al mejoramiento continuo. Como Administrador, sus conocimientos del desarrollo interior de la empresa u organizacin le permitir accionar planes estratgicos, de alta gerencia, desarrollar negociaciones nacionales e internacionales: su formacin le permitir tomar decisiones ptimas y mantener liderazgo y autoridad con el reconocimiento de las motivaciones y limitaciones del ser humano como parte importante dentro de la organizacin.

Como Asesor-Consultor, la formacin y la actividad profesional previa le permitirn al Ingeniero Industrial ofrecer servicios de Asesora y Consultora a empresas en los diferentes campos de su competencia tales como preparacin y evaluacin de proyectos, tratamiento estadstico de la informacin, diagnstico industrial, conduccin de estudios de tiempos, movimientos e investigacin de operaciones y otros. Diseo de produccin. Como Investigador Tcnico-Cientfico, el Ingeniero Industrial armado con las herramientas de las ciencias fsico-matemticas, as como dominando aspectos modernos de produccin, Investigacin de Operaciones e Informtica puede ser un buscador y/o mejorador de tecnologas, procesos y equipos dentro del contexto de los sistemas de produccin y Socio-Tcnicos podr aportar sus conocimientos para mejorar las condiciones de trabajo y solucionar problemas de los sistemas industriales con claro nfasis en el aspecto humano y medio ambiental. Podra participar, tambin, en la bsqueda de nuevos procesos, productos y materiales. Su trabajo sera, especialmente creativo y analtico. OPCIONES EN EL MERCADO OCUPACIONAL Para entender mejor el campo de accin del Ingeniero Industrial anotamos a continuacin una lista de actividades reconocidas de la Ingeniera Industrial en la que se puede desempear un Ingeniero Industrial:

Seleccin de procesos de fabricacin y mtodos de ensamblaje. Seleccin y diseo de herramientas y equipos. Tcnicas del diseo de instalaciones, incluyendo la disposicin de edificios, mquinas y equipos de manejo de materiales, materias primas e instalaciones de almacenamiento del producto. Desarrollo de sistemas de control de costos, tales como el control presupuestario, anlisis de costos y sistemas de costos estndares. Desarrollo del producto. Diseo y/o mejora de los sistemas de planeamiento y control para: la distribucin de productos y servicios, inventario, calidad, ingeniera de mantenimiento de plantas o cualquier otra funcin. Diseo e instalacin de sistemas de informacin y procesamiento de datos. Diseo e instalacin de sistemas de incentivos salariales. Desarrollo de medidas y estndares de trabajo incluyendo la evaluacin de los sistemas. La investigacin de operaciones incluyendo items como anlisis en programacin matemtica, simulacin de sistemas, teora de la decisin y confiabilidad de sistemas. Diseo e instalacin de sistemas de oficinas, de procesamientos y polticas. Planeamiento organizacional. Estudios sobre factibilidad tcnica y econmica de la instalacin e implementacin de empresas industriales, etc. Seguridad, higiene y ambiente Administracin de Recursos Humanos Mantenimiento Industrial Control de calidad. ISO 9000 y 14000 Gestin Tecnolgica

Investigacin y Desarrollo Gerencia Finanzas Mejora y Optimizacin de procesos Docencia

LA INGENIERA INDUSTRIAL Y LAS CIENCIAS BSICAS CALCULO Conocer y aplicar el Concepto de Derivada e Integral Teorema fundamental del Calculo Aplicacin del Calculo (Optimizacin) Series de Fourier Transformada de Laplace (Aplicaciones Industriales) PROBABILIDAD Distinguir entre un modelo aleatorio y un modelo determinstico Calcular probabilidades de eventos Definir las tcnicas de Conteo y su Aplicacin Definir una variable aleatoria discreta Definir una variable aleatoria continua ESTADSTICA La estadstica es la ciencia que da sentido a los datos numricos. Cuando un grupo de gerentes de una empresa tiende que decidir cmo elaborar un nuevo producto alimenticio, pueden guiarse por sus propios gustos e intuicin, u obtener datos tomados de una encuesta acerca de la preferencia de los consumidores. Estimacin de Parmetros Pruebas de Hiptesis IMPACTO DE LA CARRERA PROFESIONAL. En el desarrollo Industrial la carrera de Ingeniera Industrial desempea un papel de mltiples facetas en el logro de sus objetivos.

La formacin de Ingenieros Industriales a permitido elevar la tomo de decisiones en empresas e Instituciones Regionales, disponindose de profesionales con su alta formacin cientfica humanstica en el manejo de sistemas integrales de hombre, mquina e informacin. La presencia de nuestros profesionales en empresas petroleras, financieras, pesqueras, comerciales y en las pequeas y medianas empresas ha conllevado a relevar el espacio de nuestra facultad en el contexto Regional y Nacional. Un cambio en la mentalidad del Ingeniero Industrial ante la actual polticaeconmica mundial, es buscar las condiciones para crear organismos empresariales de manera descentralizada para crear polos de desarrollo y principalmente para la exportacin. EL IMPACTO DE LA INGENIERA EN LA SOCIEDAD Necesidades humanas que dieron origen a algunas especialidades de la ingeniera y sus principales aportes al bienestar de la humanidad. Ingeniera Industrial A finales del siglo XIX, en Estados Unidos ya se imparta la licenciatura en ingeniera industrial. Por ello habr que preguntarse Qu trabajo deberan desempear los ingenieros industriales, que no pudieran desempear cualquiera de las otras especialidades de la ingeniera que ya existan? La respuesta es sencilla. Mientras los ingenieros mecnicos, elctricos y qumicos, entre otros, eran especialistas en su rea, y diseaban y operaban las mquinas y dispositivos de su especialidad, no exista personal preparado que, aparte de entender los trminos de los otros especialistas, pudiera controlar administrativamente tales procesos. Control significa proporcionar todos los insumos necesarios para la produccin, programarla, controlar el personal operativo, dar mantenimiento a los equipos y preocuparse por elevar la eficienciadel trabajo. En general, todas estas tareas las vino a desempear el ingeniero industrial, desde su creacin. De esta forma, el ingeniero industrial no es mecnico, elctrico ni qumico, sino la persona encargada del control y la optimizacin de los procesos productivos, tarea que normalmente no realizan las otras especialidades. Da tras da, el campo de actividad del ingeniero industrial est ms definido, y por la versatilidad que debe tener en su profesin, en el sentido de poder entender el lenguaje de todas las dems especialidades, es que su formacin es interdisciplinaria. Esto no representa una ventaja ni una desventaja, sino simplemente una caracterstica de esta rama de la ingeniera y sus tareas dentro de la empresa, las que estn claramente definidas respecto de las diferentes tareas que desempean las otras especialidades de la ingeniera. De esta forma, todas las actividades relacionadas con una industria son ingerencia de la ingeniera industrial, con excepcin de las tecnologas que se emplean en los procesos productivos; as, el ingeniero industrial puede encargarse desde la determinacin de la localizacin ptima de la industria, la optimizacin de los procesos, la utilizacin de la maquinaria, y de la mano de obra, el diseo de la planta, la toma de decisiones para la

automatizacin de procesos, hasta la planeacin de la produccin, lo cual implica controlar los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado, tambin planea el mantenimiento de todos los equipos. Nuevamente se tiene un campo de la ingeniera con una extensa aplicacin, por lo que tambin se subdividi en una serie de especialidades como son ingeniero en procesos de manufactura, industrial administrador, industrial en administracin y planeacin de la produccin, industrial en control de calidad, industrial en sistemas, industrial en pulpa y papel, industrial en evaluacin de proyectos y otras. No hay necesidad en enfatizar que sta es una de las especialidades de la ingeniera que no slo est relacionada con otras ingenieras en la misma industria, sino que est en contacto con todas las reas de la industria distintas de la ingeniera, es decir, la ingeniera industrial guarda estrecha relacin con la alta direccin, con los administradores, con las finanzas, etctera, por lo que se puede considerar que tiene un enfoque interdisciplinario por necesidad. INGENIERA INDUSTRIAL Y OTROS AUTORES EN SU HISTORIA En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la utilizacin de la Investigacin de Operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores econmicos. Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la actualidad y en los aos venidos se estn viendo ampliadas a otros grandes conceptos como son: Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnologa; Hombre Globalizacin, Hombre - Competitividad; Hombre - Gestin del Conocimiento, Hombre Tecnologa de la Informacin, Hombre - Biogentica Industrial, Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio Ambiente, Hombre - Robtica, Hombre - Inteligencia Artificial, y muchos mas inter relaciones al cual llamo, "Campos Sistemicos de la Ingeniera Industrial - CSII" que se integrarn al basto campo de su accin y que por el desarrollo "Creativo y Tecnolgico" y su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier Produccin Terminal de cualquier Sector Econmico o de Area Geogrfica del Pas, con un grado slido de responsabilidad hacia el bienestar de la Organizacin o Medio donde se acta. Que debe orientarse a la bsqueda de IDEAls o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera para sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas.

Solo el Hombre ha pasado de la explosin Atmica, a la explosin Digital y Virtual, de ah le espera un largo camino hacia las explosiones Universales de los Sistemas, donde el "Hombre - Conectitividad" ya se hace real. Y por ello el Ingeniero Industrial debe dirigir su educacin, conocimiento - entrenamiento y experiencia, dentro de los "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial - CSII" y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las Producciones Terminales, en los Valores Agregados, en los Recursos, relacionados con el Hombre y cualquier mbito econmico, seguir fortaleciendo las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y prioridades debe ser el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y bienestar mejor. Y en los trminos de Necesidad, de Creatividad, de Causalidad, Competitividad y de Casualidad se logren una dinmica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama. LA INGENIERA INDUSTRIAL EN VENEZUELA Como producto del estudio de esta unidad, usted podr describir las orientaciones que ha venido teniendo la enseanza de la ingeniera industrial en Venezuela desde su inicio, as como tambin indicar algunos de sus campos de accin en el pas. Adicionalmente observar la demanda de ingenieros industriales segn las publicaciones de prensa. La historiade la ingeniera industrial en Venezuela es muy breve. Las dos primeras escuelas se crearon en 1958 en las Universidades de Carabobo y en la Andrs Bello de Caracas. Posteriormente se crearon segn su orden cronolgico de apertura, las escuelas de Ingeniera Industrial en las instituciones siguientes:

La Universidad de Oriente (UDO). La Universidad del Zulia ( LUZ). El Instituto Universitario Politcnico Luis Caballero Mejas en Caracas. La Universidad Nacional Experimental del Tchira (UNET). La Universidad Experimental Francisco de Miranda en Coro La Universidad Nacional Abierta.

Como elemento resaltante cabe destacar que al principio del desarrollo de la era industrial, el concepto de la Ingeniera Industrial se gesto alrededor de la necesidad de "Un Ingeniero para la Industria" entendindose como una sntesis o agrupacin que comprenda principalmente la Ingeniera Mecnica, la Ingeniera Elctrica y la Ingeniera Qumica, con la adicin de elementos de la metalurgia y de planes de conformacin de metales (tornera, fresado, forja, etc). Se pensaba en trminos de un Ingeniero Productor de objetos mecnicos tangibles, ya que en las necesidades de los primeros tiempos de la industria no urga la dedicacin de tiempo a la creacin de organizaciones. Hacia finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se hizo constante la necesita de desarrollar una "Ingeniera Organizativa" que estudiara los y los mejorara en trminos de tiempo de organizacin de otros recursos (dinero, materia prima, mano de obra, espacio, maquinaria, etc.). Taylor es el primer exponente formal de la nueva tendencia.

Durante sus dos o tres primeros aos, la enseanza de la Ingeniera Industrial en Venezuela se oriento segn el primer enfoque de un Ingeniero con preparacin bsica en los campos de la mecnica, la qumica, la electricidad y la metalurgia. Mas tarde se comenz a aplicar en la Universidad de Carabobo un enfoque mas ligado al anlisis de sistemas u organizaciones, con nfasis en el estudio del trabajo de procedimiento, en el estudio del mejor uso del esfuerzo fsico aplicado al trabajo, la seguridad en el trabajo, el control estadstico de la calidad de los productos que masivamente generaba la industria y, en general de tcnicas de procedimientos que las Investigaciones de Operaciones englobaba en buena parte, Dentro de esta contexto se comenz a gestar la denominacin de Ingeniera de Sistemas para diferenciar la concepcin clsica Europea de Ingeniera Industrial de la Norte-Americana que apuntaba mas hacia la Ingeniera Administrativa o de Gerencia. La Universidad Catlica por su parte mantuvo el punto de vista Europeo de la Ingeniera Industrial como una Ingeniera para la Industria. Dentro del plan de estudio agregaron algunas asignaturas como el Estudio de Movimientos y Tiempos que le confieren una direccin secundaria o de menor importancia hacia la tendencia predominante de la Universidad de Carabobo. El plan de estudios de la Universidad Nacional Abierta ha sido el producto de l experiencia habida en Venezuela y en otros pases con el desarrollo de la Ingeniera Industrial, adems de estar realizados por la U.N.A. con el fin de conocer el tipo de Ingeniero Industrial que se requiere en el mercado de trabajo nacional. Su enfoque es predominante hacia la Ingeniera Organizativa, de Gerencia o Administrativa. Paralelamente se ha creado la Ingeniera de Sistemas, que comprende principalmente el estudio del diseo de procesos organizativos que contienen ms elementos que los que tradicionalmente ha manejado el Ingeniero Industrial. Elementos que a su vez presentan relaciones ms complejas entre elementos cuya ubicacin puede distanciarlos enormemente y por lo tanto exigir el uso de comunicaciones va satlite por ejemplo, necesariamente el uso de computadoras como instrumentos para procesar informacin. Desde el punto de vista del ejercicio o la prctica puede verse al Ingeniero Industrial en Venezuela actuando segn los grandes criterios, a saber:

a. En una pequea empresa en la cual es el nico Ingeniero, por consecuencia debe

enfrentar problemas de construccin, electricidad, de maquinarias, de manejo de lquidos y manejo de slidos, de organizacin, de salarios e incentivos, de mercado y de calidad, y de otros tantos que se presentan a diario. Es una labor que no la orienta hacia ninguna especialidad en particular, sino que lo convierte en alguien que resuelve problemas mientras mejora al proceso productivo entendido globalmente. b. En una empresa de mayor tamao en la cual existen funciones especializadas para las diversas ramas de la ingeniera. En este caso el Ingeniero Industrial puede, por ejemplo, estar encargado del control de la produccin el cual consiste bsicamente en organizar el suministro de materia prima y de otros elementos o insumos requeridos para que la produccin opere satisfactoriamente (sea eficiente y eficaz) de acuerdo con planes previamente elaborados. Los planes los establece el Ingeniero Industrial sobre la base de los requerimientos o demanda del mercado y en funcin de la capacidad de produccin de la planta Industrial.

La necesidad de la Ingeniera Industrial en Venezuela ha ido aumentando en la medida que, por una parte los Ingenieros Industriales se han dado a conocer a travs del beneficio que trae como consecuencia de la necesidad de disminuir costos y hacer ms eficientes los ms variados procesos productivos. El futuro de la Ingeniera Industrial esta asegurado como lo esta cualquier profesional socialmente til. No obstante su importancia se ve magnificada por las razones que a continuacin se enumeran: a.Es ms fcil importar o traer de pases industrializados maquinarias y equipos, que traer sistemas organizativos. b. El proceso de industrializacin reclama cada vez mas la realizacin de tareas dirigidas hacia la disminucin de costos, el aumento de la ineficiencia de la mano de obra, el incremento de la eficiencia de los equipos, la procura de condiciones de trabajo mas saludables, seguras y mejor remuneradas y en general labores orientadas hacia el mejoramiento de tareas, su racionalizacin y planificacin conjunta. c. La Ingeniera Industrial se perfila como un excelente instrumento de accin social en trminos de ayudar a los sectores mas necesitados de la poblacin. Hace falta el diseo de empresas productivas que generen empleo con una baja inversin, que utilicen materia prima nacional y que demanden tecnologa producida en el pas; ya que significa un gran reto y en ella la Ingeniera Industrial puede jugar un papel importante. OTRAS PREGUNTAS RELACIONADAS A LA INGENIERA INDUSTRIAL Qu es un sistema de produccin? Dondequiera que exista una empresa " de valor agregado ", hay un proceso de produccin. El Ingeniero Industrial se centra en " cmo " se hace un producto o " cmo " se brinda un servicio. La meta de la ingeniera industrial es el mejorar el " cmo ". Qu se quiere decir con mejorar? Generalmente, los criterios para juzgar la mejora son productividad y calidad. La productividad significa conseguir ms de los recursos que son expendidos, a saber siendo eficientes. La calidad juzga el valor o la eficacia de la salida. Por qu acentuar el sistema? La ingeniera industrial se enfoca en el diseo de los sistemas. Los procesos de produccin se componen de muchas piezas que trabajan recprocamente. La experiencia ha enseado que los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. As los ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentan los anlisis y diseos de los sistemas.

Es la ingeniera industrial estrictamente " industrial "? Puesto que los sistemas de produccin se encuentran en dondequiera que existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodologas de la ingeniera industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo "industrial " se debe interpretar como " industrioso", refiriendo al proceso de ser habil y cuidado. En muchos departamentos, la ingeniera industrial es llamada " ingeniera industrial y de sistemas " en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial est pensado para ser genrico. Los ingenieros industriales estn involucrados directamente con la manufactura? Todo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, que se ocupa de procesos de fabricacin, y otros cursos muy relacionados con la manufactura. Cada Ingeniero Industrial est por lo tanto bien informado sobre maquinaria de trabajo y procesos. Adems, los cursos relacionados tratan la fabricacin como un sistema. La industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupacin de la ingeniera industrial. Cmo considera a la Ingeniera el Ingeniero Industrial? En general, los ingenieros tratan con el anlisis y el diseo de sistemas. Los ingenieros elctricos tratan con los sistemas elctricos, los ingenieros industriales tratan a los sistemas mecnicos, los ingenieros qumicos tratan con los sistemas qumicos, y as sucesivamente. Los ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de produccin. En general, la ingenieria es la aplicacin de la ciencia y de las matemticas al desarrollo de los productos y de los servicios tiles a la humanidad. La ingeniera industrial se centra en la " manera " en que esos productos y servicios se hacen, usando los mismos acercamientos que otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y para el mismo propsito. Cmo es la ingeniera industrial como otras disciplinas de la ingeniera? El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera bsica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemticas, fsica, qumica, humanidades y ciencias sociales. Es as tambin que toma algunas de las ciencias fsicas bsicas de la ingeniera como termodinmica, circuitos, esttica y slidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniera industrial en sus aos posteriores. Como otros cursos de la ingeniera, los cursos de la ingeniera industrial emplean modelos matemticos como dispositivo central para entender sus sistemas. Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera? Fundamentalmente, la ingeniera industrial no tiene ninguna ciencia fsica bsica como mecnica, qumica, o electricidad. Tambin porque un componente importante en cualquier sistema de produccin es la gente, la ingeniera industrial tiene una porcin de persona. El aspecto humano se llama ergonoma, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia ms sutil entre la ingeniera industrial de otras disciplinas

de la ingeniera es la concentracin en matemticas discretas. Los Ingenieros Industriales trata con sistemas que se miden discretamente, en vez de mtricas que son continuas. Utilizan las mismas matemticas todos los ingenieros? Todos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matemticas con clculo y ecuaciones diferenciales. La ingeniera industrial es diferente ya que est basada en matemticas de" variable discreta", mientras que el resto de la ingeniera se basa en matemticas de " variable continua". As los Ingenieros Industriales acentan el uso del lgebra lineal y de las ecuaciones diferenciales, en comparacin con el uso de las ecuaciones diferenciales que son de uso frecuente en otras ingenieras. Este nfasis llega a ser evidente en la optimizacin de los sistemas de produccin en los que estamos estructurando las rdenes, la programacin de tratamientos por lotes, determinando el numero de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la fbrica, encontrando secuencias de movimientos, etc. Los ingenieros industriales se ocupan casi exclusivamente de los sistemas de componentes discretos. As que los Ingenieros industriales tienen una diversa cultura matemtica. Por qu es la estadstica importante en la ingeniera industrial? Todos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso en estadstica. Los cursos de la especialidad de ingeniera industrial incluyen control de calidad, la simulacin, y procesos estocsticos. Adems cursos tradicionales en planeacin de produccin, el modelacin del riesgo econmico, y planeacin de facilidades para emplear modelos estadsticos para entender estos sistemas. Algunas de las otras disciplinas de la ingeniera toman algo de probabilidad y estadstica, pero ninguna ha integrado ms estos tpicos ms dentro de su estudio de sistemas. Cual es la influencia de la computadora en la ingeniera industrial? Ningn otro aspecto de la tecnologa tiene probablemente mayor impacto potencial en la ingeniera industrial que la computadora. Como el resto de los ingenieros, el Ingeniero Industrial lleva programacin de computadoras. La especialidad de ingeniera industrial lleva control y simulacin que amplan el papel de los principios de la informticadentro de la ingeniera industrial. Adems, la mayora de las herramientas de la ingeniera industrial son computarizadas ahora, con el reconocimiento de que el anlisis y el diseo asistidos por computadora de los sistemas de produccin tienen un nuevo potencial sin aprovechar. Algo especial es que la simulacin por computadora implica el uso de lenguajes de programacin especializados para modelar sistemas de produccin y analizar su comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas verdaderos . Adems, la informtica y la ingeniera industrial comparten un inters comn en estructuras matemticas discretas. Cules son las especialidades de la ingeniera industrial? La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas. Primero est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin

de operaciones incluye la optimizacin, anlisis de decisiones, procesos estocsticos, y la simulacin. La produccin incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, plantacin y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. El tercero es procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacin de materiales, cortado, modelado, plantacin, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la integracin del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. Finalmente ergonoma que trata con la ecuacin humana. La ergonoma fsica ve al ser humano como un dispositivo biomecnico mientras que la ergonoma informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos.

Productividad
1. Introduccin 2. Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en este caso se enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy da no es competitivo quien no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodosde trabajo, Tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados. Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura. (Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo") Figura 1.1 Hombre pensando 2. Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. 3. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

4. Como se mide la productividad? La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad : Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

La frmula se convierte entonces en: Productividad : Produccin a + prod.b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Indice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. 5. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente

* Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas (Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo") Figura 1.2 Diagrama de Ideas. 6. Conclusin La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

DEFINICIN DE PRODUCCIN: El concepto de produccin se puede definir segn diversos puntos de vista: Produccin, desde el punto de vista econmico es la elaboracin de productos (bienes y servicios)a partir de los factores de produccin (tierra, trabajo, capital,) por parte de las empresas (unidades econmicas de produccin),con la finalidad de que sean adquiridos o consumidos por las familias (unidades de consumo) y satisfagan las necesidades que stas presentan. Produccin, desde la perspectiva tcnica, se define como la combinacin de una serie de elementos(factores de produccin),que siguen una serie de procedimientos definidos previamente(tecnologa) con la finalidad de obtener unos bienes o servicios (producto). Produccin ,desde la perspectiva funcional-utilitaria, es un proceso mediante el cual se aade valor a las cosas ,se crea utilidad a los bienes ,es decir, se les aporta un valor aadido. La estrategia de produccin Orgenes y evolucin del paradigma de investigacin. La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carcter estratgico a la funcin de Produccin y fue de la mano de Wickham Skinner, con el ttulo Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principiosde los 80 que surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de Harvard. Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como armas estratgicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de decisin y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeo (trade-offs). As se inici este programa de investigacin, que ha continuado su avance y reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte activa de la nueva filosofa de excelencia en produccin. La dcada de los 80 fue testigo de una revolucin en las filosofas de direcciny de las tecnologas aplicadas a la produccin. Chase & Aquilano (1995) refieren a la produccin just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofa de fabricacin, comparable en su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se uni el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visin estratgica del rea de fabricacin, forman la "piedra angular" de las prcticas industriales de numerosas empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate de la manufactura, incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de las fbricas, que se manifestaron a travs de un sinnmero de acrnimos de tres letras, cada uno de los cuales, prometan espectaculares avances competitivos en fabricacin.

Trminos como fabricacin integrada por computadora (CIM, computer-integrated manufacturing), diseoasistido por computadora (CAD, computer-aided design), fabricacin asistida por computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas flexibles de fabricacin (FMS, flexible manufacturing systems), planificacin de necesidades de materiales (MRP, materials requirement planning), planificacin de los recursos de manufactura (MRPII, manufacturing resources planning), etctera, se han hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los fabricantes actuales. Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a innumerables procedimientos y tcnicasque se fueron incorporado al "arsenal" de la funcin de manufactura. Sin embargo, los aspectos de coordinacin de tales herramientas, as como el establecimiento de un marco o estructura para la toma de decisiones sobre cundo y cmo emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de Produccin (Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994), destaca que, despus de una dcada de actualizacin y modernizacin con tecnologas avanzadas, los resultados competitivos de muchos fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el "atascamiento competitivo". Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologas se plantean como soluciones rpidas y fciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros. Segn ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son ms tcnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar la superioridad competitiva. En la dcada de los 90, aument el dinamismo en los sectores industriales, destacndose como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalizacin de las operaciones y el desarrollo de redes de fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque estratgico de la produccin en el nuevo escenario de los sistemas logsticos y las cadenas de suministros. En el mbito interno del sistema logstico empresarial, es fundamental la formulacin de adecuadas estrategias de produccin, pues estas son las encargadas de proyectar la actuacin actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin con la cadena de aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido, estas estrategias que rigen el desempeo en fabricacin debern ser coherentes con las de abastecimiento y distribucin y juntas, enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. Esta problemtica se torna ms compleja e importante en la medida que las empresas expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus proveedores y clientes, unificando sus objetivos competitivos, alcanzndose la denominada "integracin externa" (Extended Supply Chain). No obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando la empresa empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que persigue optimizar el valor aadido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la integracin

su mxima expresin, lo que se ha denominado "colaboracin externa" (Supply Chain Community). Para Castn Farrero et al. (1999) en esta situacin la autntica competencia ocurre entre cadenas de produccin y no entre empresas. Chase et al. (2000) sealan la gerenciade la cadena de suministros, as como las redes de fabricacin globales, como aspectos significativos de la estrategia de produccin. Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de produccin sobre la base de una dimensin internacional de la funcin de Produccin, distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as como por la magnitud del valor aadido tecnolgico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge una tipologa estratgica de plantas industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas tecnolgicamente avanzadas y las plantas asociadas o lderes; todas, estn conectadas de una u otra forma a redes logsticas de fabricacin. Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar an ms, la necesidad del nuevo paradigma de la estrategia de produccin, el cual, ha ido consolidndose y enriquecindose progresivamente con los nuevos aportes terico-prcticos. 2. La estrategia de produccin Conceptos y definiciones fundamentales. 2.1 Qu es la estrategia de produccin? El trmino estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejrcito y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto econmico y acadmico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teora de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Segn Quinn (1993) en el campo de la administracin, una estrategia "es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Tambin, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta". El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la ltima dcada y aunque existen diversas definiciones de este, segn el escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han identificado caractersticas comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso; tienen un impacto significativo; subyace una concentracin de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen su origen en un proceso de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades que van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones cotidianas. El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin.

Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como "un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998). Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

Nivel de vida
El trmino nivel de vida hace referencia al nivel de confort material que un individuo o grupo aspira o puede lograr obtener. Esto comprende no solamente los bienes y servicios adquiridos individualmente, sino tambin los productos y servicios consumidos colectivamente como los suministrados por el servicio pblico y los gobiernos. Un nivel de vida determinado por un grupo como un pas, debe ser examinado crticamente en trminos de sus valores constituyentes. Si el valor medio incrementa con el tiempo, pero a la vez, los ricos se vuelven ms ricos y los pobres ms pobres, el grupo puede no estar colectivamente en mejores condiciones. Varios indicadores cuantitativos pueden ser usados como medida, entre los cuales se encuentran la expectativa de vida, el acceso a comida nutritiva, seguridad en el abastecimiento de agua y la disponibilidad de servicios mdicos.