Apontamentos de Comportamento Organizacional I

Motivao Sesses 4 e 5
A motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance os seus objetivos, esforo esse que condicionado pela forma como este satisfaz algumas das necessidades dos indivduos.

conceito de motivao inclui sempre: - estimulao - ao e esforo - movimento e persistncia - recompensa

extrnseca (comportamentos que as pessoas tm com a finalidade de obter alguma recompensa material ou social) intrnseca (comportamentos de trabalho que so estimulados pelo entusiamo que o trabalho em si mesmo suscita naquele que o executa).

3 Valncias - Direo - Intensidade - Persistncia

A motivao um resultado soft da grh, um antecedente da produtividade. Uma fora que impele a ao, est na base do comportamento.

Teorias de contedo: procuram explicar a motivao atravs da anlise dos motivadores: o que motiva as pessoas? Teorias da motivao

Teorias de processo: analisam a motivao de uma forma mais dinmica, procurando sobretudo resposta a questo: como se desenrola o comportamento motivado? Teorias de Processo

Teo ria das nec essi dad es (M

Teorias de contedo Teoria das necessidades (Maslow)

Teoria da equidade (Adams)

Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham)

Teoria bifatorial (Herzeberg)

Teoria dos motivos (Mcclealland)

Teoria da Valncia Instrumentalidade Expetativa ( Vroom)

Apontamentos de Comportamento Organizacional I aslow) Para Maslow o nvel de autorrealizao um processo de evoluo permanente, que varia de pessoa para pessoa. Maslow identificou 5 nveis de necessidades humanas colocadas por ordem hierrquica. H uma hierarquia de necessidades humanas em que s surgiram novas necessidades se as necessidades de nvel inferior forem satisfeitas, pelo menos, na sua maioria. As necessidades de nvel superior apenas so ativadas quando as necessidades de nvel inferior esto satisfeitas. A pirmide das necessidades do contexto profissional:
6. Espirituais 5. Realizao Pessoal 4. Estima 3. Sociais 2. Segurana 1. Fisiolgicas

1. Recebimento de salrio a necessidade mais bsica e intrnseca prpria noo de trabalho. 2. A segurana no emprego associada ao contrato de trabalho. 3. Necessidades que as pessoas tm de estabelecer relaes positivas com os colegas de trabalho, a chefia e as equipas em que esto

inseridas. 4. O reconhecimento contribui muito para a satisfao das necessidades de estima de valorizao do trabalho realizado. 5. Eu sentir que as minhas competncias esto a ser plenamente realizadas no meu trabalho necessidade de aceder ao seu verdadeiro potencial. A satisfao resulta do exerccio de tarefas e de atividades profissionais que vo ao encontro dos interesses e dos gostos da pessoa. 6. Qual a contribuio que aquela pessoa pode dar aquela organizao e comunidade em que aquela organizao est inserida? Perspetiva de desenvolvimento, a pessoa est em desenvolvimento continuo noo de calling. A pirmide das necessidades deve ser entendida como um instrumento de diagnstico para identificar o que mais nos motiva no trabalho, e assim orientar a nossa carreira profissional, em termos da escolha de carreira. Em termos prticos esta teoria sugere que os gestores devem-se preocupar com a identificao do nvel de satisfao das necessidades dos seus subordinados, para, dessa forma, poderem responder questo: como motivar os trabalhadores?

Apontamentos de Comportamento Organizacional I Calling o chamamento A sexta categoria da pirmide corresponde a este conceito. Onde o trabalho pode ser visto como um trabalho, uma carreira ou um chamamento. O chamamento pode ser definido como, quando algum sente que corresponde ao lugar na diviso profissional do trabalho. Quando socialmente cada um sente que est inserido na atividade destinada, em virtude de uma particular dvida, talento ou acontecimento de vida. Segundo o estudo dos tratadores de animais, estes trabalhadores correspondem ao que sentem ser o seu chamamento.

5 pontos para explicar o conceito de calling (baseados no estudo dos tratadores de animais)
1Ponto Estes trabalhadores tm um forte sentimento de que j nasceram com dvidas e talentos para tratar dos animais, sentem que as suas capacidades para desempenhar a funo que tm algo de inato. 5 Ponto Os trabalhadores revelaram um forte sentido de dever moral e obrigao social para desempenhar as suas funes. "Afirmavam sentir o dever de usar os talentos com que tinham sito afortunados para promover o bem dos outros" 2 Ponto Estes trabalhadores experienciam um sentido de self estvel e coerente

3 Ponto Relatam um sentido de inevitabilidade em fazerem aquilo que fazem. como se tivessem descoberto aquilo a que estavam destinados a fazer na vida, e disso no poderiam fugir.

4 Ponto O chamamento que estes profissionais sentem deriva de uma ideologia que defendiam. H um significado profundo no trabalho rduo que desempenhavam.

Atuar de acordo com o nosso chamamento implica atuar no sentido da nossa misso de vida, de forma a contribuir para que o mundo se transforme num lugar melhor, implica vivermos uma vida com significado. Este estudo revela tambm as trs formas como podemos ver o nosso trabalho. O papel da gesto de recursos humanos diagnosticar o que que cada pessoa valoriza. 1Forma ver o trabalho como emprego uma relao transacional 2Forma ver o trabalho como uma carreira O meu grande objetivo progredir, aquilo que mais se valoriza o reconhecimento. 3 Forma a pessoa gosta mesmo do trabalho v o trabalho como um chamado, faz a mais (fora do expediente). Estava destinado a isso. Em suma

Apontamentos de Comportamento Organizacional I O trabalho como meio para uma vida com mais sentido Necessidades espirituais. Estas necessidades (6 hierarquia da pirmide de Maslow) esto relacionadas com a partilha de uma filosofia de vida, de um referencial de valores superiores que nos oriente e nos permita compreender o nosso papel no mundo vasto em que vivemos. A satisfao das necessidades espirituais implica a vivncia de uma vida com significado. Teoria Bifatorial (Herzeberg) Esta teoria faz a distino entre satisfao e motivao. Herzeberg apresenta dois grandes tipos de necessidades: - Fatores motivadores de natureza intrnseca ao trabalho, estes contribuem para a satisfao no trabalho e os fatores higinicos de natureza extrnseca ao trabalho estes, estando presentes, evitam as atitudes negativas mas no provocam atitudes positivas.

Fatores motivadores

Contribuem para a satisfao no trabalho (por exemplo: - Sentimento de realizao; - Reconhecimento; -Trabalho variado e desafiante; - Desenvolvimento Pessoal ); . Para motivar os trabalhadores, esta teoria introduziu uma nova tcnica: Enriquecimento de funes. O objetivo aumentar a motivao intrinseca dos trabalhadores.

Fatores Higinicos
Estando presentes, evitam as atitudes negativas, mas no provocam atitudes positivas. Por exemplo: - Relao com o chefe; - Relao com os colegas; - Superviso tcnica; - Condies de trabalho;

Em suma os fatores higinicos esto relacionados com a insatisfao no trabalho e os fatores motivadores esto relacionados com a satisfao. Assim a presena dos fatores higinicos uma expectativa normal do trabalhador, no gerando por isso satisfao. a sua ausncia que conduz insatisfao. Desta forma para motivar e satisfazer os trabalhadores necessrio atuar ao nvel dos fatores motivadores.

Apontamentos de Comportamento Organizacional I Herzeberg vem reforar a ideia de que a ausncia de bem-estar nas relaes com os pares superiores aos subordinados indutora de insatisfao, bem como evidenciar a necessidade do reconhecimento e identificao com o contedo do trabalho, da responsabilizao como meio de motivar e, assim, incrementar a produtividade nas organizaes. Em termos prticos segundo esta teoria os gestores deveriam promover o enriquecimento de funes. Este aumentava as obrigaes e responsabilidades do trabalho, proporcionando, assim, o sucesso, o desafio e a satisfao, que a especializao numa s tarefa retira. O desafio e a responsabilidade so mecanismos motivadores. Trs pontos so necessrios para que o trabalho seja motivador: A atividade tem que ser significativa para o trabalhador; A pessoa saiba que responsvel pela qualidade do produto; Ela saiba o resultado do seu trabalho o mais depressa possvel; Teoria dos Motivos (Mcclealland) A teoria apresenta 3 motivos para explicar a motivao, as necessidades de:

De realizao
Relaciona-se com a necessidade do individuo trabalhar de acordo com o padro previsto de ter sucesso. Aspira alcanar metas elevadas mas realistas. Responde positivamente competio. Toma iniciativa. Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente responsvel.

De Poder
Liga-se necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitar exercer essa influncia. Tenta assumir posies de liderana espontaneamente. Necessita/ gosta de provocar impacto Preocupa-se com o prestigio. Assume riscos elevados

De afiliao
Prende-se com a necessidade de ter relaes interpessoais amigveis. Procura relaoes interpessoais fortes; Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes; Atribui mais importncia s pessoas do que s tarefas; Procura a aprovao dos outros para as suas opinies e atividades.

Em suma para o autor a necessidade de realizao caracteriza-se pela existncia de trs situaes em que os indivduos preferem: Estabelecer os seus prprios objetivos; Optam em regra por metas moderadamente difceis, mas susceptiveis de serem alcanadas; Preocupam-se mais com a gratificao interior do que com as recompensas externas que o sucesso lhes possa trazer. Os indivduos com elevadas necessidades de realizao preferem situaes de trabalho onde haja responsabilidade pessoal, feed-back e um grau intermdio de risco. Quando tais

Apontamentos de Comportamento Organizacional I condies esto presentes, os indivduos com este tipo de necessidade encontram-se altamente motivados. Teoria da equidade (Adams) Esta teoria defende a necessidade de justia no local de trabalho. H equidade quando duas pessoas so recompensadas em funo dos esforos, do mrito, do empenho e das competncias. "Equidade Percebida" Os trabalhadores tm diferentes referncias para avaliarem a justia da relao entre os seus investimentos e ganhos, "Equidade Externa" "Equidade Interna" Refere-se comparao que o trabalhador faz com os outros membros da mesma organizao. Acontece por comparao com pessoas fora da organizao, por exemplo um advogado que se compara com advogados de outras firmas.

Os trabalhadores comparam os seus contributos para a organizao com aquilo que dela recebem.

A equidade um fenmeno preceptivo e no um dado objetivo. Resultante das percees do trabalhador. Em termos prticos a teoria importante na medida em que demonstra que a motivao maior quando as pessoas se apercebem da existncia de uma relao de contingncia entre os seus ganhos e investimentos. As pessoas esto dispostas a esforar-se mais se perceberem que um maior esforo conduzira com mais probabilidade a uma melhor recompensa. Por outro lado se esta perceo de contingncia no existir, a tendncia ser para as pessoas que se sentem injustiadas sarem da organizao, ou, em alternativa, reduzirem os seus investimentos passando a trabalhar o mesmo que as pessoas que, tendo menor desempenho, no so penalizadas por isso.

Apontamentos de Comportamento Organizacional I Formao; conhecimentos especficos; Investimentos/ Contributos experincia; empenhamento; esforo; tempo e tudo o que o individuo considere contributo para o trabalho. Salrio; recompensas; estatuto; Ganhos oportunidades de formao e promoo; segurana de emprego.

Considera-se existir uma situao de equidade quando o rcio de ganhos e investimentos do sujeito semelhante ao rcio de ganhos e investimentos da pessoa com quem se est a comparar. Na prtica esta noo de contingncia mostra que as organizaes devem ser capazes de discriminar os contributos das pessoas para a organizao e que as devem recompensar de acordo com esses contributos. Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham) Esta teoria baseia-se no efeito motivador da existncia de metas que as pessoas tentam alcanar atravs das suas aes. Esta teoria procura identificar o tipo de objetivos capazes de produzir nveis de desempenho mais elevados. A lgica desta teoria, decorre da constatao de que a nossa vida de algum modo uma sucesso de objetivos. Os objetivos mais eficazes so os que combinam um conjunto de caractersticas reunidas no acrnimo SMART. S: Specific (especficos) Streched (esticados); M: Measurable (mensurveis); A: Agreed (acordadas); Attainable (alcanveis); R: Realistic (realistas mais difceis); T: Timed (com prazos); Mais do que apresentar aos colaboradores objetivos vagos, os empregados devem ser desafiados com objetivos moderadamente difceis percecionados como difceis mas alcanveis e especficos, desejavelmente quantitativos. Implicao para a gesto nas organizaes? A definio de objetivos SMART exerce um efeito motivador sobre os empregados, porque compromete-os a alcanarem as metas pr-estabelecidas, levando-os a acionar todos os mecanismos de esforo, direo e persistncia.

Apontamentos de Comportamento Organizacional I Os objetivos tendem a diminuir a possibilidade da procrastinao, por terem que ser atingidos em perodos temporalmente delimitados.
Dirige a ateno para aes relevantes do ponto de vista do alcance dos objetivos. Conduz a nveis de esforo mais elevados; Este tipo de objetivos atua graas aos seguintes processos no quadro ao lado: Estimula o desenvolvimento de planos para o alcance dos objetivos; Estabelece prazos temporais para o alcance dos objetivos; Aumenta a persistncia face a obstculos ou dificuldades;

Objetivos SMART

A aceitao uma condio decisiva para o sucesso de definio de objetivos. Quando um individuo aceita uma meta pr-estabelecida, aciona todos os mecanismos (esforo, direo; persistncia) que lhe permitiro alcana-la

3 modos sao aplicados para aumentar a aceitao . A Participao os subordinados e superiores estabelecem os objetivos em conjunto . a transmisso de Feedback O trabalhador informado sobre o progresso que tem alcanado e a existncia de recompensas associadas ao alcance dos objetivos, facilita a sua aceitao.

Teoria da Valncia Instrumentalidade Expetativa (Vroom) uma abordagem de base cognitiva que considera que o comportamento e o desempenho resultam de uma escolha consciente por parte do individuo. O comportamento escolhido , em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa. Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao, que geralmente aceite pelos especialistas. O nvel de produtividade do individuo depende das seguintes trs foras bsicas: . Desejo de atingir objetivos individuais; . Perceo da relao existente entre o alcance desses objetivos e a produtividade; . Capacidade de influenciar o seu nvel de produtividade na medida em que acredita poder influenci-lo; Fora do desejo de alcanar objetivos individuais A motiv ao de produzir funo de Relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o seu prprio nivel produtivo

Expetativas

Recompensas Relao entre expetativas e recompensas

Apontamentos de Comportamento Organizacional I chama valncias. Uma valncia positiva indica um desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica um desejo de o evitar. A produtividade adquire uma valncia quando est associada com o desejo de o individuo obter um determinado resultado final para si. Essa relao de causa efeito entre o dar e o receber, isto , entre a produtividade e o resultado final, denominada Instrumentalidade. Em suma

Valncia Elevada, a pessoa valoriza aquilo que a organizao tem para lhe oferecer.

Instrumentalidade elevada, o empregado percebe que tem de alcanar um nivel elevado de desempenho para obter os resultados que pretende.

O nivel de motivao da pessoa depende da satisfao destas 3 condies

Motivao = F (expetativa x Instrumentalidade x valncia)

Expetativa elevada, consiste em acreditar que um esforo elevado permitir o alcance do resultado desejado.

Concluso: Se o valor de algum destes elementos for 0, a motivao ser nula.

Se a pessoa no considerar interessante a recompensa que a organizao tem para lhe oferecer, se o esforo for desproporcional em relao s capacidades percebidas, ou se o resultado obtido no se revestir de valor instrumental para outro resultado desejado, a probabilidade de a pessoa se sentir motivada para aumentar o seu esforo fica seriamente diminuda. Em termos prticos esta abordagem sugere que: . A organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao s metas traadas: se as pessoas tm baixas percees de autoeficcia, as suas expetativas tendero a ser baixas. . As chefias devem gerir as expetativas dos subordinados, de forma a melhorar a sua motivao. . Deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes poderem escolher prmios diferentes, aquilo que em gesto de recursos humanos designa-se sistema de recompensas.

Apontamentos de Comportamento Organizacional I . Deve-se considerar em que medida os sistemas de compensa da organizao ajudam a resolver os principais problemas das pessoas, deve-se determinar o respetivo grau de Instrumentalidade. Estas seis teorias de contedo e de processo respondem a duas questes colocadas pela professora em aula: O que motiva as pessoas no seu trabalho? Como motivar as pessoas no seu trabalho?

Resumo Conclusivo da Motivao Basicamente podemos definir a motivao como a fora que surge dentro do individuo e inicia e dirige o seu comportamento, a motivao um tema central no estudo do comportamento organizacional, o conceito divide-se em duas reas: a motivao intrnseca, que so o conjunto de comportamentos de trabalho que so estimulados pelo entusiasmo que o trabalho em si mesmo suscita no trabalhador e a motivao extrnseca, que so os comportamentos relacionados com a finalidade de obter alguma recompensa material ou social. Para se compreender melhor a motivao usamos os modelos de processo que procuram compreender como se processa o comportamento motivado, surgindo trs teorias: Teoria da equidade (Adams); Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham) e a Teoria da valncia-instrumentalidade-expetativa (Vroom) E os modelos de contedo que procuram explicarem as razes que motivam as pessoas. Tendo trs teorias que explicam o que que motiva as pessoas a Teoria das necessidades (maslow), a Teoria bifatorial (herzeberg) e a Teoria dos motivos (McClealland). A motivao a chave para o desempenho na organizao, trabalhadores motivados so mais produtivos a motivao no apenas um fenmeno individual, com efeito as dinmicas motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos a que os indivduos pertencem.