Apontamentos Comportamento Organizacional I Liderana Sesses 8 e 9 Podemos definir liderana como a capacidade de um individuo para influenciar, motivar e habilitar

outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros. O lder conduz o grupo atravs do processo de influncia para alcanar um objetivo comum. H quatro abordagens que estudam a liderana. Grupo
Conduzir

Lider

Objetivo

1 Abordagem dos Traos

Procura determinas os traos comuns de personalidade que os lideres tm

2 Abordagem Comportamental
Tenta explicar a liderana mediante o comportamento de uma pessoa

Transio das teorias da liderana

4 Abordagem Transformacional 3 Abordagens Contingenciais

Utiliza modelos de contingncia para explicar o indadequado das teorias anteriores Volta teoria dos traos sob a perspetiva de que a liderana tanto uma forma ou estilo (aparncia de lder) quanto um fundo ou substncia

Na liderana ns temos modelos, no temos dolos Stora. Teoria dos traos do lder Esta teoria procura definir os traos psicolgicos, sociais, fsicos e intelectuais, que discriminam o lder do no lder. Nesta abordagem so enfatizadas qualidades intrnsecas do lder. Concebe-se assim a hiptese de que o lder j nasce para ser lder, no havendo probabilidades de fazer lideres posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. Estes foram os primeiros estudos sobre liderana efetuados at II Guerra mundial. A partir dos anos 40, Stogdiil, reviu alguns dos estudos e concluiu que os indivduos no se tornam necessariamente lideres (nem so necessariamente eficazes) devido possurem determinados traos.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Um lder com certos traos poderia ser eficaz numas situaes mas ineficaz noutra. H relevncia em diversos traos e competncias para a eficcia da liderana.

Traos de personalidade e liderana eficaz

Inteligncia; Criatividade; Fluncia verbal; Auto-estima; Estabilidade emocional; Adaptabilidade s situaes; Intuio penetrante; Vigilncia para com as necessidades dos outros Tolerncia ao stresse; Iniciativa e persistncia no enfrentamento dos problemas; Capacidade de Persuaso; Desejo de assumir responsabilidades e de ocupar uma posio de poder; Estabilidade dos traos ao longo das situaes: Um individuo com certos traos tem mais probabilidades de ser um lder eficaz do que as pessoas que deles carecem, mas tal no lhe garante automaticamente a eficcia. A importncia relativa dos diferentes traos depende das situaes, h caractersticas que so irrelevantes em determinadas situaes e importantes noutras.
Esta teoria procurava prever os comportamentos e servir de apoio nos testes psicolgicos destinados a selecionar chefias. As principais linhas de investigao desta teoria identificaram uma srie de traos associados a uma liderana eficaz:

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Apontamentos Comportamento Organizacional I

Drive (motivao, ambio, energia,tenacidade e iniciativa)

Traos Identificados (Kirkpatrick & Locker, 1991)

Confiana , capacidades cognitivas, conhecimento das tarefas.

Motivao para liderar; Integridade

Implicaes para a interveno nas organizaes? Alguns traos influenciam as competncias, sendo estas que influenciam os desempenhos. Diferentes traos podem ser adaptados para diferentes papis e diferentes situaes, logo uma organizao necessita de lderes distintos com diferentes traos. A variedade de traos nos lderes torna-se mais importante do que a necessidade dos lderes corresponderem a um perfil presumidamente ideal de liderana. Principais limitaes: O critrio da personalidade no parece suficiente para discriminar lderes de no lderes, e muito menos para distinguir lderes eficazes de no eficazes. Embora seja possvel identificar um extenso conjunto de traos e competncias relevantes, impossvel descortinar caractersticas aplicveis a todas as situaes. Os lderes eficazes numa situao podem no s-lo noutra. Esta teoria pouco acrescentou ao conhecimento da liderana, foca-se na pessoa do lder e no tem em conta os fatores situacionais. A investigao comeou a procurar nos comportamentos em grupo uma resposta mais completa para a definio de liderana. Teorias comportamentais As teorias comportamentalistas tentam saber se possvel formar um lder. Este tipo de abordagem enfatiza que a liderana pode ser aprendida atravs de tcnicas de desenvolvimento pessoal. O movimento das relaes humanas proporcionou o surgimento de anlises que procuravam entender o comportamento dos indivduos, o foco desta perspetiva

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Apontamentos Comportamento Organizacional I era o individuo e no a tarefa em si, buscando uma compreenso individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade. Esta nova abordagem permitiu identificar dois grandes tipos de orientao comportamental: Liga-se ao comportamento diretivo, cujo Orientao para a tarefa exemplo mais referido o estilo de gesto fabril, fordista. Orientao para a relao Liga-se ao relacionamento e manuteno da boa atmosfera do grupo.

Estes estudos deram origem a teorias universais, assim denominadas por presumirem que existe um melhor estilo de liderana para todas as situaes. Kurt
Lder Autocrtico

Lewin

supe

que

existem

trs

categorias de lder: O lder autocrtico enfatiza a preocupao pela tarefa e baseia-se na ideia de que o lder tem todo o poder e autoridade na
Lder Democrtico Lder Laissezfaire

tomada de deciso. No precisa de consultar os liderados, espera que estes obedeam s suas ordens sem receberem qualquer explicao.

O ambiente de motivao cria-se num jogo de recompensas e castigos. O lder democrtico, tambm se chama estilo de liderana participativo, o lder partilha a sua responsabilidade com os empregados, envolvendo-os na execuo da tarefa. menos diretivo e assenta as suas preocupaes nas relaes humanas. Esta perspetiva pressupe que o poder do lder conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas, sendo criativas no trabalho desde que sejam motivadas. O laissez-faire tambm conhecido como o estilo de no interveno ocorre quando o gerente proporciona pequena ou nenhuma direo e d aos empregados liberdade total. Toda a autoridade e poder so concedidos aos empregados, cabendo a estes determinarem metas, tomar decises e solucionar problemas. Estudos da Universidade Ohio Estes estudos procuraram identificar as dimenses independentes do comportamento do lder. Duas foram identificadas . A iniciativa da estruturao que define o relacionamento que dever existir entre o lder e os membros e estabelece formas bem definidas de organizao, canais de comunicao e procedimento. Elaborado por Ricardo Gomes aluno n 212708

Apontamentos Comportamento Organizacional I . A considerao que consiste no comportamento caraterizado pela amizade, pela confiana mtua, pelo respeito e calor humano no relacionamento entre o lder e os membros da sua equipa. Estes estudos indicaram que os lderes que revelam elevado nvel nestas duas dimenses tendem a obter maior realizao e satisfao dos seus subordinados. Estudos da universidade de Michigan Estes estudos foram realizados com o objetivo de identificar as caractersticas de comportamento do lder relacionadas com a eficcia. Selecionaram duas dimenses do comportamento do lder, relacionadas com a eficcia. A que chamaram orientao para o empregado e orientao para a produo.
Interesse dos lderes por cada colaborador, reconhecimento Orientao para o empregado da individualidade e das necessidades pessoais de cada um. Valorizao da relao interpessoal; Os lderes do enfase produtividade, encaram os empregados como instrumentos para alcanarem os objetivos Orientao para a produo organizacionais; Salientam-se os aspetos tcnicos ou de tarefa do trabalho

A concluso desta investigao favorece o lder cujo comportamento encontra-se orientado para a relao interpessoal com os empregados. Estes encontram-se associados a grupos de trabalho mais produtivos e a trabalhadores mais satisfeitos. A orientao para a produo associa-se a uma menor produtividade e baixa satisfao no trabalho. A grelha de gesto (Blake e Mouton) Esta grelha tambm conhecida por matriz 9 por 9 cruza as orientaes para a tarefas e as pessoas, donde resultam cinco estilos essenciais de liderana adotado situao. Os autores abordam as duas dimenses do modelo anterior: as pessoas e as tarefas e acrescentam uma terceira dimenso: o estilo de liderana adotado face situao. Representando nesta grelha os vrios modos de usar autoridade e exercer a liderana. Na preocupao com a tarefa, o foco do lder est nos resultados, no desempenho e na conquista dos objetivos. Este lder empenha-se em mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho dos seus subordinados. Na preocupao com as pessoas, o foco do lder est na forma como este se relaciona com os subordinados, obtm a sua confiana e respeito. Como se empenha em dar boas condies de trabalho e outras vantagens.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Com este teste, numa escala de 1 a 9, conseguem-se representar todas as combinaes possveis. Este teste permite ao lder localizar o seu estilo prprio de liderana, e a partir da analisar todos os impactos, mudanas pessoais e organizacionais, de forma a melhorar a sua eficcia e o clima organizacional.

Legen da da grelha (9,1): Preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas, o lder usa a autoridade para alcanar resultados. uma liderana autoritria. (1,9): Preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo, este lder faz do ambiente do trabalho um Country Club. A liderana procura harmonia nos relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. (1,1): Preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas, o lder desempenha uma gesto empobrecida. A Liderana tem uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. (5,5): O meio-termo, h uma preocupao mediana com a produo e com as pessoas, o lder v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. A liderana procura o equilbrio entre os resultados alcanados e a motivao no trabalho. (9,9): A mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 9,9 caracterizado como o estilo mais apropriado para atingir os objetivos das organizaes. Elaborado por Ricardo Gomes aluno n 212708

Apontamentos Comportamento Organizacional I Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados. A crescente insatisfao dos autores, em termos de solidez do modelo e sua aplicao, a preocupao com a identificao das caractersticas do lder universal substituda por orientaes mais contingenciais, em que o contexto desempenha o papel fundamental na determinao do comportamento mais apropriado.

Implicao para a interveno nas organizaes? Determinados comportamentos por parte da liderana suscitam eficcia numas situaes, mas no noutras. De acordo com os estudos do modelo de Blake e Mouton, as lideranas eficazes demonstram uma moderada orientao para a produo e para o empregado. Esta teoria diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos, portanto as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos poderiam ser apropriados em determinadas situaes e noutras no seriam aconselhados, considerando os diversos fatores. Por exemplo, num contexto estvel os comportamentos orientados para as tarefas so mais relevantes do que os comportamentos de mudana, o oposto ocorre em ambientes turbulentos.

Principais limitaes Os modelos comportamentalistas no relacionam os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso. No h tambm dados suficientes nas investigaes realizadas para confirmar a validade de uma tese universal, no existe um melhor modelo de liderana, porque a eficcia da liderana depende do contexto e das situaes em que esta ocorre e no apenas dos comportamentos ou traos do lder.

Teorias universais vs. Teorias contingenciais As teorias universais procuram encontrar os traos universais de personalidade que os lderes tm comparativamente aos que no so lderes. Segundo esta teoria o lder eficaz se tiver certos traos fsicos, sociais e intelectuais. Ao ponderar a complexidade em isolar alguns traos ou condutas preferveis de atuao dos lderes, comearam-se a considerar as influncias situacionais. O modelo contingencial baseia-se na distino prvia entre a orientao s tarefas e aos empregados e defende que o estilo de liderana mais apropriado depende da situao especfica, se esta favorvel ou no. Elaborado por Ricardo Gomes aluno n 212708

Apontamentos Comportamento Organizacional I H medida que a situao varia, variam tambm os requisitos da liderana.

Teorias contingenciais da Liderana Modelo Situacional de Liderana II (Blancher & Blancher, 1985) Este modelo defende que os colaboradores podem e devem desenvolver-se e que o estilo de liderana mais adequado o que se adapta a esta situao e ao nvel de desenvolvimento do colaborador. Um lder deve adaptar-se aos diferentes nveis de desenvolvimento das pessoas que lidera. O estilo de liderana a forma como o individuo se comporta quando procura influenciar o desempenho de outros Os estilos de liderana possuem duas dimenses: a directividade e o apoio
Comportamento de direo, implica transmitir de Directividade forma clara ao subordinado, o como, onde e quando fazer, e em seguida supervisionar-lhe o desempenho. Implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos Apoio esforos do individuo, e em seguida, promover a sua participao na resoluo de problemas e tomada de decises.

A importncia do nvel de desempenho dos seguidores Existem 4 nveis bsicos de liderana que correspondem aos 4 nveis bsicos de desenvolvimento dos elementos que compe as equipas: (D1) Elevada motivao/ Escassez de competncias (D2) Reduo da motivao/ Aprendizagem de competncias (D3) Baixa motivao/ Competncias essenciais (D4) Elevada motivao/ Competncias essenciais.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Todos os grupos ao iniciarem um trabalho, comeam por uma necessidade de orientao nos trabalhos, onde o lder fundamental para estabelecer objetivos. Depois passa-se por uma etapa de insatisfao, quando as grandes expectativas iniciais do grupo so consideradas difceis de serem alcanadas. A terceira etapa, de resoluo, ocorre quando o grupo passa a aprender a trabalhar em conjunto, esclarecendo diferenas e desenvolvendo confiana e coeso. Finalmente chega-se produo, onde a equipa colhe os frutos de forma eficiente. Relao entre os estilos de liderana e os nveis de desenvolvimento dos seguidores? Um lder no deve tratar todos os elementos da equipa da mesma forma, mas sim usar o mesmo estilo de liderana em situaes semelhantes. No caso do D1 o lder deve ensinar o seguidor, no D2 e D3 deve fomentar a motivao, no D4 delegar funes e dar autonomia. Existem 3 passos fundamentais para a implementao da liderana situacional: 1 Passo Diagnstico anlise das competncias e do nvel de compromisso dos diferentes colaboradores de forma a diagnosticar em qual dos nveis cada um deles se encontra; 2 Passo Flexibilidade capacidade do lder desenvolver competncias comunicacionais e outras formas de dominar os 4 estilos de liderana, sendo capaz de alterar o seu exerccio de acordo com as necessidades de cada colaborador. 3 Passo Parcerias para o desempenho os colaboradores devem ser informados e consciencializados do nvel em que se encontram. Matching esttico? O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planeamento do lder, alm de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. Pontos Fortes Evoluo da motivao Pontos Fracos O desenvolvimento dos subordinados no homogneo

Concluso Este modelo oferece aos lideres uma maior compreenso da relao entre um estilo de liderana eficaz e o nvel de desenvolvimento dos seus liderados. O lder eficaz adapta o seu comportamento de liderana ao subordinado e situao, devendo para tal desenvolver a sua flexibilidade comportamental no relacionamento interpessoal. A eficcia reside na mudana da situao.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Liderana Transformacional Esta liderana refere-se ao processo atravs do qual os lderes fomentam o empenho dos seguidores e induzem-nos a ultrapassar os seus autointeresses, em prol dos objetivos da organizao, conseguindo assim captar o seu empenhamento e produzindo grandes mudanas e elevados desempenhos. Atravs da influncia idealizada, (carisma), da inspirao, da estimulao intelectual ou da considerao individualizada o lder leva os subordinados a ultrapassem os seus prprios interesses. Eleva os ideais e o nvel de maturidade [dos subordinados], bem como as necessidades de realizao, de autoactualizao e o bem-estar dos indivduos, da organizao e da sociedade. Em Suma o lder transformacional inspira cada um a transcender os seus interesses para bem da organizao e obtm esforos adicionais para o cumprimento das metas. Para realizar este processo o lder recorre a trs vias: Torna os seguidores mais conscientes da importncia dos objetivos; Indu-los a transcenderem os seus autointeresses em prol do grupo/organizao e ativa as suas necessidades de mais elevada ordem. (Podemos afirmar que os leva a ao ltimo patamar da pirmide de Maslow, as necessidades espirituais) Estudos sobre o carisma Carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina. Weber utilizou o tempo para designar uma forma de influncia baseada, no na tradio nem na autoridade formal, mas nas percees dos seguidores de que o lder est dotado de qualidades excecionais. Segundo Weber tal acontecia quando os seguidores, perante situaes de crise, detetavam as qualidades excecionais e a viso radical de algum individuo e se dispunham a segui-lo por acreditarem na sua capacidade de vencer tais crises. Todo o lder transformacional um lder carismtico, na medida em que visto como heroico e tem um profundo e extraordinrio efeito nos seus seguidores. Bilhim Um dos elementos da teoria de Bass aborda esta questo. O carisma um ingrediente necessrio da liderana transformacional, mas no por si s suficiente para suscitar um processo transformacional. Os transformacionais procuram fortalecer os seus seguidores, mas alguns lderes carismticos procedem de forma oposta, promovendo a lealdade pessoal (mais do que a lealdade organizao ou a ideais), tornando-os fracos de dependentes. Os transformacionais ativam fortes emoes nos seguidores e induzem-nos a identificaram-se com o lder, tambm podem exercer influncia atuando como mentores e professores.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Componentes da Liderana Transformacional O lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos para fomentar o esforo dos seguidores, atua como modelo de comportamentos, instila optimismo. O lder estimula nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios pensamentos e imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias crenas e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionarem a ssuas assunes. O lder atende s necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.

Insipirao Motivacional

Estimulao Intelectual

Considerao Individualizada

Liderana Transacional Este modelo no radica nos traos, nem nos comportamentos, nem nas contingncias situacionais mas na relao. Nesta liderana existe uma troca (que pode ser politica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma liderana baseada na autoridade, recompensa e troca. O lder leva o colaborador a fazer o que precisa de ser feito. As relaes entre lder e colaborador numa primeira fase so meramente formais e contratuais (o lder proporciona aos colaboradores as condies para que eles desempenhem as tarefas, e estes atuam de acordo com o que est formalmente prescrito para os seus cargos). A fase seguinte ocorre quando ambas as partes estabelecem relacionamentos mais ntimos, as relaes deixam de ser meramente contratuais e passam a englobar trocas sociais (maior troca de informaes e recursos; desenvolvimento de alguma confiana, lealdade e respeito mtuos). Numa terceira fase ambas as partes prestam lealdade, respeito e apoio mtuo. As trocas j no so meramente sociais mas entram na fase emocional. A influncia reciproca elevada e os colaboradores assumem funes de liderana em paralelo com o lder formal (funes de liderana partilhadas, rotativas). As partes comportam-se como parceiros e deslocam-se dos seus autointeresses para os interesses mtuos e da equipa.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Em termos prticos a teoria sugere que os lderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relaes de parceria a todos os seus seguidores. A oferta de relacionamento contribui para que o processo de liderana seja considerado mais equitativo, redunde em relacionamentos de maior qualidade e fomente a eficcia da liderana. Em suma podemos concluir que os lderes no se relacionam consistentemente com todos os colaboradores. H razes para presumir que os relacionamentos de elevada qualidade podem fomentar a eficcia de liderana. So necessrios mais estudos para se aprofundarem as razes indutoras dos diferentes tipos de troca, das suas consequncias. A investigao deve ainda discernir as condies que facilitam as trocas de elevada qualidade e como estas traduzem-se em melhores desempenhos. Estas recompensas contingentes e transaes construtivas permitem ao subordinado partilhar com o lder alguns deveres administrativos, executando tarefas alm do esperado, quando ocorre esta substituio a liderana adota o estilo de no interveno (Laissez-faire), o gerente proporciona pequena ou nenhuma direo e concede ao subordinado liberdade total. Toda a autoridade e poder so-lhe concedidos, cabendo a este tomar decises e solucionar problemas. Pontos Fortes Liderana enquanto processo grupal Modelo heurstico Simplista e rgida Universalidade dos resultados Falta de clareza conceptual Limitaes

Funo do lder e funo do gestor: diferentes ou iguais? A liderana envolve lderes e seguidores que procuram mudanas reais na organizao, enquanto a gesto envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens e/ou servios numa organizao. A liderana envolve a articulao de uma viso organizacional, a introduo de mudanas vultosas, a atuao inspiracional e a capacidade para lidar com a turbulncia do ambiente externo; a gesto representa a implementao da viso do lder e das mudanas por eles introduzidas e a manuteno e administrao das infraestruturas organizacionais. A gesto tem a ver com a otimizao de recursos, a liderana com o desenvolvimento das competncias das pessoas e com a sua ao. Podemos afirmar tambm que a liderana uma competncia que se exerce no terreno, e so os liderados que reconhecem e avaliam, os cargos de gesto so uma atividade profissional exercida num determinado contexto para atingir determinados objetivos.

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Apontamentos Comportamento Organizacional I Lderes Estabelece uma direo/viso Foco na imaginao e no empreendedorismo Passam tempo a alinhar os interesses das pessoas, de maneira que compreendam a sua viso e as suas estratgias Motivam e inspiram os outros Controlo, resoluo de problemas, recompensas contingentes; Produzem mudana e caos Fazem as coisas corretas Produzem ordem, previsibilidade e resultados Fazem as coisas de forma correta Gestores Planeiam e controlam Foco nos processos e nos sistemas Focalizam-se na organizao, no pessoal, nos recursos

Nas organizaes so precisos lderes ou gestores? A liderana e a gesto so dois processos distintos. No exerccio de algumas funes organizacionais, a liderana pode ser mais relevante do que a gesto, o oposto tambm ocorre. Por exemplo presume-se que a gesto seja mais necessria nos nveis hierrquicos inferiores, e que a liderana suplante a gesto nos nveis de topo. A liderana necessita de ser temperada com gesto (para conferir realismo e estabilidade ao sonho, viso) e que a gesto seja condimentada com liderana (para evitar a estagnao e progredir a longo prazo). Alguns indivduos tm mais propenso para a liderana e outros para a gesto, mas possvel que muitos lderes possam aprender a gerir e que muitos gestores possam melhorar as suas competncias de liderana. Nas organizaes atuais, ambas as funes so necessrias, quando no possvel conciliar num mesmo individuo as duas funes, necessrio assegurar a dupla liderana (lderes e gestores).

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