Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria I.U.P. Santiago Mario Ciudad Ojeda.

Edo. Zulia Escuela: Ing. Sistemas

ADMINISTRACION DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Realizado por: Rainier Pea Reyner Pela

Ciudad Ojeda, Enero 2013

INTRODUCCIN Al comenzar esta investigacin es necesario tener en cuenta el liderazgo como pieza fundamental ya que este tiene un significado distinto: el de compartir responsabilidades, estar comprometido con los objetivos de la compaa y hasta estar dispuestos a cambiar. El nfasis en la gerencia de informacin en el uso de equipos humanos de trabajo y el cambio en la capacidad de decisin de los empleados da como resultado la formacin de unos sper empleados, con mayores responsabilidades en las decisiones, cronograma de produccin, control de calidad y otras reas. Es por esto que en el presente trabajo trataremos ciertos puntos relacionados con las organizaciones y gerencias de informacin las cules deben ser las cualidades que un lder debe poseer para influir en la organizacin y lograr la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Y esto lo logra a travs de procesos como la motivacin, el control, la comunicacin, la bsqueda de la calidad total y la toma de decisiones, siendo esta ltima la ms importante de todas ya que si no se toma una decisin los dems procesos precedentes a esta sern de poco uso.

1.- Organizaciones comparativas, complejas y sus sistemas de informacin:

Organizaciones comparativas Ambas organizaciones tiene sus propias reglas, mtodos y forma de administrar una empresa, pero las decisiones se deben tomar adecuadamente ya que si se toman mal pues va afectar a la empresa. Aunque se dirigen hacia lo mismo, "mejorar la empresa", si su ideologa es diferente o negativa se ver reflejado en la competitividad que tenga la empresa, como se vio en "la industria del calzado". Las organizaciones tradicionales: buscan tener una buena productividad sin embargo su ideologa no les permite crecer, no se permiten arriesgar la empresa en la innovacin, en tecnologa de punta siempre se quedan estancados en lo mismo, no invierten ms solo lo necesario tiene la idea de que mejor calidad genera mayor costo. Las organizaciones competitivas: por lo contrario buscan tener buena

productividad pero tambin satisfacer al cliente y tener innovacin, tecnologa, calidad, buenos precios, buscan inversionistas y su ideologa es que una mejor calidad es menor costo y los puede llevar a tener "cero defectos" ya que lo hacen bien y la primera se arriesgan ms pero no solo se basan en su innovacin y en lo que la empresa quiere hacer de productos; investiga en los mercados que es lo que el cliente quiere y necesita, por lo tanto su productividad es buena y su competitividad mejor. La organizacin comparativa estara regida por los siguientes trminos: 1. La calidad en las OT da reconocimiento a la inspeccin mientras que las OC se da prioridad a la prevencin. 2. Las OT ven la capacitacin como un gasto y las OC l a ven como una inversin. 3. Las OT creen que mejor calidad genera mayor costo y las OC que mejor calidad es menor costo y mayor productividad. 4. Las OT aplican la teora "x" mientras que en las OC se establece una teora "y".

5. Las OT los trabajadores tienden a satisfacer a sus clientes, mientras que en las OC los jefes tienden a satisfacer a sus empleados. 6. Las OT tienden a estructurarse por pirmides muy altas, y las OC se establece una jerarqua plana. 7. Las OT monopolizan la informacin, las OC la informacin de manera natural, fomentando el empowerment. 8. Las OT se carece de planeacin y administracin, en las OC asumn un rol fundamental. 9. Las OT no aceptan que los empleados participen u opinen con respecto a lo que se va a hacer en la empresa, sin embargo en; las OC los empleados opinan acerca de los que la empresa produce e inclus aporta ideas para la empresa. 10. Las OT no practican el benchmarking y las OC lo practican constantemente. Al ver estos puntos nos podemos dar cuenta que todo biene desde un factor cultural y mientras las organizaciones y todo su personal no cambie su ideologa la empresa no tendr buena productividad y no ser competente. Organizaciones complejas Una organizacin compleja se distingue por dos caractersticas: la estructura formal y la informal. La organizacin compleja, tiene todo un andamiaje de roles que comprende su estructura formal. La persona o individuo que ocupa un puesto en una organizacin debe de desempearse de acuerdo a las normas establecidas en

dicha organizacin, los roles permanecen invariables aunque la persona deje su puesto y sea remplazado por otro individuo este ultimo desempear su trabajo como establece las normas. Una organizacin compleja se distingue por la estructura de roles pero estos en la estructura formal son ms definidos y organizados, y en los grupos ms

pequeos son ms simples y menos definidos. El hecho de que la escuela se una organizacin compleja en este mismo sentido convierte algunos de sus problemas en similares a los de una unidas militar.

En segundo lugar , la organizacin compleja posee otra caracterstica que de ordinario se hace patente con solo mirar a su esquema o mapa organizativo, de esta manera la escuela especifica los roles formales que le han sido asignados, el esquema organizativo seala tambin la autoridad de un rol sobre otro y delinea los lmites de cada unidad administrativa, pero el administrador veterano apenas usa este esquema organizativo solamente para una mera descripcin de la organizacin, porque aparte del mismo hay siempre informal dentro. una estructura de grupo

MODELO DE ORGANIZACIN

LGICA UTILIZADA

CARACTERSTICAS DADAS * Visin centrada slo en los aspectos internos del sistema, con nfasis en la planeacin y el control.

Comparativa Racional

Sistema Cerrado

* Expectativa de certeza o de previsin. * Visin centrada en el sistema y su interdependencia con el ambiente.

Compleja Natural

Sistema Abierto

* Expectativa de incertidumbre o de imprevisin.

2.- FUNCIONES DENTRO DE LA GERENCIA DE INFORMACION

Proceso de transacciones: Ejecucin/realizacin de actividades bsicas de la organizacin. Requiere registros para: Dirigir la realizacin de la Transaccin. Reportar, confirmar o explicarla Comunicarla a quien la necesita Mantener archivos maestros Actualizacin de los catlogos/listas con informacin "permanente" Producir informes Generar reportes sobre la informacin/datos existentes en el sistema, pueden ser: preestablecidos a la medida "ad hoc" procesar preguntas Responder a preguntas sobre la BD usando formatos pre-establecidos "ad hoc"

Aplicaciones con interaccin: Soporte a toma de decisiones, aplicaciones que permiten evaluar el "qu pasa si? RESPUESTAS POSIBLES Despliegues en pantalla Documentos Informes y respuestas planeadas Informes y respuestas "Ad hoc" EL SIG EN BASE A SU COBERTURA ORGANIZACIONAL Sistema pblico Formal, Informal Sistema privado Formal, Informal

3.- Las empresas Asesoras y consultoras

Las empresas asesoras, son las que ayudan a otras, cuando no son experimentadas en ciertas actividades por ende si no desean contratar a un personal para hacer un trabajo de manera inmediata. Como las finanzas, las ciencias, las ingenieras. Y es por ello que esta Proporciona los conocimientos necesarios para que el cliente (la empresa que lo contrata) pueda resolver los problemas cotidianos. El consultor no debe llevar adelante las tareas de resolucin; en cambio, debe asesorar y brindar las capacidades profesionales necesarias a los directivos de la empresa.

La consultora se remonta a los orgenes de las relaciones humanas. Es el momento de la comprobacin mediante la deliberacin de cualquier asunto que requiera prudencia. Constituye la reflexin en busca de una respuesta a travs de los consejos ms adecuados. Los registros antropolgicos definen como rasgo comn al surgimiento de las sociedades humanas el surgimiento de individuos aceptados como guas, que aconsejaron a sus comunidades en todos los temas, desde las relaciones internas a la comunidad, hasta las acciones para organizar las caceras o la guerra, incluyendo los aspectos de la salud fsica y psicolgica. Por lo tanto, podemos concluir que el consejo viene de la tradicin chamnica, que tambin dio origen a los hombres sagrados (sacerdotes). Segn el profesor Paulo Ricardo Becker Jacinto, 1 en la antigua Grecia, los sacerdotes del orculo de Delfos daban sus consejos con base en sus observaciones sistemticas e inteligentes de los fenmenos naturales, eran entendidas en aquella poca como predicciones de seres elegidos por los dioses y dotados de poderes especiales Fue en este ambiente que surgieron los primeros filsofos y el ideal de la bsqueda del conocimiento y la comprensin racional del mundo y de la humanidad a travs de la ciencia.

No fue hasta principios del siglo XX que el consultor lleg a ganar los patrones de actividad ahora bien definidos y caracterizados. Especialmente en los aos 40 y 50 en los Estados Unidos y Europa Occidental hubo importantes avances en la sistematizacin del trabajo de consultora con lazos muy tcnicos y cientficos, junto con la experiencia y con base en teoras, pero siempre con un enfoque en soluciones prcticas. Se puede concluir que la consultora es la transmisin del conocimiento y la experiencia de un hombre o de un equipo de expertos hacia otros con el objetivo de alcanzar ms facilmente una meta humana. Esencialmente, es la bsqueda constante de conocimiento preparado para el beneficio de otros. En las hermosas palabras de Peter Becker "Consulting" en su mejor momento es un acto de amor: el deseo de ser verdaderamente til a los dems. Usar lo que se sabe, o se siente, o se sufre en el camino para disminuir la carga de los dems.

4.- Consultoras Informticas La consultora tecnolgica es un campo que se enfoca en aconsejar a otras empresas cmo usar las tecnologas de la informacin para conseguir sus objetivos empresariales. Adicionalmente, implementan, instalan y administran los sistemas informticos en rgimen de subcontratacin. La industria de la consultora tecnolgica puede verse como un sistema de cuatro capas: Firmas de Servicios profesionales que mantienen una plantilla especializada y cobran tarifas altas. Subcontratacin, llamado ltimamente de forma eufemstica Bodyshopping. Debido a que los clientes ya no quieren contratar a nuevo personal, esto cada vez es ms frecuente. Consultores independientes y autnomos. Grupos o empresas de consultores asociados. Formula basada en la unin hace la fuerza, agrupacin de profesionales reunidos bajo una misma empresa o marca; normalmente

compuesta de consultores senior con dilatada experiencia, con dominio de disciplinas complementarias que suponen una oferta variada de servicios: formacin, orientacin al cambio, bsqueda de objetivos mediante TIC e incluso staff de apoyo a estrategias y direccin. El lmite entre la consultora de gestin y administracin y la consultora tecnolgica esta poco clara. Hay veces que se solapan pero normalmente los consultores tecnolgicos tienen titulaciones en consultora: ITIO, EUCIP, TIC, ITIL, Ingeniera de Informtica de Gestin, Ingeniera de Telecomunicacin y tecnologa en general, mientras que los de gestin tienen; titulaciones de contabilidad, economa o finanzas. 5.- Consultoras de Sistemas Empresas que ofrecen servicios de consultora en sistemas informticos. Desarrollo de Sistemas, seguridad informtica y redes de datos.

6.- Consultoras de computacin Es aquella que se basa en atender los ms variados y complejos proyectos de tecnologa, para ello, ponemos a su disposicin un equipo de profesionales en ingeniera con experiencia en diferentes reas empresariales y amplios conocimientos en las ltimas herramientas informticas disponibles en el mercado, nuestro equipo de trabajo le ayudar a establecer la frmula adecuada entre la tecnologa y su empresa.

Especializados en servicios informticos y soluciones reales de consultora informtica, nuestros especialistas le ofrecen asesora para requisitos tecnolgicos avanzados tales como:

CONCLUSIN Es importante tener en claro la importancia de los sistemas informticos y el nivel de la influencia de las organizaciones hoy en da ya que estas proveen estatus organizativos muy importantes en la sociedad actual para as llevar a cabo los sistemas de maneras ms satisfactoria y eficiente. En todos los casos siempre es necesario emplear metodologas de desarrollo que ms se adapte a los requerimientos de su empresa o organizacin, por ende aplicar los procedimientos y controles de gestin de calidad necesarios buscando siempre alcanzar la mayor utilidad y eficacia a la hora de garantizar perfectos resultados.

BIBLIOGRAFIA

Buscador: www.google.com Paginas: www.monografias.com www.slideshare.com Libros: CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall, pp 344. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184. TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp 303.