CULTURA EN EMPRESAS MEXICANAS En los mbitos econmicos empresariales, el trmino globalizacin se utiliza para referirse casi exclusivamente a los

efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como libre comercio.

La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que desafa las leyes de los pases en desarrollo, en el sentido de que revela irregularidades respecto a leyes de proteccin a trabajadores, proteccin del medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, tambin pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado pas.

En este contexto, se han generado nuevas condiciones de actuacin de las organizaciones, en donde los recursos estratgicos estn en funcin de la economa mundial y dentro de la era de las telecomunicaciones y la informtica, que configuran un mundo distinto al que habamos conocido y cuyas repercusiones sern de importantes consecuencias para las organizaciones y el futuro de los negocios, en donde la experiencia y los xitos anteriores no garantizan los resultados futuros.

Tambin en este contexto se distinguen como elementos clave el conocimiento, la creatividad y las gestin; adems surgen y se hacen comunes conceptos tales como: calidad, servicio, benchmarking, outsourcing, empowerment, reingeniera, alianzas estratgicas, entre otros, que se asocian con nuevas tendencias y esquemas administrativos que forman parte de una nueva cultura en el trabajo.

La cultura organizacional, es una cultura especfica de acuerdo con los fines propios de las empresas. Est constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organizacin trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la tica.

En la globalizacin, las empresas se enfocan en los conceptos de desempeo y competitividad para mantener una posicin privilegiada en el mercado, a su vez, los clientes al adquirir un producto, reciben una mejor calidad y servicio.

As, los bienes o servicios ofrecidos, por ejemplo, de un pas desarrollado, tienen que ser tan buenos como el mejor que se consigue en un pas desarrollado. Esto se traduce en un esfuerzo doble, ya que las diferencias socio-culturales y econmicas nos dejan en franca desventaja y desigualdad.

Se dice entonces, que las organizaciones que son capaces de superarse y competir con xito y ganar reconocimiento en el entorno global son de clase mundial.

De esta manera, los principales factores que de manera comn afectan a todas las organizaciones para lograr un desempeo de clase mundial son, entre otras: la liberacin del comercio mundial que se produce con la cada del bloque oriental en la geopoltica a escala mundial (socialismo, comunismo), los acuerdos comerciales con otros pases (TLC, MERCOSUR, Cuenca del Pacfico, Unin Europea, etc.), el desarrollo de nuevas tecnologas, la orientacin de procesos integrados (sinergia empresarial), la informacin digital, el cuidado ecolgico y por ende, la responsabilidad social; las tendencias de privatizacin de las entidades estatales y las nuevas tendencias administrativas (reingeniera, benchmarking, outsourcing, empowerment, coaching, kaizen, entre otros). De igual manera y ante este nuevo escenario, se presenta una nueva necesidad en el entorno, la necesidad del cambio, ya que el medio ambiente organizacional constantemente presenta innovaciones y modificaciones a los que la empresa se tiene que someter para mantenerse vigente y actualizada en el mercado y ante la competencia.

En la perspectiva de obligacin a cambiar, las organizaciones reaccionan de diferente manera, de acuerdo a Arvalo Prez y Parrilla, las perspectivas generales de cambio que normalmente se aplican son:

a) Cambio incremental: Ciertas organizaciones ilusionadas con un cambio virtual optan por la idea de un cambio de tipo incremental en donde se trata de adecuar o ajustar su funcionamiento y desempeo a los nuevos factores emergentes, sin trastocar las bases de su estructura y de acuerdo a sus prioridades y posibilidades, sin contar con una visin integral de cambio y en el

fondo se contina actuando de manera tradicional. Tambin se le conoce como cambio cosmtico o aparente. En ste se encuentran, por ejemplo, las dependencias gubernamentales y la propia Presidencia de la Repblica.

b) Oposicin al cambio: Ciertas organizaciones con alta resistencia e inflexibilidad, deciden simplemente no cambiar, radicalizando sus posiciones e ignorando su entorno, aferrndose a un pasado conocido y muchas veces exitoso para tratar de mantener una estabilidad ficticia sin advertir que slo aceleran su pronta marginacin o desaparicin del mercado. En este caso se encuentran el IMSS, el ISSSTE y en su mayora los sindicatos.

c) Cambio planeado: Existen otras organizaciones que buscan aprovechar las oportunidades y adoptan cambios planeados a partir de una visin estratgica y de transformacin estructural, con la creacin y adopcin de actitudes y valores que garanticen la alta productividad, competitividad y xito en el mercado. Un ejemplo en este rubro sera la empresa BIMBO y BANORTE.

En Mxico se observa un fuerte rechazo al cambio ya que los cambios que se presentan son en su mayora radicales e incluyen tanto cambios culturales como de estilo administrativo y afectan simultneamente en la perspectiva laboral, la forma de hacer las cosas y en el proyecto de vida de las personas.

No se pueden imponer con xito nuevas formas o tcnicas de adminitracin sobre valores culturales tradicionales que no se modifican, pues los resultados obtenidos son frustrantes e inciden directamente tanto en la productividad y calidad como en lo referente al desarrollo de los recursos humanos.

En este sentido, los valores profundamente arraigados en la cultura mexicana son: la familia, la religin, las relaciones interpersonales, el concepto de trabajo y el descanso, la sensibilidad emocional, el mbito laboral, el respeto y la cortesa.

De manera paralela a los valores culturales se desarrollan hbitos y comportamientos (idiosincrasias) que en la mayora de las veces tienen efectos negativos que se reflejan en la innovacin y cultura empresarial, como son: la ausencia del compromiso y cumplimiento en el trabajo, la impuntualidad, la corrupcin y falta de tica, el individualismo y la falta de cooperacin, la

improvisacin, la reactividad, el exceso de celebraciones que repercute en la productividad, el parloteo y el rumor, la desconfianza en el otro, entre otros. (Mauro Rodrguez. Psicologa del mexicano en el trabajo)

De acuerdo a esto, las caractersticas de las organizaciones mexicanas en el contexto antes descrito sera:

- Las pequeas y medianas empresas, en donde prevalece un estilo administrativo emprico y familiar, del mismo modo, sus tcnicas administrativas son empricas y no estructuradas, las actitudes y la cultura es tradicional e informal (en este caso, los valores son muy arraigados, no existe una delimitacin de funciones, y en la mayora de los casos no hay un organigrama).

- Instituciones y dependencias gubernamentales. En estas organizaciones (principalmente las dependencias del Estado), es en donde se puede observar que prevalecen modelos y paradigmas administrativos burocrticos y viciosos, que a su vez generan actitudes conformistas y pesimistas entre sus miembros, que se reflejan directamente en el trabajo, en donde las prcticas corruptas son una constante, y por ende, calidad y la productividad son trminos casi olvidados.

Aqu se puede observar que existe una cultura organizacional formalizada, y en algunos casos difundida, pero no se lleva a la prctica, no se da a conocer a travs de los canales adecuados y no se actualiza, ya que no se le da importancia a la planeacin y la fijacin de objetivos y metas organizacionales.

Corporativos y empresas multinacionales.

En stas prevalece la adopcin de nuevas tcnicas administrativas que generan cambios de actitudes y modificacin de la cultura administrativa. La cultura organizacional est formalizada, es comunicada a los miembros de la organizacin y se da una retroalimentacin constante respecto a la interiorizacin y compresin del corazn ideolgico que sustenta a la entidad. Capacitacin contina al personal con el objetivo de que el empleado desarrolle mltiples habilidades y sea capaz de solucionar problemas.

La mayora cuentan con departamentos de comunicacin, relaciones pblicas y de mercadotecnia, lo cual refleja una preocupacin e inters por mantener debidamente informados tanto a sus pblicos internos como externos. Sin embargo, como se ha venido observando y segn testimonios y experiencias de jvenes, estas organizaciones se enfocan principalmente al cuidado de su imagen, la calidad de sus productos y servicios, y la satisfaccin al cliente; porque en lo que respecta a las condiciones y garantas de trabajo son nulas o se otorgan en algunos casos, de manera parcial. Aqu las caractersticas son: rotacin constante de personal, ya que los contratos son por honorarios o eventualidades que impiden acceder a las prestaciones de ley y a tener antigedad. Horarios variables y solicitud de disponibilidad del empleado segn requerimientos de la organizacin con el mismo sueldo y sin goce de horas extra.

En este contexto, la organizacin mexicana moderna no deber ser una copia fiel de algn estilo administrativo de otro pas, sino debern ser una conjuncin de diversas caractersticas y tendencias adaptadas a nuestra realidad y bajo las condiciones legales y jurdicas que prevalezcan.

Para que los cambios sean efectivos y perdurables, se debern conjuntar una activa participacin, informacin y educacin a travs de capacitacin contina tanto a directivos como a empleados.

Los procesos educativos formales son parte vital para crear, enriquecer y transmitir la cultura y, por tanto, deben ser actualizados con pertinencia y eficacia, en la bsqueda a largo plazo de un cambio generacional que genere un nuevo paradigma en el trabajo para la adaptacin a la llamada cultura global.

CUADRO I AO Innovacin 1982 Disminucin de costos en materiales, reduccin de proveedores ahora las compras se efectan en diversos pases de Asia, Europa y USA. Logrando una disminucin de costos del 9% al 3%. Actualmente se traduce este porcentaje en ahorro del orden de los 100 millones de dlares anuales. 1983 Introduccin del liderazgo a travs de programas de mejoramiento de la calidad de los productos, en la lnea de ensamble, en la estandarizacin de procesos, disminucin de costos, y el incremento del retorno sobre la inversin. La calidad sirvi como un puente de comunicacin que ahora comparten todas las compaas Xerox en el mundo. 1985-1986 Xerox instituye una nueva divisin de productos y diseos estandarizados. Los equipos se integran funcional y geogrficamente, tienen como responsabilidad introducir un nuevo producto en los principales mercados. Cada equipo de producto administra el diseo, abasto de componentes, elaboracin, distribucin y seguimiento de los servicios al cliente sobre una amplia base desplegada en todo el mundo. Se incorporan mejoras a los productos enviados que sean adecuados o rediseados en el futuro, por ejemplo una copiadora con pantalla e instrucciones en dos idiomas. 1988 Xerox crea una fuerza operativa multinacional enfocada en forma particular a datos referentes a la integracin global. Esta fuerza operativa distingue tres niveles de integracin mismos que emplea en su reestructuracin: 1 adopta normas globales para procesos bsicos; 2 mantiene procesos comunes en los negocios distribuidos globalmente y 3 establece procesos especiales cuando las condiciones locales as lo exigen. La informacin generada por esta divisin operativa se traslada a la alta administracin a fin de que se estudie y determine un balance costo del producto y existencias en inventarios. Estas prcticas ahorraron a Xerox 20 millones de dlares. Tambin comienzan a aplicar la tcnica denominada a justo a tiempo. 1989 La alta administracin estima que la aplicacin de estas tcnicas elimin 1 billn de dlares en inventarios y otros 200 millones en costos relativos al manejo de stos, apoyados en un seguimiento estrecho de las rdenes de los clientes y produccin. Ellos han formado una organizacin multinacional denominada Central Logstica y de Administracin de Capital con cuatro equipos multifuncionales enfocados al producto integrando una cadena de abasto mundial que rompe las limitaciones geogrficas. 1990 Xerox conjunta para el diseo de su copiadora 5100 ingenieros norteamericanos y japoneses, y tambin las sugerencias de sus clientes en Europa, Estados Unidos y Japn. Ahorrando con ello 10 millones de dlares en investigacin y desarrollo. El lanzamiento del producto se hace primero en

Japn y posteriormente -dos meses despus- en los Estados Unidos de Norteamrica, hecho inusual para Xerox el lanzar un producto en dos mercados distintos en forma tan rpida. 1991 En este ao Xerox se concentra en actividades de distribucin, un equipo de Central logstica y de Administracin de Capital y algunos otros grupos de distribucin crean un centro de distribucin mundial apara partes excedentes denominado: "Hemisferio Occidental", que consolida inventarios previamente destinados para los mercados de Canad, EUA y Latinoamrica. Fuente: MCGRATH, MICHAEL E. Y HOOLE, RICHARD W. "MANUFACTURINGS NEW ECONOMIES OF SCALE", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 70, No 3, MAY-JUNE, 1992, PP. 94-102.

Como podemos observar el caso de Xerox con su liderazgo, su filosofa en torno a la calidad y sus procesos operativos mejorados es una de tantas alternativas para lograr el salto hacia la globalizacin. Tambin nos muestra que el proceso es relativamente rpido y que requiere de un alto grado de descentralizacin.

En opinin de algunos expertos, estas variaciones estructurales responden a las exigencias de la poca en la que se insertan las organizaciones. Uno de estos expertos es Steward R. Clegg, l observa dos momentos, uno ubicado en la modernidad y otro en la posmodernidad, ambos puntos en el tiempo exigen de la organizacin la aplicacin de ciertos imperativos discutidos en trminos de un cierto nmero de dimensiones (ver el Cuadro II). Y agrega, "las organizaciones son arenas dentro de las cuales algunos pensamientos tendern a permanecer juntos y a ser adoptados por los jugadores de poder, como un conflicto, mientras que otras formas de combinacin pueden tener menor probabilidad de ocurrencia como un paquete integral, quiz por su menor grado de coherencia o porque la alianza potencial puede carecer de una posicin adecuada en el campo del poder" 6.

CUADRO II MODERNIDAD POSMODERNIDAD

Imperativos Misin, metas, estrategias funciones principales Especializacin, Difusin

Alineamientos funcionales Burocracia jerarqua Democracia

Mercado Coordinacin y Control en las Organizaciones Estructura orientada a debilitar el poder fortalecer el poder Entre las Organizaciones Dejar hacer Poltica Industrial Relaciones Funcionales Formacin estructural Extra-Organizacional Inflexible Flexible Tcnicas de largo Colectiva Intra-Organizacional Estructura orientada a

Planeacin y Comunicacin plazo

Tcnicas de corto plazo

Relacin de actuacin y remuneracin Individualizada Liderazgo Aparente Real

Si se aplica esta tipologa en forma a priori a las organizaciones mexicanas, estas se ubicaran en una etapa de transicin entre estos dos puntos referenciales establecidos por Clegg y sus imperativos, pero en su mayora cubrirn los aspectos relacionados a la columna titulada modernidad, a excepcin de los rubros denominados: 1) formacin estructural, 2) planeacin y comunicacin y 3) liderazgo, donde estas caractersticas se mueven hacia la columna con el encabezado posmodernidad. Es necesario matizar este enfoque ya que en nuestro sistema empresarial conviven diversos tamaos organizaciones que van desde la microindustria hasta los grandes corporativos multinacionales o transnacionales. Y en consecuencia tambin introyectan estos imperativos de una manera particularmente tamizada a travs de los valores que integran su cultura organizacional.

El administrador mexicano y la globalizacin

Como hemos descrito y analizado en el apartado anterior, el mundo se colapsa en crisis sucesivas. Mxico, no se puede aislar a los mltiples cambios que presenta el orbe y en consecuencia sus organizaciones. De entre estas ltimas, nos ocuparemos de aquellas denominadas como empresas y de los que en ellas toman las decisiones que permiten su crecimiento y la obtencin de utilidades. Las empresas mexicanas exigen de los tomadores de decisiones - a los que de aqu en adelante denominaremos como gerentes, CEOS, o administradoresuna serie de caractersticas personales, conocimientos y habilidades ad hoc al

rea empresarial en que estos laboran y a la funcin que desempean dentro de la maquinaria organizacional.

Las inferencias que aqu se harn se sustentan en una investigacin efectuada por los autores, como se mencion en la introduccin. Los resultados se sintetizan a continuacin.

El rea de mercadotecnia es la que cuenta con una mayor demanda de administradores, sobre todo para cubrir vacantes a nivel gerencial, de preferencia los candidatos deben poseer estudios de maestra en negocios o mercadotecnia, con una experiencia promedio de cinco aos, una edad que flucta entre 30 y 45 aos y con conocimientos en manejo del mercado de productos masivos, lanzamiento de nuevos productos, trabajos de campo, investigacin de mercados, estrategias de promocin y publicidad, administracin por objetivos, capacitacin a vendedores, elaboracin de presupuestos con fijacin de cuotas y compensaciones, desarrollo de planes estratgicos, manejo de marcas, atencin al pblico, administracin de ventas, control de distribucin y cobranza, comercializacin de productos y servicios y mercadotecnia en general.

Adicionalmente dentro de otras habilidades y destrezas requeridas los candidatos tenemos; 1) conocimiento del idioma ingls, 2) disponibilidad para viajar, 3) iniciativa, 4) conocimiento de computadoras personales en especfico del paquete Lotus 1 2 3, 5) dinmico, 6) liderazgo, 7) trabajo en equipo, 8) capacidad de negociacin, 9) capacidad para desarrollar trabajo en equipo, 10)excelente presentacin, 11) don de mando, 12)capacidad de organizacin, 13) agresividad 7, 14) don de convencimiento, 15) habilidad para resolver problemas y 16) habilidad para la planeacin. De entre todas las antes mencionadas caus un especial impacto la demanda de personal con conocimientos del idioma ingls, ya que en la Universidad Autnoma Metropolitana, no se tiene establecido como materia curricular el conocimiento del idioma ingls. Por ltimo en est rea, el estado civil de los candidatos deber de ser casados y en su mayora del sexo masculino.

El rea funcional siguiente es la importancia a la de mercadotecnia, fue finanzas. El puesto con mayor demanda se relaciona con la especialidad de crdito y cobranzas a un nivel gerencial, los estudios solicitados fueron de licenciatura de administracin, economa o contabilidad, la experiencia promedio exigida fue de cuatro aos y una edad comprendida entre los 23 y 35

aos. Los candidatos deben poseer conocimientos en contabilidad general, conciliaciones bancarias, presupuestos, crdito y cobranzas, facturacin, auditora y finanzas, proyecciones financieras, anlisis de variaciones, estados financieros, impuestos, cuentas por pagar, procedimientos administrativos. Entre otros requerimientos tenemos manejo de personal, capacidad de negociacin, facilidad de comunicacin, disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario, excelente presentacin, verstil, agresivo (para el logro de objetivos), gran capacidad para la toma de decisiones, manejo de P.C. en especfico el paquete LOTUS 1 2 3 , e ingls bsico. Para puestos gerenciales nuevamente los candidatos deberan de ser casados.

En el rea funcional de personal, se solicitaban gerentes de personal o de relaciones industriales, las licenciaturas demandadas fueron de administracin de empresas, relaciones industriales, administracin industrial y psicologa industrial. La experiencia solicitada fue de 5 aos y la edad promedio para acceder a los puestos de esta rea funcional fue de 28 aos fluctuando entre 22 y 30 aos. A los candidatos les exigan conocimientos en reclutamiento y seleccin de personal, contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, beneficios y prestaciones, elaboracin de nminas, clculo de impuestos, compensaciones, aspectos administrativos referentes al manejo de personal, y conocimientos de computacin, en especfico el paquete LOTUS 1 2 3. Con respecto a otros requerimientos se encontraron los siguientes, disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario y excelente presentacin.

En el rea de produccin tan slo se encontr un puesto, al nivel de escolaridad demandado fue el de licenciatura en administracin. No se especificaron otras licenciaturas o ingenieras y no se encontraron anuncios que se orientaran hacia otros puestos de produccin. La denominacin del puesto encontrado fue la de especialista en calidad con conocimientos en programas de calidad y su control, dos aos de experiencia, disponibilidad para viajar y conocimiento del idioma ingls 90%. No se especificaron el sexo y el estado civil.

Si recuperamos algunos de estos datos en conjunto con la experiencia globalizadora de Xerox observaremos que las empresas mexicanas, por lo menos para el ao de 1992 se encuentran muy distantes de este proceso. Porque las empresas se preocupan por problemas de ndole local (son empresas modernistas en el sentido manejado por Clegg), quiz el nico estimador que nos hace inferir cierta orientacin hacia la apertura es la exigencia de todos los casos de poseer conocimientos del idioma ingls y una capacidad adecuada para negociar.

Algo preocupante es la casi inexistencia de puestos en el rea de produccin, si bien pocos administradores participan en estas reas donde los ingenieros son amos y seores, por qu en este ao encontramos pocos espacios de trabajo inclusive para estos expertos en la fsica aplicada.

S las empresas descuidan este aspecto, quiz el proceso globalizador ser mucho ms lento, lo cual se traduce en un desfasamiento con respecto a otras reas funcionales, por ejemplo mercadotecnia cuya dinmica se ha visto trastocada con el arribo de coinversiones, franquicias y un fenmeno curioso de descentralizacin organizacional desarrollado por algunas compaas norteamericanas. Este fenmeno consiste en mantener la divisiones de mercadotecnia, ventas y atencin al cliente en la Unin Americana, pero trasladan el proceso de produccin hacia Mxico, disminuyendo en forma sustancial sus costos. Dentro de esta misma rea se presentan situaciones denominadas como "dumping" o de competencia desleal. El sector textil mexicano se ha quejado de este fenmeno pero poco se puede hacer al respecto, una medida paliativa utilizada consiste en la exigencia de certificados de origen para los artculos provenientes del extranjero. En este sentido, algunos pases de reciente industrializacin, como Taiwan o Singapur practican un mecanismo denominado triangulacin con la finalidad de disfrazar el "dumping". Envan sus productos, por ejemplo a China, de ah pasan a los Estados Unidos de Norteamrica y por ltimo arriban a nuestro pas. Situaciones como esta se pueden presentar en diversas ramas econmicas y en consecuencia posiblemente debiliten a la economa mexicana en su conjunto.

CONCLUSIONES

El hacer prospectiva en cualquier material siempre implica riesgos, pero a continuacin se hace una aproximacin en torno al posible futuro del administrador mexicano.

El fenmeno globalizador implicar la formacin de un nuevo administrador mexicano, que se convierta en lder con una gran capacidad de aprendizaje, ya que enfrentar situaciones contextuales inditas, esto exige que posea conocimientos slidos en diversas disciplinas. Los campos de conocimiento, probablemente comprendan otros idiomas (vgr. japons), trmites aduanales, planes de mercadotecnia global, tcnicas de

produccin flexible que inclusive se orienten hacia las llamadas nuevas tecnologas, campo del conocimiento en donde, los pases en vas de desarrollo pueden tener una oportunidad de insercin rentable. En finanzas debern aprender a trabajar con instrumentos, operar con cdigos fiscales, civiles y penales distintos al nuestro, estudiar formas de presentacin de estados financieros en moneda extranjera, manejo de paridades cambiarias, y en el largo plazo operaciones con futuros (se afirma que en el largo plazo, ya que el mercado de futuros necesita productos y volmenes de produccin normalizados y estandarizados para funcionar adecuadamente, situacin que en Mxico es poco probable en el momento actual). En el rea de personal, los cambios involucran la contratacin de personas que ahora tambin interrogan sobre las actividades de la empresa, conocimientos de formas diversas de contratacin (por ejemplo, en Espaa exigen por lo menos doce formas distintas de relacin laboral), incorporacin de grupos minoritarios a las organizaciones y en consecuencia una nueva cultura organizacional, la cual debe ser canalizada al logro de objetivos colectivos. Quizs en el largo plazo, las tcnicas de seleccin de personal debern de ser ms reveladoras de las capacidades y conocimientos que posee un candidato, ya que la operacin con robots exige la contratacin de personas con un alto grado de especializacin. Tambin los administradores pueden innovar en los mecanismos de control y evaluacin del personal, abandonando los mecanismos existentes de naturaleza ex post, remplazando estos por otros concomitantes y ex ante por ejemplo, algunas compaas solicitan a los candidatos que al ingresar ellos propongan un proyecto con el cual se incorporen a las actividades de la empresa, esto brinda un parmetro de control a priori sobre el desempeo del personal. Existe otra rea tcnica donde es necesario capacitar al nuevo administrador mexicano, se hace referencia a los denominados, equipos multimedia, que conjugan imagen, sonido y transmisin de informacin a travs de mecanismos computarizados, esta idea nace de la transformacin observada en el mundo, las comunicaciones han convertido la faz de la tierra en una gran red 8, donde la informacin ha adquirido un papel fundamental. Por ltimo no se debe perder de vista la capacitacin en administracin de servicios, si se observa la tendencia de la economa norteamericana, cada vez mayor de empresas se incorporan al sector terciario de la economa y dentro de este, empresas dedicadas al cuidado de la salud, compaas como Grancare, Columbia Hospital, T2 medical, In Home Health y Phycor, al procesamiento de la informacin 9, produccin de hardware y software como Wellfleet Communications, Cisco System, Network Computing Decives, Parametric Technologies, Marcam, American Power Conversion, Intuit, Cabletron Systems, Chipcom, Xilink, Quantum, Compusa, Dell Computer. Todas estas compaas aparecen en el listado de las 100 de la revista fortune, empresas que obtuvieron un crecimiento rpido entre los pasados tres y cinco aos. Otros posibles

campos con futuro son los relativos a la substitucin de energticos, creacin, desarrollo y manejo de los mismo, el ambiente y la ecologa.