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chec de Business Model

10 exemples - 5 raisons

www.elton-pickford.com

Introduction Part 1 10 business models qui ont chou Part 2 Les 5 origines de lchec dun business model
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013

chec de Business Model 10 exemples - 5 raisons

INTRODUCTION
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013

Pourquoi cette tude ?


Lobjectif de ce document est d'tudier le phnomne dchec de business model au travers de plusieurs exemples, et didentier les principales causes de lchec dun modle conomique. Il illustre galement lutilisation des matrices Business Model Canvas et Elton-Pickford. Elton-Pickford a pour mission de transmettre aux managers des organisations, les clefs de la russite de leurs modles conomiques. A ce titre, nos quipes publient rgulirement des tudes de cas de business models innovants. Dans le prsent document, nous avons souhait tudier le phnomne inverse, savoir lchec des modles daffaires. Nous sommes heureux de vous offrir cette tude. Vous pouvez la partager et la complter.

Ralisation : janvier 2013


Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013

Publication
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Ralisation : janvier 2013


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Comprendre la matrice Elton-Pickford


Copyright Elton-Pickford Effervescence Framework Daprs Yannick Meriguet, Associ chez Elton-Pickford

BUSINESS MODEL Quelles sont les caractristiques fondamentales du business model ? Comment intgrent-elles la spcicit du contexte et du scnario ? Comment optimisent-elles lexcution de la stratgie ?

SCENARIO Quels sont les objectifs de lorganisation ? (croissance, performance, positionnement, diffrenciation,...) Quel est le contexte interne de lorganisation ? (comptences spciques, culture, tension, intgration,...) Ces lments reprsentent les fondements de la stratgie mettre en place. CONTEXTE
BUSINESS MODEL

SCENARIO DE LORGANISATION

CONTEXTE

Le contexte identie les lments cls prendre en compte dans le contexte extrieur de lorganisation. Quelles sont les caractristiques ou tendances du march, de lenvironnement socio-conomique, des habitudes de consommation ? Et comment peuvent-elles avoir une inuence critique sur la performance de lorganisation, et lexcution de sa stratgie ?

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Comprendre la matrice Business Model Canvas


Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.

PC

AC

PV

RC

SC

RC

CX

Segment client (SC) Le bloc Segment client identie la ou les cibles clients auxquels sadresse lorganisation. Il prcise le type de march vis (masse, segment, niche, ...). Proposition de valeur (PV) La proposition de valeur dnie ce qui est apport au segment de client. Elle rpond ncessairement un besoin ou solutionne un problme li au client cibl. La proposition peut prendre plusieurs formes : performance, design, prix, accessibilit, ... Canaux de distribution (CX) Les canaux de distribution dcrivent comment la proposition de valeur est achemine jusquau segment client. Quels sont les circuits de distribution et de ventes par lesquels le client va pouvoir accder la proposition de valeur ? (plateforme internet, rseau de magasins, force de vente...).

C
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Relations client (RC) Ce bloc prcise quelle est la nature des relations que lorganisation entretien avec ses clients, selon quelle se trouve dans une dmarche dacquisition, de dlisation ou daugmentation des ventes. Il existe plusieurs types de relations quil faut adapter selon chaque segment client (assistance personnelle, services automatiss, co-cration,...). Flux de revenus (R) Il sagit didentier les sources de revenus de lorganisation, xes ou variables, leur type (location, abonnement, vente de biens,...) et leur rcurrence (ventes ponctuelles ou rcurrentes).

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Comprendre la matrice Business Model Canvas


Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.

PC

AC

PV

RC

SC

RC

CX

Ressources cls (RC) Il sagit des actifs les plus importants que lorganisation dtient et sur lesquels elle sappuie pour que le modle conomique fonctionne (physiques, intellectuelles, humaines, nancires, ...). Activits cls (AC) Le bloc des activits cls regroupe les choses les plus importantes que lorganisation doit faire pour que le modle conomique fonctionne. Partenaires cls (PC) Les partenaires cls sont composs par lensemble des organisations qui contribuent au bon fonctionnement du modle. Certains dentres eux peuvent dailleurs collaborer la proposition de valeur.

C
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Structure de cots (C) La structure de cots regroupe lensemble des cots attachs au modle conomique. Ils peuvent tre variables ou xes, et se retrouvent parfois au coeur des stratgies (lowcost, conomies dchelle ou denvergure, ...).

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Part 1 10 business models qui ont chou


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Iridium Copainsdavant.com
Internet 2009 Telecom 1998

2xmoinscher.com
Internet 2012

Spanair
Transport arien 2012

Blockbuster Video
Location lms 2010

Vogica
Industrie du meuble 2010

Encarta
Edition 2009

Kodak
Chimie - Numrique 2012

Moulinex
Electromenager 2009

Bic
Parfum 1991

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copainsdavant.com
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copainsdavant.com
Industrie Internet - Rseaux sociaux Date de cration 2001 Dirigeant Benchmark Group Nationalit Franaise

Elments cls du scnario


Position de prcurseur Besoin de rentabilit

Elments cls du contexte


Engouement dinternet Dveloppement massif de linfrastructure internet dans les foyers Dveloppement du phnomne des rseaux sociaux Concurrents mergents

Priode tudie 2001 - 2012 Type de march March de masse Chiffre daffaires (2009) Groupe : 17 M / Site : 3,5 M Nombre demploys (Groupe) 150

Elments cls du modle conomique


Rseau social Retrouver ses amis au travers dune plateforme internet Freemium / Premium

Les raisons de lchec


Segment client refusant de nancer la proposition de valeur (Adquation PV / SG) Problme de rentabilit (Viabilit du modle) Concurrent mergent (Environnement)

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copainsdavant.com
Proposition initiale
Cr en 2001, Copains davant incarne le Facebook made in France, et permet aux utilisateurs de retrouver danciens camarades dcole, de publier des photos et de correspondre par la messagerie interne. Le site franais prend alors la tte des rseaux sociaux sur lhexagone.

Stratgie dploye
Lanc depuis 3 ans et gratuit ds ses dbuts, le site cherche sa rentabilit. En 2004, il dcide donc de montiser ses services. Lutilisation de la messagerie interne devient alors payante comme dautres fonctionnalits. Devant cette contrainte lutilisation du service, la frquentation du site chute et limage est dgrade. Si la proposition de valeur de la plateforme sduit bien un certain segment de client, celui-ci nest pas prt payer pour a. Sur ce type de plateforme, la messagerie est un point majeur puisquelle permet linteraction entre les membres. Si ceux-ci sont contraints, ils cessent de communiquer et le site perd tout son intrt de mise en relation. Pour ne rien arranger, le froce Facebook au look plus branch fait son arrive en Europe, avec un modle compltement gratuit....

Nouvel essai
Le site redevient gratuit en 2007. Le nouveau modle conomique repose dsormais uniquement sur la publicit, limage de son concurrent. Le service est complt par quelques fonctionnalits supplmentaires. En 2010, le site change de propritaire et repense son image.

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copainsdavant.com
BUSINESS MODEL

RESEAU SOCIAL RETROUVER SES AMIS AU TRAVERS DUNE PLATEFORME INTERNET FREEMIUM / PREMIUM Croissance du march de lADSL

ENGOUEMENT DINTERNET POSITION DE PRECURSEUR Lancement en 2001 BESOIN DE RENTABILIT DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET DANS LES FOYERS DEVELOPPEMENT DU PHENOMENE DES RESEAUX SOCIAUX CONCURRENT EMERGENT

SCENARIO COPAINSDAVANT.COM

CONTEXTE PROFESSIONNELS

FACEBOOK A partir de 2004

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copainsdavant.com
PC AC
GESTION + PROMOTION DE LA PLATEFORME RESEAU SOCIAL

PV

RC
EMAIL : 1 MILLION DE MAIL ENVOYES PAR JOUR PERSONNALISATION DE MASSE

SC
MARCHE DE MASSE

RC

RETROUVER DES COPAINS DECOLES ET AMIS DENFANCE

CX
COPAINSDAVANT.COM FORCE DE VENTE PUB

SEGMENT LE PLUS RECEPTIF 30 - 40 ANS 13 MILLIONS DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS

ESPACE PUB SUR RESEAU SOCIAL TRES VISITE

ANNONCEURS

INFRASTRUCTURE PLATEFORME RESSOURCES HUMAINES

R
FONCTIONNALITES GRATUITES

PUBLICITE* FONCTIONNALITES PAYANTES

www.businessmodelgeneration.com
* A partir de 2007

Sources :
La Tribune, Le Franais CDA rsiste toujours, octobre 2010 Capital, Petits meurtres entre amis chez CDA, juin 2010 Studio Vitamine, CDA : Nouvelle version bta, fvrier 2012
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2xmoinscher.com
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2xmoinscher.com
Industrie Internet - Marketplace Date de cration 2001 Groupe 3 Suisses Nationalit Franaise

Elments cls du scnario


Stratgie de rduction des cots pour augmenter la marge

Elments cls du contexte


Nombreux concurrents mergents Engouement dinternet Dveloppement de linfrastructure internet dans les foyers

Elments cls du modle conomique


Place de march Priode tudie 2001 - 2012 Type de march March de masse Chiffre daffaires (2007) 3,3 M Nombre demploys (Site) 35 Commissionnement du service rendu Vente/achat dobjets entre particuliers et professionnels Scurisation des changes

Les raisons de lchec


Rduction des cots lis lune des activits cls (Management) Baisse de la frquentation (Viabilit du modle) Concurrents mergents (Environnement)

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2xmoinscher.com
Proposition initiale
Lanc en 2001, 2xmoinscher est une plateforme internet consacre la mise en relation dacheteurs et de vendeurs particuliers et professionnels. Les internautes peuvent ainsi vendre ou acheter des objets neufs ou doccasion. Pendant la transaction, 2xfoismoinscher se pose en tiers de conance en proposant de bloquer largent de la vente sur un compte squestre. Aprs conrmation de la bonne excution de la transaction par lacheteur et le vendeur, le site nalise alors le transfert dargent. Le modle de revenus est bas sur une commission prleve lors de la transaction.

Concurrence & investissements


Alors que le site avait annonc son quilibre nancier deux ans peine aprs son dmarrage, il est enclin dimportantes difcults conomiques entre 2008 et 2012, entrainant des pertes nancires. Ebay, Priceminister, Amazon, Leboncoin, vont constituer un environnement concurrentiel trs fort qui va bousculer lactivit de la place de march. Dans le mme temps, le site va rduire ses investissements marketing. Cette action aura un impact direct sur lattractivit de son site, entrainant une baisse de la frquentation, suivie rapidement par une baisse des revenus. La diminution du chiffre daffaires provoque immdiatement une rosion de la marge, et laisse place une absence de protabilit. En effet, attractivit, frquentation et revenus sont lis. Les activits lies la promotion de la plateforme sont cruciales pour la stabilit du modle conomique.

Nouvelle chance
Le cot dacquisition client (publicit) est devenu plus important que les revenus gnrs par le client lui-mme. Le business model nest donc plus viable. En mars 2012, le site annonce quil ferme ses portes et cesse dnitivement son activit. Il est rachet quelques mois plus tard par la socit Oncle Henry qui annonce sa rouverture le 15 octobre 2012. Aventure suivre...

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2xmoinscher.com
BUSINESS MODEL PLACE DE MARCH VENTES DOBJETS NEUFS OU DOCCASION ENTRE PARTICULIERS ET PROFESSIONNELS La viabilit du modle repose sur un besoin de forte frquentation an de garantir un maximum de transactions et de commissions SECURISATION DES ECHANGES COMMISSIONS SUR VENTES LE SITE SE POSITIONNE EN TIERS DE CONFIANCE

BAISSE DE LA FREQUENTATION DU SITE

STRATEGIE DE REDUCTION DES COUTS POUR AUGMENTER LA MARGE

NOMBREUX CONCURRENTS DE TAILLE IMPORTANTE ENGOUEMENT DINTERNET DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET DANS LES FOYERS

Croissance du march de lADSL

DIMINUTION DU BUDGET MARKETING

SCENARIO 2XMOINSCHER.COM

CONTEXTE

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2xmoinscher.com
PC AC
GESTION ET DEVELOPPEMENT TECHNIQUE MARKETING PROMOTION DE LA PLATEFORME

PV
VENDRE DES OBJETS GENERER DES REVENUS ACHETER DES OBJETS NEUFS OU DOCCASION MOINS CHER

RC
TIERS DE CONFIANCE SECURITE DES TRANSACTIONS

SC
VENDEURS PROFESSIONNELS & PARTICULIERS

RC
RESSOURCES HUMAINES

CX
PLATEFORME 2xMOINSCHER.COM

ACHETEURS MARCHE DE MASSE

PUBLICITE RESSOURCES HUMAINES

COMMISSIONS SUR LES VENTES

www.businessmodelgeneration.com

Sources :
Journal du Net, Fermeture 2xmoischer, mars 2012 Tomsguide, 2xmoinscher, Actualit n2888 Journal du Net, Une page se tourne, 2xmoinscher ferme ses portes PC Impact, 2xfoismoinscher fait ses adieux, News n69448

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Encarta - Microsoft
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Encarta
Industrie Edition / Encyclopdie numrique Date de cration 1993 Groupe Microsoft Nationalit Amricaine

Elments cls du scnario


Viabilit du modle Diffrenciation par la qualit du contenu Produit multi-supports

Elments cls du contexte


Enrichissement gnral du contenu web (site, blog, presse,...) Emergence dun concurrent bas sur une approche gratuite et collaborative

Priode tudie 1993 - 2009 Type de march March de masse Chiffre daffaires NC Nombre demploys NC

Elments cls du modle conomique


Encyclopdie multimdia Contenu riche et de qualit Vente des supports numriques et abonnement la plateforme web

Les raisons de lchec


Protabilit du produit (Viabilit du modle) Concurrents mergents (Environnement) Non renouvellement du modle (Culture de lorganisation)

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Encarta
Proposition initiale
Lanc en 1993, Encarta proposait une encyclopdie numrique dclinable sur diffrents supports (CD, DVD, Web) et dans de nombreuses langues. Ce produit cr par Microsoft, sest trs rapidement impos comme leader dans son secteur, faisant face aux grandes compagnies du multimedia avec ses quelques 36 500 articles (version 2007).

Evolution des usages


En 2001, lencyclopdie Wikipdia fait son apparition. Le contenu est aliment par les internautes eux-mmes qui proposent gratuitement du contenu pour enrichir la plateforme de connaissances. A peine deux ans plus tard, elle dpasse trs largement le nombre darticles contenus chez Encarta. Pour contrer la croissance de son concurrent, Encarta amliore lactualisation de ses contenus et lance mme une version gratuite pour certains articles allgs.

Concurrence froce
Cela ny changera rien, les rsultats sont l. En 2009, Encarta ne capte aux tats-Unis que 1,27% des visites dencyclopdies en ligne contre 97% pour Wikipedia. A cette mme poque, Wikipedia en anglais franchit le cap des 3 millions darticles. Microsoft nenvisage donc pas de renouveler le modle conomique de son encyclopdie et en ferme dnitivement les portes le 31 dcembre 2009.

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Encarta
BUSINESS MODEL
ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA CONTENU RICHE ET DE QUALIT VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES ABONNEMENT A LA PLATEFORME WEB

35 000 ARTICLES 26 000 MEDIAS

VIABILIT DU MODLE REVENUS / COTS DE PRODUCTION

ENRICHISSEMENT DU CONTENU WEB (SITE, PRESSE, BLOG,...)

Capacit gnrer rapidement beaucoup de contenu

SCENARIO ENCARTA

DIFFRENCIATION PAR LA QUALIT DU CONTENU PRODUIT MULTI-SUPPORTS

EMERGENCE DUN CONCURRENT BAS SUR UNE APPROCHE GRATUITE ET COLLABORATIVE

CONTEXTE

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Encarta
PC AC
EDITION DU CONTENU PROMOTION DE LENCYCLOPEDIE

PV
ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA CONTENU RICHE ET DE QUALITE

RC

SC
MARCHE DE MASSE

RC
RESSOURCES HUMAINES

CX
PLATEFORME WEB CD / DVD

RESSOURCES HUMAINES

VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES ABONNEMENT PLATEFORME WEB

www.businessmodelgeneration.com

Sources :
Premire, Encarta, coul par Wikipdia, ferme dnitivement ses pages, mars 2009 NouvelObs, Lencyclopdie en ligne Encarta va fermer, mars 2009 Clubic, Microsoft fermera Encarta cette anne, mars 2009
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Iridium - Motorola
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Iridium
Industrie Service - Tlcom Date de cration 1991 Groupe Motorola Nationalit Amricaine

Elments cls du scnario


Prendre le leadership sur le march des tlcom Dployer un rseau de grande envergure Matriser le systme tlphonique du monde entier Russir un exploit technologique

Elments cls du contexte


Dveloppement de la concurrence Emergence de nouvelles technologies Baisse des cots dinfrastructure tlcom Croissance de la demande des consommateurs

Priode tudie 1991 - 1998 Type de march March de masse Chiffre daffaires NC Nombre demploys NC

Elments cls du modle conomique


Tlphoner depuis nimporte o dans le monde Vente des terminaux Vente des abonnements

Les raisons de lchec


Protabilit de loffre (Viabilit du modle) Concurrents mergents (Environnement) Evolutions technologiques (Environnement) Gestion du projet (Management)

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Iridium
Proposition initiale
En 1991, Iridium se lance dans la construction dun systme de tlphonie mobile pouvant fonctionner n'importe o dans le monde. Ce systme devait couvrir chaque ville, village et mtre carr de la terre, des navires au milieu de l'ocan, en passant par les jungles jusqu'aux sommets des montagnes. Le systme qui a t dvelopp par Motorola repose sur un rseau de satellites disposs autour de la terre. Ce projet pharaonique a cot environ 6 milliards de dollars, et a permis lacquisition de 15 fuses et lenvoi de plus de 70 satellites. Il ft oprationnel en 1998.

Evolution de lenvironnement technologique


Durant les 8 annes ncessaires Motorola pour passer du concept au lancement de son offre, la tlphonie mobile a trs vite volu. Les oprateurs de tlphonie ont dploy rapidement des rseaux physiques terrestres, assurant la couverture tlphonique des principales zones dutilisation du mobile. Dans le mme temps, le prix dutilisation des services ainsi que les cots d'acquisition du terminal ont considrablement baiss.

Faillite
En 1998, Iridium lance son offre mobile. 9 mois plus tard, lentreprise fait faillite. Les clients rencontrent des problmes techniques lutilisation. Le mobile Iridium ne fonctionne pas dans les voitures ou les btiments, et son utilisation ne peut se faire qu l'extrieur pour une connexion directe avec les satellites. De plus, loffre tarifaire est loin dtre agressive. La minute de communication cote 7$ contre 50 centimes chez un oprateur classique. A cela sajoute les 3000$ de cot dacquisition du terminal.

iridium
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Iridium
BUSINESS MODEL

TLPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE VENTE DES TERMINAUX VENTE DES ABONNEMENTS Dveloppement des rseaux physiques terrestres

PRENDRE LE LEADERSHIP SUR LE MARCH DES TELECOMS

DVELOPPEMENT DE LA CONCURRENCE EMERGENCE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES BAISSE DES COTS DINFRASTRUCTURE TELECOM CROISSANCE DE LA DEMANDE DES CONSOMMATEURS

SCENARIO IRIDIUM

DEPLOYER UN RESEAU DE GRANDE ENVERGURE MAITRISER LE SYSTEME TELEPHONIQUE DU MONDE ENTER REUSSIR UN EXPLOIT TECHNOLOGIQUE

CONTEXTE
Le segment client initialement vis est assez rduit. Un march de masse explose peu aprs.

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Iridium
PC AC
DEVELOPPEMENT ET GESTION DU RESEAU

PV

RC

SC
MARCHE DE MASSE

RC
RESSOURCES FINANCIERES 6 MDS $ TELEPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE

CX
RESEAU DE TELECOMMUNICATION 75 SATELLITES

RESEAU ET INFRASTRUCTURE 15 FUSEES 70 SATELLITES

COMMUNICATIONS 7$/minute VENTE DES TERMINAUX 3000$

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Sources :
Libration, Iridium menace de sonner dans le vide, mars 2000 Steve Blank, No Business Plan Survives First Contact With A Customer, novembre 2011 Stphanie Legrand, Mmoire de recherche IAE de Lille, 2000
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Spanair
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Spanair
Industrie Transport - Compagnie arienne Date de cration 1986 Socit mre IEASA (80,1%) - SAS AB (19,9%) Nationalit Espagnole

Elments cls du scnario


Cots variables importants Difcults nancires (endettement) Politique de rduction des cots xes Crash dun avion de la compagnie en 2008

Elments cls du contexte


March trs concurrentiel Nouveaux entrants Variation des prix du carburant Contraintes par des normes de scurit

Priode tudie 1986 - 2012 Type de march March de masse Chiffre daffaires (2009) 670 M Nombre demploys (2008) 4 000

Clients attentifs aux conditions de scurits des compagnies

Elments cls du modle conomique


Compagnie arienne de transports Destinations: Espagne, Europe, Amrique du Sud.

Les raisons de lchec


Forte augmentation des cots de carburant (Environnement) March en forte concurrence (Environnement) Rduction des cots lis une des activits cls (Management)

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Spanair
Une nouvelle compagnie
La compagnie arienne Spanair voit le jour en Espagne en 1986. Ses premiers vols commerciaux dbuteront en 1988. Rapidement, Spanair simpose comme un acteur majeur du transport arien dans le sol espagnol et atteindra jusqu 22% de part de march derrire son concurrent Iberia. Mme si lessentiel de ses vols est assur sur son march domestique, la compagnie assure des liaisons entre lEurope et lEspagne en provenance dune centaine daroports europens. Avant de cesser son activit, Spanair transportait plus de 11 millions de passagers par an sur plus de 200 vols assurs quotidiennement. Durant toute son histoire, le transporteur aura achemin quelques 104 millions de passagers bon port.

Un march tendu
Pass les annes 2000, le secteur du transport arien devient particulirement concurrentiel. Il voit notamment apparaitre de nouveaux entrants sur le march. Ces nouveaux acteurs proposent notamment des modles conomiques innovants bass sur une offre de transport bas prix. Le march se tend et fait apparaitre des exercices nanciers en perte. Les annes qui suivent sont marques par laugmentation des prix du carburant, un point sensible du modle conomique qui a pour consquence la rduction des marges. Ce deuxime lment complique un peu plus la situation nancire, dj malmene lpoque. Au dbut de lt 2008, la direction lance un plan de rduction de 25% de ses effectifs, la fermeture dune dizaine de ligne et larrt de 15 avions.

Dernier vol
Dans le mme temps, les normes de scurits imposes aux compagnies ariennes deviennent de plus en plus strictes. Elles imposent aux transporteurs des processus dentretiens et de renouvellement du parc davion ayant pour consquences des charges nancires xes importantes. Devant les diffrents accidents et crash ariens, les consommateurs sont de plus en plus attentifs aux conditions apparentes de vols. Nombreux sont ceux qui sinforment dsormais sur le classement des compagnies en matire de scurit et dentretiens des appareils. Le 20 aot 2008, le vol 5022 manque son dcollage et lavion se disloque en bout de piste. La plus part des passagers dcdent sur le coup. Lenqute qui suit cet accident rvle une certaine ngligence relative lentretien du parc davions de la compagnie, mettant en cause une maintenance insufsante et la vtust des appareils. Suite cet incident, Spanair perd lessentiel de sa clientle. Un blason jamais redor et un endettement important entraineront la cessation des activits de la compagnie en janvier 2012.

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Spanair
BUSINESS MODEL

COMPAGNIE AERIENNE DE TRANSPORTS DESTINATIONS : ESPAGNE, EUROPE, AMERIQUE DU SUD

Carburants Impact important sur la marge

COTS VARIABLES IMPORTANTS DIFFICULTS FINANCIRES ENDETTEMENT RDUCTION DES COTS FIXES CRASH DUN AVION SPANAIR EN 2008

MARCHE TRES CONCURRENTIEL NOUVEAUX ENTRANTS VARIATION DES PRIX DU CARBURANT CONTRAINTES PAR DES NORMES DE SCURITS CLIENTS ATTENTIFS AUX CONDITIONS DE SCURITS DES COMPAGNIES

Nombreuses compagnies Espagnoles et trangres

LOW-COST

CONTEXTE

SCENARIO SPANAIR

Baisse de la confiance des clients

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Spanair
PC
AEROPORTS AGENCES DE VOYAGES

AC
PROMOTION DES VOLS TRANSPORTER LES PASSAGERS ENTRETENIR LES MACHINES

PV

RC
RASSURER LES CLIENTS SUR LA SCURIT DES VOLS

SC
PARTICULIERS PROFESSIONNELS

RC
GROUPEMENT DE COMPAGNIE FLOTTE 36 AVIONS PILOTES

VOYAGER RAPIDEMENT EN ESPAGNE OU LTRANGER

CX
AGENCES DE VOYAGES SITE INTERNET DE LA COMPAGNIE

**

C
Sources :

CARBURANT TAXES DAEROPORTS ACQUISITION DES AVIONS

ENTRETIEN DES AVIONS RESSOURCES HUMAINES

VENTE DES PLACES A BORD DES AVIONS

www.businessmodelgeneration.com

Le Monde, La compagnie arienne Spanair en faillite, tous ses vols annuls, janvier 2012, Air Journal, Spanair en faillite, janvier 2012, Lexpansion, Spanair en faillite, janvier 2012.
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Eastman Kodak Company


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Eastman Kodak Company


Industrie Chimie - Fabrication de lm photographique Date de cration 1881 Fondateur George Eastman Nationalit Amricaine

Elments cls du scnario


Contrer lvolution du march Renforcer le modle conomique en place Dposer un maximum de brevets lis au numrique pour verrouiller le march

Elments cls du contexte


volution technologique en faveur du numrique Dmocratisation de lusage de lappareil photo dans les foyers volution des attentes clients Concurrents mergents en phase avec lvolution des attentes clients

Priode tudie 1930 - 2012 Type de march March segment (Particuliers + Professionnels) Chiffre daffaires (1995) 15 Mds $ - (2011) 6 Mds $ Nombre demploys (1954) 73 000 - (2011) 7 600

Elments cls du modle conomique


Fabrication de pellicules photographiques Marges trs leves

Les raisons de lchec


Evolution des usages : dmocratisation de lappareil photo (Environnement) Evolutions technologiques : dveloppement du numrique (Environnement) Focalise sur la protection de ses marges (Culture de lorganisation)

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Eastman Kodak Company


Innovation technologique
En1880 George Eastman, fondateur de Kodak, invente une enrobeuse dmulsion. Cette machine permet de produire en masse des plaques sches pour la photographie. Durant une centaine dannes, la compagnie dominera le monde du cinma et de la photographie populaire. Kodak fera de la pellicule son moteur de croissance. Grace elle, le groupe va gnrer des ventes record et des marges colossales (80% par an). En 1981, le chiffre daffaire slve plus de 10 milliards de dollars.

Evolution des attentes clients


Au dbut des annes 80, Kodak met au point la photographie numrique. Cependant, lentreprise nest pas dtermine dvelopper cette innovation technologique. Le management estime que cette dernire risque de concurrencer lactivit principale de lpoque, la vente de lms argentiques. Lentreprise sest habitue durant de nombreuses annes des marges leves. Elle a donc cherch protger ses ux de trsoreries existants plutt que de sintresser aux attentes du march. Dconnect de lvolution du besoin des consommateurs, Kodak sest donc efforc maintenir son modle de lpoque.

La chute
A la n des annes 1980, les premiers concurrents pntrent le march en proposant des appareils photos numriques. Entre 1990 et 1999, Kodak dposera prs de 1000 brevets lis limagerie numrique. Malgr cela, il a subsist un foss entre la fabrication de produits chimiques et la fabrication dappareils photos numriques, plus proches de llectronique. En moins de 10 ans, la rme supprimera pas moins de 63 000 postes. Handicap par son propre patrimoine et incapable de modier sa trajectoire, Sony, Canon ou encore Fuji auront raison de la faillite de Kodak en 2012.

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Eastman Kodak Company


BUSINESS MODEL
FABRICATION DE PELLICULES PHOTOGRAPHIQUES FABRICATION DAPPAREILS PHOTOGRAPHIQUES Environ 80 % MARGES TRS LEVES

Dveloppement puis expansion du numrique

EVOLUTION TECHNOLOGIQUE CONTRER LEVOLUTION DU MARCHE RENFORCER LE MODELE ECONOMIQUE EN PLACE DEPOSER UN MAXIMUM DE BREVETS LIS AU NUMERIQUE POUR VERROUILLER LE MARCH DEMOCRATISATION DE LUSAGE DE LAPPAREIL PHOTO EVOLUTION DES ATTENTES CLIENTS CONCURRENTS EMERGENTS EN PHASE AVEC LEVOLUTION DES ATTENTES CLIENTS

SCENARIO KODAK

CONTEXTE

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Eastman Kodak Company


PC AC
FABRICATION DES PELLICULES

PV
PRODUITS DERIVES * Imprimantes Cartouches dencre Papier photo pour impression App. photos jetables APPAREILS PHOTO FILM PHOTOGRAPHIQUE

RC

SC
PARTICULIERS PROFESSIONNELS

RC
LABORATOIRES DE R&D BREVETS **

CX
WWW.KODAKEXPRESS.COM * RESEAUX DE REVENDEURS

C
Sources :

RESSOURCES HUMAINES MATIERES PREMIERES

MARGES ELEVEES

80 %

** ROYALTIES

75% du CA en 2011

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* A partir du milieu des annes 90 ** Commercialisation depuis 2003

www.kodak.fr Le Figaro, Kodak se dclare en faillite, janvier 2012 Philippe Silberzahn, Fin de Kodak, victime dilemme de linnovateur, janvier 2012 Knowledge@Wharton, Whats Wrong with This Picture : Kodaks 30-year Slide into Bankruptcy, fvrier 2012
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Blockbuster Video
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Blockbuster Video
Industrie Location de lm Date de cration 1985 Groupe Echostar Nationalit Amricaine

Elments cls du scnario


Proposer un trs large choix de lms

Elments cls du contexte


Expansion dinternet Nouveaux entrants

Elments cls du modle conomique


Grand choix de lms en location Priode tudie 1985 - 2010 Type de march March de masse - Particuliers Chiffre daffaires (2002) 5,5 Mds $ Nombre demploys 48 000 Proposer de nouveaux lms en exclusivit de location Dvelopper la proximit des magasins dans les quartiers rsidentiels et les centres commerciaux

Les raisons de lchec


Nouveaux usages (Environnement): tlchargement illgal, streaming Nouveaux entrants (Environnement) : concurrents mergents Nouvelles technologies (Environnement) : internet, tlchargement, VOD

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Blockbuster Video
Innovation de service
En 1985, Blockbuster ouvre son premier magasin de location de lms Dallas. De la cassette VHS au DVD, cette entreprise va connaitre une croissance exponentielle. Au dbut des annes 1990, la demande explose. La location de lm permet de pallier au nombre restreint de chaine de tlvision de lpoque, et ouvre un rpertoire de lms large et attractif. 9 ans aprs sa cration, Blockbuster sera valoris 7,6 milliards de dollars.

Evolution de lenvironnement
Au milieu des annes 2000, lenvironnement donne des signes de changement. Les attentes des clients voluent et de nouveaux entrants perturbent le march. Des concurrents apparaissent en proposant de la location de lm par correspondance avec un catalogue beaucoup plus tendu. Les volutions technologiques vont galement chahuter le modle conomique de Blockbuster. Avec le dveloppement dinternet, les sites de streaming vont eurir, accompagns de toutes les possibilits de tlchargement illgal. Sajoute cela la multiplication des chaines de TV et leurs offres de Vido la demande.

Une n brutale
En 2009, Blockbuster cre un rseau de distribution dautomates pour louer ses lms. Un dploiement massif qui a pour objectif de revenir dans la course. Dans une recherche dconomie, certains magasins seront dailleurs remplacs par ces machines. Malgr cela, la chaine dpose le bilan en 2010. Elle laisse derrire elle plus de 6000 magasins propritaires et franchiss, rpartis dans 18 pays, ainsi que prs de 48 000 collaborateurs.

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Blockbuster Video
BUSINESS MODEL
87 millions de clients + de 6000 magasins Vingtaine de pays GRAND CHOIX DE FILMS EN LOCATION NOUVEAUX FILMS EN EXCLUSIVITE PROXIMITE AVEC LES QUARTIERS RESIDENTIELS ET LES CENTRES COMMERCIAUX

Nouveaux usages Tlchargement illgal Sites de streaming

SCENARIO BLOCKBUSTER

PROPOSER UN TRES LARGE CHOIX DE FILMS

EXPANSION DINTERNET NOUVEAUX ENTRANTS

CONTEXTE (entre 2002 et 2010)

Location par correspondance Dveloppement de la VOD

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Blockbuster Video
PC AC
DEVELOPPEMENT DU CONTENU DE LOFFRE DEVELOPPEMENT DU RESEAU

PV
INFORMATIONS SUR LE COMPORTEMENT DES UTILISATEURS

RC

SC
STUDIOS

RC
48 000 SALARIES RESEAU DE DISTRIBUTION EN PROPRE

GRAND CHOIX DE FILMS EN LOCATION

CX
MAGASINS EN PROPRES + FRANCHISES 6 000 BOUTIQUES DANS 18 PAYS

PARTICULIERS 87 MILLIONS DE CLIENTS

NOUVEAUX FILMS EN PRIORITE

40 % du CA revers aux studios

INFRASTRUCTURE IMMO SALARIES

LOCATION DES FILMS EXCLUSIVITE SUR LES FILMS *

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* Sur une priode donne

Sources :
Le garo, 24 septembre 2010 ; Financial Times, 24 fvrier 2010 ; Le Monde, 17 fvrier 2010 ; Lexpansion, 11 mai 2007 ; The Times, 28 fvrier2010.

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Moulinex
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Moulinex
Industrie Fabrication de petit lectromnager Date de cration 1937 Fondateur Jean Mantelet Nationalit Franaise

Elments cls du scnario


Difcults nancires dans les annes 90 Success story & Marque forte Implantation mondiale

Elments cls du contexte


Phnomne dclatement de la cellule familiale Dveloppement de lactivit professionnelle des femmes Emergence dune concurrence asiatique forte Petit lectromnager associ la notion de plaisir

Priode tudie 1937 - 2001 Type de march March de masse Chiffre daffaires (1998) 1,21 Md Nombre demploys (1998) 11 000

Elments cls du modle conomique


Fabrication de petit lectromnager destination des femmes Production de masse et faible marge A lorigine, innovation de produit forte

Les raisons de lchec


Baisse des ventes de produits faibles marges (Viabilit du modle) Concurrents mergents (Environnement) Gestion nancire (Management)

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Moulinex
Lhistoire du groupe
En 1932, Jean Mantelet invente le Moulin lgumes. Souhaitant en nir avec les grumeaux quil trouve dans la pure de pomme de terre que sa femme lui prpare, il dcide de crer ce fameux Presse-pure. La fabrication et la distribution de ces produits sont un vrai succs. Ce nouvel instrument permet ainsi de rsoudre un problme commun lensemble des mnagres de lpoque. En 1957, il dploie ses activits sous la marque Moulinex. En 1962, apparait le slogan fort : Moulinex libre la femme ! . La priode des trente glorieuses et des annes qui vont suivre sont marques par le dmarrage de la socit de consommation. La libration des corves mnagres et lautomatisation de certaines tches vont ouvrir Moulinex un vaste champs daction pour rpondre ces nouveaux usages. En seulement quelques annes la marque va inventer pas moins de 70 produits parmi lesquels on retrouve le moulin caf, le robot multi-fonctions, le fer repasser ou encore le four micro-ondes.

Politique de prix
En 1950, Jean Mantelet dveloppe une stratgie de prix diffrenciante de ses concurrents. Plutt que dtablir un prix de vente bas sur un prix de revient incluant lamortissement des quipements de production, il focalise sa rexion sur le client. Il construit son approche sur la capacit du client acheter le produit en dnissant un prix dmocratique. Lentrepreneur vise une production de masse an de garantir des prix bas et une rentabilit minimum.

La n de lhistoire
Ce march eurissant attirent assez vite quelques froces concurrents. Tout dabord europens, puis asiatiques. Le march est norme et il fait quelques envieux. De plus, la faible complexit des produits et la quasi absence de service aprs vente pour ce type de marchandise, diminuent srieusement les barrires lentre. Les annes 1990 annoncent la n de lhistoire. On observe un ralentissement de la croissance des marchs qui sexplique par larrive maturit de plusieurs segments clients. Ainsi, les ventes scroulent brutalement. Le fondateur emblmatique dcde en 1991. Il laisse place des dissensions internes, une gestion calamiteuse et un dcit dinnovation. Dans un souci de diversication de ses produits, le groupe va procder une acquisition majeure (Krups), qui va augmenter son endettement et diminuer sa marge de manoeuvre. Malgr plusieurs restructurations massives et tentatives de fusion ou douverture du capital, ce euron franais ferme dnitivement ses portes le 7 septembre 2001. La marque continue dexister ce jour. Elle a t rachete par le groupe SEB avec quelques units de production franaises.

Dimension internationale
La croissance exponentielle du march permet Moulinex de simplanter dans de nombreux pays. A la n des annes 1980, les produits Moulinex sont distribus dans plus de 135 pays. Cependant, lactivit de la compagnie reste en grande partie franco-franaise. Seulement 20% du chiffre daffaire est ralis linternational, contre 40% pour son concurrent SEB.

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Moulinex
BUSINESS MODEL EN 1931 PAR LE FONDATEUR LE PRESSE-PURE

FABRICATION PRODUITS PETIT ELECTROMENAGER PRODUCTION DE MASSE FAIBLE MARGE PROPOSITION DE VALEUR INITIALE FORTE INNOVATION DE PRODUIT

Lvolution du march dpend du nombre de mnages. Laugmentation des familles monoparentales favorise la croissance du march

DIFFICULTS FINANCIRES DANS LES ANNES 90 ANCIENNE SUCCES STORY

ECLATEMENT DE LA CELLULE FAMILIALE DEVELOPPEMENT DE LACTIVITE PROFESSIONNELLE DES FEMMES BAISSE DE LA TAILLE MOYENNE DES LOGEMENTS EMERGENCE DUNE CONCURRENCE ASIATIQUE FORTE Recherche de gains de temps dans les tches mnagres

SCENARIO MOULINEX

MARQUE FORTE IMPLANTATION MONDIALE 135 PAYS

CONTEXTE

Ne reprsente que 20% du CA de Moulinex

Baisse de lespace de stockage : recherche de produits multifonctions

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Moulinex
PC
RESEAU DE REVENDEURS AGENCES PUBLICITAIRES

AC
PROMOTION DE LA MARQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTION PRODUCTION DE MASSE 180 000 appareils / jour*

PV
APPAREILS PETIT ELECTROMENAGER

RC
PUBLICIT

SC
FEMMES

RC
MARQUE FORTE RESSOURCES IMMO IMPORTANTES RESSOURCES HUMAINES Main doeuvre non qualie Forte proportion de femmes

CX
MAGASINS ELECTROMENAGER GRANDE DISTRIBUTION

135 PAYS

RESSOURCES IMMO IMPORTANTES RESSOURCES HUMAINES

BUDGET PUBLICITAIRE

VENTES DES MACHINES PRESSION SUR LES PRIX FAIBLES MARGES PRIX RAISONNABLES 20% du CA ltranger

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* Production pour 16 usines en 1980

Sources :
Marketing MagazineN144, Saga Franaise succs, 2010 ; Ministre de lindustrie, Approche sectorielle - lectromnager, 1999 Mmoires dentreprises, Moulinex,1993 OuestFrance, La bataille des millions, 2009 Stratgies, Moulinex se robot que je ne saurais voir, 1998.

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Cuisines Vogica
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VGC Distribution
Industrie Construction de meubles Date de cration 1976 Dirigeant William Ego Nationalit Franaise

Elments cls du scnario


Difcults nancires Forte baisse de la satisfaction client

Elments cls du contexte


Crise conomique Environnement concurrentiel fort

Elments cls du modle conomique


Priode tudie 2000 - 2010 Type de march March de masse Chiffre daffaires (2008) 107 M Nombre demploys (Groupe) 1 000 Dgroupage des activits Partenaires cl dfaillant Segmentation client (Pros / particuliers) Activits logistiques importantes

Les raisons de lchec


Gestion nancire (Management) Partenaire cl dfaillant (Excution du modle)

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VGC Distribution
Proposition de valeur
Implant dans les Vosges, le groupe VGC Distribution combine les activits de fabrication et de distribution de cuisines et de salles de bain. Au gr de divers rachats et restructurations, le groupe se positionne comme lun des acteurs majeurs dans ce secteur. Fort de ses 45 magasins implants en France VGC D propose une offre qui sadresse deux segments clients diffrents. En premier lieu, elle propose aux particuliers la construction et linstallation de cuisines sur mesure pouvant galement inclure de llectromnager. Dautre part, elle adresse de grandes enseignes telles que Castorama, But ou Brico-dpt en leur proposant des cuisines en kit.

Excution du modle
Au dbut des annes 2000, lentreprise fait face plusieurs difcults nancires, lies principalement aux choix de gestion du management. Elle est oblige de se sparer de ses activits de construction. Dsormais elle sappuie sur un sous-traitant (Nevelt) qui assurera la production, laissant ainsi VGCD se concentrer sur la vente et la distribution. Les ventes de Vogica tant suprieures aux prvisions, Nevelt ne va pas parvenir honorer lensemble des commandes, augmentant immdiatement les dlais de livraison pour le client nal. Le dlais initialement ngocis de 8 semaines se transforment donc en plusieurs mois. De plus, certains ensembles sont livrs avec des pices manquantes. Cela obligera Vogica procder des installations en deux ou trois fois, faisant ainsi augmenter considrablement les cots logistiques de la socit.

Fermeture dnitive
Les retards de livraison et la baisse de la qualit des produits entrainent assez vite un mcontentement client croissant. Pour ne rien arranger, VGCD doit faire face des difcults nancires chroniques et une crise conomique sans prcdent qui voit de nombreuses commandes sannuler. Dans limpossibilit de rgler son fournisseur Nevelt, le verdict tombe en septembre 2010. La socit est place en redressement judiciaire pendant quelques mois, avant que ne soit prononc dnitivement sa liquidation judiciaire.

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VGC Distribution
BUSINESS MODEL

CONSTRUCTION & ASSEMBLAGE MEUBLES CUISINE & SALLE DE BAIN RESEAU DE DISTRIBUTION EN PROPRE

RELATION PERSONNALISE - SUR MESURE -

DIFFICULTS FINANCIRES PARTENAIRE DEFAILLANT REPUTATION CLIENT DEFAVORABLE

BAISSE DE LA CONSOMMATION DES MENAGES CONTEXTE CONCURRENCE FORTE

SCENARIO VGC Distribution

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Vogica - VGC Distribution


PC
NEVELT Production des meubles

AC
LOGISTIQUE Acheminement commandes

PV
CUISINE & SDB ASSEMBLAGE SUR MESURE CUISINE & SDB

RC
PERSONNELLE INDIVIDUELLE PRATIQUES COMMERCIALES AGRESSIVES

SC
PARTICULIERS

Fournisseurs ELECTROMENAGER

MEUBLES EN KIT

RC

ELECTROMENAGER sous sa marque 1982

CX
MANUEST VOGICA 45 Magasins Livraison 8 semaines

PROFESSIONNELS Castorama Brico dpt But

NEVELT Production des meubles

VENTE DES MEUBLES Marges faibles VENTE DES MEUBLES Marges fortes

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Sources :
Le garo, 8 novembre 2010 ; Hufngton Post, 27 septembre 2010 ; Usine nouvelle, 28 septembre 2010 ; Le Point, 9 novembre 2010.

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Groupe BIC
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BIC - parfums
Industrie Construction de produits de consommation Date de cration 1945 Dirigeant Bruno Bitch Nationalit Franaise

Elments cls du scnario


Nombreux succs dans la commercialisation de produits jetables Rsultats nanciers du groupe Capitalisation sur le rseau de distribution

Elments cls du contexte


Produit plbiscit par le grand public Augmentation du prix du parfum Produits concurrents en croissance

Elments cls du modle conomique


Priode tudie 1988 - 1991 Type de march March de masse Chiffre daffaires (2010) 1,830 Md Nombre demploys (Groupe) 9 200 Fabrication et vente de parfum Prix bas Distribution par le canal des bars-tabac Focus sur la simplicit dusage et le ct pratique

Les raisons de lchec


Erreur dans le choix du canal de distribution Proposition de valeur en dcalage avec certaines attentes clients (PV/SG)

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BIC - parfums
Diversit de produits
Fond en 1945 par Edouard Buffard et Marcel Bitch, le groupe Bic lance dans les premires annes de son activit le stylo billes Bic Crysta. Aujourdhui, le groupe est implant sur les cinq continents et dans plus de 160 pays. Durant presque 60 ans dexistence BIC a dmontr une relle capacit dans la diversication de ses activits et de ses produits. A ce jour, le groupe Franais produit en plus des stylos, des briquets, des rasoirs et diffrents articles en lien avec les sports nautiques (planches voiles, kayaks, ...). Depuis 2008, BIC commercialise galement un tlphone portable, le BIC Phone, fabriqu et distribu en collaboration avec Alcatel et Orange.

Innovation de produit
En 1988, BIC lance sa propre gamme de parfum. Le produit se veut accessible tous, utilisable par tous et en tout temps. Les quipes marketing misent sur le ct pratique en proposant des petits acons en forme de briquet transportable partout. Il sintgre ainsi parfaitement dans une poche ou dans un sac main. Vendu 25 francs pour environ 300 pulvrisations, le produit se dcline sous 4 couleurs (rouge et bleu pour les femmes, noir et vert pour les hommes). Chaque parfum vise une catgorie de client ou un contexte dutilisation selon la composition de ses armes. Aprs de nombreuses tudes marketing, la diffusion du parfum est organise grande chelle en Europe, aux USA et dans plusieurs pays dAfrique. Le groupe dcide de capitaliser sur son rseau de distributeur de briquets. Les acons seront donc commercialiss auprs du grand public par lintermdiaire des bureaux de tabac. A priori pratique pour le client, ce dernier peut associer lachat du briquet avec celui du parfum.

Erreur de canal
Trois ans aprs le lancement, les ventes nayant pas dcolles BIC cesse son activit de parfumeur. Il apparait certain que le canal de distribution ntait pas le bon. De nombreux tests semblent avoir t raliss sur le produit et sur la capacit du client lacheter. En revanche, les conditions et lenvironnement dachat nont pas t considrs. Le parfum est souvent associ la notion de luxe, de moments agrables ou encore de sensations olfactives apprciables. De toute vidence, lenvironnement dun bar-tabac ressemble peu cet univers. Les odeurs, lambiance, tout comme la comptence du vendeur sont en opposition totale avec lexprience de vente attendue par le client. La proposition de valeur est fonde sur la fonctionnalit du parfum, pratique, simple et facile dutilisation. En ralit, il ne sagit pas de la reprsentation que sen fait le client. Ce dernier recherche ladquation entre lunivers cr par le parfum et les motions quil ressent. Il se cre donc un conit entre limage du produit pratique et jetable (soutenue par les autres produits de la marque) et lattente du client.

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BIC - parfums
BUSINESS MODEL PARFUM PETIT FORMAT PRATIQUE SIMPLICITE DUSAGE PRIX BAS DISTRIBUTION PAR LES BARS-TABAC

LE PARFUM A 20 Francs

CAPITALISATION SUR LE RESEAU DE DISTRIBUTION SCENARIO BIC CHIFFRE DAFFAIRE QUI STAGNE EN BAISSE DE 2,2% EN 1987 SUCCESS STORY SUR DES PRODUITS PRATIQUES A BAS PRIX RESULTATS FINANCIERS DU GROUPE AUGMENTATION DU PRIX DU PARFUM PRODUITS CONCURRENTS EAUX DE TOILETTES EN CROISSANCE CONTEXTE

+66% du PRIX ENTRE 1981 ET 1988

BESOIN DE SE RENOUVELER
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BIC - parfums
PC
EXPERT PARFUMEUR PARTENAIRES DISTRIBUTEURS BARS-TABAC

AC
FABRICATION PROMOTION

PV

RC
ASSISTANCE A LA VENTE EN BAR-TABAC EXPERIENCE PRODUIT RVE

SC

RC
USINES DE FABRICATION RESEAU DE DISTRIBUTION MARQUE FORTE

PARFUM : PRODUIT HAUTE DE GAMME

CX
PUBLICITE DISTRIBUTEURS BUREAUX DE TABAC

MARCHE DE MASSE H/F INTERNATIONAL

PETIT FORMAT PRATIQUE BAS SUR LA FONCTIONNALIT

PRODUCTION

PUBLICITE

PRIX BAS

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Sources :
Bicworld.com, 6 dcembre 2012 ; LObs conomie, Le bide de bic, 17 novembre 1988.

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Part 2

Les 5 origines de lchec dun business model

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Adquation entre proposition de valeur et segment client

Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client. La proposition de valeur ne contribue pas vraiment rsoudre un problme ou satisfaire un besoin.

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Adquation entre proposition de valeur et segment client


Conit au sein du business model : inadquation entre proposition de valeur et segment client Le business model nest pas en phase avec le contexte
SCENARIO DE LORGANISATION CONTEXTE

Proposition de valeur
BUSINESS MODEL

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1
PC

Adquation entre proposition de valeur et segment client Fight ! AC PV RC SC


Segment client

osition de Prop valeur CX RC

C
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Viabilit nancire du business model

Les cots sont suprieurs aux revenus. Le modle ne trouve pas de rentabilit. Attention ne pas confondre rentabilit impossible avec ROI trop lent Exemple : un cot dacquisition client ou un cot de production trop lev ...

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Viabilit nancire du business model


Conit au sein du business model : absence de protabilit
BUSINESS MODEL

Proposition de valeur Cots > revenus

SCENARIO DE LORGANISATION

CONTEXTE

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2
PC

Viabilit nancire du business model AC PV


Cots evenus R tes !!!! Per

RC

SC

RC

CX !

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ructures St de cots

Flux de revenus

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Absence de prise en compte de lenvironnement du business model


Lanalyse na pas t sufsamment pousse sur les concurrents, les volutions et tendances technologiques, le contexte lgal et rglementaire... Lenvironnement sest transform mais lentreprise na pas modi sa stratgie et adapt son modle.
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Absence de prise en compte de lenvironnement du business model

Proposition de valeur Cots > revenus Environnement


BUSINESS MODEL

NON pris en compte

SCENARIO DE LORGANISATION

CONTEXTE

lments cls

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3
Tendances s rglementaire Tendances technologiques

Absence de prise en compte de lenvironnement du business model


Tendances culturelles ants Nouveaux entr

PC

AC

PV

RC

SC

Concurrents

RC

CX

C
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dial Contexte mon

...*

Marchs financiers

* Liste non exhaustive

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La mise en oeuvre du business model

Lquipe de direction ne rassemble pas les comptences ncessaires pour mener bien l'mergence ou le dploiement dun nouveau business model. Il peut sagir de comptences techniques, en management ou en connaissances sectorielles.

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La mise en oeuvre du business model


Conit et absence des bonnes comptences au sein de lquipe de management de lorganisation

Proposition de valeur Cots > revenus Environnement Management


SCENARIO DE LORGANISATION BUSINESS MODEL

CONTEXTE

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La mise en oeuvre du business model

Analyse de lenvironnement

identification des opportunits

Gnration du modle conomique

Mise en oeuvre

PC

AC

PV

RC

SC

RC

CX

Echec du management

C
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La poule aux oeufs dor

Il est souvent difcile de rompre avec de vieux schmas qui ont t jadis lorigine du succs de lentreprise. La tentation est souvent forte de sy rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunit, des taux de prots similaires ceux connus dans le modle dorigine. Le management ne prend pas conscience de la ncessit de changer de business model. Il reste partag entre le changement radical ou la simple amlioration des performances.

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5
Culture de

La poule aux oeufs dor


La culture de lorganisation ou lhritage du pass complique la remise en question du modle actuel et ltude de nouvelles opportunits

Proposition de valeur Cots > revenus Environnement Management


SCENARIO DE LORGANISATION CONTEXTE BUSINESS MODEL

lorganisation

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5
PC C

La poule aux oeufs dor


Profits actuels
AC PV RC SC PC AC PV

Profits potentiels
RC SC

RC

CX

RC

CX

C
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Modle actuel

Modle de demain

Trs rentable

Moins rentable

Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013

Mission
Le cabinet Elton-Pickford est un spcialiste de linnovation de modle conomique. Il accompagne les dirigeants des organisations publiques et prives pour trouver de nouvelles manires de travailler et de gnrer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modles conomiques. Dans un contexte conomique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, conomies..), nous aidons les organisations devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides. Cette russite passe par un objectif de cration de valeur et de diffrenciation. Nous puisons nos courants dinuence dans la Stratgie Ocean Bleu, le Customer Development Process, le Lean Startup, la Design Thinking et le GameStorming.

"Elton-Pickford intervient en tant que facilitateur auprs des dirigeants, en les aidant explorer leur Business Model de manire innovante et crative".
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Former ses quipes


Workshop : Business Model Innovation Customer Dvpmt - Lean Startup Du concept au march

Exprimenter linnovation
Application du concept au march Gnration de modles innovants Cadrage stratgique Conduite du changement et dploiement

Observer lenvironnement
Business Model STORE Challenging your BM Point de vue dexpert Membre de comit de direction

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A votre coute
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A propos de lauteur
Crdit photo (c) 2012 Karine Paoli

Antoine Dumont est associ du cabinet Elton Pickford. Il participe llaboration de la stratgie et au dveloppement des activits marketing & ventes. Il dbute sa carrire en M&A o il participe des projets de fusions et dacquisitions. Il a t par la suite Directeur commercial dun groupe informatique o il a travaill pour de grands groupes industriels et nanciers (Rieter Automotive, Saint Gobain, Oseo, BNP Paribas). Aujourdhui, il conduit des missions de stratgie dinnovation et de transformation dactivits ou de business model. Il possde une expertise en Intelligence Economique et intervient ce titre au prot des ministres de lintrieur et de la dfense. Il a suivi lExecutive Program en Management et Stratgie lESCP Europe. Contact : antoine.dumont@elton-pickford.com +33 (0)6 25 55 09 88

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