GESTION DEL TALENTO HUMANO

INTRODUCCION En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Hoy en da se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan as que algunas empresas a nivel mundial estn incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el ms importante, no es sino a travs de la gente que se toman las decisiones

sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones. Segn la OIT, ene.-abri (2003).Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio . Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

I. GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento es un proceso que surgi en los aos 90 y se contina adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el xito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. El Desarrollo de Talento Humano entendido como la habilidad para asignar actividades al recurso humano para el buen funcionamiento de una organizacin, juega un papel muy importante al interior de toda empresa ya que el recurso humano y sus habilidades, constituyen el primer paso para el desarrollo organizacional. Es decir, una empresa que tiene definido su plan estratgico a partir de la misin y visin requiere que todo su personal, empezando por el gerente, enfoquen sus habilidades y destrezas tanto intelectuales como actitudinales al logro de las metas propuestas en la empresa.

Las compaas que han puesto la gestin del talento en prctica lo han hecho para solucionar el problema de la retencin de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en da, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retencin y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestin del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a travs de toda la empresa. No puede dejarse en manos nicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organizacin. La gestin del desarrollo de talento humano en la empresa permite hacer efectivo el trabajo en equipo, que sus integrantes sean diligentes y comprometidos, debido a que su trabajo es considerado importante y es valorado en la medida que muestren las mejores aptitudes y comportamientos frente a la labor realizada. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin competitiva Administrar y definir sueldos competitivos Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo Establecer procesos para manejar el desempeo Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivacin y la productividad en la organizacin. Tener en marcha programas de retencin Administrar ascensos y traslados

II. GESTIN POR COMPETENCIA Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura

que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una cultura generada por personas que poseen agilidad y precisin a las respuestas del mercado. ETAPAS DEL PROCESO: 1. SENSIBILIZACION: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 2. ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa Y Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. DEFINICION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 4. EVALUACION SISTEMATICA Y REDEFINICION DE LOS PERFILES:

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.
PILARES DE UN EXITOSO MODELO DE COMPETENCAS:

Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios. Tener un diseo organizacional bien estructurado con una buena definicin de perfiles de puestos de trabajo. Integracin del rea de recursos humanos con el resto de las reas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratgico. Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin, capacitacin, desarrollo, gestin de desempeo, remuneraciones y

compensaciones. Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio. IMPORTANCIA: Genera ambientes favorables que proporcionan motivacin, compromiso y productividad Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas Capacita y desarrolla a los empleados continuamente Disea e implementa programas de bienestar a los empleados Apoya las decisiones que toma la gerencia

FUNCIONES: 1. Reclutamiento y seleccin: Busca de posibles candidatos para desempear un determinado cargo. Luego determina cual es el candidato que rene las condiciones para ocupar el cargo. 2. Contratacin: Contrato de trabajo afiliacin a la seguridad social, manejo de la carpeta y documentacin 3. Induccin: Proceso por el cual el nuevo empleado se familiariza con la empresa ty su funcionamiento para facilitar la adaptacin del nuevo empleado lo cual genera un buen ambiente de trabajo 4. Capacitacin: Proceso por medio del cual el empleado aprende a ejercer su cargo de acuerdo a las normas y procedimientos de la empresa. Para lo cual se requiere: Identificar necesidades Definir los objetivos de la capacitacin Disear programas Ejecutar los programas Evaluar la capacitacin 5. Evaluacin de desempeo: Es la revisin del comportamiento y del trabajo del empleado para reconocer sus meritos y corregir sus debilidades 6. Motivacin: Determinar la satisfaccin con el trabajo el compromiso con la empresa y el deseo de hacer las cosas lo mejor posible, para lo cual se debe tener en cuenta las necesidades bsicas y las aspiraciones fundamentales del personal. 7. Remuneracin: Tiene que ver con los sueldos, salarios, horas extras y prestaciones sociales. 8. Bienestar: Es importante que los planes de bienestar alcancen un equilibrio entre la satisfaccin del empleado, costo y competitividad 9. Desvinculacin: Cuando un empleado es retirado por la empresa

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Son lucrativas producen riqueza. Alcanzan longevidad duran mucho tiempo. Son saludables no tienen conflictos duraderos Son innovadoras tienen imaginacin. Son flexibles tienen alta adaptabilidad. Son admiradas por que inspiran las otras. Tienen identidad una cultura especial. Son los mejores lugares para trabajar. Obviamente satisfaccin y deleite a sus clientes

III. LOS REQUISITOS DEL CARGO SE EXPRESAN EN TRMINOS DE TALENTOS Y COMPETENCIAS:

Amabilidad Capacidad de aprendizaje Comunicacin Coraje Creatividad Curiosidad Destreza Fsica Empata Generacin de ideas Habilidad artistic Inteligencia Emocional Intuicin Liderazgo Manejo de cifras Observacin de detalles Optimismo Paciencia Percepcin Perseverancia Sentido del humor Tenacidad Visin a largo plazo Visualizacin espacial.

IV. LIDERAZGO

El lder de la gestin de talento Humano debe hacer buen uso de las actitudes, palabras y las relaciones con los miembros de la empresa, para ello es necesario tener presente los principios institucionales (respeto, solidaridad, honestidad etc) que rigen la organizacin ya que estos sern el parmetro de medida para comportamiento de lder y sus miembros en la empresa.

Es importante que el lder sepa escuchar y comprender a los dems, respetar sus puntos de vista, aceptar crticas, pero sobre todo ensear con el ejemplo para lograr ejercer influencia sobre su equipo de trabajo. Esta es quiz la mejor manera para hacer que los miembros del equipo trabajen acorde a los intereses del gerente para lograr las metas propuestas.

CUALIDADES DEL LIDER: Considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su gestin y para que sea un interlocutor vlido entre la organizacin y los trabajadores. Claudia Guevara, psicloga organizacional M.D. y socia de la firma Consultores S&S Asociados, considera que el cargo requiere de un profesional con habilidades gerenciales, pues es necesario que estructure las polticas de forma estratgica de cara al cliente interno y externo a largo plazo, mediano y corto plazo Partiendo de la idea de que el profesional de la gestin humana cumple responsabilidades ms estratgicas que funcionales, recopila algunas de las ideas expuestas por sus colegas y resume las siguientes: liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento estratgico, visin de negocio, creatividad y comunicacin efectiva. El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

El modelo de liderazgo que estaba basado en una autoridad que imparte rdenes y que conforma una relacin de poder jerrquica con sus subalternos, ha sido sustituido por un tipo de liderazgo que apoya a los empleados para que se involucren emocionalmente con lo que realicen. El papel principal de un lder consiste en desarrollar un liderazgo basado en principios que sirva de modelo y de gua para las dems personas. En este sentido, los principios son un conjunto de leyes naturales que profundizan sobre la esencia de las cosas y manifiestan verdades profundas de carcter universal.

Los intentos sistemticos por comprender el liderazgo se iniciaron con la identificacin de las cualidades personales que caracterizan a los lderes. Algunos de los atributos que han sido asociados con los lideres son: Tiene motivacion y motiva a su equipo Se adapta a los cambios Posee autoregulacion Tiene autoconciencia Es un modelo Carisma

Empata Inteligencia emocional Capacidad de razonamiento Capacidad de aprendizaje Percepcin Vitalidad Integridad Seguridad en si mismo Creatividad Tenacidad para alcanzar logros
significativos

Actitud de servicio Habilidad para establecer

relaciones personales

Capacidad de comunicacin Capacidad para solucionar problemas

V. COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO:

VI. CONCLUSIONES: La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organizacin indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se contina con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso ms en la cadena de produccin.

 El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel est convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias, hecho que llevar replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la Marina de Guerra del Per. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

VII.

BIBLIOGRAFIA: www.unitexto.net/ www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/gestin-del-talento-humano www.monografias.com/.../gestion-del-talento/gestion-del-talento.sht... es.wikipedia.org/wiki/Gestin_del_talento www.gestiopolis.com/...talento/gestion-talento-humano-organizacin... www.gestionhumanaconsultores.com/ programa.gobiernoenlinea.gov.co/.../Conferencia_ID_Consulting.pdf pide.wordpress.com/.../gestion-del-talento-humano-por-competencias... portal.iteso.mx/portal/.../portal/.../Gestion...Humanos/Gestion_de_talentos www.gestionhumana.com/gh4/.../E/.../elcargodemicargo2.asp?print=... www.elmundodeltalento.com/ www.microsoft.com/business/es-es/content/paginas/article.aspx?

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