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Definies de termos na Produo PCP:

PB PE

Planejamento e Controle de Produo ou Planejamento e Controle da Produo o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indstria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas, transforma-os em informaes, suporta produo para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. Podemos dizer que o PCP estar pronto quando forem respondidas as seguintes questes: 1 O que produzir? 2 Quanto produzir? 3 Onde produzir? 4 Como produzir? 5 Quando produzir? 6 Com o que produzir? 7 Com quem produzir? A partir da configurao do processo de produo, o PCP ir criar uma carta mapa, documento denominado plano mestre de produo (PMP), que a diretriz de produo. Trata-se do conjunto de atividades da administrao da produo relacionadas alocao eficaz e eficiente dos recursos de produo da organizao (materiais, mquinas, equipamentos e pessoas) para a produo dos bens e servios demandados pelos clientes. Historicamente, com o desenvolvimento da administrao cientfica, as funes de planejamento e controle da produo, antes exercidas de forma emprica pelos supervisores de produo, passaram a ser centralizada em um departamento especfico da fbrica, usualmente denominado PCP. Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais como a programao da produo, controle de estoques (matrias-primas, em processo e produtos acabados), emisso e controle de ordens de produo, entre outras atividades do dia-a-dia da produo. Entretanto, a atividade de planejamento no se limita ao nvel operacional. No nvel tticoestratgia, a gerncia de produo toma decises de mdio e longo prazo que incluem decises sobre a aquisio de equipamentos e mquinas, contratao de pessoas, administrao de materiais e fornecedores, com base em previses atualizadas de demanda. Este processo de deciso, atualmente denominado Planejamento de Operaes e Vendas (POV), envolve, alm da Produo, outras reas da empresa, especialmente as reas de Vendas e Financeiro. Do ponto de vista acadmico, os conceitos e habilidades necessrios para o exerccio das atividades de PCP so abordados em disciplinas tambm denominadas Planejamento e Controle da Produo. No currculo de uma disciplina tpica de PCP, destacam-se os seguintes tpicos: - Previso da demanda - Planejamento da capacidade de produo - Planejamento agregado da produo - Programao mestra da produo - Programao detalhada da produo - Controle da produo Previso da demanda: os mtodos estatsticos e subjetivos de previso de demanda auxiliam os gerentes de produo no dimensionamento da produo e dos recursos materiais e humanos necessrios. A previso de demanda assume um papel ainda mais importante quando a empresa adota uma estratgia de produo para estoque. Planejamento da capacidade de produo: a partir da previso de demanda de mdio e longo prazo e da anlise da capacidade instalada, determina-se a necessidade de adequao (aumento ou reduo) da capacidade de produo para melhor atender a demanda no mdio e longo prazo. Planejamento agregado da produo (PAP): visa determinar a estratgia de produo mais adequada para a empresa. No plano agregado, esto as decises de volumes de produo e estoque mensais, contratao (ou demisso) de pessoas, uso de horas-extras e

subcontratao, contratos de fornecimento e servios logsticos. Usualmente, o horizonte de planejamento anual com reviso mensal dos planos. Neste nvel de planejamento, as informaes de demanda e capacidades so agregadas para viabilizar a anlise e tomada de deciso. Programao mestra da produo (PMP): trata-se da operacionalizao dos planos de produo no curto prazo. No programa mestre so analisados e direcionados os recursos (mquinas, pessoas, matrias-primas) no tempo certo para produzir a quantidade necessria para suprir a demanda de determinado perodo. Nessa etapa, temos uma definio mais precisa dos itens e quantidades de produo e estoques, com um grau de detalhamento maior que o utilizado no planejamento agregado, incluindo no apenas previses de demanda, como tambm pedidos firmes e ordens abertas de produo e compras. Programao detalhada da produo (PDP): a operacionalizao propriamente dita no cho da fabrica. Define como a fbrica ir operar no seu dia a dia. As atividades que envolvem a programao da produo so: administrao de materiais, sequenciamento das ordens de produo, emisso e liberao de ordens. - Administrao de materiais: planeja e controla os estoques, defini o tamanho dos lotes, a forma de reposio da matria-prima e os estoques de segurana. - Sequenciamento: a determinao da sequncia de execuo das operaes de produo nas mquinas, visando minimizar atrasos, ociosidades e estoques em processo. - Emisso de ordens: implementa o programa de produo emitindo a documentao necessria para o inicio das operaes e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis. Em sistemas de produo repetitiva (alto volume, baixa variedade), a programao detalhada orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de produo puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produo intermitente (baixo volume, alta variedade), a atividade de programao detalhada torna-se mais complexa, dificultando a sincronizao das operaes para reduo de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens. Neste ambiente, a atividade de programao pode ser apoiada em software especfico de programao da produo. Controle da produo: a ltima etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o andamento da produo conforme o planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa mestre e programao detalhada esto sendo realizado. A partir do apontamento da produo (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos para utilizao nas decises futuras.

KANBAN:
Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento se deve movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Sakichi Toyota conhecida como Sistema Toyota de Produo. O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191). e-Kanban - Kanban Eletrnico Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e alguns sistemas especializados oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da

demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros. Kanban de Produo Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos. Kanban de Movimentao Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor. O Kanban puxa a produo e dita o ritmo de produo para atender as demandas.

Just in Time:
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O Just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de Just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou montlo. Nas fbricas onde est implantado o Just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica Just in time. Esta reduo gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). Um dos casos em que esta reduo trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que devastou o Japo em maro de 2011, quando muitas indstrias (inclusive as montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matrias-primas por meses, afetando tambm a produo em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora tambm compravam suas matrias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependncia de poucas fbricas, agravando ainda mais o problema neste episdio do Japo. As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores Just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban.

Gemba:
GEMBA uma palavra japonesa que em portugus representa o local onde ocorrem as aes. Portanto podemos dizer que o local onde os produtos so fabricados, ou seja, para ns brasileiros, o cho de fbrica. Esta palavra GEMBA est inserida dentro da filosofia KAISEN, onde as dificuldades sero superadas e resolvidas se forem discutidas e analisadas no seu ponto de ocorrncia, ou seja, no GEMBA. Dentro de uma fbrica sabemos que existem vrios problemas de produo, armazenagem, movimentao, etc., e que devem ser analisados, discutidos e resolvidos no GEMBA e no na sala do Gestor, o que normalmente acontece. Esses gestores preferem gerenciar suas reas atravs de relatrios, planilhas, indicadores ou algo mais sofisticado. Este tipo de gerenciamento no errado, mas deve estar bem claro para o gestor que os resultados apresentados s podero ser alterados se houver uma ao no GEMBA. Essas aes esto ligadas diretamente a MUDA, outra palavra japonesa que quer dizer PERDA, representa altos custos de produo, aumento no lead time, aumento no tempo de setup, em fim, tudo que est ligado a atividades que no agregam valor ao produto, como por exemplo, movimentao, inspeo, mas que s vezes so necessrios e se eliminados bruscamente podem prejudicar a produo. Na maioria das vezes a Gesto por Resultados no o caminho correto, mas sim Gesto por Processo, mas para isso muitos gestores devem seguir algumas regras muito simples e que do resultados: 1 - Quando surgir um problema, v ao GEMBA. 2 - Verifique as avarias e no marque uma reunio para identific-las. 3 - Adote solues temporrias quando no se consegue resolver completamente o problema. 4 - No desista em encontrar a raiz do problema. 5 - Estabelea um padro de procedimentos. Lembrem-se, os melhores resultados so aqueles que vm das mais simples e baratas solues.

KAIZEN:
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo dirio, cujo propsito vai alm de aumento da produtividade. Quando corretamentamente executado, tambm um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o mtodo cientfico e tambm como identificar e eliminar desperdcios nos negcios. Em geral, o processo sugere uma relao humanizada com os trabalhadores e com aumento de produo. Histria Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se encontrava economicamente no cho. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupao norte-americana contriburam para reforar a posio dos trabalhadores nas negociaes de condies mais favorveis de emprego. Os sindicatos usaram sua fora para alcanar acordos duradouros, tendo conquistado uma participao nos lucros da empresa para os trabalhadores, como forma de um bnus pago alm do salrio bsico. Alm disso, no era o caso de existir, no Japo desta poca, nem imigrantes dispostos a trabalhar em ms condies de trabalho em troca de altos salrios ou tampouco minorias com oportunidades de emprego limitadas. Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Fayol e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contnuo, Kaizen. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

Conceitos Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino. No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen

HEIJUNKA:
Heijunka ou nivelamento da produo um conceito relacionado a programao da produo, e um programa nivelado obtido pelo sequenciamento dos pedidos. O Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado e previsvel processo de manufatura, e geralmente usado em combinao com outras tcnicas lean de produo para estabilizar o fluxo de valor. o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo de manufatura. Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do sequenciamento de pedidos em um padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs do heijunka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. Este sistema origina uma subdiviso de lotes mesmo que seja possvel uma produo com a unio deles e faz com que o volume de produo se mantenha (Galgano, 2003, p. 113). As suas vantagens so (Galgano, 2003, p. 116-117, p.120): Uma maior rapidez na satisfao da procura dos clientes; Diminuio de stocks; Menor ocupao dos armazns; Permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes.

POKA-YOKE:
Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras. Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A frequncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais frequentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a frequncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos. Funes determinantes do Poka-Yoke Segundo Shingo (op. cit.) h trs tipos de Poka-yoke de controle: Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas. Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento. Escolha de um mtodo Poka-Yoke Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo, enquanto o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, outro sistema deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke (controle ou advertncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, conjunto ou etapas).

5S:
O 5S uma metodologia de trabalho que usa uma lista palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Denominao Conceito Objetivo particular Portugus Japons Classificao , Seiri Ordem Limpeza , Seiton , Seis Separar desnecessrios de cinco

os Eliminar do espao de trabalho o que seja intil Organizar o espao de trabalho de forma eficaz Melhorar o nvel de limpeza Prevenir o aparecimento de suprfluos e a desordem Incentivar esforos de aprimoramento

Situar os necessrios Suprimir os suprfluos

Normalizao , Seiketsu Sinalizar anomalias Manuteno , Shitsuke Seguir melhorando

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional e motivao dos funcionrios, com consequente melhoria da competitividade organizacional. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S.

Os principais benefcios da metodologia 5S so: 1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo 2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva de materiais tende degenerao 3. Melhoria da qualidade de produtos e servios 4. Menos acidentes do trabalho 5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho Relao com outros conceitos Em geral, o 5S usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilizao, "descarte" daquilo que no mais utilizado com o propsito de obter as ferramentas e partes necessrias para a utilizao. Isto um dos princpios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produo Just. O primeiro passo no TPM a limpeza das mquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen. Implementao 5S num contexto de negcios A metodologia 5S foi adotada em vrias organizaes, desde pequenas empresas at as grandes corporaes. Toda a implementao do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland do exemplos de usos do 5S no contexto de negcios. Tais organizaes e seus resultados incluem: Centro de Suporte da Hewlett-Packard Melhorou os nveis de qualidade da comunicao e troca de informaes Reduo do ciclo de treinamento para novos empregados Reduo de reclamaes Reduo do tempo de atendimento por cliente Boeing Melhoria da produtividade Maiores nveis de qualidade da produo Maior segurana Melhor Desempenho

SMED:
Single Minute Exchange of Die ou SMED ou em traduo aproximada "troca rpida de ferramentas" um mtodo elaborado inicialmente nos anos 60 por Shigeo Shingo. empregado na indstria para reduzir o tempo de preparao de mquinas, equipamentos e linhas de produo. Isto conseguido atravs da otimizao do processo de reconfigurao das ferramentas e dispositivos de fixao de materiais. Shigeo Shingo criou o conceito dando consultoria para diversas montadoras de automveis japonesas que queriam eliminar os gargalos das linhas de prensas. Observou que os gargalos eram causados por longos e demorados processos de mudana das prensas que impactavam no tamanho dos lotes produzidos. O tempo de preparao de equipamentos num posto de trabalho, no traduz uma operao de valor acrescentado para o produto. A reduo do Single Minute Exchange of Die, produz efeitos imediatos e diretos no aumento do tempo disponvel para a produo e na reduo do tempo afeto ao ciclo produtivo. Assim sendo, analisa-se um incremento visvel na produtividade e ainda uma adaptao nas propores de produo s flutuaes da procura, numa ptica de JIT (Just In Time). Alguns dos principais problemas que o Sr. Shigeo observou, prendiam-se nos tempos denominados de no produo eram elevadas e que o principal motivo era a frequente necessidade de mudana das ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessrio comear um novo. Ao analisar a laborao diria dos trabalhadores o Sr. Shigeo identificou que as operaes centravam-se essencialmente em duas categorias: Internas montagem e desmontagem que s eram possveis com a mquina parada Externa transporte entre a rea de armazenagem das peas e a mquina, podendo este ser efetuado com a mquina em laborao.

Assim sendo, o primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definio de processos detalhados, que permitisse que todos os elementos necessrios para executar eficaz e eficientemente a mudana de peas na mquina estivessem junto desta no exato momento de concluso do primeiro lote. Um segundo passo, centrou-se na anlise e readaptao das operaes internas em operaes externas e uma redefinio das tarefas a efetuar com a mquina parada. A sequncia do procedimento base de mudana de ferramentas: 1. Preparao, ajustamento, verificao de matrias-primas, ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, seja matria-prima, sejam ferramentas associadas laborao normal e eficiente da mquina, esteja junto desta. 2. Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova necessria ao processo seguinte. 3. Medies, ajustes e calibraes. 4. Realizao de provas de produo, realizar peas teste, consoante os resultados efetuar todos os ajustamentos necessrios.

SIX SIGMA:
Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls) um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. Consideraes iniciais O princpio fundamental do Seis Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios. A qualidade no vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto , a simples conformidade com normas e requisitos da organizao. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforo de produo com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratgia organizacional. Hoje em dia, o Seis Sigma visto como uma prtica de gesto voltada para melhorar a [5] lucratividade de qualquer empresa , independentemente do seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes da empresa que o utiliza. O Seis Sigma muitas vezes compreendido como panaceia geral, mas na realidade uma soluo tima de mdio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas tm tido sucesso em sua aplicao e obteno de resultados, e tantas outras tm falhado, o que no deprecia a filosofia em si, mas sim a forma e determinao como a mesma foi implementada. Mtodos Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por Edwards Deming, no Japo ps-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos acrnimos DMAIC e DMADV. DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes. DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos. DMADV A metodologia DMADV possui cinco fases: Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produo e riscos;

Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e entregar ao proprietrio do processo.

DMAIC A metodologia DMAIC, tambm conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases: Define the problem: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; Analyse the data: analisar os dados para investigar relaes de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se torne em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatstico de processo ou quadro de produes, e continuamente monitorar os processos. Caractersticas [2] O Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de qualidade, tais como : nfase no controle da qualidade; Anlise e soluo de problemas usando os recursos disponveis de uma forma correta silio; Uso sistemtico de ferramentas estatsticas; Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir); Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico, mas tambm, o alinhamento da qualidade com as estratgias da organizao, alm da forte nfase na relao custo[2] benefcio dos projetos de melhoria. Problemas Um dos maiores problemas do Seis Sigma o fato de que muitas organizaes no tm compreenso da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errnea, prejudicando a organizao. Implantao Os principais motivos para a implantao do Seis Sigma so: Iniciativa prpria para melhorar a qualidade e a produtividade; Imposio de matrizes; Os benefcios principais da implantao do Seis Sigma so: Diminuio dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e servios; Acrscimo e reteno de clientes; Eliminao de atividades que no agregam valor; Mudana cultural benfica; Como envolve mudana de cultura na empresa que a est implementando traz geralmente embutida uma forte resistncia inicial a sua aplicao por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto no pode ser negligenciado em sua implementao sob-risco srio de falha na mesma. A questo da cultura organizacional relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso o fato de que as empresas que implantaram este programa so as de maior tradio de qualidade, ou seja, j haviam adotado outros programas de qualidade.

A implantao do Seis Sigma nas organizaes tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negcio. Essa metodologia tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforos na reduo dos custos da qualidade e no aperfeioamento da eficincia e da eficcia de todas as operaes que atendem s necessidades dos clientes. Os fatores-chave para o sucesso da implantao do Seis Sigma so: Envolvimento e comprometimento da alta administrao; Habilidades de gerenciamento de projeto; Priorizao e seleo de projeto; Revises da documentao; Foco no cliente; As principais dificuldades na implementao do Seis Sigma so: A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de treinamentos e estudos, dentre outras atividades; A complexidade das operaes realizadas; Os treinamentos internos, j que para o Seis Sigmas so muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade; O manuseio das ferramentas da qualidade; Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantao do Seis Sigma, tem-se: Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didticos, etc.; Apoio da direo das organizaes; Consultoria contratada para auxiliar na implantao; Escolaridade dos colaboradores; Programas de computador para apoio e a confeco de documentos; Aplicao Ao aplicar o Seis Sigma numa organizao, feito um intensivo uso de ferramentas para a identificao, anlise e soluo de problemas, com nfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatstico. O diferencial do Seis Sigma est na forma de aplicao estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integrao com as metas e os objetivos da organizao como um todo, fazendo com que a participao e o comprometimento de todos os nveis e funes da organizao se torne um fator-chave para o xito de sua implantao. Tambm atuam como fatores-chave o compromisso da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos envolvidos no programa, e sistematizao na busca da satisfao das necessidades e dos objetivos dos clientes e da prpria organizao. Alm disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que ir se envolver na implantao e aplicao do programa de forma criteriosa, alm do treinamento e da formao das equipes para a seleo, implementao, conduo e avaliao dos resultados obtidos com os projetos executados, que so a base de sustentao do programa. Resultados Dentre as principais alteraes que o Seis Sigmas provoca aps sua implementao, cita-se: Maior qualidade dos produtos e servios; Ganhos financeiros;

PDCA:
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

TQM:
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do Fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objetivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou acionistas que ela exista que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)