Empowerment Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa: Compartir Informacin, Crear Autonoma por

Fronteras y Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos. Compartir informacin Cuando se plantea este primer requisito de compartir informacin con todos, empiezan los problemas, pues no todos los gerentes estn dispuestos a dar informacin sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participacin de mercado, productividad, defectos. Nuestra experiencia en su implementacin en mltiples empresas, nos enseo que el requisito de compartir informacin, fue algo difcil de superar. Difcilmente, si los gerentes no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados, podrn tenerlos como socios para manejar con xito la compaa y no tendrn jams una organizacin bajo la filosofa del Empowerment. Hoy da sabemos que por ejemplo Bill Gates comparte la informacin de su empresa y que en ello sustenta su xito. El tema es muy importante porque si no se les brinda informacin a los empleados, stos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente as es, muchas empresas mantienen bajo siete llaves informacin valiosa para la toma de decisiones. Aclaremos que hablamos en principio sobre la informacin necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofa, aunque las experiencias de xito, hablan de informacin total. Con lo que s coincidimos es que quienes carecen de informacin difcilmente podrn actuar con responsabilidad, lo que es vlido en sentido contrario, si tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice La informacin es la moneda para adquirir responsabilidad. Aunque es un aspecto difcil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave para brindar Empowerment a las personas pues les permite entender la situacin en trminos claros y con ello crear confianza en toda la organizacin. Por supuesto adems de ensear a las personas a ser ms responsables, las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa. Bajo el Empowerment, los equipos deben tener toda la informacin que necesitan para tomar cualquier decisin importante que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una utilidad para la compaa. Crear autonoma por fronteras Una de las fallas que se tuvo en la implementacin de esta filosofa, fue la ausencia de guas de actuacin o bien para decirlo por su nombre Polticas y Procedimientos que nos ofrece hoy da el Sistema de Gestin de la Calidad
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como se plantea en ISO, para tener un sistema de gestin de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de crear autonoma por fronteras. Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinin de que todas las teoras, doctrinas o filosofas administrativas de nuestros tiempos estn interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. De ah que nos moleste cuando se abandonan algunos proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de ro, simplemente porque apareci un nuevo sabor del mes. Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniera, ms tarde a ISO y al Balance Score Card, nos dejamos deslumbrar por la ltima tcnica dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones Nos enamoramos del modelo y nos olvidamos del problema. Con una adecuada sistematizacin de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos, estaran todava dando resultados exitosos. Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de establecer polticas y procedimientos, a pesar de todas las enseanzas de la Administracin por Polticas y Estandarizacin que nos dejaron los japoneses. En el Empowerment se dice Sin normas que sirvan de guas, los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban facultados. Esto sucedi cuando se cambiaban supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas y creemos que muchas de las empresas certificadas estn en peligro de seguir manteniendo la certificacin, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas. Las polticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energa en la direccin que la empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas las polticas, equivale a tener un ro al que se le quitan las orillas, ya no sera un ro, su mpetu y su direccin desapareceran, ahora no es ms que un gran pantano. Similar a lo que se plantea en el B S C, sobre la forma de alinear una organizacin con su estrategia, as se establece en el Empowerment: 1. - Misin propsito. En qu negocio est usted?

BSC: Porqu existimos 2. - Valores Cules son sus guas operacionales?

BSC: Que es importante para nosotros 3. - Imagen Cul es su visin de futuro?

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BSC: Que queremos llegar a ser 4. - Metas qu debe hacerse, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace? BSC Cuales son nuestras prioridades 5. - Papeles quin hace cada cosa?

BSC Que necesito hacer yo 6. - Estructura organizacional y sistemas cmo apoya usted lo que quiere hacer? BSC: Iniciativas estratgicas Toda organizacin tiene que tener claramente definida una Visin convincente, un cuadro del futuro, una imagen que aclare su propsito. Una visin es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas en su lugar. El papel especfico que cada persona tiene que desempear para alcanzar la visin es como una pieza individual del rompe cabezas. Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas y dems, debe existir congruencia con las cosas de que se les habla cada da y por lo que se le llama la atencin. Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el valor decisivo. La visin le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos aseguran que las cosas se hagan bien. Es importante examinar toda regla, poltica y proceso para asegurar que contribuye al modelo de organizacin que se quiere, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre cul es su papel?, Qu cosas le corresponde resolver?, Cmo se va a responsabilizar? Cules son las nuevas reglas?, Y sobre cmo obtener entrenamiento para el nuevo papel. Agregamos una clara definicin de competencias. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean implementar el Empowerment.

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Como resultado de muchos procesos de reingeniera, o bien cuando se termina de aplanar una organizacin, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia ms cerca de donde est la accin, se tienen supervisores con un control ms amplio, pero tambin se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros. En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtindose as, en algo es mucho ms poderoso que un grupo desconectado de individuos. Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de ellas dice Es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad. La definicin de Empowerment, recomienda: Entregar al funcionario de lnea, la autoridad para que realice su trabajo, a la cual le agrega el concepto de Accountability de responder por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se logre una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendicin de cuentas sobre el poder conferido. Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar informacin, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo ms participativo, en donde el gerente ensea a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos. En el Empowerment se pretende ensear cosas que pueden hacer para depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores. Pasos Para Implementar El Empowerment Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: N 1- Preparar Bases Slidas:

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Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto en el mbito individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin. Nuevas tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran surgir de modo que se puedan ser superados. Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil. N 2 Eliminar Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin. Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.

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 Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. N 3 - Identificar talentos ocultos: Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades. N 4 - Mantener el control: Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto. Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. . El compromiso. Debe existir un compromiso individual y de grupo Principio del formulario EMPOWERMENT La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamao mediano, donde el seor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las ms productiva y de incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados, tarea lgicamente difcil para el que no tiene bases de cmo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente. Marvin se haba encargado de la Gerencia General y haba adquirido buena reputacin en
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este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compaa" y, de paso tambin se dio cuenta de que "el modo de pensar que te llevo xito en el pasado no es el que te llevara al xito en el futuro". Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determin que el mundo de los negocios haba cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no poda pensar en todo por s solo. La junta directiva haba insistido a marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de hacerlo hasta que se decidi, sorpresa tal se llevo cuando descubri que dicho consultor no era mas que una mujer, se sinti contrariado peor no tuvo otro camino que seguir adelante. El gerente que daba facultades era la seora Sandy Fitzwilliam, gerente de una compaa manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente haba tenido un xito extraordinario facultando a su personal. Marvin le explico a Sandy que haban modernizado la compaa, peor los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia nada para que los empleados se sintieran como dueos del negocio. Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido bsico de ser dueo" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compaas estn organizadas para pillar a las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien. Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ira a ninguna parte. La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados a ser ms eficientes. Una empresa debe ser: Orientada hacia los clientes La sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del mundo de los negocios.

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Eficiente en costo Los aumentos de costos junto con terribles batallas de precios, han forzado a muchas compaas a recortar sus mrgenes a una fraccin de lo que haba sido antes y tener que hacer mucho mas con mucho menos para poder sobrevivir. Rpida y flexible En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el cliente se cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan mejor. Mejorar continuamente Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa sera hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes. Sandy le dijo a Marvin que emprenderan un largo viaje al pas de las facultades donde aprendera principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que ya estaban facultados. En el departamento de facturacin hablo con el seor Robert Borders, el joven le explico a Marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han concedido facultades. Pero luego se sienten dueos y se sienten facultados. La primera clave Es compartir informacin Con todos

Las viejas organizaciones jerrquicas de jefe a subalterno no son muy tiles en las organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo. Cuando la informacin se retiene todo el mundo empieza a hacer todas clases de cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si se les tiene confianza, que compartir con ellos la informacin delicada, "quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen informacin se ven obligados a actuar de forma responsable" La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la seora Jane Wo, del rea de produccin.
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La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras.

Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y pensar juntos. Una analoga de esto es que los tiempos de los carros de caballos un campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conoca el camino. Pero era una cosa que no hacia cuando se emprenda un viaje por un nuevo camino. Esto quiere decir que sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer a sus viejos hbitos de cuando no estn facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. reas de fronteras que crean autonoma Propsito en que negocio esta usted? Valores cuales son sus guas operacionales? Imagen cual es su visin del futuro? Metas que, cuando, donde, y como hace usted lo que hace? Papeles quien hace cada cosa? Estructura organizacional y sistemas como apoya usted lo que quiere hacer? Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando. Las compaas deben trazar una visin convincente que debe ser creada por la alta gerencia. Una visin convincente comprende las tres primeras reas de fronteras de la lista antes mencionada, ya que estas cautivan emocionalmente o intelectualmente a los miembros de la organizacin y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La manera de crear una visin convincente pintar un cuadro del futuro. Crear autonoma mediante fronteras Se basa en informacin compartida Aclara la visin Ayuda a traducir la visin en papeles y metas

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Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas Nos recuerdan que se trata de un viaje. Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente. La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

Un equipo autodirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso de producto. Planean ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. Facultar proviene de ensear a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: Equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados. Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipo La insatisfaccin es un paso natural del proceso Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre Equipos con informacin y destreza pueden reemplazar la vieja jerarqua. Empowerment en el departamento de despacho. Dar a la gente informacin para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez que se comparte informacin y empieza a desarrollarse la confianza, se puede establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que esta sucediendo hoy desde el punto de vista de costos, utilidades y dems, y o que es posible maana, y tiene sentido para todos.

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Todo "Herror" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no pueden innovar mientras este ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y para utilizar su talento. Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonoma. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; tambin significa que uno es responsable por los otros. Reglas operacionales Poner a los clientes primero y ante todo. Ver por los intereses financieros de la compaa. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad. Mantener a los dems de la compaa informados. Beneficios de equipos auto dirigidos Aumento de satisfaccin en el empleo. Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla. Mayor compromiso de los empleados. Mayor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable. Plan del juego de facultar Compartir informacin sobre el rendimiento de la compaa; Ayudar a los empleados a entender el negocio. Crear confianza compartiendo informacin. Establecer posibilidades de autocontrol. Ver los errores como oportunidades de aprender. Acabar con el modo de pensar jerrquico; Ayudar a los empleados a portarse como propietario. Crear autonoma mediante fronteras. Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeos. Aclarar metas y paneles. Definir valores y reglas que sustenten las acciones. Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades. Proveer el entrenamiento necesario. Responsabilizar a los empleados por los resultados. Reemplazarla vieja jerarqua Con equipos auto dirigidos. Proveer informacin y entrenamiento en destrezas para equipos facultados. Proveer sustentos y estmulos para el cambio. Utilizar la diversidad como un activo de un equipo. Dar gradualmente el control a los equipos. Reconocer que habr algunos tiempos difciles. Facultar no es magia
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Requiere de unos pasos sencillos Y mucha perseverancia. El principal reto para la aplicacin del modelo del Empowerment, como ya se mencion con anterioridad, es que significa un cambio radical tanto en la cultura como en la estructura de la organizacin. La renuencia al cambio, segn nos dice Sara Martnez, no viene slo de parte de la punta de la pirmide, sino de cada uno de los elementos de la empresa. El individuo a menudo se resiste al trabajo en equipo por dos factores principales. El primero, sentir que pierde su identidad dentro de la empresa. Puede ser difcil hacerlos entender la importancia de la sinergia, con el trabajo de grupo se potencian las ideas de cada individuo para la toma de la decisin o la realizacin de una tarea (gansos que graznan para apoyarse los unos a los otros) y no significa que sus ideas se perdern en la nada o quedarn olvidadas porque la idea de otro miembro pareci mejor. Se les debe ensear a los empleados que su pequea idea puede ser complementada y perfeccionada por los dems, ellos ponen la base para una gran decisin. El segundo factor sera la desconfianza que el individuo puede manifestar en el resto del grupo para el cumplimiento de las tareas. Para esto tambin es funcin del lder demostrar el poder de la sinergia, adems de debe ensear al trabajador que todo el grupo comparte la misma informacin y fomentar la participacin de cada individuo para exteriorizar sus inquietudes al grupo, sin miedo a ser rechazado por el mismo. Recordemos que la responsabilidad de cada individuo es la misma que el resto del grupo, si algo sale mal es culpa de todos, y por buenas decisiones se premiara a todo el grupo. En cuanto al lder, este debe pasar de ser un lder monrquico, centralizado a ser un lder-orientador. Ser difcil para l dejar todo el poder que tena en la organizacin tradicional, puede crear un gran obstculo si lo que predica difiere con lo que prctica. Es decir, puede decidir adoptar una cultura de Empowerment, pero si no est convencido conscientemente, su hambre de poder lo puede llevar a continuar con una actitud de jerarqua con los empleados no aceptando o incluso cambiando las decisiones de los grupos y los individuos. Su funcin ahora debe ser capacitar, facultar a sus trabajadores dndoles toda la informacin necesaria y ensendoles a la perfeccin los objetivos y misin tanto de la empresa como de sus tareas especficas. Deber romper la idea mental del supervisor respirando en el cuello del trabajador, ahora ser un apoyo para ellos, siendo la confianza una virtud indispensable. No se trata de darles la responsabilidad y el poder de manera ciega, se trata de orientarlos para que ese poder se refleje en resultados positivos.

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