1)

Definicin de Planificacin.

La planificacin, la planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, ms precisas, incluyen "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y actitudes. Es un proceso en el que se selecciona la informacin y se hacen suposiciones con respecto al futuro, para poder establecer los objetivos de la organizacin y las maneras en las que sern buscados dichas metas. (Terry; 2008) "La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981). "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998).

2) Elementos del concepto.

EL AGENTE: Es el encargado del proceso en todas sus etapas, de sus capacidades depende la calidad de la planificacin, exigindose un conocimiento profundo de la metodologa de la planificacin. EL RECEPTOR: Es el objeto de la planificacin. LA INFORMACIN DISPONIBLE: De la calidad y cantidad de informacin as como del horizonte de tiempo que se disponga, depender el mayor o menor poder de accin del agente sobre las variables. LAS METAS: Son la expresin cuantitativa de los objetivos, expresndose casi siempre en unidades fsicas de resultados. Se clasifican en: Cuantificables. No cuantificables o descriptivos. LAS ACCIONES: Es el conjunto de operaciones que se realizan con el propsito de lograr las metas.

LOS RECURSOS: Es el conjunto de elementos humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, de tiempo, entre otros, que se necesitan para el logro de objetivos y metas. LAS ESTRATEGIAS: Es el conjunto de ideas que indican el modo de empleo de los recursos disponibles y de la ejecucin de las acciones previstas. Siendo la participacin una condicin clave para definirlas. LOS OBJETIVOS O METAS: Son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que ms frecuente se menciona es el beneficio, las empresas tambin obtienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Para que los objetivos sean eficaces deben cumplir las siguientes caractersticas: Han de constituir un reto, venir establecidos en trminos especficos y cuantificables, tener el apoyo total de los superiores, ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados, ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecucin, expresarse por escrito, ser comentados regularmente en las reuniones. LAS POLITICAS: Son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio. Las polticas abarcan todos los campos. LOS PROCEDIMIENTOS: Son ms limitados que las polticas, constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que hay que dar en actividades tales como la contratacin de personal, adquisicin de la maquinaria, devolucin de mercancas, realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc. El objetivo de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los empleados a que el trabajo se efectu con eficacia. LAS REGLAS: Son ms estrictas, incluso que los procedimientos. Sealan lo que se puede y no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. LOS PRESUPUESTOS: Expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevn las necesidades de tesorera; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios y los presupuestos de ventas prevn las ventas futuras.

3) Concepto de plan:
Un plan es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan tambin es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.

El plan es el documento que fundamenta la planificacin, pues deja constancia de las decisiones tomadas. Su fin es la optimizacin de los recursos disponibles y la orientacin de las personas tras el logro de los objetivos. 4) Tipos de Planes. Segn los aspectos que desarrollen y cuales sean sus objetivos, los planes pueden clasificarse en 8 grupos o tipos: Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la empresa. Su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin.
1-

2-

Planes tcticos: Se refiere al modo en que se puede desarrollar

una estrategia en un periodo de tiempo determinado.

Planes segn el plazo: se distinguen:

Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplir ms all de los tres aos. Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplir entre uno y tres aos. Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo hade cumplirse como mximo en un ao.

Planes funcionales: Son aquellos que se elaboran en las reas responsables de las funciones ms importantes de la empresa
4-

5-

Planes operativos: Se refieren a actuaciones u operaciones muy

concretas para desarrollar operaciones especficas.

6-

Programas: Son planes que determinan cul es la secuencia de

acciones que se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto.

7-

Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tienen un

fin en s mismas y afectan a diversas reas funcionales de la empresa.

Presupuestos: Planes que se refieren a la definicin de los recursos econmicos y financieros en un periodo y modo en que estos se asignan.
8-

5) Proceso de Planificacin Estratgica:

Kaufman (2008), expone que el proceso de planificacin: "Posee carcter cientfico, sistemtico y racional: especifica objetivos y metasdefine estrategias de accin y finalmente prev sistema de control y retroalimentacin". Este procedimiento debe ser realizado cuidadosa y rigurosamente, estableciendo parmetros de trabajo a corto, mediano y largo plazo, con la participacin de todos los miembros de la organizacin.

A) La misin y visin de la organizacin. La primera es considerada el elemento ms importante dentro de cualquier organizacin, de aqu se desprende el objetivo general de la institucin, ya que el mismo comunica "su esencia, su significado ltimo y la justificacin social de su existencia.". Dentro de la misin se contemplan tres aspectos esenciales: el propsito o para qu de la institucin, con miras ms a los resultados que a las acciones a desarrollar, el segundo elemento se relaciona con los mbitos de actuacin clave donde se determina el porqu la institucin es importante para la sociedad. Y el ltimo aspecto tiene que ver con los

beneficiarios de los programas o servicios que ofrece; tambin puede incluirse los valores, principios y creencias que guan a la organizacin, es decir lo que la distingue de otras iguales en su ramo. La visin, por su parte, en palabras de Manes (2008) "Es una percepcin posible, deseable, realista y creble del futuro de la institucin; es decir describe hacia dnde va la organizacin, el perfil que se intenta alcanzar en un largo plazo. Este debe ir en armona con los valores y principios organizacionales y an cuando representa las aspiraciones y sueos de la misma debe ser definida bajo un marco de objetividad. La visin se formulara, segn refiere Cmara (2008) con: la tcnica de brainstorming o lluvia de ideas, se trabajar en pequeos grupos de unas cinco personas que, pensando en un escenario temporal determinado, se pregunten sobre: A qu aspiramos? Qu queremos que sea nuestra organizacin en los prximos aos? Cmo queremos que cambie nuestra comunidad? Cun diferente queremos que sea? Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin en la comunidad? Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin? B) Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. C) Analizar los Recursos de la Organizacin. Para poder desarrollar algo, se necesitan recursos: humanos, financieros o fsicos. Es muy importante que una organizacin sea capaz de saber cules recursos posee, en qu medidas y cmo los usa. El hacer est limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organizacin. Al analizar los recursos de la organizacin se debe especificar cules son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnologa) presentes y futuras. Al evaluar los recursos tambin se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos dbiles ayudar a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

D) Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cmo se relaciona la organizacin con su ambiente, ayudndose con la teora de sistemas debe saber en qu la afectan los cambios geopolticos, polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio de tecnologa o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el mtodo de anlisis de la General Electric. Ellos dividen su anlisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Anlisis cruzado de impacto y (3) Diseo de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un anlisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organizacin; por ltimo, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto. E) Hacer Predicciones. Aqu se analizan datos del punto anterior, as como factores internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos futuros. Se toman en consideracin factores como el recurso humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones exactas de factores internos o externos es una manera de aventajar a la competencia. Esto no es fcil, clara evidencia es el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en sus predicciones sobre factores como la inflacin, a pesar de dedicarle sumas millonarias a dichos estudios. Es por esto que dichas predicciones son tiles hasta cierto punto, y se deben usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias, patrones o predecir posibles recesiones o cadas de mercado. F) Analizar Oportunidades y Riesgos. El anlisis de los recursos de la organizacin y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos con los cuales los gerentes pueden estudiar las posibles oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organizacin y una amenaza para otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situacin: podemos seguir como estbamos, cambiar o consolidarnos para fortalecernos. G) Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oportunidad o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situacin. Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado? S no, Hacia dnde vamos?, Buscamos nuevos mercados? S es as, Debemos incursionar en el Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra? Tal vez debamos retraernos o consolidarnos. H) Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 2008), la gerencia debe escoger la alternativa ms conveniente, consistente

con la misin y con los objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades. I) Instrumentar la Estrategia. Este es el ltimo paso, y puede ser el ms importante, porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de traducirla en programas, polticas, presupuestos y en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a cabo. Se necesita una total integracin de las distintas reas de la organizacin, as como una completa vocacin de los encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte de la estrategia, el esfuerzo total podra venirse abajo. Planeacin estratgica vs. Direccin estratgica. La direccin estratgica es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la consecucin de las ventajas competitivas (Jarillo, 2008). Tanto la planeacin como la direccin estratgica han sido respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de cierta forma son una construccin terica continua.

6) Lineamientos estratgicos (Misin, Visin, Principios corporativos).

Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa. Misin La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu existe la organizacin? Qu necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega? Adems se refiere a: 1. Define el negocio de la organizacin. 2. Establece qu es y qu hace la compaa? Tambin expresa lo siguiente: El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin. El rasgo definitivo de la organizacin. El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras. La Misin en la Planificacin Estratgica es un factor muy significativo en la creacin del plan. Segn el Diccionario de Administracin de Empresas de la Base de Datos Ocenet define la misin de una compaa como la razn de existir de una compaa.. La misin establece cul es el propsito de la organizacin o sea para que existe la empresa u organizacin?, y lo que pretende cumplir, adems, describe los deberes de la empresa u organizacin. Por otro lado la misin es la

base principal para la creacin de las metas y objetivos de la empresa u organizacin. Al momento de crear la misin de una compaa u organizacin es necesario que se formulen cuatro preguntas bsicas y claves: qu hacemos?, para qu lo hacemos?, cmo lo hacemos?, porqu lo hacemos?; estas preguntas son de gran ayuda para que no se pierda la perspectiva de lo que se quiere lograr. Adems, durante el proceso de escribir la misin no se puede perder de vista varios factores importantes de la una empresa u organizacin como lo son: los clientes, los productos, el mercadeo, las tecnologas entre otros. Otros elementos que se deben incluir son los valores, los principios y creencias que rigen a la organizacin. Visin

Seala a dnde quiere llegar. Es la perspectiva a futuro de la Organizacin. El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. Es la ambicin de la organizacin, su reto particular. Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin. Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin. Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin. En otras palabras: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Dnde se quiere llegar? Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el futuro? Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y lo ltimo que se consigue en un plan estratgico. Principios Corporativos

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. Los principios corporativos, son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan a vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes

para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de la vida corporativa y el soporte de la cultura organizaciones. Los principios de una organizacin, no son parte ni de la visin, como tampoco de la misin. En otras palabras, cuando definimos la visin y la misin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia sobre la cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Los principios corporativos se refieren a las normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta. Se consideran como las creencias bsicas desde las cuales se erige el sistema de valores al que la organizacin se adscribe. Las creencias se presentan como los postulados que la empresa asume como normas rectoras que orientan nuestras actuaciones y que no son susceptibles de trasgresin o negociacin. Entre estos principios podemos encontrar. Respeto: Refleja el amor y la pasin que entregan cada uno de los integrantes de la empresa, para con los clientes, proveedores y entre la misma organizacin interna.
1.

Compromiso: Logrando a travs de los beneficios que conlleva desempearse de la mejor manera por medio de las labores y tareas asignadas en la empresa, permite cumplir los objetivos y generar resultados tangibles.
2.

Orientacin al Cliente: Es la cultura organizacional de la empresa y su valor mas importante, la plena satisfaccin de los gustos de los clientes.
3. 4.

Trabajo en equipo: Es necesario para brindar la mejor calidad en los servicios y en la atencin para con los clientes internos y externos, todas las personas desarrollan sus labores como eslabones de una cadena, para lograr un objetivo comn. Honestidad y tica: Moderacin, decencia, urbanidad, decoro. Importante reflejar este valor ya que para los clientes es indispensable saber que existe honestidad en una empresa.
5.

Desarrollo Profesional: Los constantes cambios del mercadeo exigen un acceso pertinente a informacin que aporte al crecimiento de la empresa. El desarrollo profesional es fruto de la paliacin de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa.
6.

7) Anlisis FODA:

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macro ambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas Buen ambiente laboral Pro actividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Ejemplos de Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras Ejemplos de Oportunidades Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta Ejemplos de Amenazas Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

8) Planificacin Funcional:
La planificacin funcional trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, actividad o unidad estratgica. En este caso, se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. El objetivo es apoyar las estrategias de la organizacin. Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificacin de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de planificacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo este formato, cualquier proyecto u organizacin puede preparar un plan de accin en el contexto de un marco de planificacin estratgica. La planificacin funcional o de accin, es el proceso que gua las actividades diarias de una organizacin o proyecto, asimismo determina sus necesidades: cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu recursos o aportaciones se necesitan.

A sta corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos estratgicos; por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de planes de negocios; de este tipo de planificacin derivan los planes de accin.

9) Planificacin Operacional (Procedimientos, Presupuestos, programas, Reglamentos).

Procedimientos

Flujogramas,

Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujo gramas. Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Flujogramas:

Segn Gmez Cejas, Guillermo; 2008; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Segn Chiavenato Idalberto; 2008; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin.

Segn Gmez Rondn Francisco; 2008; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo. Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor) El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de: Las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos crticos del proceso. SIMBOLOS El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados son los siguientes: Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:

Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso:

SE USA PARA: Entender un proceso e identificar las oportunidades de mejora de la situacin actual. Disear un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situacin deseada). Facilitar la comunicacin entre las personas involucradas en el mismo proceso. Divulgar, en forma clara y concisa, informaciones sobre procesos. Importancia: Son de suma importancia en las organizaciones grandes o pequeas ya que ayudan a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas o departamentos (reas) como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema. Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. De igual modo estas representaciones geomtricas son importantes para el diseador por que le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama de flujo ayuda al anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Presupuesto

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo. Programas

Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Reglamentos: Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad

poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.