Sie sind auf Seite 1von 385

UNIVERSIT TOULOUSE I SCIENCES SOCIALES ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE LENTREPRISE

LABORATOIRE INTERDISCIPLINAIRE DE RECHERCHE SUR LES RESSOURCES HUMAINES ET LEMPLOI

(LIRHE UMR CNRS N5066)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication

Thse de Doctorat en Sciences de Gestion Prsente et soutenue par :

Nadge GUNIA

Le 22 avril 2002
Directeur de recherche : M. Pierre LOUART Professeur lIAE de Lille - Universit de Lille I Rapporteurs : M. Luc BOYER Professeur lIAE de Caen Universit de Caen M. Pierre-Xavier MESCHI Professeur lUniversit dAix-Marseille II

Suffragants :

M. Claude PARAPONARIS Matre de Confrence lUniversit dAix-Marseille II M. Bruno SIRE Professeur lUniversit de Toulouse I

RSUM
Les changements organisationnels pourraient tre caractriss comme une constante faisant partie intgrante de la vie des entreprises tant celles-ci y sont confrontes un moment ou un autre. Ces changements sont dcrits de manire partielle (selon les variables tudies) ou gnralisable (selon les constats prsents) par de nombreux thoriciens. Lobjectif de cette recherche nest pas de rester dans la ligne de travaux antrieurs, mme si nous nous en inspirons largement, mais plutt dapporter des lments novateurs ce phnomne complexe, tant en ce qui concerne les variables prises en considration (NTIC, aspects sociologiques des acteurs, etc.), quen ce qui concerne la mthodologie de recherche et le cadre danalyse dans lequel elle sinscrit. Ainsi, ce que met en exergue cette thse, est le fait que les changements organisationnels et ceux de la fonction ressources humaines (considre comme un sous-systme organisationnel) sont imbriqus, quils interagissent les uns avec les autres en raison dune ncessaire cohrence entre ces deux ensembles. Dans les bouleversements en cours, et notamment sous linfluence des nouvelles technologies, la FRH connat de profondes transformations au niveau de son contenu, de sa structuration et de son positionnement. Les constats prsents ici sont issus dune tude empirique mene auprs dun chantillon compos denviron 200 entreprises selon une approche longitudinale et qualitative, et sinscrivant dans un cadre danalyse triptyque fait de considrations systmiques, contextualistes et constructivistes.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

MOTS

CLS : Acteur, changement organisationnel, configuration, NTIC, organisation, ressources humaines, structure.

ABSTRACT : The organisational changes could be characterized as a constant forming integral part of the life of the organizations so much those are confronted there with one moment or another.These changes are described in a partial way (according to studied variables) or generally (according to the reports presented) by many theorists. The purpose of this search is not to remain in the line of former work , even if we are inspired some largely, but rather to bring innovative elements to this complex phenomenon, so much with regard to the variables which are taken into account (NTIC, sociological aspects of the actors, etc), that what relates to the methodology of search and the framework in which it is presented. Thus, which puts forward this thesis, is the fact that the organisational changes and those of the human resources function (regarded as an organisational subsystem) are imbricated, and they interact the ones with the others owing to a necessary coherence between these two sets. In the upheavals in progress, and in particular under the influence of new technologies, the HRF knows deep transformations on the level of its contents, its structuring and its positioning. The reports presented here are resulting of an empirical study undertaken close to a sample of 200 enterprises according to a longitudinal and qualitative approach, and analysed on a triptych framework made of systemics, contextualists and constructivists considerations. KEY
WORDS

: Actor, organizational change, configuration, NTIC, organization, human resources,

structure.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

INTRODUCTION

INTRODUCTION
Le phnomne des transformations organisationnelles auxquelles doivent faire face les entreprises nest pas nouveau, puisque le changement semble tre une constante dans la vie de lentreprise. Ce phnomne a dailleurs attir lattention de nombreux chercheurs tout au long de ces dernires dcennies (ces problmatiques sont largement prsentes dans les travaux dauteurs tels que Louart (1995, 1996, 1999), Desreumaux (1992, 1996), ou Cornet (1995, 1996), et plus rcemment Godelier (1998), Pluchart (1998), Morley (2000), Autissier et Wacheux (2000), etc.). Chacun prenant en compte des caractristiques diffrentes pour lapprhender, ils ont tous permis, leur manire, de comprendre plus avant les variables dterminantes de cette tendance. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Plusieurs recherches ont fait apparatre des facteurs de contingence pouvant engendrer ou limiter les mouvements de configurations et reconfigurations organisationnelles (tels que la taille (Blau (1964), Pugh et alii.), Reilmann, Samuel et Mannheim, etc.), lenvironnement (Mintzberg), la technologie (Woodward (1965), dont les travaux fondateurs ont t suivis par Reix (1990, 1999), Huber (1990), Huault (1997, 1998), Jacob et Ducharme (1995), etc.). Dautres ont permis dtablir un lien entre lorganisation en tant que systme complexe, et lensemble de ses sous-systmes (concernant lorganisation et la fonction ressources humaines, peuvent par exemple tre cits les travaux de Cornet (1995, 1996) ou Chambrier (1996, 1997)). En ce qui concerne la recherche en cours, il sagit de faire le lien entre ces diffrents travaux, tout en apportant une contribution intressante. En reliant, les aspects relatifs au changement organisationnel et fonctionnel sous linfluence du facteur technologique, et en appuyant notre rflexion sur les travaux des auteurs traditionnels en filiation avec les thories du changement (que ce soit ceux qui en observent les raisons ou en dcrivent les processus : les approches systmiques, de la contingence ou des configurations, ou ceux qui fournissent des outils pour intervenir, tel que cela vient dtre prcis), mais aussi les auteurs rcents qui utilisent ces modles en relation avec la fonction ressources humaines en tant que sous-systme organisationnel. De manire plus prcise, notre tude fait le lien avec les travaux antrieurs (quelle recense et dont elle tire les apports essentiels), tout en contribuant linterprtation des facteurs les plus rcents dun double changement : - celui des organisations en rapport avec les nouvelles technologies dinformation et de communication ; - celui de la fonction ressources humaines au sein de ces organisations (en la considrant tantt comme un acteur et un support des changements, tantt comme un objet lui-mme atteint, bouscul ou transform par les mouvements structurels en cours).

Ainsi, lobjectif de la thse est didentifier les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies dinformation et de communication (NTIC) sur les volutions organisationnelles et les transformations dune fonction spcifique, savoir la fonction ressources humaines (dans cette perspective, nous nous situons dans la ligne des travaux de De Blasis (1992), mais surtout des recherches menes plus rcemment par Groleau (2000) et De Vaujany (2000)). Une attention toute particulire est porte cette fonction, car elle constitue lessence mme de lexistence et de la continuit organisationnelle, dans ce quelle a de mouvant et de plus statique (Louart a beaucoup travaill sur ce thme). Le choix port sur lanalyse des NTIC sur les mouvements en cours est motiv par lampleur de leur dveloppement dans la sphre organisationnelle. Par ailleurs, de par leur nature structurante, ces technologies influencent la manire dont les entreprises agencent leur action, en termes de rpartition des fonctions, de design organisationnel, etc. Cependant, ltude des relations entre les NTIC et les configurations organisationnelles constitue un projet dune telle envergure quil conduit gnralement les chercheurs sintresser des questions relativement cibles. Certains traitent par exemple de leur impact sur lautonomie du travail (Lall (1999), Coulon (1999)) ; dautres encore de leur influence sur le nombre de niveaux hirarchiques (Reix (1990), Huault (1997), Pinsonneault et Kraemer (1997)) ; dautres tudient plus spcifiquement les processus dimplantation des NTIC dans les organisations (Besson (1999), Chomienne (1999)). Pour nous, il est important de sattarder sur ce quelles peuvent provoquer dans lorganisation, puisquelles contribuent modifier de nombreuses variables (Reix, Jacob et Ducharme, etc.), parmi lesquelles : - le choix des activits externalises ou internalises ; dans ce sens, elles vont guider les arbitrages entre intgration organisationnelle et recours au march ; - la part des missions donnes aux domaines oprationnels et de celles rserves la sphre organisationnelle ; cest ici que va sobserver le degr de partage, de dcentralisation et de dhirarchisation de la fonction ; - la configuration gnrale des entreprises et leur niveau dadaptabilit. En ce qui concerne cette configuration, pour la comprendre, il faut pouvoir connatre et analyser les facteurs qui en expliquent lmergence, la maintenance ou lvolution, et plus particulirement : - les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de gouvernance aux styles de management). Cest pourquoi une place privilgie est accorde aux acteurs dans cette recherche, puisque leurs actions sont loin dtre neutres dans les processus de changement organisationnel. - les effets contextuels (socio-conomiques, rglementaires, etc.). Les configurations organisationnelles ne peuvent senvisager indpendamment des environnements auxquels elles sont confrontes et dont elles dpendent.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

la nature et lintensit de diffusion des nouvelles technologies dinformation et de communication, en mettant laccent, sur leurs aspects techniques tout autant que sur les phases principales de transfert ou dappropriation et leurs consquences organisationnelles visibles.

En rgle gnrale, les entreprises sorganisent de faon stabiliser leur configuration daction. En fonction du contexte et des objectifs quelles se donnent, elles adoptent une structuration fonctionnelle et en tirent des comportements stratgiques appropris. Chaque stabilisation sinscrit dans une temporalit relative. Elle est perturbe par des remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnes de processus de transformation. Et cette crise se rsout peu peu dans lquilibre dune nouvelle configuration. Par ailleurs, les fonctions-cls de lentreprise, parmi lesquelles la FRH, participent cette volution structuro-stratgique. Elles prennent des formes tantt stabilises, tantt instables, suivant un processus temporel de changements travers lesquels les missions, contenus et poids stratgique se transforment. Dans ce contexte de transformation, que peut-on attendre de la fonction ressources humaines ? Attend-t-on les mmes choses quauparavant ? Ce nest pas si sr. Il est par consquent normal que ce qui est demand cette fonction charnire se modifie. On parle dailleurs des nouvelles attributions de la FRH. Dans les nouveaux rles qui lui sont assigns (Peretti (1995), Gurin et Sire (1999), Gurin et Wils (1992), Fombonne, Godelier (1998)), il y a par exemple celui de DRH stratge, qui sousentend que la DRH doit adopter une dmarche et une vision stratgique dans llaboration de sa mission dans lentreprise (Peyrolle et Biolley (1997)). Relativement la stratgie on peut par exemple se poser la question de savoir si la GRH doit saligner sur la stratgie de lentreprise ou si elle doit conserver une autonomie interne, qui lui octroierait une place dindpendance vis--vis de la stratgie globale de lentreprise. Prenant tout de mme en considration que la fonction est un sous-ensemble dtermin par lorganisation. Ces questionnements font partie des fondements essentiels de la recherche, et pour y apporter des rponses pertinentes en rapport avec nos convictions, la thse sappuie sur des considrations pistmologiques particulires. A savoir : - des considrations gestaltistes (ou systmiques), en concevant les entreprises comme des configurations complexes de composants (stratgies, structures, systmes de contrle, technologies, cultures, etc.) lvolution multiforme et composite (comme peuvent le retracer les travaux de Mlse (1979), suivi plus rcemment par Le Moigne (1990), Bonami et alii. (1993), Dortier (2000), etc.). - des considrations contextualistes, en insistant sur le rle dynamique (co-crateur) des environnements de laction (dans leurs aspects internes ou externes) (courant de la contingence). Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers sont leur tour partie prenante dans la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

des considrations constructivistes, en soulignant les aspects tlologiques de tout systme daction collective (voir les travaux de Weick (1979), Giddens (1987), et plus tard, ceux de Louart (1993, 1995), Brouwers et alii. (1997), etc.). Dans cette perspective, mme si lvolution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, les effets de ceux-ci sont variables selon leur traitement subjectif quen font les dcideurs. Le constructivisme dcrit les organisations comme formes de participants qui saccordent, en partie et momentanment, sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ont tendance ne retenir quune partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus vidents pour eux et les mieux intgrables leurs schmas.

Ce cadre thorique a par la suite t complt par dautres considrations qui ont permis dapprhender le phnomne analys plus profondment. Lhypothse de base de la recherche est que les configurations observes ont une stabilisation structurelle relevant dune adquation aux objectifs et au contexte des organisations tudies, mais aussi de certaines inerties fonctionnelles et institutionnelles. De tels designs sont plus ou moins exposs une double mdiation des environnements et des jeux dacteurs internes (selon des modes de cooprations ou de conflits correspondant des divergences-accords de reprsentations et des alliances-oppositions de pouvoirs). En ce sens, les changements structurels peuvent tre interprts comme un processus de radaptation cause ou en dpit dinerties organisationnelles, de pressions environnementales ou de jeux dacteurs. Chaque situation organisationnelle sexplique par des causalits partielles dont les effets provoquent tantt des ajustements, tantt des emballements ou des blocages. Les configurations observes en sont les consquences. Elles font voir des continuits plus ou moins volutives avec dventuelles priodes de crise suivies de stabilisations ou de transformations brutales. Dans ces mouvements, les entits composant lorganisation ne seront pas pargnes, et cest pour cela que ltude tente dapprhender les changements tant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau plus spcifique de la fonction. Ainsi, une attention particulire sera porte : - la place de la fonction par rapport lensemble des pratiques de GRH ; son emplacement dans lorganigramme, son poids rel dans lorganisation, ses missions particulires, sa structuration, son degr de centralisation, dengagement ou de cohrence, etc. ; - linfluence des volutions organisationnelles sur la fonction ; avec un intrt majeur port limportance des changements lis aux NTIC, mais aussi aux pratiques dorganisation qui peuvent viser ou non dhirarchiser la fonction, flexibiliser ou simplifier les structures, transversaliser lactivit, et ensuite aux objectifs stratgiques. - larbitrage entre les parties fonctionnelles et celles qui sont oprationnalises, entre les parties conserves dans lorganisation et celles qui ont t confies hors de la sphre organisationnelle.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ceci pour mettre clairement en vidence que des changements profonds sont en cours au sein de la fonction ressources humaines, mais aussi pour montrer que les transformations des organisations ne sont pas neutres dans ces volutions (nous nous trouvons ici dans la ligne des travaux de Commeiras (1997), Pichault (1996), Brouwers et alii, Louart, etc.). Et pour faire apparatre trs distinctement, lappui des NTIC dans ces changements. Trs clairement, lobjet de la recherche est de rappeler lenjeu organisationnel dans un changement, savoir leffort pour retrouver un certain quilibre (entre projets, structures et modes de gestion), cest--dire une relative stabilit de la configuration daction en rapport avec les positionnements requis. Si les positionnements sont en partie contraints (par les environnements, les marchs, la concurrence, les pressions financires, les effets techniques), ils dpendent aussi des jeux politiques entre les acteurs (un positionnement est aussi un rseau dinfluences et darbitrages politiques investissant le systme organisationnel). Mais lintrt est aussi de regarder la fonction RH dans ces processus. Cette fonction est un acteur collectif complexe dont on attend certaines choses. Cest aussi un objet en questions (remodel dans ses objectifs, sa structure, la rpartition de ses activits). Enfin, cest une possibilit dinfluence.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

PREMIRE PARTIE

Modles dorganisation et volution des entreprises

CHAPITRE 1 La structuration des organisations CHAPITRE 2 Recherche dune cohrence entre FRH et organisation CHAPITRE 3 Terminologie de la recherche

CHAPITRE 1. LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS


Les degrs de cohrence et de correspondance entre les caractristiques internes de l'organisation, les modes de fonctionnement, les modes dajustement, les types d'environnements auxquels lentreprise peut tre soumise, lui permet de se configurer de manire spcifique. Cet agencement va inluctablement influencer ses choix en matire de management. Cest pourquoi, cette caractristique intresse tellement les chercheurs. Il est vrai que de nombreux thoriciens ont ax leurs travaux sur la recherche de dterminants influents sur le design organisationnel des entreprises, et ont propos des typologies reprsentatives des tendances observables sur le terrain (les unes sont axes dans une perspective rationnelle (Perrow, 1961; Etzioni, 1971; Mintzberg, 1986), les autres dans une perspective contingente (Weick, 1979; Woodward, 1965; Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1989; Galbraith, 1973) ou encore politique (Mintzberg 1982, 1986; Lawrence et Lorsch, 1989; Giddens, 1979; Pettigrew, 1985, 1987; Nizet et Pichault, 2000; Crozier, 1971). Cependant, dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, dans le sens o elles sont en quelques sortes caricaturales. Les formes que prennent les entreprises ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature ; le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration. Mais limportant est de permettre aux managers de parvenir se positionner grce aux tendances qui sont proposes par les diffrents auteurs. Pour autant, les modes de configuration dcrites ne peuvent servir de base sans tre actualiss, car de larges mouvements sont en cours depuis quelques annes, et il convient den dfinir les variables dterminantes, tout autant que les interactions entre ces diffrentes variables. Lobjectif de ce chapitre est donc dclairer le dbat sur la notion de forme organisationnelle (section 1), de faire le point sur les volutions organisationnelles en cours (section 2), et enfin de parvenir tablir un bref inventaire des diffrentes explications des variables entranant des transformations structurelles (section 3).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

SECTION 1. LA NOTION DE CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE


Les concepts dvelopps ici sont trs importants pour la comprhension et l'analyse des organisations que nous voulons faire apparatre dans la thse. Il est ncessaire, pour comprendre une organisation, d'interprter la fois sa configuration et son positionnement. Et ceci n'est pas possible sans le passage par les travaux de certains thoriciens qui explicitent fort utilement ces dterminants. Ainsi, il apparat que positionnement et configuration sont deux dimensions cls dans le fonctionnement de toute organisation. Dimensions agissant rciproquement l'une sur l'autre.

Commenons dans un premier temps par clairer le dbat sur ce qu'il est entendu par configuration organisationnelle : La notion de configuration organisationnelle est corrlative de la multiplication des typologies ou taxinomies qui s'efforcent de dgager, selon un principe associatif, des niveaux de cohrence et de correspondance entre des caractristiques internes de l'organisation, des modes de fonctionnement, des types d'environnement dont la combinaison permet de mettre en vidence l'existence d'archtypes, de champs de force, de formes, bref de configurations spcifiques. []Les critiques souvent adresses l'encontre des typologies configurationnelles ne peuvent faire oublier qu'elles ne reprsentent, le plus souvent que des idaux-types, au sens weberien du terme, dont les descriptions sont exagrment nettes en vue d'en faire ressortir avec clart les traits dans une optique pdagogique . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cette dfinition fournie par Pailot (1999)1 montre que les entreprises doivent tenir compte de multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer efficacement. Par ailleurs, l'auteur souligne que dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, puisqu'elles n'en reprsentent que les caractristiques principales. Ces formes organisationnelles ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature, le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration.

1.1. Les contraintes la structuration organisationnelle Dans cette recherche, nous avons cherch comprendre comment voluent les grandes entreprises franaises. On cherche connatre les changements organisationnels des fonctions traditionnelles, et les lments fonctionnels (mthodes et organisation...) qu'il y a autour des fonctions de base. Actuellement, pour diffrentes raisons, sont observs de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Ces tendances nous poussent nous interroger sur la nature des aspects du modle organisationnel, et sur la manire dont se construit le design organisationnel. Il semble qu'il existe deux contraintes la structuration de la forme de l'entreprise : - la contrainte interne, dveloppe par Mintzberg : comment les entreprises s'organisent ? - la contrainte externe, dveloppe par Porter: comment les entreprises se positionnent ? En effet, les travaux de Mintzberg sont incontournables ds lors que le phnomne de structuration organisationnelle est abord, car comme le soulignent Bonami et alii. (1993)2,
1 Pailot P. (1999), Configuration organisationnelle , Encyclopdie de la gestion et du management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz Sirey, Pp.173-174. 2 Bonami M., De Henin B., Boqu J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systmes complexes. Pense systmique et intervention dans les organisations. De boeck Universit. 10

Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthse jamais ralise de la littrature scientifique portant sur le phnomne organisationnel . En fait, Mintzberg s'attarde sur les configurations organisationnelles en s'intressant la manire dont les entreprises s'organisent (en interne). De son ct, Porter s'intresse davantage la manire dont les entreprise se positionnent en rponse l'environnement auquel elles doivent faire face. Son approche se caractrise plus dans une optique externe. L'intrt de notre travail dans cette partie, est d'observer, grce aux travaux de ces deux auteurs, la forme que prend l'organisation au regard de ces deux contraintes (configuration, positionnement), sachant que certains facteurs sont stables et d'autres flexibles. La volont affiche de cette dmarche est d'arriver la comprhension du phnomne de configuration positionnement de l'organisation, tout en parvenant efficacement la transposition aux entits fonctionnelles de l'entreprise. Ce faisant nous privilgions d'emble, l'optique considrant la fonction comme une organisation dans l'organisation. Mais nous reviendrons sur ces considrations un peu plus tard.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.2. La construction du design organisationnel selon Mintzberg A partir d'importants travaux de synthse, Mintzberg3 tente d'identifier les diffrentes configurations organisationnelles qui peuvent coexister, leurs dynamiques et les transformations auxquelles les organisations peuvent tre confrontes tout au long de leur parcours4. Dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations (1982), il propose une typologie originale des formes organisationnelles, dans laquelle il identifie cinq configurations : la structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionalise et l'adhocratie. Pour lui, la majorit des structures des organisations peuvent se ranger dans l'une des cinq catgories fondamentales : L'organisation structure simple prsente seulement un dispositif centralis caractristique des socits fondes par un entrepreneur. La hirarchie est rduite et le contrle est exerc par un directeur-gnral souverain. C'est le type mme de l'organisation qui suscite et bnficie d'une grande fidlit de la part du personnel. La bureaucratie mcaniste doit sa force ce que Mintzberg appelle sa technostructure . Elle est mieux adapte la production de masse et se caractrise par l'existence de plusieurs

Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d'organisation. Mintzberg H., (1983), Structures in fives : designing effective organizations. 4 Leicham G.L. (1997), Evolutions contemporaines de l'organisation du travail et rationalisations de la production, Le cas du Juste Temps en France, Thse de Doctorat, Universit Paris I Panthon-Sorbonne. 11

strates de direction et des procdures formalises. Elle a tendance ragir lentement aux changements et a du mal motiver ses employs. La bureaucratie professionnelle se fonde moins sur la hirarchie que sur l'exprience partage. Son administration est rgie par un systme de normes dictes par des corps professionnels indpendants. Son fonctionnement est plus dmocratique et les employs sont plus motivs que dans un cadre de bureaucratie mcaniste. Toutefois, les chelons de direction sont moins clairement marqus. L'adhocratie se rencontre plus frquemment dans les industries de pointe, pour lesquelles il est ncessaire d'innover constamment et de ragir rapidement des marchs capricieux. Cette structure se caractrise par la prsence d'quipes souples et transversales pouvant collaborer des projets spcifiques en fonction des besoins. Il reconnat encore deux sous-ensembles de l'adhocratie : l'adhocratie oprationnelle (une unit de cration oprant dans un march concurrentiel comme par exemple une agence de publicit ou diteur de logiciels) et l'adhocratie administrative (o l'activit peut tre tourne vers la recherche comme par exemple la NASA). Il argumente en prcisant que : Si les modles de Structure Simple, et de Bureaucratie Mcaniste taient d'hier, et si ceux de Bureaucratie Professionnelle et de Structures en Dpartements sont d'aujourd'hui, alors la structure de type Adhocratie est l'vidence celle de demain . Il n'limine pas pour autant la perspective d'volutions ultrieures de la structure, en fonction des diverses influences qu'elle pourrait subir. Pour l'avenir, il annonce d'ailleurs deux nouvelles structures: la structure missionnaire et la structure politique. Une thse centrale se dgage de cette approche thorique et souligne que toute organisation peut tre analyse comme une forme plus ou moins proche de ces diffrents ples. En d'autres termes, toute forme organisationnelle concrte se situe ncessairement l'intrieur de ces configurations. Son travail est construit sur la base d'une double dialectique : - la premire est fonde sur l'opposition entre une double exigence : celle de la division des activits et celle de la coordination ; - la seconde marque l'opposition entre les facteurs structurels et les facteurs contingents qui conditionnent mutuellement la formation des organisations. Par ailleurs, il part de l'hypothse selon laquelle il existerait cinq principes de coordination qui garantissent la cohsion entre des activits diffrencies : - la supervision directe : une seule personne rpartit et contrle le travail ; - la standardisation des procds : le contenu du travail est programm ou spcifi ; - la standardisation des rsultats : le produit ou les performances sont prdfinis ;

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

12

la standardisation des qualifications : la formation est spcifie ; l'ajustement mutuel : la communication informelle assure la coordination du travail.

C'est ensuite, sur les principales lignes de diffrenciation fonctionnelle et hirarchique du travail qui se trouvent au fondement des caractristiques de la division du travail, que se porte l'attention de l'auteur lorsqu'il distingue ainsi cinq lments communs aux cinq structures organisationnelles de base : le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs (particulirement marqu dans la structure simple). la technostructure compose de personnages cls dans les domaines des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la production (vident dans la bureaucratie mcaniste). le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne pour l'organisation. l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est de relier le sommet au noyau (lment le plus important dans la structure en dpartements). le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du personnel, le dpartement Recherche et Dveloppement, les relations publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 -

Par la suite, Mintzberg analyse le fonctionnement des organisations. La coordination et la division du travail imposent l'existence de liens entre chacune de ses parties. L'auteur distingue ainsi cinq types de flux : - le flux d'autorit formelle reprsent par l'organigramme de l'organisation ; - le systme de flux rguls qui comprend le flux du travail oprationnel, les informations et dcisions de contrle, et les informations fonctionnelles ; - le systme de communication informelle constitu de l'ensemble des relations qui s'tablissent en dehors des circuits prdfinis ; - le systme de constellation des travaux dfini par l'ensemble des relations au sein d'un mme niveau hirarchique ; - le systme de processus de dcision ad hoc caractris par l'ensemble des personnes intervenant chaque phase du processus de dcision. Au terme de cette premire analyse, Mintzberg considre le fonctionnement de l'organisation comme un systme complexe et entreprend une seconde phase d'analyse portant sur les facteurs dterminants de la formation des organisations. Il identifie en premier lieu les facteurs susceptibles d'tre mobiliss pour matriser les activits de ses membres, c'est--dire pour stabiliser leurs comportements suivant les buts de l'organisation. En fait, une fois les caractristiques de fonctionnement de l'entreprise bien identifies et appropries, il souhaite comprendre comment elles peuvent se construire et connatre les facteurs qui influencent cette construction et qui expliquent pourquoi toutes les entreprises ne sont pas identiques.

13

Pour cela, neuf paramtres de conception sont distingus : la spcialisation du travail, la formalisation des comportements, la formation et la socialisation, le regroupement des postes de travail en units, la taille des units, les systmes de planification et de contrle, les mcanismes de liaison entre les postes et les units, le systme de prise de dcision. Et quatre facteurs de contingence sont dfinis : l'ge et la taille, le systme technique, l'environnement et le pouvoir. La synthse finale permet de spcifier chacune des formes idal-typiques des organisations suivant les configurations particulires des liens systmiques analyss5. Cependant le nombre des liens possibles tant trop important pour tre cohrent et pertinent, une rduction du nombre de configuration a t opre. La premire concerne la structure des organisations. Elles sont soumises un ensemble des forces sous-tendues par l'action spcifique de chacun de ses lments, chacun privilgiant le principe de coordination qui lui assure le plus grand contrle de ses activits. Ds lors, la correspondance entre les cinq principes de coordination, les cinq lments de l'organisation et les cinq types de dcentralisation du systme de prise de dcision trouvent une articulation logique qui assure la cohsion interne de chacune des cinq configurations organisationnelles. Par ailleurs, la confrontation entre paramtres de conception et facteurs de contingence lui permet de prolonger le systme de liens logiques qui garantissent un quilibre dynamique entre la stabilisation des comportements travers la spcification des paramtres de conception et les situations diffrencies dans lesquelles elles s'inscrivent et sur lesquelles elles agissent. Ces liens logiques trouvent ici leur justification, non dans le comportement des membres de l'organisation, mais dans les conditions de son efficacit6. Mintzberg va enrichir sa typologie partir d'une analyse plus approfondie de l'un des facteurs de contingence; celui du pouvoir. C'est alors qu'il va distinguer les deux configurations que nous avons cites prcdemment : la configuration politique et la configuration missionnaire7. L'organisation politique est caractrise par le dveloppement de pouvoirs illgitimes . Lorsque l'entreprise est incapable de s'installer dans un systme de pouvoir stable, qu'elle ne prsente aucune caractristique dominante, des conflits s'lvent, chappent ventuellement
De combien de configurations avons-nous besoin pour dcrire toutes les structures organisationnelles? Les mathmaticiens nous disent que p lments qui peuvent prendre n formes diffrentes permettent d'laborer pn combinaisons. Avec nos neufs paramtres de conception, le nombre qu'on obtient est assez grand. Cependant, le monde ne fonctionne pas comme cela. Il est ordonn, mais d'une faon beaucoup plus profonde : il y a un sens d'union ou d'harmonie qui se dgage du regroupement naturel des lments, qu'il s'agisse des toiles, des fourmis ou des caractristiques des organisations. Il nous a paru suffisant en fait de considrer cinq configurations structurelles. Elles se sont prsentes plusieurs fois dans notre recherche; ce sont celles qui sont le plus frquemment dcrites dans la littrature en thorie des organisations , Mintzberg, 1982, pp.268. 5 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 5 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 6 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 7 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 14
5

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

tout contrle et conduisent cette forme d'entreprise politique, caractrise par le fait que chacun tire de son ct. Certaines entreprises ne sont politiques que temporairement, notamment dans les priodes de transformation difficile, d'autres le sont de faon plus permanente. En opposition cette prcdente configuration, l'organisation missionnaire est caractrise par l'harmonie des croyances et des valeurs de ses membres qui assure son unit. Ses membres sont enclins dfendre non plus des intrts personnels, mais bien des intrts communs l'organisation. Chacun peut avoir au sein de l'organisation une grande libert d'agir, ce qui indique une forme presque pure de dcentralisation. Pour rsumer l'approche de Mintzberg, on peut dire que pour comprendre la manire dont les entreprises formulent leur stratgie, il tudie : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 la faon dont elles se structurent. Puisque la structure est la base de nombreux questionnements relatifs aux organisations. les facteurs de contingence, le systme de buts et de pouvoir. En fonction de variables dterminantes la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir il dfinit cinq configurations. Chaque organisation relve donc dune de ces configurations ou de combinaisons dentre elles. Elles sont alors hybrides.

Au fil des ses ouvrages, Mintzberg fait rfrence des traditions thoriques diffrentes : - la thorie rationaliste pour laquelle lorganisation est la rsultante dun certain nombre de choix managriaux; cest lquipe dirigeante qui ralise le design des organisations ; - la tradition contingente, qui veut que le fonctionnement des organisations soit largement conditionn par le contexte dans lequel elles voluent ; - la tradition politique, qui montre comment lorganisation rsulte avant tout des jeux de pouvoir et rapports de force en son sein. Les acteurs construisent le contexte organisationnel, et ensuite, ces structures, ces contextes deviennent leur tour contraintes pour laction des acteurs. Le dtour par les travaux de Mintzberg nous semblait invitable dans le sens o c'est certainement l'auteur qui s'est intress le plus profondment aux structures organisationnelles. L'objet de notre recherche n'aurait pas t correctement trait sans le recours ces rfrences occupant une place dcisive dans ce champ de recherche.

1.3. Le positionnement des entreprises et la chane de valeur selon Porter Porter est l'un des premiers envisager la stratgie d'entreprise en termes de march plutt que comme un concept thorique s'appliquant diffrentes fonctions dans une organisation.

15

Il identifie ainsi, l'attention des dirigeants qui cherchent analyser la situation concurrentielle de leur entreprise, cinq facteurs qui rgissent la comptition : - la rivalit existant entre les entreprises. - la menace de nouveaux intervenants sur un march. - la menace de services et de produits de remplacement. - le pouvoir de ngociation des fournisseurs. - le pouvoir de ngociation des clients. Figure 1. Matrice de Porter

ENTRANTS POTENTIELS Pouvoir de ngociation des fournisseurs CONCURRENTS DU SECTEUR FOURNISSEURS Menace des produits ou services de substitution
Rivalits entre les firmes existantes

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Menace de nouveaux entrants

CLIENTS

Pouvoir de ngociation des clients SUBSTITUTS

Cette figure fait apparatre cinq paramtres principaux qui conditionnent aujourd'hui l'avenir d'une entreprise qui aura besoin d'en identifier clairement les diffrentes caractristiques pour dfinir la meilleure stratgie adopter. Elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la volont, mettre en uvre un dispositif permettant d'en surveiller l'volution en permanence. A partir de l, il dfinit cinq types gnriques d'entreprises (ou environnements structurels) : dispers, naissant, mature, en dclin et d'envergure internationale. Pour lui, une firme peut possder deux types d'avantage concurrentiel : par les cots ou par diffrenciation. L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents (domination par les cots rduits), soit d'exercer des activits un cot comparable mais d'une manire exclusive qui cre plus de valeur que les concurrents et implique donc une diffrence de prix (la diffrenciation).
16

L'une des mthodes prfres de Porter pour valuer la position concurrentielle d'une entreprise est d'analyser sa "chane de valeur", c'est dire l'ensemble de ses activits et de leurs interactions. L'examen de ces lments permet de trouver l'origine et l'influence des cots, et de dcouvrir les sources existantes et potentielles de diffrenciation. Une entreprise obtient un avantage concurrentiel si elle exerce des activits stratgiquement importantes moindres cots ou mieux que ses concurrents . Ltendue de ses activits que Porter appelle champ concurrentiel , peut avoir un fort impact sur lavantage recherch. Ainsi un champ troit (impliquant une stratgie de concentration) peut permettre de crer un avantage concurrentiel offrant ainsi la possibilit dorganiser une chane de valeur sur mesure, alors quun champ plus large peut permettre lentreprise de renforcer son avantage concurrentiel en exploitant les interconnexions entre les chanes de valeur qui desservent diffrents segments, secteurs ou rgions gographiques. Figure 2. Chane de valeur de Porter
DIRECTION GENERALE ET SERVICES COMMUNS
Activits de soutien

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT ET GESTION DES TECHNOLOGIES POLITIQUE D'APPROVISIONNEMENT
LOGISTIQUE DES ENTRANTS OPERATIONS LOGISTIQUE DES EXTRANTS MARKETING ET VENTE SERVICES AUX CLIENTS

Activits primaires

Sa thorie de la chane de valeur fournit un cadre gnral danalyse stratgique des activits de lentreprise et dvaluation du cot de chacune dentre elles, tout en permettant de connatre lutilit dune ventuelle diffrenciation entre les diverses activits. Le profit dune entreprise correspond lcart constat entre, dune part, la valeur de ses activits (cest dire le prix que les acheteurs sont disposs payer pour ses produits ou ses services) et dautre part le cot de ses activits, tandis que la notion de chane de valeur permet danalyser rigoureusement ce qui fait la valeur pour lacheteur (donc ce qui le conduit

17

accepter de payer un prix suprieur la normale ou encore abandonner un produit ou un service au profit dun autre). La stratgie dune entreprise correspond donc une configuration cohrente de ses activits visant lui permettre de faire la diffrence par rapport aux concurrents. Porter montre ainsi comment ce concept de chane de valeur peut servir dinstrument privilgi pour diagnostiquer lavantage concurrentiel. Il dcrit la faon de dcomposer les activits de la firme qui sont primordiales pour cet avantage et identifie les liaisons entre elles. Lauteur explicite galement linfluence du champ de lutte choisi la fois sur la chane de valeur et sur sa composition. Il dcrit la faon dont une firme peut acqurir un avantage durable par les cots et montre comment se servir de la chane de valeur pour comprendre la structure des cots et ses implications stratgiques. Ceci nest pas seulement indispensable pour amliorer une ventuelle stratgie par les cots, mais aussi pour mettre en lumire les cots dus la diffrenciation. Porter explique ensuite comment une firme peut se dmarquer de ses concurrents en prcisant que la chane de valeur offre un moyen didentifier les diffrentes sources de diffrenciation et les facteurs essentiels qui la commandent. La chane de valeur du client permet de comprendre lassise de la diffrenciation (cest dire la cration dune valeur supplmentaire pour le client en lui permettant soit de diminuer le cot quil supporte, soit damliorer la performance quil reoit). Mais il faut bien noter que la diffrenciation sobtient non seulement par une caractristique unique de la firme dans la cration de valeur pour le client, mais aussi par sa capacit la lui signaler. Relativement l'importance de la technologie, lauteur explore les liens entre technologie et avantage concurrentiel. Pour lui, la technologie intervient de faon diffuse dans la chane de valeur et exerce une influence puissante dans la dtermination de lavantage concurrentiel (aussi bien celui obtenu par les cots que celui obtenu par diffrenciation). Il montre comment le progrs technologique peut influer la fois sur lavantage concurrentiel et sur la structure du secteur. Il dcrit par ailleurs les valeurs qui modlent le cheminement du progrs technologique. Puis, il expose la manire dont une firme peut choisir une stratgie technologique pour amliorer son avantage concurrentiel, et notamment le fait de savoir sil est prfrable dtre un leader technologique ou plutt de recourir lachat de licences. Ds le dbut des annes 80, Porter, en tudiant les entreprises mondiales, constatait qu'au fond une entreprise n'avait que deux grandes stratgies possibles : faible cot ou produit diffrenci. Il constatait que, souvent, les entreprises hsitaient entre ces deux stratgies et s'engluaient dans le mode intermdiaire du in-between .

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

18

Dans ses ouvrages plus rcents, il complte son analyse et souligne que face une concurrence exacerbe, l'entreprise doit se crer de nouvelles dfenses. Cest alors quil dveloppe le concept dentreprise tendue. En effet, en sus des concurrents traditionnels, on peut voir arriver de nouveaux produits innovants, de nouveaux concurrents inconnus, de faon assez soudaine. Par ailleurs, des produits de substitution, souvent moins coteux, peuvent venir concurrencer brusquement les produits de l'entreprise. Or, une entreprise, pour fonctionner, a besoin de fournisseurs, de sous-traitants en amont et de clients en aval. Resserrer les liens avec ses partenaires, fournisseurs et clients, constitue une protection ncessaire contre les nouveaux arrivants sur le march et les produits de substitution. Cette capitalisation volontaire sur les liens clients-fournisseurs peut donner l'entreprise un avantage concurrentiel certain. Cela amne souvent les entreprises, au lieu de rechercher les technologies qui servent leurs stratgies, faire la dmarche novatrice inverse, tudiant les technologies disponibles (bornes interactives, rseaux, cartes microprocesseur) et s'inventent de nouvelles stratgies bases sur ces technologies. En 1985, Porter et Millar8 proposent une chane de valeur lie aux NTIC et reprsente comme suit : Figure 3. Chane de valeur lie aux NTIC de Porter et Millar
ACTIVITES DE SOUTIEN INFRASTRUCTURE DE L'ENTREPRISE 1. Bureautique et communication, modles et planification. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Systme d'affectation, bases de donnes des comptences. DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE 3. Conception assiste par ordinateur (CAO). APPROVISIONNEMENT GENERAL 4. Echange de donnes informatis (EDI).
LOGISTIQUE AMONT 5. Magasin automatique PRODUCTION 6. Fabrication assiste par ordinateur LOGISTIQUE AVAL 7. Prise de commande automatise VENTE 8. Vente par terminaux SERVICE APRES VENTE 9. Maintenance distance

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

MARGE

ACTIVITES PRINCIPALES
8

PorterM., Millar V. (1985), How information gives you competitive advantage , Harvard Business Review, Vol.63, n4, avril. 19

La technologie modifie les conditions de cots, cre de nouvelles synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. Roux et Souli (1997)9 pensent que l'importance prise par les NTIC permet d'en faire une nouvelle activit de soutien et dfinissent la chane de valeur suivante : Figure 4. Chane de valeur lie aux NTIC de Roux et Souli
Infrastructure Gestion des ressources humaines Dveloppement de la technologie Approvisionnements
Informatique et
tlcommunications

Tenue centralise des comptes clients (banque) Accs des responsables de l'entreprise au fichier du personnel Amlioration des procdures de fabrication et de gestion par possibilit d'accs, en temps rel, des bases de donnes et des capacits de traitement Suivi, en temps rel, du prix des approvisionnements sur les marchs Terminaux reliant des points de vente dlocaliss au systme informatique central
Gestion des Enregistrement des transferts de contrats. Gestion en temps rel du pices et de systme de composants
correspondances

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Activits de soutien

Gestion des transfert de pices et de composants

Information sur l'tat des stocks commands et des reprsentants distance

Tlmaintenance

Logistique entrante

Oprations

Logistique sortante

Marketing et commercialisation

SAV et maintenance

Activits primaires

L'introduction et le dveloppement des NTIC contribuent modifier le processus de cration de valeur, rduire la contrainte de localisation et transformer les relations avec les clients et les fournisseurs. Les NTIC influencent par consquent la stratgie de l'entreprise. Cependant, au-del de la seule stratgie. Elles influencent galement l'organisation.

Roux D., Souli D. (1997), Nouvelles technologies de l'information et gestion de l'entreprise , in Encyclopdie de Gestion, Economica.

20

CONCLUSION
Avec les deux approches dveloppes prcdemment, les contraintes auxquelles sont soumises les entreprises en matire de choix organisationnels relativement au positionnement et la configuration sont plus claires. Les entreprises doivent faire face la fois des variables internes et externes et cest ce qui leur autorisera un agencement spcifique autant entre les membres internes quavec le recours lextrieur. Il est possible de faire rfrence ici aux travaux de Mintzberg (1982) repris par Nizet et Pichault (2001) qui identifient trs clairement l'interaction de ces variables au travers d'exemples prcis. Le premier exemple que l'on peut prendre est celui de l'htrognit du march des universits et des hpitaux auprs de qui les demandes qui leur sont adresses sont multiples. La diffrenciation horizontale y est donc assez forte, de multiples services spcialiss sont juxtaposs les uns aux autres. Pourtant, ces organisations sont dans un environnement relativement stable favorisant la tendance la standardisation. Les demandes qui leur sont adresses sont largement prvisibles et en consquence, il est possible d'y apporter des solutions toutes faites, labores l'avance. Un second exemple peut tre celui des entreprises de biotechnologie qui uvrent dans un secteur haut risque, et qui sont obliges de se soumettre une rglementation trs prcise. En revanche, une entreprise pntrant sur un march trs peu rglement risque de se trouver systmatiquement confronte des vnements imprvisibles. Dans les deux cas, les modes de management et les modalits de configuration en seront fortement affects. Ces exemples fournis titre indicatif montrent bien le lien troit existant entre positionnement et configuration. Cette configuration particulire et contextualise peut tre applicable autant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau des fonctions qui la composent. Ainsi, une fonction pourra sagencer en fonction de ses membres mais galement en fonction de la stratgie quelle dveloppe. La fonction est soumise des exigences internes qui vont la contraindre dans ses choix de configuration, mais elle est galement confronte un environnement externe, qui peut tre la fois reprsent par l'organisation et le contexte extrieur de celle-ci. L'objet de notre recherche est de comprendre comment et pourquoi se modifient les entreprises, avec un zoom privilgiant la fonction ressources humaines dans ces volutions, en gardant en point de mire l'implantation et le dveloppement des NTIC. Sans dfendre un quelconque dterminisme technologique, nous resterons attentifs aux enjeux reprsents par ces technologies. Et notre analyse sera base, tant au niveau local que global, sur les contraintes la structuration constitues par les aspects positionnement-configurationcontenu. Qu'il s'agisse de Mintzberg identifiant les facteurs de contingence ou Porter reliant technologie et avantage concurrentiel, on voit bien l que le recours ces deux thoriciens se justifie pleinement dans la dmarche de recherche pour montrer l'importance de la technologie sur la configuration et le positionnement des organisations. Effectivement, les travaux sur lesquels nous appuyons nos rflexions premires font clairement apparatre que les NTIC influencent la stratgie de l'entreprise mais aussi sa structuration.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

21

Quoi qu'il en soit, il est indispensable de rappeler cette tape de la recherche que malgr les propositions faites par les diffrents thoriciens, il est extrmement rare de retrouver des configurations strictement identiques celles identifies dans la littrature. Le plus souvent, ce sont des formes hybrides ou drives qui sont plus facilement observables. Et il convient ici de souligner qu'on ne peut interprter une configuration (toujours entache de rel) sans voir si elle est pertinente ou non par rapport un positionnement (lui-mme plus compliqu que dans les idaux-types habituellement proposs). C'est pourquoi, il convient de comprendre quel stade prcis se trouve une organisation, principalement lorsque est observe une forme hybride dominante. Il faut penser qu'il s'agit probablement d'une organisation transitant d'une configuration une autre (sous l'influence de diffrents facteurs) ; ceci dbouchant sur la problmatique du changement organisationnel, qui va tre aborde dans la section qui va suivre. Dans cette section, nous allons faire apparatre les changements majeurs observs dans les entreprises, faisant par l-mme merger les facteurs engendrant ces volutions. Compte tenu des rsistances multiples faire voluer la configuration ou le positionnement, les changements viennent souvent des impacts technologiques ou rglementaires, dont les perturbations obligent repenser l'articulation configuration positionnement, soit en ajustant l'un l'autre, soit en modifiant la configuration (au point parfois de la flexibiliser, de la rendre plus ractive d'autres changements probables), soit en se dplaant dans les zones stratgiques (mouvement de positionnement).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

SECTION 2. DE L'ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NFO


Le concept de forme organisationnelle dsigne les caractristiques d'une organisation qui l'identifient comme une unit distincte et, dans le mme temps, permettent de la considrer comme faisant partie d'un groupe d'organisations similaires 10. Comme nous l'avons soulign prcdemment, un certain nombre de caractristiques ont t retenues par les chercheurs pour identifier les formes organisationnelles. Certains auteurs prennent en considration les caractristiques lies l'environnement, d'autres s'intressent davantage aux caractristiques relatives l'agencement interne de l'organisation. Ces deux approches se compltent pour construire une forme d'organisation qui permettra d'identifier les entreprises selon leur contexte interne et externe. Selon Mintzberg (1990)11, il est possible de combiner de diffrentes manires ces caractristiques: La convergence correspond une hypothse de one best way avec une seule faon de concevoir une forme d'organisation.
10

Romanelli E. (1991), The evolution of new organisational forms , Annuall Review of Sosilogy, vol.17, pp.79-103, in Chambrier L. (2000), Cohrence entre GRH et organisation : repenser le rle de la fonction RH dans les nouvelles formes d'organisation, Thse de doctorat, Universit de Nantes. 11 Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Paris/Montral, Editions d'organisation, Agence d'Arc. 22

La congruence ( it all depend ). Il s'agit d'une approche contingente qui recherche une cohrence externe entre la forme et l'environnement. La configuration ( getting it all together ) mle la ncessit d'une cohrence externe et d'une cohrence interne pour mettre en place une configuration efficace. La cration ( understand your inner nature ) qui consiste pour l'entreprise se configurer partir d'une combinaison indite de caractristiques12. C'est pourquoi, il importe de s'intresser prsent ce qu'il est communment admis d'appeler les Nouvelles Formes Organisationnelles (NFO), en opposition des formes plus traditionnelles.

2.1. Les caractristiques des formes d'organisation traditionnelles Gnralement, dans les formes traditionnelles d'organisation, il y a une rpartition des tches et des devoirs gnrant une notion de hirarchie et un type de rapport d'autorit destin garantir l'quilibre du systme. De manire plus ou moins rigide, cette rpartition vient en rponse la reprsentation d'un idal et la recherche de l'efficacit. Dans la conception classique, la structure correspond l'ensemble des fonctions dterminant formellement l'ensemble des missions de chacune des units de l'organisation 13. Les modles classiques d'organisation ont pour fondement une hirarchie trs prgnante. Dans ces organisations, les rles sont clairement dfinis et le cloisonnement rigide. Elles dcoulent des travaux fondateurs de Taylor et de Fayol. On trouve principalement derrire ces formes d'organisations, les structures fonctionnelles et divisionnelles. A l'heure actuelle, la structure immuable telle que la prsentent les organigrammes n'est plus adapte aux nouvelles exigences auxquelles doivent rpondre les entreprises. Butera (1991)14 souligne que : les structures formelles permanentes reprsentes par l'organigramme restent indispensables pour dlimiter les frontires entre le march et la hirarchie, pour maintenir l'quilibre entre stratgie et structure, enfin pour affecter les ressources. En revanche, elles perdent de leur importance lorsqu'il s'agit de dfinir les tches et la manire de les aborder .

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

12

Mintzberg parle de puzzle organisationnel lorsque les caractristiques sont assembles pour crer des images connues, auquel il oppose le lgo organisationnel lorsqu'il s'agit de crer de nouvelles images. 13 Boyer L. et Equilbey N. (1999), Organisation. Thories et applications, Paris, Les Editions d'organisation. P.193. 14 Butera F. (1991), La mtamorphose de l'organisation. Du chteau au rseau, Paris, Les ditions d'organisation. P.100. 23

Revoir l'organisation, repenser les rles et enrichir les missions des membres qui la composent, poussent une restructuration des entreprises dans un souci de meilleure efficacit. C'est pourquoi l'mergence de nouvelles formes d'organisation est aussi prpondrante.

2.2. L'apparition des Nouvelles Formes d'Organisation Actuellement, pour diffrentes raisons, on observe de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Mais on peut se poser la question de savoir partir de quels critres peut-on parler de NFO. Desreumaux (1996)15prcise quune NFO se caractrise comme une forme qui s'adapte aux contraintes d'un nouvel environnement, travers un changement stratgique, structurel et technologique, mais aussi par un changement profond du management et un renversement complet de l'organisation du travail. Ghoshal et Bartlett (1998)16indiquent que les NFO : s'attachent moins suivre un plan stratgique minutieusement labor qu' concevoir un projet dynamisant pour l'entreprise. Elles ont dvelopp leur organisation moins en modifiant sa structure formelle qu'en laborant des processus de management efficaces. En outre, elles se sont moins proccupes de grer des systmes permettant de contrler le comportement collectif des employs que de mettre en place une relation de travail directe et personnalise afin d'accrotre les comptences et d'largir les perspectives de chaque salari. En rsum, elles ont franchi les limites de l'ancien cadre de pense stratgie-structure-systmes pour souscrire une philosophie plus large et plus organique fonde sur le dveloppement d'un projet, d'un processus ou d'un potentiel humain . Depuis quelques annes, on ne cesse d'aborder le phnomne des transformations organisationnelles observes dans les entreprises, phnomne qualifi de nouvelles formes d'organisations. Ce que revt ce terme est fort complexe et se trouve tre trait dans la littrature de faon trs abondante. L'objet de notre recherche n'est pas de dresser un inventaire prcis de ce que les chercheurs retracent dans leurs travaux, mais nous voulons nous attarder sur les caractristiques majeures de ce phnomne. Autrement dit, le but de ce chapitre est de donner les grandes lignes de ce qu'il est possible d'observer dans les entreprises aujourd'hui, en ce qui concerne leur structuration, leur agencement interne. Les constats prsents ici sont principalement issus des articles constituant le dossier intitul Nouvelles formes d'organisation : volution ou rvolution ? et paru dans la Revue Franaise de Gestion en 199617.
Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.86-108 16 Ghoshal S., Bartlett C. (1998), L'entreprise individualise. Une nouvelle logique de management, Paris, Maxima, P.261. 17 Les diffrents auteurs ayant particip la constitution de ce dossier voquent le sujet des nouvelles formes d'organisation. 24
15

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Pour Louart18, les nouveauts organisationnelles mlangent des innovations sociotechniques, des arrangements structurels rgls par les environnements et les processus dcisionnels subjectifs. Il relve quatre axes de mutations en cours : les nouvelles technologies poussent augmenter le potentiel de qualit ou de diversification des produits. Elles incitent repenser les processus de gestion selon des modles transversaux orients vers les clients, avec des logiques de service ou de management par projets. Cette transversalit permet davantage de flexibilit. Elle s'appuie sur des mthodes d'ingnierie simultane, tout en contribuant dvelopper les rseaux internes entre cellules productives autonomises. De l'entreprise comme organisation productive autour d'actifs physiques, on passe l'entreprise comme articulation de savoirfaire engendrant une capacit de production. le got du reengineering, des rseaux et de la lean production conduit une rduction des niveaux hirarchiques. Les efforts de productivit des entreprises, leur recentrage sur les mtiers de base entranent paralllement, des suppressions d'effectifs. Les salaris qui restent sont responsabiliss selon les principes du management participatif. On insiste aussi sur le travail en quipe et on dveloppe les comptences en prservant la flexibilit professionnelle. l'innovation technologique et la flexibilisation des processus de production modifient les possibilits de pilotage. Le dplacement des ressources clefs engendre de nouveaux enjeux de contrle, tant l'intrieur qu' l'extrieur des organisations. C'est ainsi que les frontires des entreprises se dforment ou s'estompent.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

les techniques de communication, les structures en rseaux et la mthodologie des projets font natre des entreprises virtuelles , organisations temporaires qui peuvent se dissoudre quand les affaires sont termines.

Il insiste sur le fait qu'il n'existe aucune solution optimale quant la structuration des organisations, mais plutt des formes composites capables de fonctionner dans la complexit. Ces formes composites obissent quatre grandes rgles de construction :

Pierre Louart ( L'apparente rvolution des formes organisationnelles ) voque un modle permettant d'articuler les diffrents facteurs explicatifs de l'volution des configurations organisationnelles. Alain Desreumaux ( Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise ) s'emploie retracer une revue des littratures stratgiques et organisationnelles et en prciser les limites. Il montre que les formes observables sont plus varies, hybrides et contingentes que ce qu'en disent les thories. Christel Beaucourt ( La dimension symbolique des configurations organisationnelles ) s'intresse aux aspects sociaux des configurations organisationnelles. Daniel Leroy ( Le management par projets : entre mythes et ralits ) aborde le phnomne des constructions organisationnelles flexibles et temporaires au travers des diffrents travaux existants et une mise en parallle avec le cas concret de La Poste. 18 Louart P. (1996), L'apparente rvolution des formes organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.74-85. 25

il y a coapparition de formes organisationnelles dj observes dans l'histoire des entreprises19 ; il y a hybridation des structures et modles organisationnels; les formes se mlangent et constituent des assemblages htrognes en relation avec diffrents contextes ou environnements ; les configurations font appel des modles issus de diffrentes disciplines (technologie, conomie, mathmatiques appliques, informatique, sociologie, psychologie, droit, gestion, etc.). L'un des domaines est choisi comme fondamental, les autres jouant le rle des contraintes plus ou moins prises en compte ou ngliges ; les formes existantes ont besoin d'associer des parties plus ou moins stables d'autres mobiles et aux contours plus flous, tant par rapport l'espace que par rapport au temps. L'instabilit stratgique suppose des configurations organisationnelles aux structures mallables pour s'y adapter.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Desreumaux quant lui, souligne que les nouvelles formes d'organisation sont varies et souvent hybrides. L'essentiel pour l'entreprise n'est pas de rechercher une forme optimale mais plutt d'viter toute solution fige afin de conserver une capacit d'adaptation stratgique. Miles et Snow20 considrent que la forme rseau s'associe des manuvres stratgiques dites de recentrage des grandes entreprises sur des comptences cls, d'externalisation de ce qui n'est pas l'essentiel, et d'instauration de pratiques de coopration avec de multiples partenaires. Desreumaux insiste sur le fait que les transformations organisationnelles en cours ne correspondent pas un amnagement ou une variante d'une forme bureaucratique de base, mais une rupture radicale par rapport ce modle. Par ailleurs, il remarque que les diffrentes analyses portant sur les transformations organisationnelles s'accordent sur de nombreux points : -

rduction du nombre de niveaux hirarchiques et adoption de structures plates avec ventail de subordination large; plus large rpartition de l'influence en matire de prise de dcision, l'influence tant fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a priori de position hirarchique; accroissement de la flexibilit, dveloppement des structures entrepreneuriales reconstituant des conditions de fonctionnement analogues celles des PME; valorisation de l'autocontrle ou de l'autodiscipline, fonctionnement participatif, etc.

Les caractristiques de ces nouvelles organisations peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :

19

L'efflorescence des configurations est comme un condens, au mme moment, des structures testes successivement par les organisations. 20 Miles R.E.et Snow C.C. (1992), Causes of failure in networks organizations , California Management Review. 26

Tableau 1. Caractristiques des nouvelles organisations CARACTERISTIQUES DES NOUVELLES ORGANISATIONS


Attributs gnraux Globalisation Hyperflexibilit, adaptativit Amlioration continue, innovativit Orientation stakeholders Tolrance pour l'incertitude Caractristiques structurelles Structure plate Frontires permables Dcentralisation Absence de frontires internes Rseau Frontires externes floues Auto-organisation Cohrence entre structure et processus de travail Traitement de l'information Intgration des technologies de tlcommunication Organisation lectronique Conception des postes de travail Responsabilisation de l'individu et des groupes (autocontrle, intrapreneurship) Apprentissage continu Travail interfonctionnel, par quipes Management Leadership sans contrle : moins de directivit, d'valuation, plus de facilitation, de communication, de travail en rseau Tolrance pour l'ambigut, confiance dans les individus

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Desreumaux et Leroy21 saccordent sur le fait que le dveloppement du management par projet oblige remettre en cause les fondements du modle bureaucratique22. Ce mode de management rend les frontires de lentreprise plus floues dans le sens o ces projets impliquent une forte coopration entre acteurs internes et acteurs externes de lentreprise. Beaucourt indique son tour, que lvolution des entreprises saccompagne dune profonde remise en cause de lorganisation de la production et du travail. Les entreprises sont conduites adopter des modles plus souples, plus dcentraliss, en partie externaliss. On assiste dans beaucoup dentreprises un crasement des chelons hirarchiques, allant de pair avec une redfinition des emplois et une plus grande responsabilit accorde aux oprateurs individuels. La responsabilisation du personnel saccompagne dune vision plus horizontale de la production (gestion transversale par projets, reengineering ) et dune perception rnove du cycle des produits (innovation permanente, gestion des rseaux de clientles).
Leroy D. (1996), Le management par projets : entre mythes et ralits , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.109-120. 22 Daniel Leroy dans son article, indique : Raliser des projets plus nombreux, plus risqus, plus diversifis, plus innovants, impliquant une coopration forte entre davantage dacteurs lintrieur et lextrieur du primtre traditionnel de lentreprise, explorant des environnements encore mal apprhends, mobilisant des technologies nouvelles de traitement et de diffusion des informations, le tout sous des contraintes resserres - en termes de cot, dlai, qualit et performance technique -, oblige remettre en cause les fondements mmes du modle bureaucratique.
21

27

Actuellement les entreprises se recentrent sur leur mtier de base en externalisant certains de leurs domaines fonctionnels et administratifs jugs non stratgiques. Par ailleurs, elles sont la recherche de nouvelles structures allges ou dcloisonnes pour rpondre au problme essentiel de la coopration entre leurs membres. Les liens sociaux se dsorganisent et se recomposent, faisant apparatre des formes varies dintgration des salaris. Les entreprises allgent leurs structures en rorganisant la rpartition des tches. Dans les nouveaux modes dorganisation, on cherche ainsi accrotre les potentiels de transformation en confrant plus de pouvoir aux cadres.
Daprs les diffrentes recherches, dont celles dcrites prcdemment, il est possible de rsumer les tendances observables en nonant les transformations sur lesquelles les chercheurs convergent. Ainsi, il apparat que les principales volutions sont les suivantes :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

- transversalit de lorganisation ; - rduction du nombre de niveaux hirarchiques et responsabilisation de certaines catgories de personnel (dveloppement du management participatif, de lautocontrle et de lautodiscipline) ; - recentrage de lactivit sur le cur de mtier, sur les comptences cls et par consquent dveloppement de lexternalisation dactivits considres comme secondaires et juges non stratgiques ; - modifications des frontires de lorganisation qui plus floues, de par les diffrentes collaborations entre les acteurs internes et les acteurs externes lorganisation. - allgement et dcloisonnement des structures des organisations. Elles sont dcentralises, plus ractives et plus souples ; - dveloppement des entreprises virtuelles et du management par projet ; - accroissement de la flexibilit.

2.3. De l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle Cornet base de nombreux travaux sur le concept de nouvelles formes organisationnelles, et s'intresse des changements radicaux au travers du reengineering. Dans sa thse de doctorat elle a d'ailleurs tent de faire le point sur l'ensemble des aspects organisationnels modifis dans le temps et qui permettent de soutenir le passage de l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle23. Elle dresse un comparatif appuy sur des extraits illustratifs en matire de changements dans la rpartition du travail, changements dans les mcanismes de coordination et de liaison, changements dans les systmes d'influence, changements dans les buts et valeurs, changements de l'environnement.
Cornet A. (1998), Le reengineering face ses contradictions. Intgrer l'humain au centre du processus. Thse de Doctorat, Universit de Lige, Pp.26-31.
23

28

Tableau 2. Changements dans la rpartition du travail


Paramtres de configuration Division horizontale du travail Configuration bureaucratique Spcialisation des tches Division horizontale forte/entreprise taylorienne Entreprise reconfigure Activits multidimensionnelles/largissement des tches Division horizontale faible/postes multitches/largissement des tches/polyvalence

Extrait illustrat "Plusieurs postes ou tches jusqu'alors spars, sont intgrs 1993, p.6224)

"L'entreprise condense les responsabilits en confiant les diff et Champy, 1993, p.62)

Division verticale du Sparation travail conception/excution Peu d'autonomie dans l'organisation du travail et dans la prise de dcisions Beaucoup de contrle

Enrichissement des tches/ plus d'autonomie dans l'organisation du travail Plus de responsabilits pour les oprateurs Moins de contrle sur la faon de raliser les tches mais plus sur les rsultats Faible diffrenciation Disparition des services et des dpartements Structuration horizontale autour des process Equipe multifonctionnelle, lie un process, transversale l'ancienne structure

"Job roles and responsabilities should be merged" (Ernst & Y requires job expansion () makes the back room and the fro Nohria, 1994, p.1326) "Le travail devient plus gratifiant, les travailleurs prouvent u d'achvement et d'accomplissement" (Hammer et Champy, 1

"Dans les limites de leurs obligations envers l'organisation qualit, etc.- les travailleurs choisissent quand et comment fa

"C'est moi le responsable : je dois accepter la charge des prob

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Diffrenciation entre Forte diffrenciation units (horizontale) Distinction nette des services selon leurs fonctions : services oprationnels et fonctionnels

"making case managers responsible for dealing directly wi approval from senior managers or managers with relevant ex "Des personnes affectes des services diffrents, situes d seule unit" (Hammer et Champy, 1993, p.63)

"Multifonctional team : people from various functions compl projects and disband" (Schonberger, 1994, p.11027)

"Process centring is about tearing down walls. The boundarie permeable, and dynamic; it is hard to find them at all. Focusi compartmentalization and dissolving functional boundaries"

Tableau 3. Changements dans les mcanismes de coordination et de liaison


Coordination du travail entre oprateurs Standardisation des procdures Standardisation des rsultats, pour certaines catgories de personnel Standardisation des procdures (process trs formalis) Standardisation des rsultats, pour toutes les catgories de personnel Ajustement mutuel (valorisation du travail d'quipe) Standardisation des normes (satisfaction clientle, etc.) Mcanismes de liaisons entre units Formalisation des procds Formalisation des rsultats avec la mise en place de
24 25

"Comme il appartient aux salaris de s'assurer que les exigen retard, il est moins ncessaire de les surveiller. L'entreprise in trouver des moyens nouveaux et cratifs pour rduire sans ce produit ou un service impeccable" (Hammer et Champy, 199

"Many people around the world today believe that teams repr adaptive and high-performance organizations. Teams align p performance teams help people to exploit each others diverse responsability and authority for achieving aggressive goals an ways" (CSC Index, 1994, p.1828)

Formalisation des procds (liens entre les diffrentes tapes du process) Formalisation des rsultats (unit de rfrence = le process)

"L'entreprise a besoin d'une culture qui favorise des qualits t d'imagination et l'quilibre entre le travail d'quipe et l'autono "Les managers encouragent les performeurs rsoudre les pr (Brunet et Gardin, 1995, p.2630)

"Les fonctions sont interactives, se comportent comme des p comprend les entres et les sorties qui lient les fonctions" (Br

Hammer M., Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod. Ernst & Young (1995), Global business process reengineering, A summary of pivotal implementation issues , Business reengineering conference, Conference board, 25-26 janvier, Bruxelles. 26 Davenport T.H., Nohria N. (1994), Case management and the integration of labour , Sloan Management Review, Winter, pp.11-23. 27 Schonberger R.J. (1994), Human resource management, Lessons from a decade of total quality management and reengineering , California Management Review, Summer, Pp.109-123. 28 CSC Index (1994), State of reengineering report, Executive summary, North America and Europe, Cambridge, CSC Index Management Consultants. 29 Champy J. (1995), Le reengineering du management. La meilleure faon de dtenir le pouvoir et d'y renoncer, Paris, Dunod. 29

business units (unit de rfrence = l'unit)

Mcanismes de liaison reposant sur les relations interpersonnelles : travail d'quipe, task forces, postes de liaison Mcanismes reposant sur les representations mentales : autonomie, orientation client, innovation, learning process, flexibilit

Tableau 4. Changements dans le systme d'influence


Diffrenciation verticale : nombre de niveaux hirarchiques Beaucoup de niveaux Aplatissement des structures. Organigramme hirarchiques : structure plat base sur la supervision et le contrle Leadership transformationnel, charismatique, coaching Centralisation des dcisions stratgiques Dcentralisation des dcisions managriales et oprationnelles au niveau des divisions fonctionnelles Centralisation des dcisions stratgiques

"Les patrons ne sont plus des superviseurs mais des animateu nombre de personnes sous leur responsabilit (de 7 30)" (H

Degr de centralisation de la prise de dcision

"A conventional organization is a class-based society with a p of middle managers, and an aristocracy of senior executives. feudal relics. A process-centred organization is not an egalita the same. But it is one in which results, not status, count" (Ha "Les employs habitus faire ce qu'on leur avait dit de faire prendre des dcisions" (Hammer et Champy, 1993, p.83)

Dcentralisation des dcisions managriales et "Par compression verticale, il faut entendre que l o les emp oprationnelles dans les quipes de process hirarchiques pour obtenir une rponse, ils prennent mainten Champy, 1993, p.64)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Localisation du pouvoir

Sommet stratgique et les analystes de la technostructure Systme d'influence stratgique bureaucratique

Sommet stratgique et quipe de process

"Empowerment is familiar to many people, it is an extension involvement. Empowered people are not only heavily involve themselves and are accountable for the results" (Dubrin, 1996 "Les quipes de process n'ont pas besoin de patrons, elles ont des problmes" (Hammer et Champy, 1993, p.90)

Systme d'influence : contrle idologique/formalisation des rsultats

"Evolution du rle des cadres et dirigeants : d'arbitres, ils cha p.89)

With fewer middle managers, the average number of direct re wide spans of control feasible (will soon aproach 75 to 100 p necessary. For example teams within the span wille contribut 1996, p..26)

"Du temps o leurs primes ne dpendaient que des rsultats d cessaient de guerroyer les uns et les autres pour des questions des structures. Les querelles internes ont disparu, car les cadr satisfaction des clients" (Hammer et Champy, 1993, p.88)

"Corporate goals become displaced when the occupants of fu their own objectives and/or devote themselves to the specific specialism, to the neglect of their contribution to adding valu objectivity of BPR is to challenge and disrupt such dysfuncti p.3833)

Tableau 5. Changements dans les buts et valeurs


Buts Culture organisationnelle et valeurs Buts de systme dominants : survie du systme en place Monde industriel : objet technique, efficacit fonctionnelle, matrise Monde civique : formes lgales, procdures Monde domestique : hirarchie, tradition, devoir, subordination Buts de mission prioritaires : satisfaire le client Monde marchand : concurrence, intrt, richesse, opportunisme, possession, argent, bnfice Monde opinion : dsir de considration, nomination et marques, persuasion, succs Monde de l'inspiration : spontanit, risque, clair de gnie

"La nouvelle autorit a lu domicile sur le march mme et s (Champy, 1995, p.89) "Les changements de valeurs font partie du reengineering au Champy, 1993, p.89)

"The culture of an organization is just the reprsentation of th people who work there. It is something a leader can change ( you're the wrong person for that job" (Phelps et Godwin, 199

"Les valeurs constituent le trait d'union entre affectivit et co qu'on fait. Elles duquent les sentiments des individus de tell longuement avant de les traduire en actes ()dans une situat quelque chose d'immuable qui permette de s'orienter, de s'anc moyens de navigation morale" (Champy, 1995, p.91)

Tableau 6. Changements dans l'environnement


30 31

Brunet S. et Gardin H. (1995), Pratiques du reengineering Redessine-moi l'entreprise , Paris, ESF. Hammer J. (1994), Why management must be reengineering, Insights Quaterly, 6, 2, pp.14-22. 32 Dubrin A. (1996), Reengineering survival guide. Managing and succeeding in the changing workplace. Cincinnati, Thomson Executive Press. 33 Willmott H. (1994), Business Process Reengineering and human resource management , Personnel review, 23, 3, pp.34-46 30

Frontires de l'organisation

Rigide, claire

Souple, fluide. Outsourcing/relocalisation/dlocalisation/tlt ravail. Accentuation des liens avec les fournisseurs, firmes externes.

"Il est possible de penser des organisations nouvelles clates avantages comparatifs de chaque pays" (Aubert et alii, 1995,

"If we ignore corporate boundaries and rethink a system from satisfying the ultimate customer we often see that the total number of companies, each performing a part of the process creates unnecessary fragmentation, with all the problems we'

Environnement

Stable, simple, peu holistique

Instable, complexe, hostile

"A holonic network is a set of companies that acts integrated to manage each business opportunity a customer presents. Ea different process capability and is called a hollon. Each confi holonic network is called a virtual company. By combining th companies within the network, each virtual company is more alone could be. Each company in a virtual company is chosen et alii, 1995, p.435) "Technologies avances, disparition des frontires entre marc consommateurs qui ont prsent le choix, tout s'est additionn modes d'organisation de la grande entreprise classique " et "c 1993, pp.24-27)

"La multiplication des niveaux hirarchiques l'infini, le cloi le maintien d'ingalits sociales sont facultatifs et dsastreux tout simplement pas tenir sur un march ouvert et concurrent l'imagination, la vivacit et, en fin de compte, les finances n (Champy, 1995, p.90)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

34 35

Phelps N., Godwin P. (992), Leaders of a cultural revolution , Insights Quaterly, Fall, pp.50-60. Mc Hugh P., Merli G., Wheeler III W. (1995), Beyond business reengineering : towards the holonic enterprise, London, Wiley. 31

Les volutions actuelles auxquelles doivent faire face les entreprises les ont conduit adopter une vision par processus pour mener des oprations de changement s'appuyant sur les technologies de l'information. L'intrt croissant port par les entreprises la modlisation des processus peut tre vu au travers du dveloppement, notamment d'intranet, dextranet via internet, des ERP36, et des logiciels de travail collaboratif. Ces volutions technologiques poussent les entreprises une reconfiguration profonde souvent identifie comme une reconfiguration par processus ou BPR. L'utilisation d'internet par les membres de l'entreprise entrane des changements en profondeur, la fois dans la manire de travailler (rythme, contenu du travail, etc.), mais galement dans l'organisation des entreprises. Par exemple, la gestion des entreprises dites virtuelles est permise par le dveloppement de ces technologies. Par ailleurs on voit se dvelopper le Supply Chain Management, qui grce la messagerie occupe une place croissante dans la rflexion stratgique. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Les ERP ont souvent chou notamment cause d'une trop faible remise en cause de l'ancienne organisation. Morley (2000)37 souligne que : dfinir un processus, c'est essentiellement organiser le travail, en grande partie coopratif, entre des acteurs amens fonctionner comme une communaut unie par un objectif. Par ailleurs, le changement n'est pas affaire d'information / formation, mais devrait tre peru comme une transformation, ncessitant dsapprentissage des pratiques familires, puis apprentissage. Le projet doit quant lui tre apprhend avant tout comme un projet d'organisation . Le BPR, n'est pas une nouvelle technologie mais une manire nouvelle de reconsidrer l'entreprise ; il est rendu possible ou facilit par l'avnement des NTIC. Et permet de dfinir l'entreprise comme un ensemble de processus. Il est dfini par Hammer et Champy (1993)38 comme : une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des process oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit. Un process est un flux d'activits, qui, partir d'une ou plusieurs entres matriel, informations, etc. (inputs), produisent ensemble un rsultat ayant une valeur (output) pour un client . Les NTIC permettent ce changement radical de l'organisation et remettent notamment en cause l'organisation fonctionnelle qui semble inadapte aux volutions de l'environnement
36

ERP (Entreprise Resource Planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr) permet de grer un cycle fonctionnel, mais sa vocation premire est de connecter en temps rel toutes les informations et les fonctions au sein dune firme sur une base nationale ou internationale. Cela permet lautomatisation de certaines procdures manuelles et administratives et donc la simplification et saisie de linformation une fois pour toutes, un seul endroit. 37 Morley C. (2000), Changement organisationnel et modlisation des processus , Actes du 5e colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre Montpellier, France. 38 Hammer M. et Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod, p.42. 32

conomique et technologique. A ce propos, Hammer et Champy proposent de remplacer le dcoupage fonctionnel par un regroupement par activits autour des process de l'organisation39. Il semble que la considration de l'entreprise en tant que regroupement de processus permette un changement efficace et efficient de l'organisation en rapport avec son environnement la fois interne et externe. Paralllement cela, une forme spcifique se dveloppe avec le soutien des NTIC : il s'agit de l'entreprise virtuelle. L'entreprise rseau caractrise une nouvelle forme d'organisation laquelle se sont dj intresss plusieurs auteurs (Ettigoffer (1992), Bartoli (1996), Favier et Coat (1997), Venkatraman (1999), etc.).

2.4. De l'entreprise pyramidale l'entreprise virtuelle halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La structure pyramidale de type taylorien tend disparatre, en partie sous l'influence des NTIC. La diminution du nombre de niveaux hirarchiques accompagne de la disparition de plus en plus frquente de la catgorie des cadres intermdiaires transforme la structuration des organisations de type pyramidal. Cependant, les transformations organisationnelles de ce type ne sont pas toujours en rapport direct avec l'introduction de NTIC. Pourtant, l'utilisation de technologies telles que la messagerie, intranet ou internet permettent le dveloppement d'changes transversaux qui n'taient pas ou peu autoriss dans les organisations pyramidales. Par ailleurs, les contraintes lies au temps et la distance tendent tre abolies ou du moins attnues. Certaines formalits quasiment imposes par un minimum de rigueur et de correction semblent cder la place des changes informationnels plus concis et substantiels. Les NTIC sont de plus en plus utilises pour intgrer des entits distantes et grer des oprations rparties sur plusieurs sites. C'est cette catgorie d'organisation nouvelle qui pourrait tre qualifie d'emble de virtuelle. Cependant ce n'est pas si simple, car dans la littrature les nombreux auteurs qui se sont intresss ces dernires annes au concept de l'entreprise virtuelle ne s'accordent pas sur une dfinition universelle de ce que reprsente cette organisation. Car selon quels critres est-il envisageable daffirmer qu'une entreprise est virtuelle ? Meissonier (2000)40 fait une revue de la littrature des diffrents auteurs s'intressant aux entreprises virtuelles pour connatre les caractristiques de cette NFO, et prsente ces contributions dans le tableau ci-dessous :

Tableau 7. Illustrations de travaux portant sur la notion d'entreprise virtuelle

39

Cornet consacre sa thse de doctorat une tude approfondie de ce projet de changement et de son oprationnalisation avec la volont d'observer ce que la mise des prceptes noncs dans les ouvrages managriaux donnait dans la ralit. 40 Meissonier R. (2000), Vers une perspective processuelle du concept d'organisation virtuelle , Actes du 5e colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 33

Ides principales

Appellations rattaches

Auteurs
Davidow et Malone (1992), Ettigoffer (1992), Hardwick et al. (1996), Bartoli (1996), Gebauer (1996), Lebrun (1996), Favier et Coat (1997), Venkatraman (1999) Malone (1992),Davidow et Malone (1992), Miller, Clemons et Row (1993), Byrne (1993), Semich (1994), Powell et Gallegos (1998), Christie et Levary (1998) Upton et McAfee (1996), Hardwick et Bolton (1997) Goldman et Nagel (1993), Shields (1994) Kiosur (1996) Favier et Coat (1997, 1999), Mayre et Monnoyer (1997), Perlo et Hills (1998)

La fabrication d'un produit est ralise Entreprise virtuelle par un rseau dentreprises utilisant les NTIC pour se coordonner et optimiser les processus de production (CAO, PAO, automatisation, etc.) Corporation virtuelle

Industrie virtuelle Compagnie virtuelle Usine virtuelle Equipe virtuelle

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ralisation d'un projet par une quipe (dont les membres peuvent appartenir plusieurs organisations) qui utilise les NTIC (Groupware par exemple) pour raliser leur travail en commun. Remise en cause du lieu de travail par le travail distance via les NTIC Commercialisation d'une activit via les NTIC (internet en particulier : notion de cybermarch )

Bureaux virtuels Organisation imaginaire (ou cyberentreprise )

Berger (1996), Davenport et Pearlson (1998) Hedberg, Gatrski, Baumard (1998)

Plus qu'une opposition relle, ce tableau fait apparatre une complmentarit entre les diffrentes caractristiques prises en compte pour dfinir les entreprises qualifies de virtuelles. Dans le mme article cit prcdemment, Meissonier41 offre par la suite une liste de dfinitions proposes dans la littrature relative aux entreprises virtuelles. Tableau 8. Quelques dfinitions de l'entreprise virtuelle
Auteurs
Goldman et Nagel (1993) Bleeker (1994)

Dfinitions
() groups of agile manufacturing enterprises. Par l'utilisation intgre d'ordinateurs et de technologies de communication, les entreprises seront de moins en moins dfinies par des murs concrets ou par un espace physique, mais par des rseaux de collaboration reliant des centaines, des milliers et mme des dizaines de milliers de personnes ensemble. () une communaut de douzaines voire de centaines d'entreprises, chacune concentre sur ce qu'elle sait faire le mieux, toutes relies par un rseau lectronique qui leur permet d'oprer de faon flexible et non onreuse, sans se soucier de leurs emplacements respectifs. () au moins deux organisations indpendantes ou units organisationnelles, formant une relation cooprative afin d'atteindre un but commun.
VO42 refers to a temporary or permanent collection of geographically dispersed individuals, groups, organizational

Upton et McAfee (1996)

Gebauer (1996)

Travica (1997)

41

Meissonier (2000), en s'appuyant sur les travaux de Becheikh et Su (2000) propose la dfinition suivante : l'organisation virtuelle est une firme technologise en NTIC, voire une cyberentreprise, dispense gographiquement, dont la dure d'existence peut n'tre que temporaire et rattache l'exploitation d'un projet. 42 VO : Virtual Organization. 34

Kiosur (1997)

Bultje et Van Vijk

Sieber (1998) Burn (1998)

units which do or do not belong to the same organization or entire organizations that depend on electronic linking in order to complete the production process. Une organisation virtuelle est une entit compose de membres gographiquement disperss, qui partagent le mme travail et communiquent exclusivement par le biais de l'lectronique, les rencontres physiques quasiment, voire totalement supprimes. A virtual organization is primarily characterized as being a network of independent geographically dispersed organization with a partial mission averlap. () Further, a virtual organization is secondarily characterized by a single identity with loyalty being shared among the partners and the co-operation based on trust and information technology. () I define a virtual organization as any institutionalized form of the ability to provide its products and services more time and location independent than its competitors. Virtual organizations are electronically networked organizations that transcend conventional organizational boundaries, with linkages which may exist both within and between organization.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ceci nous donne des informations complmentaires sur ce qu'il est admis d'appeler dans la littrature la virtualit . Cependant, certains des auteurs nuancent leurs propos en avanant que la totalit de l'organisation n'est pas forcment virtuelle. Et que cette virtualit peut s'tablir diffrents niveaux de l'organisation : au niveau local, au niveau organisationnel et au niveau interorganisationnel. Ce qui peut tre prsent partiellement dans le tableau suivant43 : Tableau 9. Les diffrents niveaux de virtualit d'une entreprise
Niveaux de virtualit Local Fonctions associes l'utilisation des NTIC Processus de communication distance autour de la ralisation d'une opration commune Applications

Organisationnel Inter-organisationnel

Conception d'un nouveau produit par une quipe virtuelle via un systme de groupware ou un systme de messagerie lectronique Coordination des tches pour la Intgration des processus de ralisation de la ou des activits commande, livraison de produit via concernes un systme workflow ou EDI Soutien la coopration avec les Soutien d'un systme extranet au organisations extrieures partenaires partage de connaissances entre diffrentes entreprises

Ces organisations virtuelles, plus qu'un type d'entreprise particulier, relvent plutt d'une volution d'une structure dj en place. Il s'agit pourtant bien d'une NFO, mais elle n'est pas cre indpendamment d'une structure plus traditionnelle fonctionnant pralablement l'utilisation des NTIC.

2.5. De lentreprise auto-intgre lentreprise rseau Avant daborder les caractristiques de cette forme particulire dentreprise, il est important de dfinir ce qu'est un rseau et de souligner quil y a souvent confusion entre entreprise
43

Adaptation de Meissonier (2000). 35

virtuelle et entreprise rseau, et que par consquent une distinction doit tre faite entre les deux. Pour cela, nous nous rfrons aux travaux de Bejean et Gadreau (1997) pour qui le rseau est un ensemble d'organisations ou d'individus engags rciproquement dans des transactions rcurrentes rgules selon un mode de coordination ni strictement marchand, ni strictement hirarchique . Dussuc (2000)44 quant lui, souligne que : un rseau d'entreprises apparat avant tout comme une construction socio-cognitive de nature complexe et en perptuelle mutation. La structuration de ce rseau s'avre tre beaucoup plus qu'une rponse des impratifs conomiques, considrs comme des donnes exognes et objectives aux dcideurs . Ces dfinitions telles que prcises ici ne font pas clairement apparatre ce qui peut distinguer les entreprises virtuelles des entreprises rseaux. En fait, contrairement aux organisations virtuelles, les entreprises rseaux ne ncessitent pas l'utilisation de systmes de communication pour soutenir la coordination de leur travail. Par ailleurs, comme le prcisent Scouarnec et Yanat (2000)45, il est possible de distinguer deux cas de constitution dorganisations rseaux. La premire catgorie dentreprise rseau reprsente des quipes transversales se mettant en place pour une mission prcise au sein dune organisation46. La seconde est le regroupement dentits distinctes dans le but de mener bien une mission particulire47. Cette forme d'organisation remet fondamentalement en cause l'entreprise fonctionnelle caractrise par la rigidit, notamment en terme de rfrence au temps et l'espace, pour laisser place une organisation dont les frontires sont floues et dans laquelle des comptences nouvelles mergent. Ceci n'est pas sans consquence sur les modes de management. Car, outre les changements de structure, la mise en place de l'organisation rseau (inter ou intra-organisationnelle) ne peut pas avoir lieu indpendamment d'une rvision des pratiques managriales. Scouarnec et Yanat (2000) rsument l'organisation rseau comme suit: Tableau 10. Description de l'organisation-rseau
Dussuc B. (2000), La structuration en rseaux des entreprises : pour un dpassement des approches les plus usuelles , Actes du 5me Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 45 Scouarnec A. et Yanat Z. (2000), Lorganisation-rseau : implications gestionnaires et sociales , Actes du 5me Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 46 Pour Weiss, il s'agit de la cration d'quipes multifonctionnelles en charge du dveloppement d'un projet, qui grent en parallle ses diffrentes phases par une gestion attentive destine viter toute complexit inutile non valorise par le march, par la tendance naissante moins procduriser le systme selon les rgles tablies, de prendre acte du fait que la formalisation peut tre une contrainte et que les mthodes devront tre sensibles aux contingences et trs flexibles . Weiss D. (1994), Nouvelles formes d'entreprises et relations de travail , Revue Franaise de Gestion, mars avril mai, pp.95-103. 47 Pour Frery, C'est une structure qui rassemble des entreprises capitalistiquement indpendantes au sein d'une mme chane de valeur ajoute. Chacune se spcialise sur ses comptences fondamentales. Le cycle conception fabrication commercialisation, plutt que d'tre intgr au sein d'une mme firme, est partag entre les membres financirement autonomes d'un rseau, coordonnes par des relations commerciales . Frery F. (1995), De lentreprise intgre lentreprise transactionnelle , Entreprises et Histoires. 36
44

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Structure Caractristiques principales Type de gestion Coordination Type de gestion des ressources humaines

L'organisation - rseau Perspective intra Perspective extra organisationnelle organisationnelle Equipe projet Entreprise transactionnelle Entreprise oriente projet Adaptabilit, Ractivit, voire Proactivit Capacit d'apprentissage permanent Par processus Horizontale Gestion par les comptences

Ces auteurs prcisent que : dans les organisations rseaux, l'analyse du travail met les oprateurs en situation de produire et de mobiliser dans le mme temps de nouvelles capacits cognitives et transversales qui engagent le dveloppement d'une flexibilit identitaire individuelle et collective au sens o les salaris construisent des outils mentaux et des dmarches mentales de gestion et d'accompagnement du changement". "La structure projet vient en rupture par rapport aux modes antrieurs d'organisation du travail. Elle valorise des individus capables de flexibilit, d'adaptation rapide dans des contextes mouvants . Cette forme d'organisation vient en rponse aux exigences du march et la ncessit de l'entreprise de rpondre toujours favorablement et dans des dlais rduits la demande du client. En revenant la comparaison entreprise virtuelle entreprise rseau, on peut avancer que la structuration d'organisation de cette catgorie a les mmes fondements, savoir, mener bien une mission dans un temps dfini, soit en interne, soit en externe relativement aux frontires organisationnelles prdtermines. Ceci montre bien la remise en cause des rapports espace temps par ces deux formes d'organisation. Par ailleurs, ces structurations peuvent tre appliques au sein mme de l'organisation, ou entre des entits distinctes. L'aspect principal sur lequel il est possible de diffrencier des deux formes d'organisation, est le recours aux NTIC. Comme nous l'avons prcis prcdemment, le soutien la coordination des membres de l'entreprise virtuelle est l'utilisation de ces nouvelles technologies dans la mesure o les membres ne se rencontrent pas (ou peu) physiquement. Par contre, mme si les NTIC sont utilises par les entreprises rseaux pour fonctionner, elles n'en sont pas pour autant un outil fondamental et ncessaire.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION
Au regard de diffrentes tudes, on est face une certaine ralit dans laquelle on retrouve bien plus de formes hybrides qui superposent une structure pouvant tre qualifie
37

d'horizontale une structure fonctionnelle ou une structure divisionnelle. L'hybridation de ces structures pose de nombreux problmes d'adquation entre superposition de structures nouvelles et de structures dj en place. On est indiscutablement, le plus souvent, davantage en prsence de superposition de plusieurs structures que de nouvelles formes d'organisation. Pourtant, qu'il s'agisse de la littrature ou de la ralit organisationnelle, certaines formes d'entreprises mergent depuis quelques annes dj. Il s'agit notamment de l'entreprise virtuelle ou de l'entreprise rseau. En conclusion, il est possible d'avancer, qu'il y a indniablement modifications des structures organisationnelles, mais ces volutions doivent tre nuances par le fait qu'elles n'en sont pas pour autant rvolutionnaires. Car, les structures traditionnelles coexistent au sein mme des nouveaux agencements internes des organisations. Pour autant, certaines catgories d'entreprises semblent merger, ayant principalement vocation de mener bien un projet dans un temps dfini dans le but de rpondre la recherche d'une meilleure efficacit et de composer des structures mallables capables de s'adapter l'instabilit stratgique. Les attributs de ces NFO sont caractriss par l'volution de la rfrence au temps et l'espace, mais aussi par l'adaptation de modles plus souples, plus dcentraliss, favorisant une vision plus horizontale de l'entreprise et s'appuyant sur un accroissement notable de la responsabilisation du personnel ainsi que sur des initiatives fortes et renouveles de la coopration entre membres organisationnels. Attention, la tentation est grande de vouloir reproduire les modles et les arguments rfrents traits dans la littrature relative aux nouvelles formes d'organisations. Mais, les observations concrtes sur le terrain viennent plus souvent infirmer que confirmer ces strotypes trop frquemment accepts par le lecteur. Nous ne souhaitons pas remettre en cause les travaux d'auteurs ayant fait l'effort de reprer les tendances fortes dans la ralit organisationnelle, mais souhaitons clairement montrer que certaines argumentations ne sont pas toujours solidement fondes, et montrer galement que le fonctionnement des organisations n'est pas fig, et qu'il est normal que des volutions se dessinent. Il convient de rappeler qu'on parle de NFO depuis longtemps dj, et que ces nouvelles formes se substituent rarement aux anciennes, comme cela a prcdemment t soulign. Elles cohabitent avec elles, en rendant plus complexes les jeux des formes en prsence. Cette relativisation est trs importante, dautant que les rsultats issus des investigations de terrain montrent que subsiste une grande varit d'interprtations par rapport, notamment, aux nouvelles technologies (par exemple avec des degrs d'assimilation ou d'usage trs htrognes, et pas forcment dans le sens o les technophiles sont plus efficaces que les autres). Dans la section suivante, un effort d'explication sera fourni dans le but de mieux comprendre et identifier les diverses variables influenant la construction organisationnelle et par l mme, les transformations auxquelles elles doivent faire face.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

38

DIFFRENTES ORGANISATIONNELLES

SECTION 3. LES

EXPLICATIONS

DES

TRANSFORMATIONS

L'analyse et la comprhension des configurations organisationnelles ne sauraient tre cohrentes sans la lecture des travaux gnraux sur la structuration48 des organisations. Ainsi, en rfrence l'ouvrage de Desreumaux (1992)49, une revue de la littrature sur les diffrentes thses relatives la construction des configurations organisationnelles autorisera une meilleure comprhension des diffrents lments ayant un impact sur la structuration. Par ailleurs, on ne peut ignorer l'importance des travaux de Henry Mintzberg sur le sujet, car comme le souligne Bonami et alii. (1993)50, Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthse jamais ralise de la littrature scientifique portant sur le phnomne organisationnel . Par la suite une interprtation de ce qu'il est communment admis d'appeler les Nouvelles Formes d'Organisation, en opposition aux formes traditionnelles, sera traite. Cette dmarche nous permettra d'apprhender les phnomnes organisationnels, pour pouvoir, par la suite comprendre le positionnement, la structuration et le contenu de la fonction RH dans ces organisations. Enfin, la prise en compte de l'impact des nouvelles technologies sur ces configurations en sera facilite. Desreumaux (1992)51 fournit un schma rsumant les diffrentes explications de la formation des structures organisationnelles, dans lequel il oppose la discrtion managriale au dterminisme contextuel.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Figure 5. Les diffrentes explications de la formation des structures organisationnelles


Les tudes stratgiques : Les tudes structurelles : la thorie l'explication par la stratgie de de la contingence ou l'explication l'organisation par le contexte (discrtion managriale) (dterminisme contextuel) 48 Il peut tre propos ce niveau plusieurs dfinitions de la structure organisationnelle. Selon Aubert-Krier J. la structure est ce qui dcrit les rapports des diffrents services entre eux et les liaisons hirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux : on voit dans ce cas que l'organigramme est un bon reflet de la structure dfinie de cette manire. Pour Child J. la structure dune organisation...comprend tous les aspects tangibles et stables qui permettent de modeler le comportement de ses membres : il y a l tous les processus non seulement dorganisation, mais de stratgie, de contrle, de motivation, directs et indirects, officiels ou non...; Selon Mintzberg H. la structure est (...) la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches Environnement distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches . 49 Desreumaux A. (1992), Structures dentreprise, Paris, Vuibert. 50 Bonami M., De Henin B., Boqu J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systmes complexes. Pense systmique et intervention dans les organisations. De boeck Universit. CONTEXTE 51 Desreumaux A. (1992), Structures d'entreprise, Paris, Vuibert. 39

Stratgie

Explication par la

Explication par la

Explication par les

Explication par les traits

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Performance

Nous allons faire un inventaire des travaux les plus importants sur le sujet pour connatre les courants de pense ayant abord le thme de la structuration des organisations.

3.1. L'explication par la stratgie L'explication par la stratgie est dfendue dans les travaux de Chandler. 3.1.1 Configurations stratgie-structure de Chandler

40

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

La principale contribution de Chandler la thorie du management t d'expliquer les relations qui existent, dans les organisations, entre stratgie et structure. Il en a tir son livre le plus clbre52 dans lequel il dmontre comment les deux principes forment un tout indissociable, dfinissant la stratgie comme la dtermination des buts et des objectifs long terme, des moyens d'action et de l'allocation des ressources, et la structure comme la manire dont l'organisation est assemble pour appliquer la stratgie choisie, avec toutes les hirarchies et les relations d'autorit que cela implique. Aussi pour lui, est-il vident que la structure suive la stratgie. Chandler fut le premier reconnatre l'importance du principe de dcentralisation dans une grande socit. Il est aussi un des premiers dfenseurs du besoin de coordonner la planification stratgique partir du centre pour assurer la croissance de la socit long terme, tout en permettant aux units individuelles et leurs responsables d'appliquer des tactiques au jour le jour. Le principe directeur de Chandler a toujours t que l'volution de l'environnement dicte la manire dont les socits se dgagent du modle weberien de l'entreprise familiale traditionnelle pour se transformer en de grandes organisations hirarchises. En se rfrant aux grandes entreprises amricaines, Chandler dfini quatre chapitres de leur histoire qui reprsentent les stades de leur cycle de vie : - Premirement, l'acquisition initiale des ressources ; - Deuximement, les dirigeants s'attachent utiliser leurs ressources le plus efficacement possible, en instituant des structures fonctionnelles en vue de coordonner l'activit ; - Troisimement, on trouve une nouvelle priode de croissance, mesure que la firme rencontre les limites de ses marchs initiaux (diversification) ; - Et quatrimement, cela impose un second changement de structure o chaque activit est gre par une unit particulire, reportant un sige qui assure le contrle financier de l'ensemble. Si les travaux de Chandler taient mis jour, un stade supplmentaire apparatrait ; celui de la consolidation de certaines activits de l'entreprise et de sous-traitance de certaines autres, renversant la tendance antrieure la diversification et l'intgration verticale. Ses travaux, bien qu'ayant t soutenus et poursuivis par certains auteurs, ont trouv leurs limites dans la littrature, notamment dans l'opposition qui en est faite par Bower qui analyse le comportement des acteurs aux diffrents niveaux de l'organisation. Il avance que la stratgie est filtre, dtermine par la structure, fondamentalement par le biais des processus d'information et de prise de dcision stratgique qui lui sont associs53. March et Simon quant eux considrent qu'une structure organisationnelle impose des frontires de rationalit aux membres de l'organisation en dlimitant les responsabilits et les canaux de communication. Il semble qu'il faille songer l'existence de variables intermdiaires qui font varier et voluer stratgie et structure. Burgelman souligne que la stratgie en vigueur un moment donn conduit l'tablissement d'un contexte structurel destin normaliser les comportements des responsables au niveau oprationnel. Ce contexte structurel opre comme un mcanisme d'orientation et de slection
52

Chandler A.D. (1962), Strategy and structure : Chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge, MA, MIT Press. 53 Quand la direction gnrale choisit une forme d'organisation, elle ne fournit pas seulement un cadre pour les tches courantes mais dtermine galement les canaux par lesquels circule l'information stratgique. 41

des projets stratgiques et peut mme rduire les capacits d'apprentissage ou d'adaptation stratgique de l'entreprise. Stratgie et structure sont ainsi en relation de dpendance rciproque, selon la partie du processus qui est observ. Au regard de ses rfrences, il apparat que Chandler a initi les tudes portant sur l'alignement de la stratgie et de la structure, en adoptant le positionnement voulant que la structure de l'entreprise suive la stratgie, c'est--dire que les changements de stratgie dterminent les modifications de structure. D'autres se sont positionns diffremment pensant qu'au contraire, la stratgie s'aligne une structure donne. Une synthse intressante rconcilie ses deux oppositions en spcifiant que les deux propositions sont correctes dans la mesure o il existe en fait une relation de dpendance entre les deux. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 3.1.2. Contribution de Miller l'cole de la configuration54 Les recherches de Miller pour analyser les organisations combinent la fois larges chantillons et enqutes sur des entreprises spcifiques. Ces recherches traitent des archtypes, c'est--dire des tats de la stratgie, des structures, de la situation et du processus, ainsi que des transitions entre les archtypes. Dans ses recherches, les changements stratgiques sont considrs comme quantiques plutt que comme incrmentaux. Quantique signifiant que le changement affecte de nombreux lments simultanment, par opposition au changement affectant lment par lment. Un tel changement peut tre rapide et radical, mais peut aussi se dployer progressivement. Cette conception suggre que les entreprises, soumises des forces contraires, les unes en faveur du changement, les autres de la continuit, s'en sortent en s'occupant d'abord des unes et ensuite des autres. Il se peut que telle ou telle stratgie soit sans cesse en train de changer, au moins marginalement, mais il n'est pas moins vrai que les grands tournants de la perspective stratgique sont rares, c'est--dire que les entreprises poursuivent gnralement des orientations stratgiques donnes. Ainsi donc, il apparat que la russite rsulte non pas de changements de stratgie, mais de l'exploitation des stratgies existantes. Pourtant l'environnement auquel est confronte l'organisation change, et il arrive que la configuration ne soit plus synchrone avec celui-ci. C'est alors que l'entreprise va s'efforcer de trouver une stabilit nouvelle pour rtablir au plus vite une nouvelle configuration. Miller55 (1983), dans un article rdig avec Mintzberg, affirme que la notion de configuration offre une base fconde pour dcrire les entreprises. De nombreux facteurs peuvent entrer en ligne de compte et dcrire des formes diverses. En outre, la configuration pourrait tre l'tat naturel des choses : les forces darwiniennes pousseraient l'entreprise instituer quelques cohrences entre ses diffrentes parties, qui entreraient ainsi en synergie et gagneraient en efficacit, ce qui permettrait une meilleure comprhension et donc une meilleure gestion de l'entreprise.

Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. L'explortion des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 55 Miller D., Mintzberg H., (1983) The case for configuration, in Morgan G. (dir.) Beyond method, Beverly Hills : Sage. 42

54

Dans un article rcent56, l'auteur affine son analyse et avance que la configuration pourrait tre l'essence de la stratgie : du fait que la stratgie est modle, l'absence prolonge de cohrence ou de constance signifie l'absence de stratgie d'ensemble. Il s'intresse galement aux avantages et aux inconvnients57 de la configuration. Ainsi ce qui peut favoriser la russite de l'entreprise, peut galement provoquer son chec. D'ailleurs ces aspects ont t dvelopps dans son ouvrage publi en 199058 dans lequel il dcrit quatre trajectoires qu'il a reconnues au cours de ses recherches, trajectoires menant la russite ou l'chec : La trajectoire cible est le fait de praticiens pointilleux, motivs par la qualit, d'entreprises qui, avec des ingnieurs de premier rang et des modes opratoires tanches, transforment ceux-ci en bricoleurs obsds par les dtails et rigidement contrls, et enfin de firmes dont la culture insulaire, technocratique, aline la clientle par une offre parfaite mais inadapte. La trajectoire aventureuse transforme des btisseurs frus de croissance et anims par l'esprit d'entreprise, dans des socits gres par des leaders imaginatifs et par des services de planification et financiers cratifs, en imprialistes impulsifs, avides, qui exigent trop de leurs ressources en se lanant dans un bric--brac d'affaires auxquelles ils ne connaissent rien. La trajectoire inventive part de pionniers pourvus de services de recherche-dveloppement sans gal, de produits de pointe, et les transforme en songe-creux utopistes, ruins par le culte de chercheurs enclins au chaos mental, qui gaspillent les ressources la poursuite d'inventions grandioses, futuristes et sans espoir. La trajectoire du dcouplage transforme des vendeurs, dans les entreprises possdant de grands talents de marketing, des marques clbres et de vastes marchs, en drivants bureaucratiques, sans but, auquel le ftichisme des ventes cache les vrais problmes et qui ne sortent que des offres copies et dsordonnes.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

3.1.3. L'analyse configurationnelle de Miles et Snow Les tudes de Miles et Snow sur les configurations d'entreprise sont restes trs clbres59. Ils recourent des tudes de cas auprs de quatre secteurs (dition scolaire, lectronique, industries alimentaires et sant), et classent les comportements des entreprises en quatre catgories, chacune exerant une stratgie bien spcifique, en rapport avec le(s) march(s) choisi(s) , ainsi qu'avec sa configuration particulire concernant la technique, les structures et les processus 60.

56 57

Miller D. (1996), Configurations revisited , Strategic Management Journal, n17, Pp.505-512. Ainsi par exemple il soutient qu'elle rend plus facile l'imitation et permet l'entreprise de ragir plus vite, mais qu'elle simplifie trop la tche du manager : La simplicit est dangeureuse parce qu'elle risque d'aveugler les dirigeants et de ligoter l'entreprise dans un ensemble touffant de comptences, de proccupation et de conjonctures environnementales . 58 Miller D. (1990), The Icarus paradox, New York, Harper Business. 59 Miles R.E., Snow C.C. (1978), Organizational stratgy, structure, and process, New York, McGraw-Hill. Miles R.E., Snow C.C., Meyer A.D., Coleman J.H.. (1978), Organizational stratgy, structure, and process , American Management Review, juillet, Pp.546-562. 60 Miles R.E., Snow C.C., Meyer A.D., Coleman J.H. (1978), p.150. 43

Le dfenseur est concern par la stabilit et l'efficacit technique est importante, ainsi qu'un contrle strict de l'entreprise. Le prospecteur recherche activement de nouveaux produits innovants et de nouveaux marchs. L'important est de conserver sa flexibilit, la fois dans les techniques et dans les structures administratives. L'analyseur se situe entre les deux prcdents, et vise minimiser le risque et maximiser les chances de profit de sorte que son approche est bien dite quilibre . Le racteur ragit l'environnement, et apparat lorsque l'une des trois catgories prcdentes a t poursuivie tort. Ainsi, la typologie de Miles et Snow se rduit deux formes principales, compltes par une forme hybride et par une conduite d'chec. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par ailleurs, outre l'analyse de la structuration des organisations par l'alignement et la cohrence interne, de nombreux auteurs, appels les thoriciens de la contingence, ont abord ce phnomne en tudiant l'impact d'lments externes sur la structure.

3.2. Lexplication par le contexte 3.2.1. L'influence de la technologie Les premiers travaux abordant l'influence de la technologie sur l'organisation sont le fait de Woodward61, pour qui les configurations des entreprises sont rgies par la technologie. Elle dfinit une typologie des contextes technologiques auxquels s'associent des configurations structurelles particulires62. Mais souligne cependant, que la structure d'une organisation ne rpond pas directement la technologie, mais plutt aux diffrentes exigences de contrle et de coordination imposes par divers types de technologie. Elle ne prne pas un type universel d'organisation, mais dfend la thse de configurations variables plus ou moins adaptes au systme de production utilis par l'entreprise. Globalement, il ressort de ses travaux que plus le systme technique est rgul, plus il y a tendance la formalisation et la bureaucratisation de la structure ; et plus le systme technique est sophistiqu, plus les personnels qualifis se multiplient, plus il y a de mcanismes bass sur les relations interpersonnelles ou les reprsentations mentales, plus la structure devient flexible. De nombreux autres travaux ont mis en vidence que le dveloppement de l'informatique dans les annes 60 a largement favoris l'introduction d'un mode d'organisation taylorien. Cette premire vague d'informatisation est fonde sur la volont de rationaliser le fonctionnement des organisations, d'en systmatiser le travail, d'en codifier les procdures, d'en contrler l'accomplissement, etc.

61 62

Woodward J. (1965), Industrial organization : theory and pratice, Londres, Oxford University Press. Woodward synthtise les configurations structurelles des trois types de technologies : production l'unit : accentuation de l'aspect organique de la structure; production de masse : organisation trs formalise; production en continu : structure plutt organique. 44

Par la suite d'autres phases se sont succdes, laissant place une dcentralisation moindre selon les technologies dveloppes dans les entreprises. On peut ainsi, en reprenant les travaux de Nizet et Pichault (2001)63, prsenter dans le tableau suivant, l'volution parallle des technologies de l'information et des modes d'organisation du travail qui leur sont associs : Tableau 11. Liens entre technologies de l'information et modes d'organisation
Base technique 1. Centralisation Unit centrale avec pool de saisie centralis ou terminaux distribus Modle taylorien 2. Dcentralisation Mini et micro informatique 3. Intgration Rseaux locaux, intranet, gestion intgre de bases de donnes, systmes experts Modle japonais (qualit totale, culture d'entreprise, polyvalence) 4. Ouverture EDI, extranet, internet, commerce lectronique Modle californien (entreprises virtuelles, partenariats interorganisationnels)

Mode d'organisation du travail

Modle scandinave (autonomie locale, enrichissement des tches)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Les relations prsentes ici doivent cependant tre nuances en fonction de la nature des rapports de pouvoir et des intrts en prsence dans chaque organisation. C'est une des raisons pour lesquelles le dterminisme technologique est fortement controvers dans la littrature64, et que nous ne souhaitons pas dfendre une telle argumentation dans ce travail de recherche. L'objectif tant de mettre en vidence l'existence d'un impact possible et parfois fort des technologies sur l'entreprise, prenant en considration l'interaction de la technologie avec les autres variables de l'organisation.

3.2.2. L'explication de la structure par la taille de l'entreprise Les travaux centraux sur l'impact de la variable taille sur la structuration des organisations ont t mens par le groupe d'Aston qui affirme que la taille de l'organisation constitue un facteur prdictif majeur de la structuration, celle-ci augmentant avec la taille. Cependant, certaines recherches ont t poursuivies dans ce sens, et font apparatre que le rle de la taille sur la structure des organisations reste sujet de controverses. Si la taille a un effet sur la structure, elle ne vaut pas ncessairement pour toutes les variables structurelles et que d'autres facteurs explicatifs sont vraisemblablement l'uvre.

3.2.3. La prise en compte des caractristiques d'environnement

63

Nizet J., Pichault F. (2001), Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit organisationnelle, De Boeck Universit. 64 Crozier et Friedberg (1977), par exemple ne comprennent ni comment, ni pourquoi, ni dans quelles limites les caractristiques d'une technologie peuvent devenir des contraintes pour les acteurs, ni dans quelles mesures ceux-ci peuvent se les approprier afin de les intgrer dans l'ventail des choix organisationnels qui leur sont ouverts. (Nizet et Pichault, 2001) 45

Emery et Trist fournissent une typologie des configurations organisationnelles en rapport avec l'environnement auquel est confronte l'entreprise, et proposent une division structurelle selon le degr de complexit de l'environnement65. Burns et Stalker ont labor un schma conceptuel dcrivant les organisations par rapport un continuum dont les extrmits sont connues sous les noms de structures mcanique et organique66. La liaison qu'ils proposent entre les deux formes d'organisation et le degr d'instabilit de l'environnement sera la base d'une thorie contingente de la structuration inspirant la plupart des prescriptions en matire de design organisationnel, et trouvera confirmation dans les travaux de Lawrence et Lorsch qui ont cherch savoir comment les organisations traduisent par leurs structures et leurs processus, les exigences de leur environnement67. Leur travail attire l'attention sur le caractre fondamental des relations entre structure et environnement en matire de design et fonde l'un des paradigmes majeurs en ce domaine. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

3.2.4. L'influence de la culture Deux thses s'opposent sur l'importance de la culture en matire de structuration des organisations. Certains argumentent qu'il est difficile d'affirmer que la structure d'une entreprise est totalement indpendante des valeurs et des modles de comportement existant dans la socit ambiante. Ainsi Child et Krieser, soulignent que la culture joue un rle de variable modratrice dans la relation contexte / structure. Et Hofstede associe des particularits structurelles aux cultures nationales. Par contre, d'autres auteurs affirment que les variations de structures d'entreprise observes d'un pays l'autre s'expliqueraient moins par des spcificits culturelles que par des degrs d'avancement ou de dveloppement diffrents. C'est cette orientation que dfend Hickson.

CONCLUSION
Grce ce bref inventaire sur les typologies organisationnelles de diffrents auteurs, il apparat que la construction et les caractristiques des configurations organisationnelles intressent depuis longtemps les chercheurs, mais galement les dirigeants.

65

Un environnement stable ne peut accueillir que des petites units; un environnement stable et structur suppose des organisations plus grandes, la hirarchie plus affirme; un environnement instable et ractif appelle des organisations flexibles et dcentralises; un environnement turbulent n'est pas matrisable sans des organisations de niveau de complexit analogue. 66 L'agencement mcanique est plus appropri pour les conditions stables et conduit un accroissement d'efficience interne; le modle organique convient mieux en cas d'environnement instable puisque sa souplesse et sa capacit d'adaptation permettent de faire face aux situations et exigences changeantes. 67 Ils exposent deux notions fondamentales caractrisant l'agencement structurel des organisations : le degr de diffrenciation et le degr d'intgration. 46

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Les organisations sont soumises des pressions de l'environnement et vont tenter de s'approprier et d'adapter une configuration qui leur permettra de rpondre dans les meilleures conditions ces environnements. Les typologies suggres par les auteurs prcdemment cits incitent positionner les entreprises dans les catgories proposes. Les entreprises pouvant entrer dans ces catgories de manire plus ou moins correcte. En fait, il faut que la forme d'une entreprise donne puisse s'apparenter la forme prise par d'autres organisations pour pouvoir tre identifie, au risque d'tre marginalise. Pourtant la forme organisationnelle ne doit pas tre trop gnrale, le risque tant de ne plus pouvoir saisir la spcificit de cette entreprise par rapport aux autres. C'est pourquoi, il tait ncessaire de prciser ce que l'on entend par forme organisationnelle. Pour autant, on peut s'interroger sur l'objet prcis de la recherche ce stade de la rflexion. En fait, l'objectif est de bien comprendre le fonctionnement des organisations, les imbrications entre les diffrentes variables qui la composent et l'influencent ; pour comprendre par la suite, en oprant un travail en parallle, ce qui se passe au niveau des entits fonctionnelles (notamment la fonction RH). Ce travail est motiv par le fait que chez les auteurs cits, l'impact des sous-systmes organisationnels est nglig. Les mouvements stratgiques y sont souvent dcrits travers les seuls dirigeants. Or, une configuration, c'est aussi et surtout une coalition d'acteurs et un agencement de structures. Par ailleurs, en considrant les entits fonctionnelles comme des organisations dans l'organisation, l'approche prsente dans cette premire partie, est tout fait transposable de l'organisation la fonction, du global au local. Et c'est ce niveau que notre travail de recherche se veut particulirement novateur.

47

CONCLUSION DU CHAPITRE 1
On veut analyser les volutions des entreprises. Pour cela, il faut comprendre comment se construit une organisation. Qu'est-ce qui la contraint dans ces choix organisationnels ? A ce niveau, l'optique de la recherche privilgie une analyse identique de l'organisation et de la fonction. Autrement dit, la fonction est considre comme une organisation dans l'organisation, et soumise ce titre aux mmes contraintes. On tente de comprendre les influences de diffrents facteurs sur cette construction d'aprs les travaux recenss dans la littrature. Et on dresse un bref inventaire des caractristiques majeures de la NFO. Par ailleurs, on se dfend de tout dterminisme technologique. Cette thse est rfute dans la recherche en cours, dans le sens o ce dterminisme technologique tablit des liens de causalit entre des types de technologies et les formes organisationnelles qui en dcoulent automatiquement, sans accorder dimportance la libert des acteurs dans leurs choix stratgiques. Notre choix, ici est d'accorder une place dcisive aux acteurs organisationnels, car ce sont eux qui vont rythmer la russite des choix organisationnels. Leurs comportements ne sont pas neutres, au contraire, dans les volutions organisationnelles et technologiques des entreprises68. L'objet n'est pas de nier tout effet des NTIC sur les modles organisationnels, mais de nuancer la thse d'un dterministe technologique. Certains auteurs dfendent cette approche, d'autres la rfutent catgoriquement. Notre recherche la nuance. Non pas qu'il s'agisse d'une volont de ne pas assumer un choix, mais nous savons que les technologies ne sont pas sans effet sur l'organisation69, et savons galement qu'elles ne rvolutionnent pas l'existant en matire de configuration. Les choix des formes organisationnelles s'effectuent dans un contexte dont il convient d'examiner les principales caractristiques pour comprendre le sens de l'action des acteurs. Consquemment, une place privilgie est accorde aux acteurs organisationnels, mais galement au contexte dans lequel se droule l'action de changement. Nous ne privilgions donc pas la technologie dans notre analyse du systme organisationnel pour ne pas cloisonner notre vision aux dimensions techniques du changement technologique. L'introduction des modifications manant du dveloppement des NTIC doit tenir compte des lments humains. Les aspects sociologiques sous-jacents sont trop forts pour les placer au second plan.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

68

Zuboff (1988), insiste sur le fait que mme si la technologie contribue redfinir le possible, elle ne peut dterminer quels choix seront faits et pour quelles raisons. 69 Nous rejoignons ici les travaux de Rankin (1990) pour lequel la technologie n'est pas compltement neutre, dans le sens o un type de technologie peut plus facilement se prter une forme organisationnelle qu' une autre 48

Il est clair que le contexte technologique influe sur les positionnements et configurations, mais d'autres contextes (conomiques, juridiques, sociaux, etc.) agissent de manire non ngligeable. Et ceci, quil sagisse de lorganisation, ou des fonctions qui la composent qui connaissent galement de forts bouleversements en rapport avec ces variables. Lobjet du chapitre suivant est dailleurs de faire un zoom sur la fonction ressources humaines en tentant dclairer la connaissance sur ce qui la caractrise, mais aussi sur ce qui peut intervenir dans son volution.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

49

CHAPITRE 2. RECHERCHE DUNE COHRENCE ENTRE FRH


ET ORGANISATION
Dans le chapitre prcdent nous avons souhait expliquer ce que comprend le concept de forme organisationnelle, pour faire apparatre les volutions que connaissent actuellement les entreprises et fournir des lments de comprhension relatifs aux facteurs influenant lagencement interne de celles-ci. Lobjet du prsent chapitre est de prsenter, dans une mme logique, les tendances observables au sein de la fonction ressources humaines. De la mme manire que les entreprises sont face de rels changements, les sous-systmes qui la composent le sont galement. Et cest notamment le cas de la FRH, qui tend se dcentraliser, se dhirarchiser, et sclater dans le sens dun partage des missions en interne mais galement en externe. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Tout comme les changements de structure, on est face un changement majeur au niveau des politiques de GRH. Et ce sont tous les domaines de la GRH qui sont potentiellement concerns. Ceci parat logique dans le sens o on raisonne en termes de cohrence entre configurations structurelles et politiques de GRH, et que lon souhaite mener une tude comparable au niveau de lorganisation dans son ensemble, et de la fonction dans ce quelle a de spcifique et de contextuel. Pour atteindre lobjectif fix, nous allons dans un premier temps prsenter plusieurs modles de GRH proposs par diffrents auteurs ayant pris en considration des variables spcifiques, dans le but de dcrire notre propre modle prenant en compte les concepts qui, pour nous, sont constitutifs d'une GRH efficace au regard de diffrents aspects significatifs (section 1). Par la suite, les principales volutions observes au sein de la FRH et bases principalement sur des recherches antrieures seront prsentes (section 2), et pour finir, nous nous attarderons sur la ncessit dune cohrence entre lorganisation et la FRH (section 3). Cohrence qui apparat ncessaire, dans le sens o il nest pas possible denvisager lvolution dune fonction indpendamment des caractristiques de lorganisation dont elle dpend.

SECTION 1. LES MODLES DE GRH


L'objectif de cette section est de dcrire un modle de GRH propre notre recherche prenant en considration les concepts qui nous semblent constitutifs d'une GRH efficace au regard de diffrents aspects significatifs. Ceci ne pouvant tre ralis de manire satisfaisante quen oprant un bref inventaire des travaux dj raliss dans ce domaine.

1.1. Un bref inventaire des modles proposs dans la littrature De nombreux auteurs ont propos des modles de GRH, chacun prenant en compte des aspects spcifiques.
50

Un inventaire (non exhaustif) de quelques modles de GRH proposs dans la littrature nous permettra de positionner et de rapprocher de ces typologies les tendances observables dans les entreprises, et de proposer notre propre modle de GRH70. Tableau 12. Quelques modles de GRH proposs dans la littrature
Rfrences Besseyres des Horts, 198771 Critres d'analyse Deux dimensions : proactivit versus ractivit, minimisation des cots versus optimisation des ressources. Convergences et divergences des intrts, enjeux et finalits des diffrents acteurs Main d'uvre lmentaire ou diversifie, captation ou fixation de la main-d'uvre, valorisation individuelle ou collective, parcours professionnel externe ou interne. Nombre de modles distingus par la typologie Quatre : administration du personnel, relations humaines, dveloppement social, ressources humaines. Trois modles : instrumental, managrial, gestion des contradictions. Quatre options statiques : localisation et dlocalisation, avantage salarial diffrentiel, paternalisme et attitude fordienne, stabilisation du collectif et carrires amnages. Quatre options dynamiques : logique de type A, district et rseaux, modle de la comptence, logique de type J74. Quatre modles construits sur la combinaison des deux variables identifies. Le systme d'influence peut tre centripte (concentration du pouvoir au centre de l'organisation) ou centrifuge (dispersion des ples de pouvoir du centre vers la priphrie). Le style de management peut osciller entre un ple panoptique (rationalisation extrme) et un ple politique (reconnaissance de la pluralit des rationalits en prsence). Trois modles : administratif, gestionnaire, managrial

Brabet, 199372 Gazier, 199373

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Pichault, 199375

Deux variables : systme d'influence caractristique de l'organisation, et systme de signification des dirigeants.

Trouiller, 199476

4 dimensions : ractivit versus stratgie; personnel contrainte versus personnel ressource; rationalit; partage de la fonction.

70

Cet inventaire complte celui propos par Defelix C., (1999) Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines , Srie Recherche CERAG, Dcembre, p.25. 71 Besseyre des Horts C.H. (1987), Typologies des pratiques de gestion des ressources humaines , Revue franaise de gestion, n65-66, novembre dcembre, pp.149-155. 72 Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modles , in Brabet J. et alii. , Repenser la gestion des ressources humaines, Economica, Paris, Pp.69-140. 73 Gazier B. (1993), Les stratgies des ressources humaines, Paris, La dcouverte. 74 Les types A et J renvoient la conceptualisation d'Aoki (1984). 75 Pichault F. (1993), Ressources humaines et changement stratgique, vers un management politique, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2me tirage 1996. 76 Trouiller G. (1994), La gestion des ressources humaines dans les administrations : un tat des lieux des conceptions et des pratiques , Actes du 5me Congrs de l'AGRH, Montpellier, 17-18 novembre, Pp.221-231. 51

Francfort et alii, 199877

Individualisation versus gestion collective et rglementaire; degr d'instrumentation.

Nizet et Pichault, 199878

Louart79

Distinction des cinq configurations organisationnelles de Mintzberg marques par les interactions entre facteurs politiques et paramtres organisationnels. Par rapport aux acteurs en prsence, la GRH peut correspondre diffrents scnarii collectifs selon les enjeux, le contexte, les jeux de domination ou les modles d'action.

Cinq modles : Gestion du statut, gestion du parcours professionnel, gestion volutive des relations sociales, gestion individuelle et collective multiforme, gestion individualise des ressources humaines. Cinq modles : arbitraire, objectivant, individualisant, conventionaliste et valoriel.

Trois formes de configurations : dispersion / segmentation, asservissement stratgique polarisation interne ou externe, GRH concerte ou bloque.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ce bref retour sur les modles proposs dans la littrature na pas pour but de retracer les travaux des auteurs ayant port un intrt aux typologies de GRH, mais plutt de faire apparatre que ces modles ont une importance significative la fois au niveau managrial et scientifique. Pour autant, certains modles sont reprsentatifs de formes descriptives lies des catalogues de configurations observables en entreprise (c'est le cas, par exemple des travaux de Louart ou Pichault), d'autres sont plutt reprsentatifs de formes normatives qui intgrent des dimensions illusoires ou annoncent des arbitrages irralistes. Ces modles servent davantage d'idaux-types, de rfrence pour l'action, mais aucunement d'applications pratiques et ralistes de la GRH. Le modle que nous allons proposer sinspire en partie des typologies proposes par la littrature, mais principalement des tendances observes dans de nombreuses entreprises. Les modles prsentant des formes descriptives nous ont aid dans la construction de notre modle d'analyse, dans le sens o notre volont tait de construire des formes ralistes, de manire inductive, quitte chercher les amliorer par la suite.

1.2. Lintrt du modle de Nizet et Pichault Notre modle s'inscrit dans la recherche d'une cohrence entre NFO et GRH. Au regard du cadre d'analyse prcis dans le premier chapitre relativement aux travaux sur les configurations de Mintzberg, notre argumentation se rapprochera dans un premier temps des travaux de Nizet et Pichault (1998)80. Ils prennent pour base la distinction des cinq configurations organisationnelles de Mintzberg pour dgager cinq modles fondamentaux de GRH :

77 78

Francfort I. et alii, (1998), Les mondes sociaux de l'entreprise, Descle de Brouwer. Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.). 79 Louart s'intresse depuis de nombreuses annes aux configurations possibles en GRH selon les acteurs et les jeux de pouvoir en prsence. Il expose le rsultat de ses observations dans un article paratre en 2002 dans l'Encyclopdie des Ressources Humaines. Ces constats sont retracs dans ce tableau. 80 Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.). 52

le modle arbitraire : il est caractris par l'absence de tout critre prdfini et par la prdominance de l'informel. Il n'y a pas de vritable planification de la gestion des effectifs. Les exigences en matire de qualification des travailleurs sont peu leves. L'valuation est largement soumise au rgne de l'intuition et du jugement subjectif. L'absence de tout critre de rmunration explicite permet de donner libre cours des formules de salaire la tche autonome ou la pice. le modle objectivant : il peut s'entendre comme une tentative de systmatisation des diverses dimensions caractristiques de la gestion des ressources humaines. En matire de gestion des entres, l'accent est mis principalement sur l'amont (processus de recrutement) plutt que sur l'aval (slection des candidatures adquates). La formation est centre sur l'acquisition de comptences particulires visant l'efficience organisationnelle. L'valuation vient se superposer au contrle du respect des rgles de travail. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 le modle individualisant : il est ax sur une personnalisation du lien salarial. L'entre dans l'organisation est centre sur les processus de slection. La culture d'entreprise est trs forte. La formation occupe une place de choix et reprsente un pourcentage important de la masse salariale. L'valuation est fonde sur la capacit de chacun mettre en uvre ses propres comptences. La promotion n'a aucun caractre automatique. La rmunration s'envisage comme un lment d'une politique plus gnrale de motivation. le modle conventionnaliste : il est caractris par le fait que les membres de l'organisation s'accordent pour dfinir collectivement le cadre et les modalits de leur coexistence. Le processus de gestion des entres est trs labor et collgial. L'auto-formation est trs rpandue. Evaluation et formation sont intimement lies, la premire influenant directement la seconde. L'thique et la dontologie sont des principes qui rgissent fortement les relations sociales dans l'organisation. le modle valoriel : la ressource humaine y est envisage sur un mode implicite, faisant largement appel la notion don de soi, dans la rfrence constante aux valeurs qui constituent l'articulation premire de l'organisation. Ces mmes auteurs (1995) montrent qu'une configuration est marque par de multiples interactions entre facteurs politiques et paramtres organisationnels, les premiers tant l'origine du choix des seconds ; mais ce choix conditionnant en retour la distribution du pouvoir et la nature des rapports de force susceptibles de s'y dvelopper. C'est travers un tel va-et-vient qu'une configuration reste stable avant de connatre des mutations structurelles. La prdominance de certaines catgories d'acteurs conduit logiquement la primaut de certaines conceptions du lien de subordination, ou encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement les modles de GRH en variables dpendantes des configurations organisationnelles.

53

L'ensemble de ces relations est rcapitul dans le tableau suivant : Tableau 13. Liens entre configurations, acteurs dominants et modles de GRH
Configurations Entrepreneuriale Bureaucratique Professionnelle Missionnaire Adhocratie Acteurs dominants Sommet stratgique Analystes de la technostructure Oprateurs qualifis Pas d'acteur formellement dsign Oprateurs qualifis/ligne hirarchique Modles de GRH Arbitraire Objectivant Conventionnaliste Valoriel Individualisant

Par ailleurs les aspects relatifs au pouvoir dans l'organisation permettent de constituer, paralllement la structure formelle, une structure plus informelle dans laquelle les jeux de pouvoir rgissent les actions et les arrangements, accords, cooprations, affronts entre les membres de l'organisation. Dans ce registre, Nizet et Pichault (2000) affinent leur modle en prcisant le caractre politique des modles de GRH. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Tableau 14. Caractre politique des modles de GRH
Modle arbitraire Sujtion / dlgation Confiance Sommet stratgique / personnel Modle objectivant Transparence / rappropriation Neutralit Sommet stratgique / analystes / associations d'employs / personnel Modle individualisant Contrle / autonomie Responsabilisation Principalement oprateurs qualifis / ligne hirarchique Modle conventionnaliste Collectivit / individualit Matrise Oprateurs qualifis / sommet stratgique / ligne hirarchique Modle valoriel Unit / diversit Lgitimit Dpendant des modes de socialisation

Ples en tension Enjeu fondamental Systme d'action dominant

Les auteurs ont construit et affin un modle prenant en considration de nombreux aspects dont nous allons tenir compte pour la construction de notre propre modle. Il aurait t possible d'extraire de notre prsentation gnrale d'autres modles prfrentiels pour les dcrire plus en dtail, tels que nous venons de le faire pour celui de Nizet et Pichault. Cependant, l'objet n'est pas de prsenter ici un inventaire exhaustif des solutions proposes dans la littrature, mais plutt de nous appuyer sur des travaux dont les considrations sont proches de nos problmatiques propres.

1.3. Proposition dun modle de GRH Le modle que nous prsentons se veut volutif, cest--dire adaptable des contextes spcifiques. Lide dfendue dans cette thse est que la GRH est fortement contextualise. Il est alors vident quun modle stable et rigide ne peut convenir notre recherche.

54

La premire phase du modle reprsente la prise en compte de diffrents rfrentiels ncessaires la comprhension des contraintes de la GRH. Dans un second temps, nous montrons les diffrences de GRH selon les activits effectues ou non par la GRH. Enfin, et il sagit pour nous des aspects les plus importants, nous dfinissons la GRH selon les acteurs qui la prennent en charge. 1.3.1. Les rfrentiels constitutifs de la GRH Dans toute organisation, la GRH doit obir des rfrentiels sans lesquels elle ne serait pas cohrente avec les objectifs de lorganisation. La matrice reprsente ici fait apparatre les rfrentiels juridico-normatif, technico-conomique, psycho-sociologique et socio-politique.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Figure 6. Matrice des rfrentiels constitutifs de la GRH81


emprises financires quand la technostructure a des discours conventionnels bass sur sa tradition d'expertise et ses assises de pouvoir son design structurel rsiste aux changements

enjeux stratgiques
choix de comptitivit (flexibilit, comptences collectives, etc.) obligations juridiques

politiques modles institutionnels acteurs pratiques

configurations socio-politiques

nouvelles technologies (dont NTIC)

place de la DRH (choix de contenus, choix de structuration: dans l'espace organisationnel, dans les partenariats avec l'environnement)

dispositifs techniques
agencements organisationnels

81

Ce schma est issu des travaux mens de 1998 2000 dans le cadre dun programme de recherche en gestion financ par la FNEGE, et prsent dans le rapport final : Louart P., Boitier M., Gunia N. (2001), Impact des technologies de linformation et de la communication sur les modles dorganisation des entreprises. Effets sur le design organisationnel ainsi que sur lvolution des fonctions ressources humaines et contrle de gestion . 55

1.3.2. Missions de la GRH en rapport avec la structure de la fonction Les schmas suivants reprsentent les missions pouvant tre prises en charge par la FRH. Le premier montre dune manire gnrale mais non exhaustive ce que peut faire la FRH dans lorganisation. Le second est une illustration de la dcentralisation et de loprationalisation de la fonction.

Figure 7. Ensemble de missions prises en charge par la FRH dans l'organisation

Communication, information, accueil, etc.

Motivation, implication, etc.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Communication, information et motivation


Gestion des aspects juridiques Recrutement, rmunration Logistique de soutien, etc.

Politiques sociales Etudes et dveloppement Analyse des emplois, des postes, des carrires Evaluation des RH GPEC Formation Conditions de travail

Administration

Missions de la FRH

Etudes, formation et dveloppement social

Gestion des relations professionnelles


Relations syndicales Relations avec dlgus du personnel, CE, etc.

56

Figure 8. Illustration de la dcentralisation et de l'oprationnalisation de la FRH Externalisation

Administration des personnels


-

Comit stratgique
instigateur de politiques sociales vendeur de ressources humaines

Gestion des relations professionnelles

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Activits diverses
Prise en charge de missions oprationnelles (recrutement, etc.) Prise en charge de dossiers sensibles (amnagements juridiques suite de nouvelles lois, contentieux prud'homal, plan social, etc.) Logistique de soutien (mdecine du travail, cantine, entretien des locaux, gardiennage). -

Technostructure
Expert (en droit, psycho-sociologie, pratiques de gestion) Conseiller en pratiques RH Coordinateur de changements Dveloppeur d'hommes (actions sur les comptences, les implications, la rgulation des dysfonctionnements et des inadaptations)

Externalisation

Oprationnalisation

1.3.3. Types de GRH selon les acteurs Nous reprsentons dans cette partie, les aspects qui sont pour nous les plus importants dans la structuration, le contenu et le fonctionnement de la FRH dans lorganisation. Effectivement, ce sont bien les acteurs de la fonction qui en sont dterminants. Lobjectif est de montrer quels sont les principaux acteurs potentiels de la fonction pour formaliser les diffrents types de GRH selon ces acteurs.

57

Figure 9. Dcideurs possibles en GRH

Dtenteurs de pouvoirs externes


Droits de proprit Emprise conomique Contrles rglementaires

Experts Direction gnrale


Apport des technologies Sous-traitance Consultance

Encadrement oprationnel

Service fonctionnel

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Reprsentants des personnels Salaris (individuellement ou en groupe) Idologies dominantes


Contre - idologies

Instruments daction
Cadres danalyse

Rseaux de rfrence Parmi, les acteurs identifis, certains sont trs visibles de par leur rle ouvert et formel, dautres le sont moins. Ce sont les influences, objectifs, projets, valeurs, etc., de chacun des individus ou groupes qui vont influencer les modles de GRH. Aprs observation de la ralit organisationnelle, plusieurs typologies de GRH apparaissent. On trouve ainsi, une GRH impose de lextrieur, une GRH disperse, une GRH dcide par le management stratgique et une GRH concerte. La souplesse de notre modle permet lidentification de GRH selon le contexte organisationnel observ.

58

Une GRH impose de lextrieur Une GRH impose de l'extrieur peut tre schmatiquement reprsente comme suit : Figure 10. Typologie d'une GRH impose de l'extrieur
DETENTEURS DE POUVOIRS EXTERNES

EXPERTISE EXTERNE

GRH

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Encadrement oprationnel

Responsable s ressources humaines

Service fonctionnel

Autres acteurs internes

La gestion des ressources humaines dans ce cas prcis est mene en interne et ventuellement dcentralise, mais en rponse des contraintes externes fortes qui la contraignent dans ses choix et ses possibilits d'action. L'environnement conomique, la rglementation, l'volution technologique peuvent tre des exemples de variables influentes dans la GRH de l'entreprise. Une GRH disperse La configuration de la dispersion ou de la segmentation peut tre reprsente comme suit : Figure 11. Typologie d'une GRH disperse
Experts externes Salaris Dirigeants

GRH

Encadrement oprationnel

Responsables ressources humaines

Service fonctionnel

Autres acteurs internes

59

Dans la dispersion, le jeu des acteurs est surtout dfini par des rgles extrieures ou des contingences internes (les obligations lgales, les discours des organisations patronales, les contraintes de l'activit, le statut des salaris). L'quipe dirigeante, le service RH et les oprationnels pratiquent des ajustements partiels sans toujours se coordonner. Il peut s'agir aussi bien de petites entreprises que d'administrations. La GRH est pas pense globalement. Comme elle est ractive, les besoins qu'elle engendre sont traits dans l'parpillement relatif, mme si certains aspects sont parfois trs formaliss (par exemple, la prise en compte minutieuse des rgles statutaires pour des emplois publics). Les reprsentants du personnels ont eux aussi des rles variables, en rapport avec des enjeux partiels. Dans la segmentation, certaines catgories de salaris sont gres de manire disperse (comme dans le cas prcdent), d'autres le sont dans un cadre dynamique et prvisionnel (ce qui renvoie au cas suivant). Une GRH dcide par le management stratgique halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 12. Typologie d'une GRH dcide par le management stratgique

Partenaires Experts Actionnaires, etc.

Direction gnrale

Direction des ressources humaines

Encadrement oprationnel

Autres acteurs internes et externes

Service fonctionnel

Dans cette configuration de l'asservissement stratgique polarisation interne ou externe, l'acteur dominant est la direction gnrale cherche contrler la GRH pour l'asservir ses besoins stratgiques. Elle peut agir d'elle-mme (polarisation interne), ou sous influence extrieure, par emprise d'une maison-mre, d'actionnaires majoritaires ou de partenaires industriels. Dans une polarisation externe, la direction gnrale est elle-mme contrainte. Elle est donc moins disponible pour des ngociations internes et peut vouloir de la DRH qu'elle la serve sans trop sourciller. Le jeu des acteurs dpend des marges disponibles. Certaines entreprises ont tellement de contraintes externes (justifies ou non), qu'elles s'estiment sans latitude d'action. Elles penchent alors pour une GRH techniciste, faonne par les exigences du dterminisme
60

environnemental . Structures par le droit et les nouvelles technologies, leurs pratiques sont alors sous l'emprise directe de logiques financires considres comme vitales pour la survie ou la comptitivit. Pour partie, ce sont les dirigeants eux-mmes (acteurs dominants) qui dcident de ces interprtations, en jugeant qu'ils se garderont d'autant plus de flexibilit qu'ils en laisseront moins aux autres. Dans des situations plus ouvertes, l'encadrement, la DRH et les reprsentants du personnel gardent des possibilits de concertation. Mme en cas de stratgies imposes, ils peuvent alors en ngocier la mise en uvre et en amnager les contraintes sociales. Si la DRH est vassalise, elle court le risque dj cit de perdre son me au service des autres. Si la DRH sert l'organisation, elle peut interprter ses missions et se dfinir une stratgie. Si elle sert les autres (les dirigeants, les cadres, les actionnaires), elle dpend de leurs propres rationalits. Elle est oblige alors de driver en support logistique interne (pour traiter leurs urgences) sans pouvoir se targuer d'enjeux autonomes (que les autres n'ont pas toujours la possibilit de comprendre ou l'envie d'accepter). On finit par lui reprocher d'tre substituable, faute de lui avoir permis d'tre un partenaire stratgique. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Une GRH concerte Figure 13. Typologie d'une GRH concerte
Dtenteurs de pouvoirs externes Encadrement oprationnel

Direction gnrale

Service fonctionnel

Experts externes

Reprsentants du personnel

Autres acteurs internes et externes

Cette configuration reprsente une GRH concerte ou bloque. Quand les environnements psent d'un poids plus faible, les dcisions de GRH peuvent tre plus ouvertes. C'est le cas des socits qui voluent dans des systmes concurrentiels moins tendus. C'est celui des entreprises dimension locale, de certaines organisations publiques et du secteur social (associations, mutuelles). Les acteurs y jouent davantage de jeux personnels, ils sont guids par des buts productifs, mais aussi par des pulsions affectives ou des reprsentations idologiques. La GRH qui en rsulte dpend des processus relationnels ou des outils utiliss. Parfois, c'est davantage l'effet du dynamisme interne qu'un rsultat d'actions conscientes et dbattues entre les acteurs influents. On peut alors observer une action mdiatrice de la DRH. Au service de l'organisation, elle peut faire valoir ses rles stratgiques (d'expert, de concepteur organisationnel ou d'agent de changement), sans lcher pour autant ses responsabilits oprationnelles et administratives. Elle peut servir de mdiateur ou d'arbitre dans des jeux plutt coopratifs entre le
61

management et les reprsentants du personnel. Parfois mme, elle peut incarner une forme de cohrence sociale en harmonie avec les objectifs de performance conomique82. A contrario, certaines de ces entreprises ont t investies par un mode syndical dfensif qui bloque la GRH dans des rapports de force, faute d'avoir construit des possibilits d'arbitrage. La fonction RH n'a pas t mise en position de ngocier des compromis acceptables. Cette typologie mrite d'tre explore, la fois pour mieux en comprendre l'taiement, mais aussi pour faire voluer les configurations observes en leur donnant des perspectives plus ouvertes, tant du point de vue des acteurs que des opportunits pouvant en rsulter pour la GRH d'ensemble. Le modle propos n'est pas sans faire cho celui des champs sociaux de Bourdieu, qui sont la fois des champs de forces et de luttes pour transformer ou conserver ces champs de forces .

CONCLUSION
Cet inventaire des modles proposs dans la littrature avait pour objectif de faire apparatre que la construction de ces typologies a une importance significative la fois au niveau managrial et scientifique. Il nous permet aussi de recenser les variables prises en compte par les diffrents auteurs ayant ax leurs recherches sur ce thme, tout en distinguant que certains modles sont plutt tendance descriptive, alors que d'autres sont davantage normatifs. Ce travail a permis la proposition d'un modle danalyse propre relativement une problmatique singulire. Le modle propos dans le cadre de cette section s'inspire en partie des typologies proposes dans la littrature, mais principalement des tendances observes dans de nombreuses entreprises. En fait, nous passons d'une logique descriptive de ce qu'il est possible d'observer, une logique volutive d'un modle tenant compte des rfrentiels utiliss (en fonction des comptences et des outils matriss), des acteurs en prsence, des configurations internes et externes dans lesquelles se trouve imbrique l'organisation, des positionnements stratgiques souhaits ou possibles, etc. Ce modle s'inscrit dans la recherche d'une cohrence entre forme organisationnelle et GRH, en accordant une place prpondrante aux acteurs prenant en charge les missions qui lui sont alloues. Cette cohrence est ncessaire dans le sens o la GRH est un sous-systme impliqu dans un systme d'ensemble, avec plus ou moins de cohrence (ou de dispersion) et plus ou moins d'autonomie (ou de dpendance). Les degrs de libert peuvent tre ngatifs (avec, par exemple, peu de contrle sur les activits en raison de leur rpartition ouverte ou du manque d'intrt qu'on leur accorde) ou positifs (par rapport la capacit d'influence, de participation stratgique ou d'affirmation relativement des propositions spcifiques, voire des contrepropositions ngociables). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

82

Le mme rle peut tre tenu par certains dirigeants (notamment de PME ou d'tablissements du secteur social), lorsqu'ils intgrent les missions de DRH dans leur fonction. 62

SECTION 2. LES VOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES


Avant daborder les volutions auxquelles doit faire actuellement face la FRH, il convient dapporter des prcisions relatives la signification des concepts rencontrs lorsque lon parle de ressources humaines . Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites par la fonction ressources humaines pour mener bien les objectifs fixs. Fonction ressources humaines : Structure charge de ladministration du personnel, des relations sociales et de la mise en uvre des politiques ressources humaines de faon plus ou moins partage avec la hirarchie 83. Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure la direction des services et des activits de GRH et qui coordonne lensemble des membres de la fonction. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le terme que nous utiliserons le plus souvent dans la thse est celui de fonction ressources humaines (FRH) dans le sens o elle est considre comme intgrant la fois, les membres, les objectifs et les ralisations au sein de lorganisation. On sous-entend dans lutilisation du terme fonction quil sagit de lensemble des membres prenant en charge une ou plusieurs activits relatives la mise en place de la GRH dans lorganisation. Relativement aux volutions qua pu connatre la GRH depuis le dbut du XX sicle, Pichault (1996)84 fournit un bref historique, nous permettant davoir une vision gnrale de ces transformations. Ces transformations peuvent tre dcoupes en trois tapes : La GRH centre sur des activits propres reprsente ce que Belanger et alii. (1988)85 dfinissent comme lensemble des activits dacquisition, de dveloppement et de conservation des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une main-duvre productive, stable et satisfaite . La GRH systmique qui progressivement sintgre dans lentreprise en tant que systme. Cest alors que la fonction va interagir avec les autres variables organisationnelles pour rpondre aux objectifs de lentreprise, et combiner la russite la fois conomique, technique et sociale. La GRH stratgique qui vise intgrer la FRH aux stratgies de lentreprise, ce qui sousentend un rapprochement de la GRH et des instances de direction.
83 84

Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines, Paris, Vuibert. Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management politique, De Boeck Universit, p.150. 85 Belanger L., Benabou C., Bergeron J-L., Foucher R et Petit A. (1988), Gestion stratgique des ressources humaines. Bourcherville, Gatan Morin, p.5. 63

En fait, ce droulement montre bien que lon est pass dune GRH qui grait indpendamment de toute autre variable ses propres activits, puis dans un second temps est apparue la ncessit dintgrer cette fonction centrale avec les autres composantes organisationnelles de manire rendre plus efficace le processus global. Ce nest quaprs (dans les annes 80) que la GRH a eu une place ddie dans lorganigramme, au moment mme o les entreprises avaient comme mot dordre de restaurer les objectifs de performance et de comptitivit. On comprend mieux alors le difficile positionnement de cette fonction, pourtant centrale dans la russite de lorganisation. La prise en compte, lors de lmergence de la notion de stratgie dans le fonctionnement de la GRH, du fait quil ny ait pas uniquement la seule stratgie organisationnelle laquelle une place privilgie doit tre accorde, mais bien plusieurs stratgies, celles des acteurs en prsence, entrane la GRH vers un management politique. Lensemble de ces volutions et changements de paradigmes au sein de la GRH est reprsent dans la figure suivante, propose par Pichault (1996, p. 153) halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 14. Principales volutions de la fonction ressources humaines

GRH comme ensembles dactivits propres

Management systmique des ressources humaines

Management stratgique des ressources humaines

Management politique des ressources humaines

2.1. Les aspects constitutifs du changement en GRH Reprenant les travaux de Louart (1995)86, il apparat qu'en GRH, il y a toujours des changements oprer et que pour les effectuer, il faut comprendre les facteurs constitutifs de la GRH. Au premier rang de ces facteurs, il y a les hommes et leurs reprsentations. Pour ce qui est des hommes, il existe deux niveaux de ralit : celui des vnements et celui des reprsentations que les personnes construisent partir de ceux-ci. Les sociologues ont fait ressortir le pouvoir des hommes et de leur stratgie (buts sousjacents) dans l'organisation ; mais ce pouvoir se heurte trois limites87 : - les individus sont habituellement rationnels ; mais leur rationalit s'inscrit dans des contextes d'action assez complexes qui peuvent tre interprts (donc appliqus) de diffrentes faons ; - d'un individu ou d'un groupe l'autre, les marges de manuvre relles sont trs variables ; - les rationalits observables dpendent aussi des cadres de rfrences des acteurs, c'est-dire de leurs structures psychologiques internes.
86

Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons. 87 Louart (1995), Pp. 38-39 64

Rationalits technico-conomiques et sociopolitiques Deux ples de rationalits sont mis en vidence : les rationalits sont la fois technicoconomiques et sociopolitiques et pour lui, toute organisation est un mlange de ces deux rationalits. Les rationalits technico-conomiques (RTE) reprsentent l'ensemble des objectifs conomiques, des mthodologies et des pratiques opratoires d'une organisation. Les objectifs tant supposs communs et partags, ces rationalits impliquent une recherche de cohrence et d'efficacit collective ; elles utilisent les technologies et les mthodes comme des moyens pour atteindre leurs fins. Les conflits sont externaliss sur l'environnement et sont dpersonnaliss (la concurrence, les marchs, les contraintes, etc.). Paralllement, les rationalits sociopolitiques (RSP) correspondent aux reprsentations et intrts des diffrents acteurs ou groupes d'acteurs faisant partie de l'organisation. C'est la base subjective et en partie tensionnelle des objectifs officiels ou des rgles collectives. Mentionnant quelques principes normatifs rencontrs dans la littrature de gestion, Louart (1995, p.66) rappelle que : un changement doit pouvoir tre pilot dans ses aspects politiques (pouvoir et moyens matriels d'agir), technologiques (capacits requises) et psychosociaux (accord et implication des personnes concernes) . En GRH les innovations trouvent un accueil d'autant plus rapide que ceux qui les mettent en uvre ont un statut reconnu, la comptence requise et les moyens d'agir, mais l'environnement doit s'y prter ou tre amnag en consquence. Ceux qui construisent une GRH raliste ne dcident rien sans un minimum de dbat en faisant participer les acteurs et les membres concerns de l'organisation. L'essentiel est de rester ouvert le plus possible, avec le minimum de cohrence qui prserve une sensibilit l'environnement. C'est le sens du constructivisme. On peut rappeler ici que : Un diagnostic traduit la subjectivit de ceux qui l'tablissent et qui mettent leur parti pris dans l'analyse des faits ou des orientations utiles 88. Aussi, pour qu'un changement se fasse de faon efficace est-il bon d'intgrer dans la dmarche de changement, les problmes et les enjeux du plus grand nombre possible d'acteurs. Pour lui, l'volution passe aussi par les conflits et les cooprations entre acteurs. Elle rsulte de leurs transformations cognitives et sociopolitiques. A ce sujet, la sociologie des organisations a montr l'importance de faire participer l'ensemble des personnes concernes par une intervention de changement, en particulier quand elle touche aux structures et aux fonctionnements de la GRH. Il privilgie donc l'acceptabilit construite, dans ce qu'elle

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

88

Louart (1995), p.162 65

peut engendrer d'accords, de cooprations ou du moins de neutralit par rapport aux interventions en GRH 89. Un vrai changement est la prise en compte d'lments de signification vritablement nouveaux par un individu ou par un groupe. C'est un sens radicalement neuf qui, non seulement merge dans l'exprience du sujet, mais qui est galement pris en compte par lui, transformant ses perspectives, ses faons d'tre et de penser, ses relations ou sa structure. Pour sa part, Louart propose la schmatisation suivante du changement : Figure 15. Schmatisation du changement
T1 Diagnostic du prsent
Prsent, Futur et transitions

T2 Images du futur (tendances et anticipations, scnarii d'avenir, objectifs et projets)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

T3 Management des transitions

Mthodologies formelles (objectivation)

Constructions informelles (intersubjectivit)

T4 Production de futur

Louart souligne qu' il est prudent d'encadrer les processus par des repres (rgles, procdures, passages obligs) ou des incitations (rappels d'objectifs, stimulations, soutiens qui en canalisent le droulement . Pour lui, le modle de Nadler90 sur le management des transitions est un bon modle pour la gestion de l'Interprsent. Nous avons repris, sous forme de tableau, le rsum que fait Louart, des trois dmarches simultanes que propose Nadler pour accompagner le changement.
89 90

Louart (1995), p.247 Nadler D.A. (1987)., Managing transitions to uncertain future states , Organisational Dynamics, t, et The effective management of organizational change , in J-W. Lorsch d., Handbook of organizational behavior, Prentice -Hall inc.

66

Tableau 15. Trois dmarches d'accompagnement du changement


Faonner une dynamique d'action s'assurer d'une masse critique de personnes qui soient favorables l'intervention faire que l'encadrement milite pour le changement (parce qu'il en a intgr les enjeux et s'en est appropri les objectifs) crer des communications symboliques adaptes (messages, visions partager) garantir un minimum de stabilit dans l'quipe de pilotage (pour maintenir la continuit au-del de ce qui change) Pousser un comportement constructif donner envie de faire voluer le prsent offrir des possibilits de participation Aider faire passer les tapes transitoires prsenter une image claire et attractive de ce que doit devenir le futur (une fois les changements intgrs) chaque fois que c'est possible se servir des circonstances comme d'un support ou levier pour l'intervention fournir les moyens ncessaires aux actions en cours diffuser des informations priodiques sur l'tat d'avancement du projet

rcompenser ceux qui contribuent aux objectifs souhaits laisser du temps et des opportunits pour que les personnes impliques puissent se dgager en partie des affaires courantes

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Louart rappelle donc sa prfrence : pour une GRH constructiviste, qui trouve sa cohrence dans un arbitrage actif entre ses aspects constitutifs (mls l'histoire organisationnelle), instrumentaux (lis aux objectifs stratgiques) et dialectiques (tenant compte d'enjeux humains parfois en conflit avec les orientations technicoconomiques ou sociopolitiques de l'organisation) (p.289) Cette invitation tre sensible aux perceptions et reprsentations des acteurs nous amne jeter un regard sur des concepts issus de la psychologie ou de la sociologie. Puisque tout changement ncessite la prise en considration des aspects sociologiques sous-jacents toute modification de lorganisation. Et pour conclure sur les rationalits tant technico-conomiques que socio-politiques, il est possible de rsumer la capacit darticuler les rfrentiels des agents de changement avec ceux de lorganisation, en utilisant le schma prsent par Louart (1995, p.68). Celui-ci fait apparatre que le but, relativement aux RTE, est dadapter ou de dvelopper les pratiques de GRH pour quelles soient appropries au contexte et aux objectifs organisationnels, et que par rapport aux RSP, lenjeu est dquilibrer et de rassembler les forces en prsence, mais galement dlaborer des compromis viables dans les zones de conflit :

Figure 16. Modle d'adquation RTE - RSP

67 RATIONALITES TECHNICOECONOMIQUES

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.2. L'volution de la fonction ressources humaines Tout comme les changements de structure, un changement majeur au niveau des politiques de GRH est luvre. Tous les domaines de la GRH sont potentiellement concerns et les changements escompts apparaissent comme radicaux . Ceci peut apparatre logique si on raisonne en termes de cohrence entre structures et politiques de GRH (Pichault, 1995). Il est clair que cela amplifie encore la complexit du changement et surtout les risques qui lui sont associs. Cette fonction connat de nombreuses transformations, qui suscitent des interrogations sur la place que peut occuper la fonction RH face ces volutions. On peut observer un phnomne de double mouvement au sein de la fonction, ainsi que des potentiels de dynamisation de celle-ci. 2.2.1. Lorigine des mutations de la fonction RH La fonction ressources humaines voit ses activits et pratiques largement repenses, notamment sous linfluence de deux phnomnes. Le premier est le dveloppement de nouvelles formes dorganisation, telles que lentreprise rseau par exemple, et le second est le dveloppement considrable de lutilisation des NTIC par les membres de lorganisation. La GRH face aux transformations organisationnelles des entreprises

68

La premire cause des mutations profondes auxquelles est confronte la fonction RH, est le changement organisationnel des entreprises, initi par les NTIC. Les nouvelles formes dorganisation induisent une redfinition des rles et des fonctions au sein de lentreprise, rendant les hirarchies moins prgnantes, mais galement lmergence de nouveaux cadres daction et une volution profonde de la fonction RH. 91 Lassouplissement des structures mcanistes par linstauration de groupe de projets, la participation des utilisateurs certains processus de changement ou la mise en place de groupes semi-autonomes de production montre lacheminement progressif vers des structures o il y a moins de cadres, plus de coopration et de transversalit. Les NTIC ont contribu ce mouvement qui va induire des mutations profondes des diffrentes fonctions incarnant les systmes de gestion de lorganisation. Impact de lutilisation des NTIC sur la configuration de la fonction RH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La seconde cause des mutations observables au sein de la fonction ressources humaines provient de lutilisation croissante des NTIC dans le processus de travail. La fonction RH doit faire face des mcanismes complexes, et avoir une ractivit quasiimmdiate, dans la gestion des rmunrations, dans la GPEC, dans la gestion du temps de travail, etc. A ce titre, les NTIC vont participer et aider les services RH anticiper et mettre en uvre les changements ncessaires sa structuration et son bon fonctionnement. Interrogations sur la place de la fonction RH face ces transformations Dans une tude mene par Matmati92, les questionnements suivants sont abords : - la fonction GRH peut-elle rester en marge dans lutilisation des technologies ? - dans quelles pratiques de GRH, ces dernires peuvent-elles apporter des innovations significatives ? La fonction GRH doit-elle limiter son rle uniquement lintroduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacit et qualit dans les prestations aux structures oprationnelles, ou doit-elle simpliquer dans le management de ces technologies tant donn leur impact sur lorganisation, les comptences et les modes de management ? On voit bien l, la volont de comprendre et danalyser limpact que peuvent avoir les NTIC sur la fonction RH, notamment parce que de nombreux managers sinterrogent sur leurs effets sur lamlioration de la performance des RH dans lentreprise et lefficacit de la fonction RH dans ses prestations aux structures oprationnelles de lentreprise. Il est admis aujourdhui que la technologie de linformation aura un impact puissant sur les activits, la place et le rle de la DRH , car lintroduction des NTIC dans lentreprise modifie les situations individuelles et collectives de travail mais galement les processus
91

Huault I. (1998), Les nouvelles dimensions du management. La gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations , Cahiers Franais, Management et organisation des entreprises, n287, juillet-aotseptembre, Pp.73-78. 92 Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, Volume 9, n3, septembre dcembre, Pp.47-57. 69

oprationnels sur lesquels sarticulent ces situations donnant lieu des modifications, souvent importantes, de la chane de valeur de lentreprise. Concrtement, dans la pense acadmique, les mutations de la fonction RH se situent notamment au niveau de lvolution des structures de travail, des missions de la fonction qui peuvent tre dcentralises, externalises ou conserves au sein mme du service, mais galement au niveau des rles de chacun dans latteinte dobjectifs spcifiques, etc. Ce qui nous amne formuler trois constats relativement aux nouvelles caractristiques de la fonction RH93 : - une nouvelle donne configurationnelle. Il sagit de la dcentralisation et de la dhirarchisation de la fonction, principalement pour plus de ractivit ; - une nouvelle donne stratgique, notamment dans le but dacqurir un avantage concurrentiel. Il sagit du recentrage sur le cur des comptences, et par l mme de lexternalisation de certaines activits juges non stratgiques ; - de nouvelles attributions au sein de la fonction RH. Il sagit singulirement des transformations sur le contenu de la fonction. 2.2.2. Un double mouvement de la fonction RH La fonction RH est en plaine mutation. C'est une fonction de plus en plus clate et partage. Eclate avec un large mouvement de dcentralisation et de rduction des services centraux, avec simultanment une responsabilisation des acteurs au plus prs du terrain. Les NTIC autorisent lmergence dune redistribution des missions initialement prises en charge par la fonction RH, et qui sont de plus en plus souvent dcentralises au niveau oprationnel, voire mme dlocalises hors des frontires de lorganisation. Vers une externalisation croissante de certaines activits de la fonction RH, et un recentrage sur le cur de comptences. Actuellement, les entreprises se recentrent sur leur mtier de base en externalisant certains de leurs domaines fonctionnels et administratifs jugs non stratgiques. Les entreprises sont la recherche de nouvelles structures allges ou dcloisonnes pour rpondre au problme essentiel de la coopration de leurs membres. Les liens sociaux se dsorganisent et se recomposent, faisant apparatre des formes varies dintgration des salaris. Les entreprises allgent leurs structures en rorganisant la rpartition des tches. Dans les nouveaux modes dorganisation, on cherche ainsi accrotre les potentiels de transformations en confrant plus de pouvoir aux cadres. Paralllement aux tendances observables au sein des structures globales, il est vident quun phnomne analogue lchelle de la fonction RH est observ. En effet, certaines activits, ne faisant pas partie du cur de comptences, sont transfres hors des frontires organisationnelles pour un redploiement des ressources professionnelles

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

93

Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, juin-juilletaot, Pp.82-93. 70

vers de nouveaux rles, faibles cots et forte valeur ajoute. Il peut notamment sagir des activits telles que la paie, la slection des candidats lors dun recrutement, la formation, etc. Dcentralisation, dhirarchisation et diffusion oprationnelle de laction. Lvolution organisationnelle des entreprises conduit une dcentralisation des responsabilits au niveau des responsables oprationnels. La fonction clate et se rpartit dans toute lorganisation, afin de permettre des adaptations plus rapides, une individualisation des dcisions de GRH et la mobilisation des salaris. La fonction GRH devient elle-mme transverse, limage des organisations dans laquelle elle volue, tandis que ses missions sont largement redistribues. Sur le plan de la structuration des services de ressources humaines, on observe des clatements. La fonction spcialise, auparavant centralise pour des raisons dconomie, explose au niveau des structures pour des raisons defficacit94. On observe mme dans de nombreuses entreprises, le rattachement de plus en plus frquent des acteurs de la GRH des units oprationnelles qu des units spcialises. Les structurations internes des services ressources humaines deviennent galement plus souples, plus organiques et prsentent un caractre plus phmre que les structurations par activit. Il apparat que la fonction RH est de plus en plus dcentralise, mais galement dhirarchise , dans le sens o certaines missions sont confies le plus souvent des oprationnels. Et mme si la DRH conserve un droit de regard sur ces activits, les initiatives de chacun en sont favorises, et les circuits, parfois jugs inutiles, dinformation et de dcision en sont limits. 2.2.3. Des potentiels de dynamisation pour la fonction RH. Les responsables des RH sont investis de nouveaux rles et sont par exemple conduits simpliquer dans des projets de changement organisationnel. Pour Perrois95, dans les organisations mouvantes, la GRH, est passe dune ncessit administrative un service proactif, devant tre vecteur de changement. Il parat essentiel pour la GRH de participer activement dans les changements et adquations rapides mens par lentreprise pour voluer. Cette vision est galement confirme par Pearce Snyder96, qui souligne que les professionnels des ressources humaines sont de plus en plus des agents moteurs chargs daccompagner le
94

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Gurin G., Sire B. (1998), Lavenir de la fonction ressources humaines. Aujourdhui le partenariat daffaires, demain le reengineering et la revalorisation du rle de champion des employs ? , Document de travail, LIRHE. 95 Perrois P. (1999), Les nouvelles technologies au service de la fonction RH , Personnel, n402 aot septembre, Pp.63-69. 96 Pearce Snyder D. (1999), Laccompagnateur du changement ou les RH dans lentreprise du XX sicle , Personnel, n396, janvier, Pp.43-47. Cela est essentiellement d au fait que 90% des cots rels de ce changement produit par la technologie sont attribuer au dveloppement des ressources humaines (40%) et 71

changement dans les organisations. En dautres termes, ils obtiennent un rle de stratge, qui se rvle tre la pierre angulaire dun changement russi. Les volutions rcentes du management (les thories sur la gestion des comptences, lapprentissage organisationnel, le management du changement) repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment des dveloppements des technologies de linformation, qui offrent la GRH des opportunits dinnovation de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise. Les rles des acteurs cls de la fonction sen trouvent modifis. Dans ces nouveaux rles, il apparat, daprs Gurin et Sire, quon ne part plus des activits en esprant que les efforts spars des uns et des autres permettront datteindre les rsultats souhaits, mais plutt des problmes concrets des gestionnaires en dterminant avec eux les activits ncessaires la rsolution des problmes identifis. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Gurin et Sire, soulignent que traditionnellement les acteurs de la fonction RH taient ports fournir des services (administratifs et fonctionnels), alors qu lheure actuelle, ils sont davantage enclins adopter un rle de stratge. Ils prcisent galement que la nature et limportance des changements vont dans le sens dune augmentation de la valeur ajoute. Et affirment que les activits RH ayant pris le plus dimportance ces dernires annes sont : la planification des RH, les SIRH et le dveloppement organisationnel. En conclusion, on peut soutenir que la fonction RH est lore dun mouvement de reengineering de ses pratiques, de son organisation et de ses missions au sein de lentreprise que les technologies de linformation autorisent97. Globalement, toutes les activits de la fonction RH sont values daprs leur utilit stratgique et la valeur ajoute qu'elles apportent lentreprise. Cest ce qui va motiver les dcisions de dcentralisation, dexternalisation et de modification des tches au sein mme de la fonction.

Ce qui peut tre reprsent dans la figure suivante :

Figure 17. Transformations de la fonction RH

lorganisation, et la gestion des ressources humaines (50%) [] les ressources humaines sont impliques dans pratiquement tous les aspects du changement au sein de linstitution ; elles en ont la responsabilit

72 Dcentralisation Externalisation

Attributions, missions et rles initiaux des acteurs de la fonction RH

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Au mme titre que les entreprises, les systmes de gestion connaissent des bouleversements importants depuis quelques annes. La fonction ressources humaines, fonction cl de l'entreprise, n'est pas pargne, et se doit d'tre prsente dans ces mouvements de fond auxquels doivent faire face les organisations. L'introduction des NTIC n'est pas neutre dans ces changements et offrent la GRH des opportunits dinnovations de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise98 Par ailleurs, les volutions rcentes du management repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait des dveloppements technologiques rapides, de laccroissement de la comptitivit et de la mondialisation des changes. Un des soucis majeurs des managers l'heure actuelle est de comprendre comment ces transformations et plus prcisment l'introduction des NTIC vont contribuer lamlioration de la performance des RH dans lentreprise et lefficacit de la fonction RH dans ses prestations aux structures oprationnelles. La FRH doit largir son champ dactivit vers une fonction forte valeur ajoute dans lentreprise. Sa restructuration interne, l'attribution de nouvelles missions, et la dfinition d'une stratgie spcifique couple l'utilisation de nouveaux outils permettront la FRH de rpondre efficacement ces nouvelles exigences.

97

Gurin et Sire soulignent : la cause en serait le reengineering de la fonction, cest--dire le redesign complet des activits RH, rendu de plus en plus attrayant cause des possibilits accrues des technologies de linformation et des gains marqus qui en dcoulent tant au niveau des cots que de la qualit . 98 Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, ESC Grenoble, Volume 9, n3, septembredcembre, Pp.47-57. 73

2.3. Le repositionnement des rles des professionnels en ressources humaines99 Aprs lecture de diffrentes tudes relatives lvolution de la fonction ressources humaines, il apparat que lensemble des transformations, qu'elles soient celles de la fonction elle-mme, celles de la GRH, du responsable du dpartement ou de la professionnalisation de la fonction100, sont la consquence dun besoin dadaptation lenvironnement interne mais galement externe lorganisation. A ce niveau, et tel que cela a dj t prcis, la structuration implique une remise en cause perptuelle la fois de la configuration et du positionnement pour intervenir de manire satisfaisante. Une telle argumentation ncessite tout de mme dmettre une certaine rserve sur la ralit des faits car ce sujet est trs dvelopp dans la littrature et revt parfois des idologies non vrifies et non vrifiables dans la ralit organisationnelle101. Il parat vident que des transformations sont en cours et quelles intressent aussi bien les praticiens que les acadmiciens tant leur envergure aussi bien que leur dterminant mriteraient dtre apprhends, compris et analyss. Pendant longtemps, le terme de rle ntait que peu utilis en matire de GRH et il tait prfrable et plus couramment admis dutiliser les termes de missions. Ainsi donc, la fonction tait investit de certaines missions qui correspondaient aux objectifs atteindre en terme de problmatique daction et de politique RH. Maintenant ce terme a laiss place des concepts tels que rle102 de la fonction ou attentes vis--vis de la DRH103 qui sont de plus en plus exigeantes notamment au regard de la complexit de lenvironnement organisationnel. Ce qui a pour consquence de multiplier et de rendre plus vari lensemble des rles devant tre pris en charge par la FRH. La difficult tant de parvenir trouver un quilibre entre les tches initialement dfinies et les rles actuels sachant quil est possible dobserver une certaine incohrence ou plutt dcalage entre certains rles. Et la DRH doit assimiler le fait que les rles qui lui sont attribus sont complmentaires, elle doit les intgrer et les inter-relier de faon construire une politique des ressources humaines cohrente et efficace, comprise de lensemble de ses clients . Pour parvenir cet quilibre, la FRH doit assumer un portefeuille de rles complmentaires quelle grera des degrs divers. Ces arguments sont dailleurs souvent avancs dans la littrature, mais trs faiblement reprsents dans la ralit organisationnelle. Il est
99

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Wils T., Labelle C. et Gurin G., 2000 Le repositionnement des professionnels en ressources humaines : impacts sur les comptences et la mobilisation , Gestion, Volume 24, numro 4, hiver. 100 Une partie de la thse est consacre la distinction entre FRH, DRH et GRH qui permet une meilleure comprhension des composantes de chacun des concepts. 101 Effectivement une littrature abondante fait allusion au renouvellement de la fonction ressources humaines, son repositionnement, on peut citer par exemple certains travaux de Peretti, de Gurin et Sire, mais galement les articles de Bowen et Siehl (The futur of human resource management : March and Simon 1958 revisited (1997)), Rucci (Should HR survive ? A profession at the crossroads (1997)) ou encore les revues destines des professionnels telles que Personnel ANDCP, et enfin des congrs ayant ce sujet pour thme comme AGRH. 102 Un rle se dfinit par rapport une attente, qui correspond une faon souhaite par un acteur de satisfaire un besoin. in Wils T., Labelle C. et Gurin G., 2000 Le repositionnement des professionnels en ressources humaines : impacts sur les comptences et la mobilisation , Gestion, Volume 24, numro 4, hiver. 103 La question est en fait de savoir ce que lon attend du DRH et quels rles vont lui tre attribus relativement aux attentes prcdemment dfinies. 74

videmment plus facile de souligner que la fonction ressources humaines doit tre mme de prendre en charge tel ou tel rle, mais il nen est pourtant pas si vident dans les faits. Il convient alors de sinterroger sur les dimensions imaginaires des modles mis en place dans la littrature et de se positionner pour vrifier ce qui est rellement applicable sur le terrain. A ce sujet Labelle et Dyer (1992)104, interpells par la part trop faible des arguments appuys par des rsultats de terrain, prsentent par le biais dune tude empirique les rles que doit prendre en charge la FRH. Figure 18. Rle pris en charge par la FRH
Le services des ressources humaines accomplit des activits de ressources humaines pour rpondre

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Un besoin organisationnel via Un rle Un rle stratgique oprationnel

Un besoin de service via Un rle de Un rle de marketing production

met laccent sur met laccent sur La stratgie Les Les clients de Les produits de oprations RH de RH lorganisation Exemple Exemple Exemple Exemple Participer aux Solutionner Offrir des Offrir des comits des problmes activits outils stratgiques de RH pour faciles conformes de la firme faciliter les utiliser ltat de lart oprations en GRH

Un besoin fonctionnel via Un rle Un rle interne en externe en GRH GRH met laccent sur Le contrle Le contrle interne de externe de GRH GRH Exemple Exemple Approuver Laisser les des dcisions cadres importantes hirarchiques en GRH dcider

Les auteurs prcisent la lecture des rsultats que quelques rles ont t identifis par un modle thorique qui tenait galement compte des prescriptions de la littrature , et lenqute fait apparatre que certains rles confirment certaines des argumentations de la littrature alors que dautres les infirment en tout ou partie. Les auteurs soulignent le fait que leur tude exploratoire base sur ce modle nanalyse que partiellement les phnomnes mais nen est pas moins valable. Le mrite tant daller sur le terrain observer ce qui se passe rellement, mais pas vraiment indpendamment de ce qui merge de la littrature. Lobjectif de notre tude ici nest pas de recouper lensemble des typologies pour en constituer une globale qui reprendrait les lments les plus significatifs de chacune, mais plutt de se faire une ide gnrale des diffrents rles allouer la FRH afin de constituer un modle capable de vrifier de manire satisfaisante auprs dun nombre important dentreprises les rles rellement pris en charge par les services de ressources humaines.
104

Labelle C., Dyer L. (1992), Une tude empirique sur les rles de base des services des ressources humaines , Relations industrielles, Vol.47, n4, Pp.673-688. 75

La typologie prsente prcdemment nest pas reprsentative de lensemble de ce qui est prsent dans la littrature, mais elle donne une ide intressante dune confrontation entre la thorie et la pratique. A linstar de certains rsultats il est alors possible, aprs identification dune panoplie de rles, didentifier lefficacit de la fonction relativement leur combinaison et leur complmentarit, dans un contexte organisationnel spcifique qui permettra ou au contraire nautorisera pas la fonction la prise en charge de certains rles. Apparaissent alors les aspects conditionnant la mise en uvre effective des missions de chaque membre et de chaque fonction dans lentit organisationnelle. Cest alors que notre modle intgrant les contraintes la structuration du sous-systme fonctionnel prend toute sa valeur, puisquil fera apparatre au regard de la configuration, du positionnement et de lintgration de la fonction, sa place et son rle dans le systme. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 2.3.1 Quels nouveaux rles pour la GRH ? Lorsque lon sinterroge sur le rle que doit avoir la GRH face de telles volutions, on saperoit que non seulement ces interrogations interpellent les praticiens, mais galement les acadmiciens. Matmati105, par exemple, base une grande partie de ses travaux sur cet axe de recherche relativement au changement initi par lintroduction des NTIC et se pose la question suivante : La fonction GRH doit-elle limiter son rle uniquement lintroduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacit et qualit dans les prestations aux structures oprationnelles, ou doit-elle simpliquer dans le management de ces technologies tant donn leur impact sur lorganisation, les comptences et les modes de management ? Une question primordiale merge alors, qui est celle de la place de la GRH dans les projets de changement organisationnel. Jean-Luc Minette (DRH Europe de SmithKline Beecham) interview lors dune enqute mene par BPI entre fvrier et juillet 1999 donne son avis, en tant que praticien, sur le rle que doit avoir la GRH dans une organisation en restructuration et reconnat que de nouveaux rles doivent investir la GRH : Il doit, bien sr simpliquer dans le groupe de travail qui rflchit ce que sera la gestion des ressources humaines de la nouvelle entreprise ; prciser les politiques de rmunration globale, dexpatriation, dapprciation, etc. Il lui faut la fois participer la dfinition de la nouvelle organisation et de nouveaux process, et assurer la coordination
105

Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, Volume 9, n3, septembre dcembre, Pp.47-57. 76

des diffrents groupes de travail qui planchent sur lvolution des structures et lavenir de lentreprise . Cependant, Pichault (1996, p.154), affirme que les nouvelles attributions de cette fonction sont trs faibles et ne psent pas considrablement dans les choix organisationnels : Malgr lvolution considrable de leur fonction, il faut bien admettre que les responsables du dpartement des ressources humaines psent encore relativement peu aujourdhui sur la vie des entreprises. La plupart du temps ils se situent en position de staff et ninterviennent pas directement dans la conduite des projets de changement : ni dans la dfinition des problmes, ni dans linventaire des solutions, ni dans le choix proprement dit. Ils sont bien souvent cantonns dans des rles dexcution (slection de personnel, licenciement), daccompagnement (plan de formation, politique de communication) ou de suivi (enqutes de satisfaction) des orientations stratgiques . Pourtant, il semble bien que les responsables des ressources humaines soient rellement investis de nouveaux rles et soient par exemple conduits simpliquer dans des projets de changement organisationnel, et adopter en consquence une nouvelle vision des attentes de lorganisation en matire de GRH. Le DRH stratge La mise en uvre dune stratgie de ressources humaines implique la slection de pratiques propres renforcer les comportements ncessaires la ralisation de la stratgie organisationnelle. Dans un cas de changement, il ne sagit plus seulement dimplanter des systmes mais bien de sassurer que ces systmes soient cohrents avec les besoins de lorganisation et quils sintgrent avec dautres, la ralisation des objectifs communs. En fait, la GRH doit tre en harmonie avec son environnement, mais elle doit galement se proccuper de la cohrence entre les activits et de lquilibre entre les systmes de GRH. La gestion stratgique dpasse la planification stratgique, dans le sens o il est ncessaire dimplanter pour ne pas se limiter au discours. La stratgie doit aussi se proccuper dimplantation et defficience. Ce rle peut aussi tre associ une GRH plus participative et mobilisante. A ce propos, Gurin et Wils (1992)106 signalent : Limplantation stratgique, bien quelle soit encore mal dfinie, exige un rle dencadrement et de leadership qui permet dorienter le changement dans le sens souhait par la formulation stratgique. Il faut que le responsable du service des ressources humaines gre le changement, cest106

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Gurin G. et Wils T. (1992), Gestion des ressources humaines. Du modle traditionnel au modle renouvel, Les Presses de lUniversit de Montral, P. 181. 77

-dire mette en place des structures, balise des quipes, mobilise et obtienne des rsultats. Ce rle de leader vise donc plus, dans le nouveau modle, crer un environnement favorable lappropriation stratgique par les oprationnels, qu traduire au sens propre la stratgie en actions oprationnelles. Ce type de leadership en matire de ressources humaines est dautant plus apprci queux-mmes (les cadres suprieurs) en sont assez souvent dpourvus . Le qualificatif de stratge souvent attribu aux DRH peut tre rempli d'ambigut et de confusion. Le simple fait qu'il soit de plus en plus frquemment intgr au comit de direction n'en fait pas pour autant un stratge, et ce n'est pas pour autant qu'il sera consult a priori lors d'une prise de dcision stratgique. Le constat qui apparat davantage dans la ralit organisationnelle, est celui dune consultation a posteriori. Il ne faut donc pas faire d'amalgame et confondre prsence au comit de direction et poids dans la prise de dcision. C'est dans ce sens que nous avons pu constater concrtement que peu de DRH ont rellement la capacit de peser sur l'volution de leur entreprise. Restons par consquent prudents sur ce que peut avoir une DRH de si stratgique qu'auparavant, lorsque la volont des dcideurs n'tait pas d'en faire une personne tout faire, capable de rgler tous les conflits, tout en menant bien les missions lui tant initialement attribues, et de surcrot lui confier la responsabilit d'une participation accrue l'laboration de la stratgie d'entreprise. L encore la diffrence entre discours et ralit est indniable et seules de relles observations sur le terrain peuvent faire apparatre de telles divergences. Il faut que la DRH soit capable de susciter, soutenir et de grer le changement. En fait, une recherche de Ulrich, Brockbank et Yeung datant de plus de dix ans107, rvle que la capacit dagir comme agent de changement est la caractristique qui contribue le plus ce que les responsables de DRH soient perus comme efficaces par divers membres de lorganisation. Le DRH agent de changement Pour Perrois108, dans les organisations mouvantes, la GRH, est passe dune ncessit administrative un service proactif, devant tre vecteur de changement. Il parat essentiel pour la GRH de participer activement dans les changements et adquations rapides mens par lentreprise pour voluer. Cette vision est galement confirme par Pearce Snyder109, qui souligne que les professionnels des ressources humaines sont de plus en plus des agents moteurs chargs daccompagner le changement dans les organisations. En dautres termes, ils obtiennent un rle de stratge, qui apparat tre la pierre angulaire dun changement russi.
Ulrich D., Brockband W., Yeung A. (1989), Human resource competencies in the 1990s : an empirical assessment . Working Paper, Ann Harbor, University of Michigan. 108 Perrois P. (1999), Les nouvelles technologies au service de la fonction RH , Personnel, n402 aot septembre, Pp.63-69. 109 Pearce Snyder D. (1999), Laccompagnateur du changement ou les RH dans lentreprise du XX sicle , Personnel, n396, janvier, Pp.43-47. Cela est essentiellement d au fait que 90% des cots rels de ce changement produit par la technologie sont attribuer au dveloppement des ressources humaines (40%) et lorganisation, et la gestion des ressources humaines (50%) [] les ressources humaines sont impliques dans pratiquement tous les aspects du changement au sein de linstitution ; elles en ont la responsabilit 78
107

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Les volutions rcentes du management (les thories sur la gestion des comptences, lapprentissage organisationnel, le management du changement) repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment des dveloppements des technologies de linformation qui offrent la GRH des opportunits dinnovations de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise. Les rles des acteurs cls de la fonction sen trouvent modifis, et dans ces nouveaux rles, il apparat daprs Gurin et Sire110, quon ne part plus des activits en esprant que les efforts spars des uns et des autres permettront datteindre les rsultats souhaits, mais des problmes concrets des gestionnaires dterminant avec eux les activits ncessaires la rsolution des problmes identifis. Gurin et Sire (1999), soulignent que traditionnellement les acteurs de la fonction RH taient ports fournir des services (administratifs et fonctionnels), alors qu lheure actuelle, ils sont davantage enclins adopter un rle de stratge. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Certains auteurs abordent mme le sujet en termes de professionnalisation de la GRH, cest par exemple le cas de Monsavoir (2000)111qui affirme : Dfinir une nouvelle organisation, revoir les postes et les responsabilits, dvelopper de nouveaux outils et programmes de GRH : autant doccasion de pousser plus loin la professionnalisation de la fonction ressources humaines . Le DRH coordinateur du changement social, technologique et organisationnel Par ailleurs, il semble que limplication des ressources humaines soit une condition essentielle la russite de tout projet de changement. Cest ce que souligne Roy et alii. (1995), en prenant le cas particulier du reengineering : La mobilisation des ressources humaines est prsente comme sousjacente au succs des projets de ringnierie, cette mobilisation permettant de mettre l'accent non seulement sur les aspects techniques, mais aussi sur les aspects sociologiques et psychologiques .112 Et ces aspects ne doivent videmment pas tre occults, car ils constituent un lment dterminant de laboutissement du processus de changement. Il est clair que le jeu des acteurs dans le contexte organisationnel peut tre source de dysfonctionnement si le changement social nest pas opr paralllement au changement technologique et organisationnel.
Gurin G., Sire B. (1999), Lavenir de la fonction ressources humaines. Aujourdhui le partenariat daffaires, demain le reengineering et la revalorisation du rle de champion des employs , Note du LIRHE, n284, janvier. 111 Monsavoir M. (2000), : La fonction DRH dans la tourmente , in Des restructurations et des hommes, sous la direction de Lemasle T. et Tixier P.E., Paris, Dunod, Pp.21-37. 112 Roy M.C., Gingras L., Bnard C. (1995), La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique , Technologies de lInformation et Socit, Vol.7, n4. 79
110

Pour Cornet (1996) : Il est important de ne pas isoler ce projet de changement organisationnel encore trop souvent rduit son volet technologique de son contexte dappropriation, cest--dire des structures organisationnelles qui faonnent le jeu et le positionnement des acteurs et des politiques de GRH qui rcompensent ou sanctionnent les comportements de ces mmes acteurs . 113 Par ailleurs, elle souligne que : Les dfis lancs la GRH par de tels changements dpassent largement les domaines de la formation et de la communication. Les descriptions de fonction, les modes de calcul de la rmunration sont eux aussi concerns et tout aussi dterminants pour motiver les individus changer . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Et Roy et Alii., ajoutent : Les structures organisationnelles et les politiques de GRH faonnent le positionnement des acteurs face au projet de changement et constituent le contexte dappropriation de ces technologies 114. La GRH ne peut donc rester neutre face au renouvellement des pratiques de gestion ncessaire au bon fonctionnement de lorganisation lors de ces changements. Et comme nous lavons prcis prcdemment, une des causes essentielles de la remise en cause du rle de la GRH dans lorganisation tient en partie lmergence des NFO. Cest ce quaffirme Chambrier (1995), qui dfini les NFO comme des organisations dont la coordination des activits repose essentiellement sur la comptence et limplication des salaris do les qualificatifs de organisation qualifiante ou high involvement organization qui mlent troitement dimension organisationnelle et dimension gestion des hommes.115 Dans ces conditions, les changements organisationnels ne peuvent tre penss indpendamment dune volution de la gestion des hommes. La GRH fait dsormais partie intgrante des politiques dorganisation au mme titre que les choix de stratgies ou les changements en matire de structures ou de technologies. A ce sujet, Peyrolle et Biolley prcisent quune des tches des professionnels RH sera alors d :

113

Cornet A. (1996), Le reengineering : une articulation complexe entre nouvelles technologies de linformation, structures et politiques de GRH , Technologies de linformation et socit, Vol.8, n3. pp- 275299. 114 Roy M.C., Gingras L., Bnard C. (1995), La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique , Technologies de linformation et socit, Vol.7, n4 115 Chambrier L. (1997), Gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations : crise ou ncessit de penser lautonomie de la GRH , Actes du 8me Congrs de lAGRH, 4 et 5 septembre, Montral, Pp 149-162. 80

indexer le patrimoine technico-conomique de lorganisation sur les volutions de lenvironnement avec lobjectif de rendre les structures adaptables en dveloppant un maillage fin de lappareil RH au sein des units dexploitations (ingnierie simultane et fonctions transverses) . Cette fonction de veille pourra se situer au niveau individuel ou celui des quipes charges de fonctions complexes. Elle devra, chaque fois, se rvler suffisamment efficace pour que lentreprise puisse affronter les nouveaux enjeux rencontrs dans ses activits et ses nouveaux mtiers .116 Par ailleurs, les DRH devront grer les dimensions socio-organisationnelles de la stratgie, ils cesseront dtre de simples coordinateurs administratifs ou des experts s lgislation sociale. Ils devront devenir de vrais gestionnaires de la ressource humaine. Pour ce faire, ils participeront des dcisions concernant les investissements et les restructurations. Ils devront suivre les plans daction qui les mettront en uvre . Relativement aux changements initis par les NTIC, ils soulignent que dans la mesure o la GRH ne joue quun faible rle dans le systme dinformation, elle ne peut se concerter avec les oprationnels pour faire voluer le management . Une vritable politique de GRH exigerait que ses responsables demeurent constamment informs des problmes concrets de manire viter la marginalisation de la GRH . Rares sont les organisations o il existe une vritable dcentralisation des diffrents aspects de la GRH. Celle-ci serait pourtant ncessaire pour que les diffrents sites locaux puissent bnficier dun apport RH en temps rel. Ds lors, les DRH napportent que peu de valeur ajoute dans le processus dadaptation permanente de lorganisation aux variations de ses contextes . Pour eux, linformatisation permet aux acteurs de se consacrer au cur de leur mission, en vitant les tches rptitives. Les conditions sont donc remplies pour que les DRH puissent piloter lintelligence collective de lentreprise en grant les comptences individuelles. Ils sont pourtant peu nombreux fournir leur Direction Gnrale des bilans prcis qui dlimiteraient les potentiels dvelopper. Or, il sagit de lun des paramtres dont loptimisation exige le plus de temps. Sa gestion prventive devrait donc seffectuer simultanment avec llaboration de la stratgie et non comme une simple variable dajustement a posteriori de celle-ci .
116

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Peyrolle J.C., Biolley G. (1997), Transformer les DRH en stratges pour faciliter ladaptation de lorganisation ses nouveaux contextes , Actes du 8me Congrs de lAGRH, 4 et 5 septembre, Montral, Pp.450-463. 81

Lapport spcifique de la RH dans ce domaine (simplification de lorganisation) est dtre intrinsquement oblige de vrifier si le nouveau design de lentreprise correspond aux objectifs stratgiques que celle-ci poursuit Lauteur conclu en prcisant que la GRH cesse dtre une fonction spare pour devenir lun des tats, celui que prend le systme entreprise lorsquil sadapte stratgiquement aux turbulences du contexte . Monsavoir (2000)117, aborde la difficile situation des DRH dans le cas des restructurations, et prcise : Traditionnels porte-voix de la direction, les DRH occupent, dans le cas prcis des restructurations, une place et un rle ambigus et deviennent, parfois, les victimes des politiques quils conduisent. On les consulte peu sur lopportunit de restructurer, plus volontiers sur la faisabilit conomique et sociale de lopration envisage . Principaux orchestrateurs dune dcision qui ne leur appartient pas et nappartient pas toujours aux dirigeants, les DRH sont considrs par les salaris comme responsables et solidaires dune opration qui leur chappe . En dehors de ces diffrents aspects, la DRH se doit de dtecter et danticiper les possibles rsistances et difficults des salaris. Par exemple, dans le cas dun changement induit par lintroduction dune NTIC spcifique, elle doit se donner les moyens didentifier les craintes des diffrents acteurs. Par exemple, dans la mise en place dune technologie de type groupware, il est possible que certaines catgories de personnel ne soient pas enclines travailler diffremment par lutilisation de ce support. En fait, il y a deux problmes majeurs qui se posent lutilisateur : - se familiariser avec loutil ; - utiliser loutil. Ces nouvelles technologies (Groupware, Intranet, ERP, etc.) gnrent effectivement des modifications des modes de travail, et il nest a priori pas vident que lensemble du personnel de lentreprise soit prt modifier leur mode de fonctionnement. Par ailleurs, la disparition progressive des frontires organisationnelles, et par l-mme les modifications de repres dans le temps et dans lespace, peut entraner chez les salaris des ractions de refus vis--vis de la technologie et du changement qu'elle engendre. Cependant, les mmes outils peuvent produire des effets variables selon leurs modalits de mise en uvre, mais galement les attentes et attitudes des acteurs. Il est alors du ressort de la DRH didentifier ces problmes pour minimiser les rsistances au changement qui pourront intervenir lors de la mise en uvre. Son intervention pourra tre faite lors des entretiens annuels, de la dfinition des profils de poste, de la mise en place de la gestion des comptences individuelles et collectives, etc.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

117

Monsavoir M. (2000), La fonction DRH dans la tourmente , in Des restructurations et des hommes, sous la direction de Lemasle T. et Tixier P.E., Paris, Dunod, Pp.21-37. 82

Le DRH gestionnaire des contradictions Il est clair quen priode de changement, la GRH se trouve tre au cur des contradictions de lentreprise, ceci tant par ailleurs amplifi par la place dlicate quoccupe la fonction. Comment se positionner par rapport la stratgie de lentreprise tout en prservant et en rpondant aux attentes des salaris ? Jusquo aller dans la recherche et le maintien de lintrt financier sans lser la ressource humaine ? Quelle part dautonomie conserver vis-vis des intrts des dirigeants ? Comment grer la volont de certains acteurs vouloir conserver leur pouvoir face un souhait de dvelopper des rseaux partenariaux ? Quel comportement adopter face aux difficults sortir du dcoupage fonctionnel en mme temps que lenvie de mettre en place un projet de reengineering ? Ces questions, montrent que la DRH est face une remise en cause totale de son rle au sein de lorganisation. Elle doit faire face la fois aux attentes de la direction, mais aussi et surtout des salaris. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ce dilemme est dautant plus important que la GRH perd de sa lgitimit, et peut tre aussi de son efficacit, dans le sens o aujourdhui la fonction se doit dtre au service des acteurs et non plus de lorganisation. Il y a, il est vrai, de plus en plus, confusion entre service lorganisation et service aux acteurs qui la composent. Il apparat le plus souvent que les craintes des salaris proviennent davantage du fait de ne pas tre associs au changement, que des transformations en tant que telles. A ce niveau, la GRH doit se mobiliser pour faire passer le message , et oprer une transition efficace entre ceux qui prennent les dcisions et ceux qui les subissent . Les NTIC peuvent et doivent tre un outil de transmission de linformation, et de communication, et la DRH doit servir dinterface entre le sommet de lorganisation et les quipes qui vivent le changement sur le terrain. Cette communication semble tre un lment dcisif dans la russite du processus. Le climat social dpend de la prise en compte de ces diffrents paramtres. Il est donc ncessaire de rendre les dcisions plus claires pour les diffrents acteurs de lorganisation, afin que les contradictions et les champs de tensions soient rduits au minimum. Le DRH garant du climat social Dans tous processus de changement, le climat social est un paramtre important dans le sens o les acteurs ragissent systmatiquement face aux transformations auxquelles ils sont confronts. Des tensions peuvent alors apparatre entre les membres de lorganisation, qui naissent de la modification du mode de fonctionnement prcdent. Par ailleurs, les changements en cours modifient galement la culture organisationnelle mme si elle sintgre au mieux dans lenvironnement organisationnel initial. Il faut que la DRH accompagne les acteurs dans ce mouvement, et leur apporte toute linformation ncessaire.

83

La mise en place de groupes de travail ncessite de la part de la DRH une grande attention relativement aux affinits et aux complmentarits des diffrents membres du groupe. Par ailleurs, lautonomie autorise par ce mode de travail collaboratif doit tre correctement canalise par une instance extrieure au groupe et qui peut tre la DRH. Envisager la DRH comme garant du climat social nest pas un fait rcent, mais la ralit des changements organisationnels engags dans les entreprises ncessite de repenser ce rle, qui devient primordial pour le succs du processus. Et mme si ce rle lui tait dj attribu auparavant, il prend aujourdhui une place importante et devient un aspect ne surtout pas ignorer. D'ailleurs, qui mieux que la DRH, pourrait prendre en charge cette mission ? Le DRH gestionnaire politique Pour reprendre le terme employ par Pichault (1996)118, un des rles de la GRH doit tre la considration des aspects politiques dans le fonctionnement de lorganisation. Quelle que soit lorganisation et lenvironnement dans lequel elle volue, la GRH doit agir en tenant compte du fait que les entreprises sont constitues des jeux politiques entre les acteurs. Chacun cherche conforter sa situation ou du moins ne pas mettre en pril ses acquis au sein de cette organisation. Au sein dune entreprise stable ces jeux de pouvoir peuvent tre identifis et connus dans lorganisation, voire mme canaliss et grs afin dans limiter la drive. En fait, ces jeux politiques rythment en quelque sorte le fonctionnement de lorganisation, dans le sens o ils se traduisent par un ensemble de rgles informelles permettant des ajustements entre les diffrents acteurs. Ces agencements internes une fois rguls et quilibrs permettent latteinte des objectifs la fois organisationnels et individuels. Cependant, en situation de changement, les aspects sociologiques sous-jacents vont resurgir et il convient alors de les avoir identifis au pralable et leur juste mesure pour pouvoir anticiper les dysfonctionnements. Ces aspects politiques occupent une place dcisive dans la vie organisationnelle, cest pourquoi la tche de la GRH en est dautant plus difficile, car outre lensemble des aspects formels de lorganisation, il est ncessaire quelle parvienne identifier les aspects informels manant du jeu des acteurs. Tous projets de changement et notamment ceux modifiant les modes de travail, les redfinitions des tches et des responsabilits ne pourront tre envisags sans lidentification des rapports de force existants, et des zones dinfluence de chacun. Brouwers et Alii. (1997)119, soulignent ce propos :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management politique. De Boeck Universit, p.154. 119 Brouwers I., Cornet A., Gutierrez L., Pichault F., Rousseau A. et Warnotte G. (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste. De Boeck Universit, p.127. 84

118

Ainsi, les promoteurs du projet auront tout avantage identifier les diffrents acteurs ou groupes dacteurs concerns par le projet de changement ainsi que leurs perceptions du changement (gains et pertes). Cette analyse doit permettre didentifier les groupes potentiellement favorables au changement et ceux qui risquent de sy opposer . La GRH pouvant tre intgre en tant que promoteur du changement doit remplir ce rle pour minimiser les risques dchec du processus. Pour conclure, on peut dire que le fonctionnement des organisations et les changements actuels auxquels elles sont confrontes ncessitent de repenser la place et le rle de cette fonction dans le contexte organisationnel. Les transformations organisationnelles, telles que transversalit, aplatissement des structures hirarchiques, constitution de groupe de projet, etc., justifient le repositionnement de la fonction GRH dans lorganisation. Cette fonction doit par consquent trouver sa place dans lentreprise restructure, mais galement prendre en charge certaines missions qui ne lui taient prcdemment pas attribues. Ainsi, tel que nous lavons prcis, les nouveaux rles dont sont investis les responsables du dpartement ressources humaines doivent permettre lorganisation de sadapter plus efficacement au nouveau contexte. La DRH devra alors mettre en place une vritable stratgie des ressources humaines (la DRH stratge) qui prendra en compte les aspects du changement en cours (la DRH agent de changement). Cependant, ces changements ne pourront efficacement tre mis en uvre sans lidentification pralable des jeux des acteurs (la DRH gestionnaire politique) et des contradictions organisationnelles (la DRH gestionnaire des contradictions). Par ailleurs, les processus de changement mis en uvre doivent tre considrs comme modifiant la fois les aspects technologiques, organisationnels et sociaux de lentreprise, et il convient de les apprhender simultanment (la DRH coordinateur du changement social, technologique et organisationnel). Lidentification des facteurs intervenant dans le processus de changement et lattention particulire porte laspect humain permettront une volution correctement apprhende par les acteurs organisationnels (la DRH garant du climat social). Toutes ces attributions sont en fait des catalyseurs qui vont autoriser une adquation entre lorganisation et ses membres en rponse lenvironnement interne et externe auquel il convient de sadapter. Ces nouveaux rles vont ncessiter de la part de la GRH une remise en question de son fonctionnement et de sa structuration. Qui va prendre en charge les activits ? Comment vontelles tre rparties ? Comment parvenir grer efficacement tous ces aspects tout en respectant les attributions initiales de la fonction ? Ces questions, parmi dautres doivent avoir des rponses et cest ce qui permettra lmergence dune fonction efficace et efficiente. 2.3.2 Typologies des missions de la GRH Dans cette section, notre objectif est de faire le point sur ce que doit prendre en charge la GRH dans lentreprise.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

85

Dans un premier temps, les missions traditionnelles qui fondent les problmatiques daction de la GRH seront abordes, puis dans un second temps, les missions qui lui sont nouvellement attribues seront analyses. Les missions traditionnelles La FRH traditionnelle doit prendre en charge diffrentes missions qui peuvent tre rpertories comme suit : - ladministration du personnel ; - la gestion des ressources et des cots ; - la formation ; - le dveloppement social ; - la politique dinformation et de communication ; - les conditions de travail ; - la gestion des relations sociales ; - les relations externes. Il sagit des tches habituellement prises en charge par la FRH, sachant que la part de ces missions dans lactivit de la fonction peut varier selon les entreprises. Outre ces missions traditionnelles, les entreprises exigent toujours plus de la fonction, si bien que dans certains cas, les problmatiques daction sloignent grandement des priorits habituelles. Cest pourquoi on observe depuis quelques annes, dans les entreprises, une volution considrable de la GRH. Diverses causes sont perceptibles dans cette volution. Fabi et alii. (1993) proposent un modle de contingence permettant danalyser lvolution de la GRH.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

86

Figure 19. Modle de contingence permettant d'analyser l'volution de la GRH

Mutations technologiques

DFIS

Mondialisation Evolution dmographique

Courants socioculturels

Incertitudes conomiques

Contexte social

Evolution rglementaire

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation

LOGIQUES

Gestion court terme de lemploi et des temps Gestion moyen terme des emplois et des comptences

Gestion de la rmunration globale

Conditions de travail et scurit Information et communication

Relations sociales

Investissement formation

POLITIQUES
PRATIQUES

Des missions renouveles et enrichies De plus en plus la GRH dans lentreprise doit avoir une dimension stratgique. Cette tendance sinscrit dans une volont de dcentralisation de la fonction, avec un partage entre oprationnel et fonctionnel. Ceci dans une logique de cration de valeur de la fonction dans lentreprise. Cette recherche accrue de contribution la cration de valeur, motive les DRH dans ladoption de solutions dexternalisation facilites par la mise disposition de nouveaux outils notamment informatiques, comme les technologies interactives qui permettent un transfert des donnes, tout en conservant un certain contrle sur les activits places hors de la sphre organisationnelle. En ralit, la FRH opre un partage des missions en interne et en externe pour tre reconnue plus performante dans la ralisation de ses activits.

87

En interne, la fonction doit rpondre diverses problmatiques manant des diffrents membres organisationnels120 : Tableau 16. Problmatiques de la FRH selon les besoins des membres organisationnels
Pour Les dirigeants Les managers Les salaris Les reprsentants des salaris La DRH doit tre Support de la stratgie Acteur de la comptitivit Crateur de valeur Garant du partage de la fonction Garant de lempowerment Garant de lquit Garant de lemployabilit Garant de lthique Garant de lcoute Garant de la conformit Garant de la dynamique sociale

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

On peut constater que les attentes vis--vis de la FRH sont diverses et varies, et quil est difficile de se positionner pour rpondre efficacement aux diffrents besoins exprims par les membres et les entits organisationnelles. Relativement ce qu'il est attendu de la fonction, et en reprenant les aspects prciss dans la section prcdente au regard des nouveaux rles et du positionnement renouvel de la FRH, nous avons ralis des matrices rfrenant les diffrentes missions de celle-ci. La premire matrice fait apparatre les activits positionnes par rapport deux axes : le premier concerne les rgles versus fonctionnement, et le second la technique versus management. Figure 20. Matrice des missions de la FRH (1)
Management Fonction de rgulation

Management

Rgles Administration Expertise

Fonctionnement

Technique

120

Peretti J.M. (1999), Ressources humaines, Paris, Vuibert, p.24. 88

La seconde matrice identifie les mmes activits, mais selon des axes diffrents qui permettent dapprhender les missions de la FRH selon des orientations dans le temps, et une focalisation sur les hommes ou les processus121.

Figure 21. Matrice des missions de la FRH (2)


Long terme (orientation sur le futur)

DRH stratge

DRH agent et coordinateur du changement

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Processus

Individu

DRH expert fonctionnel

DRH garant du climat social et gestionnaire politique

Court terme (orientation sur le prsent)

CONCLUSION
Les nouveaux rles et missions de la GRH s'intgrent bien dans les nouvelles dimensions structurelles des organisations. La fonction RH se transforme paralllement l'organisation de manire s'adapter ce nouveau contexte et pouvoir ainsi rpondre de nouvelles contraintes contextuelles. Il est indniable qu'il existe des modifications profondes de la fonction dans l'entreprise. Les tendances ainsi observables dessinent une fonction ne correspondant pas aux caractristiques prcdemment identifiables. Le changement configurationnel (caractris par des variables telles que : externalisation ou internalisation, dcentralisation ou centralisation, oprationnalisation ou spcialisation) ne peut se concevoir sans tre reli des glissements de contenus d'activits (d'o des remodelages de priorits, de pratiques ou de procdures), des transformations de stratgie induisant des effets managriaux et sociaux, ou des mouvements de coalitions internes lis l'volution des acteurs dominants, des cooprations et des conflits. Il ne faut cependant pas faire l'amalgame entre toutes les formes possibles de GRH, dans le sens o existe un fort contextualisme. Autrement dit, il ne faut pas confondre, ni mme
121

Ulrich D. (1997), Human Resource Champions, Harvard Business School Publishing. Adaptation de Peretti J.M. (1999), Ressources humaines, Paris, Vuibert, P.34. 89

comparer la GRH dans les structures dj en place et ventuellement transformes, et la GRH, si tant est qu'elle existe et soit clairement formalise, dans les entreprises style start-up ou dot.com 122. A l'heure actuelle, de nombreuses entreprises se veulent rsolument dcloisonnes et dhirarchises du moins dans les discours. Mais l'vidence il ne s'agit que de tendances dcrites ne refltant que partiellement la ralit des comportements et des organisations vritablement mises en place. Le discours fait apparatre l'entreprise comme n'tant plus pyramidale, mais davantage identifiable comme une structure plate, transversale, favorisant les changes entre les diffrents services et les diffrentes personnes. Dans la ralit managriale, les organigrammes se redessinent. De quatre niveaux ou plus, on passe deux. Mais dans l'activit et les contraintes relles des acteurs organisationnels, dans l'laboration de leurs missions, de leurs dcisions, souvent, rien ne change. Les responsabilits ne sont gnralement pas redistribues ou dcentralises. Toutefois, sur le papier, le discours doit coller avec la ralit. L'organigramme est donc bien rvis, les dnominations graduelles sont rtudies laissant croire que les responsabilits mutent , se dplacent, mais il y a encore un trop large cart entre le papier et le terrain. Le discours est justifi, mais l'application ne l'est pas. Saffiche ici, la confrontation trs en vogue entre le prescrit et le rel qui fonde de nombreuses difficults organisationnelles. Les acteurs ne sont pas tous dupes, et certains comprennent trs clairement ce qu'il en est de leur ralit de travail, mme si nombre d'entre eux ne peroivent pas clairement les choses. Phnomne largement favoris par le recours de nombreux managers ce que Le Goff appelle le parler creux sans peine . On se trouve face un double comportement. D'abord celui de prciser dans le discours des phnomnes non appliqus dans la ralit, puis celui d'utiliser un jargon dont personne (ni mme les personnes qui l'utilisent) ne connat la signification. Considrant que la fonction est une organisation dans l'organisation, les modalits et contraintes de construction ne peuvent tre indpendantes l'une de l'autre. C'est--dire que la fonction va se construire, dconstruire et reconstruire en rapport avec l'organisation dont elle dpend. Et paralllement, l'organisation dans son ensemble dpend des diffrents soussystmes qui la composent. Ces sous-systmes sont soumis l'identique un environnement interne et un environnement externe au mme titre que l'organisation gnrale. Tant au niveau de la fonction que de l'organisation, c'est--dire l'chelle du sous-systme ou du systme, les caractristiques d'identification sont, dans le cadre de cette recherche, le contenu, la structuration et le positionnement. A l'vidence, l'organisation va influencer et guider les choix de contenu, de structuration et de structuration des diffrents sous-systmes. Mais conjointement cela, les initiatives locales influencent fortement la territorialisation au sein mme de l'organisation gnrale. Consquemment, on ne peut nier l'existence d'un lien fort, et mme d'une dpendance accrue, entre systme et sous-systmes.
122

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Voir dfinition de la dot.com dans l'article de Divanach. P. et Leray Y. (2001), Comment grer l'humain dans les dot.com ? , Expansion Management Review, Mars, Pp. 68-74. 90

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Notre recherche a pour objectif l'observation et la comprhension de cette interdpendance. Effectivement, certaines interrogations mritent d'tre claircies : Comment les mouvements organisationnels vont influencer la FRH, et comment les modifications de la FRH vont modifier l'organisation ? Dans quelle mesure et avec quel degr la FRH doit-elle (et peut-elle) tre en cohrence avec lorganisation ? Les rponses ces questionnements vont largement dpendre des actions et jeux de pouvoir des acteurs organisationnels. Ce qu'on observe, c'est une rsolution partielle de diffrents champs de tension l'uvre dans l'entreprise, parmi lesquels les champs de tension externesinternes (par rapport la concurrence, l'idologie managriale, aux techniques la mode, aux tutelles, aux pouvoirs publics, aux partenaires, etc.), et les champs internes (entre les acteurs qui se rpartissent les pouvoirs de gestion et avec les instances reprsentatives du personnel). C'est partir de l'volution ou de la mutation des champs de tension que s'oprent les changements observs, bien plus qu' partir d'explications rationalises, caractre normatif. Et ce sont ces changements qui vont modifier l'interrelation et le degr de cohrence entre organisation et sous-systme fonctionnel.

SECTION 3. NCESSIT D'UNE COHRENCE NFO - GRH


3.1. Changements organisationnels et GRH Les nouvelles formes organisationnelles des entreprises identifies dans la section prcdente soulvent un certain nombre de questions relatives la GRH de ces entreprises. Il semble que les problmatiques d'actions des acteurs de la GRH, leur rle, leur mission, la structuration et le positionnement connaissent galement un certain nombre de modification. Il ne faut cependant pas croire un caractre rvolutionnaire des volutions de la GRH, mais bien plus un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation. Ainsi, il semble vident que les changements en cours dans les entreprises ne soient pas neutres sur le fonctionnement de la GRH. Ce qui ne veut pas dire que la GRH change de manire radicale. Attention, il faut faire la part des choses entre ce qui est dit et ce qui est fait. Les nouveaux modes de management dvelopps dans les entreprises (plus ou moins par effet de mode) creusent l'cart entre le discours et la ralit. Il n'en demeure pas moins que les mouvements des structures organisationnelles avec redploiement de la hirarchie vont avoir un effet significatif sur la GRH, mais il faut rester prudent sur ce qui se produit et de ce qui change rellement. Par ailleurs, il est essentiel pour un bon fonctionnement la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohrence entre les deux. D'aprs Henriet (1999)123, l'examen de diverses questions s'impose lorsque l'on s'intresse aux transformations organisationnelles.

123

Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n124, juin-juillet-aot, Pp.82-93. 91

Quelles sont les implications des transformations organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement, comment ces politiques des ressources humaines participent-elles la transformation des organisations . Il est vrai que ces deux questions soulvent de nombreux problmes, qui s'avrent tre au cur des proccupations, non seulement des acteurs organisationnels, mais galement des chercheurs. Elles mritent un intrt particulier, d'autant que l'introduction massive des technologies de l'information engendre elle aussi des questionnements similaires quant leur importance et aux enjeux qui en dcoulent. Les politiques de ressources humaines jouent un rle cl pour faciliter le dveloppement d'une culture nouvelle et le lancement russi des projets particuliers de ces technologies. Les politiques de ressources humaines constituent un lment actif du processus de changement. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le schma ci-dessous reprsente les interactions entre les changements organisationnels et l'introduction des NTIC, avec les politiques de ressources humaines comme catalyseur : Figure 22. Rle des RH dans la conduite du changement et limplantation des NTIC

Politiques RH et Rles des acteurs

Changements organisationnels

Choix du processus dimplantation dappropriation et de dveloppement des NTIC

Il semble que les ressources humaines et les acteurs de lorganisation se trouvent au cur des changements, notamment ceux induits par les NTIC. En effet, ce sont eux qui vont permettre ou non lappropriation et le dveloppement des NTIC dans lentreprise, et par l-mme, permettre aux changements organisationnels affrents davoir lieu.

92

Dans une autre perspective, il est possible que certains changements motivs (imposs, ncessits) par diffrents facteurs requirent le dveloppement des NTIC. Ici, le rle des RH sera fondamental car elles devront entreprendre des choix en harmonie avec les objectifs de lorganisation. En dehors de l'impact des NTIC, dans tous les changements intervenant en GRH, il est possible d'aller plus loin en reprenant les travaux de Louart (1995)124, pour lequel toute GRH dpend la fois des : - contextes organisationnels, notamment des structures internes et de leurs environnements ; - diffrents acteurs en prsence, avec leurs champs d'influence et leurs rapports de pouvoir ; - problmatiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ; - systmes de gestion qui incluent les processus oprationnels et les techniques en usage, ainsi que les outils disponibles ou en voie d'tre mis en uvre. La figure suivante rsume ces interactions (Louart 1995, p.16): halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 23. Interaction des variables dterminantes de la GRH

Acteurs en prsence (Rapports de pouvoirs ou d'influence)

Problmatiques (Reprsentations de la ralit en vue d'agir sur elle)

GRH
Contextes organisationnels

Systmes de gestion (Processus oprationnels, techniques et modles d'action)

Rgulations individuelles et sociales


Gestion traditionnelle

Pratiques et modles de prvision


Gestion stratgique

Dilemmes de crise, incertitudes et tensions


Gestion avec contradictions

Il semble alors vident que la GRH se modifiera avec les volutions organisationnelles125. Elle est, par voie de consquence, au cur des changements, aussi bien parce qu'elle se

124 125

Louart P. (1995), Succs de l'intervention en gestion des ressources humaines, Editions liaisons. Louart P. (1995, p.18), Tout changement de quelque importance oblige modifier la GRH, compte tenu de ses impacts immdiats sur les individus et les systmes sociaux . 93

modifie, que parce qu'elle est catalyseur du changement en cours. En fait, sous l'influence des volutions organisationnelles, la GRH change et fait changer126. Relativement cette GRH au service du changement, Louart prcise que : Atteindre l'objectif prcdent demande d'agir conjointement sur les problmatiques, les acteurs, et les processus de gestion. Car c'est dans le systme conu globalement, dans les interactions tisses entre ces trois ples que se situe l'nergie du changement. Toute intervention partielle manquera du dynamisme dont elle a besoin pour s'incarner dans l'action. Il est clair que dans un contexte mouvant et face de nouvelles contraintes environnementales, les entreprises se doivent de faire voluer leurs modes de management. La fonction ressources humaines modifie ses contraintes et objectifs et se transforment concomitamment aux volutions organisationnelles. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par exemple, est clairement identifi, dans la ralit organisationnelle, un clatement, une dcentralisation de la fonction. Certains travaux poussent l'extrme le phnomne en prnant mme la disparition de la fonction. La prudence est tout de mme de rigueur puisque cette tendance dpend du contexte organisationnel dans lequel uvre la FRH. L'analyse contextualiste fournit ici un cadre d'analyse pertinent accordant une place dcisive au contexte d'action. Par ailleurs, au regard de l'enrichissement de notre cadre d'analyse complt par les travaux de Defelix (1998)127, l'approche par les conventions constitue une piste d'exploration pertinente. Ainsi, le schma intgrant contextualisme et conventions apporte une clarification supplmentaire :

Figure 24. Schma intgrant contextualisme et conventions


Contexte de la fonction ressources humaines
126

Interne :
- organisation de la fonction - conventions en place

Chambrier L. (1996), Modles de gestion des ressources humaines dans: les nouvelles organisations : Externe autonomie et cohrence. Recherche sur la logique organisationnelle deslien avec la stratgie - politiques de GRH , Document de prise en compte de l'environnement recherche LAGON, Nantes. Il prcise que La GRH devient une fonction-de changement . 127 Defelix C. (1998), L'clatement comme processus dynamique: gense et dveloppement d'une fonction ressources humaines , Actes du IX Congrs de l'AGRH, 19-20 novembre, Universit de Versailles SaintQuentin-en-Yvelines, Pp.455-469. 94 Contenu
- activits et organisation de la fonction

Processus
- actions, ractions, rtroactions - conventions en transformation

Defelix (1998, p.458) souligne que : Les transformations de la fonction Ressources Humaines, tant au niveau de la structuration de ses rles que de la politique qu'elle conduit, peut tre lue comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources Humaines, en voluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-mme, par l'nonc de ses politiques, mettre en place de nouvelles conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les conventions sont soumises transformation), et du processus (les conventions voluent). Les volutions observes au sein de la FRH dcoulent en partie, comme nous lavons dj prcis, des transformations des entreprises, notamment parce que les changements organisationnels ne peuvent tre penss indpendamment dune volution de la GRH et inversement. En effet, comment modifier lorganisation sans rpercussions sur la GRH et comment modifier une GRH sans modifier paralllement lorganisation ? Il est vident que GRH et organisation sont trs fortement lies, imbriques. Et cest une des raisons pour lesquelles la GRH occupe une place croissante dans lorganisation, par exemple au niveau de la dfinition de la stratgie. Chambrier (1996), souligne ce propos, et en prenant l'exemple des NFO, que : La relation entre la GRH et lorganisation au sein des NFO se situe dans lexigence dune participation directe des RH dans de nouvelles pratique de travail []. On passe dune logique qui tait conue pour minimiser linfluence des variables humaines sur la performance du systme une logique qui cherche intgrer ces variables humaines pour amliorer sans cesse les performances de lentreprise . Lauteur, dans son article retrace galement les rsultats dune recherche du MIT mene en 1992 qui fait apparatre que :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

95

la variable dterminante de lefficacit du changement organisationnel nest pas la technologie mais linteraction de nouvelles technologies et plus largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matire de GRH . Ces mouvements de la fonction ressources humaines sont visibles dans de nombreuses recherches scientifiques qui soutiennent la thse selon laquelle ces changements vont dans le sens dune meilleure intgration de la GRH avec lorganisation. Pourtant, sur le terrain ces rsultats ne sont pas si vidents. Les FRH se trouvent encore, malgr toutes les volutions, dans une situation charnire entre le haut et le bas de la hirarchie. Les entreprises sont conscientes de la ncessaire implication de la GRH dans les changements organisationnels, il nen demeure pas moins que cette participation est souvent effective posteriori. Ce qui signifie que dans bien des cas, la FRH est mise lcart des prises de dcision en matire de changement organisationnel. Pourtant cest bien elle de concrtiser le changement au niveau des ressources humaines. Cest un peu, en caricaturant, comme si la direction disait on a dcid de faire voluer notre organisation, vous de rendre ce changement oprationnel et efficace ! . Il apparat en ralit que la GRH est bien au cur des changements, mais elle lest parfois de manire contrainte lorsquelle doit permettre la mise en place de changements organisationnels sans avoir pu intgrer d'initiatives lors de la prise de dcision. Nanmoins dans les NFO, la GRH semble tre plus participative dans ce processus. A ce sujet, Chambrier (1996) propose un schma spcifiant la place de la GRH dans les NFO : Figure 25. Place de la GRH dans les NFO

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Organisation

Culture

Stratgie

Structure

GRH

Capital humain, comptence, savoir

Comportement humain, motivation, autonomie

Individu

3.2. La ncessaire implication de la FRH dans le changement technologique Le changement technologique est trs influent sur l'organisation. Il faut alors viter toute source de divergence dans sa mise en uvre. Pour cela une implication forte de la FRH est

96

ncessaire pour mener bien ce changement, et faire concomiter changement technologique, organisationnel et social au sein de l'entreprise. Pourtant, trop souvent, on observe une certaine lgret dans le degr d'intervention et d'implication de la FRH dans de tels changements. Legge (1989) prcise que l'implication de la FRH est souvent tardive, priphrique et ractive. Et Heller (1989, p.181-182) de rvler que : Traditionnellement la fonction ressources humaines et relations industrielles ne s'est pas proccupe de l'innovation technologique et ne s'est dote d'aucune expertise dans l'valuation du changement d'ordre technologique. Cet tat de choses a chang rcemment [cependant] en raison de l'impact combin de la rcession conomique et de la propension de certaines technologies dplacer les travailleurs . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le problme auquel est largement confront la FRH est sa perte de lgitimit induite par une place dlicate dans l'organisation, mais galement par l'chec de changements antrieurs. Jacob R128 souligne ce sujet que: La reconnaissance de la lgitimit de la gestion des ressources humaines ne peut tre acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratgie de l'entreprise, s'engage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin d'engendrer une prise en compte de l'lment humain dans tous les domaines, dont celui de la technologie, et d'y contribuer utilement . Apparat par consquent la ncessaire implication de la FRH dans le processus de changement technologique. Elle est mme de connatre et de comprendre les diffrentes facettes de la culture d'entreprise pour parvenir se positionner de manire satisfaisante dans ces changements tout en privilgiant le facteur humain dans cette volution. Elle se doit de participer activement pour favoriser l'adaptation humaine l'introduction des NTIC, avec tout ce que cela comporte. La FRH ne doit pas mener une stratgie indpendamment de celle de l'entreprise, mais doit au contraire se fondre dans l'organisation, sans rester en marge. La conduite d'un changement organisationnel efficace ne peut s'envisager que dans une imbrication du systme et de ses sous-systmes ; autrement dit entre l'organisation et les fonctions qui la composent. Les changements technologiques ne peuvent plus tre penss sans une implication forte de la FRH. Cette implication va ncessairement avoir un impact dcisif sur le rle et la place de cette fonction dans l'organisation. Elle doit correctement s'inscrire dans les enjeux et objectifs organisationnels en privilgiant l'interdpendance fonctionnelle. Ceci lui permet d'acqurir, tel qu'on peut l'observer dans la littrature scientifique, un rle plus stratgique. Encore faut-il que les managers et la direction mettent rellement tous les moyens en uvre et le souhaitent vraiment. Jacob129 insiste sur la mission intgratrice de la FRH et indique :
128 129

Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.326. Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.329. 97

Voici, titre d'exemple, une formulation de la mission intgratrice de la fonction ressources humaines : promouvoir le souci, la volont et l'engagement des membres de la haute direction pour qu'une gestion claire des ressources humaines soit incorpore sa direction stratgique en tant qu'lment cl . La FRH comme toute fonction de l'organisation a sa propre stratgie, mais elle ne peut tre mene indpendamment de la stratgie de l'entreprise, d'o la ncessit d'un alignement entre la stratgie de la fonction et la stratgie organisationnelle. Par ailleurs, la DRH est le plus mme d'apprcier l'interaction entre la technologie et l'organisation du travail. En cela, elle est en mesure de prvoir les dfis d'ordre organisationnel et humain pouvant maner de l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est alors dans ce cas possible de juger des amnagements organisationnels mettre en uvre pour rendre les structures aptes faciliter l'utilisation optimale des NTIC, mais galement d'envisager les programmes de formation adquats, et de favoriser une culture d'apprentissage continu. L'essentiel de la dmarche demeure en l'adaptation au contexte singulier de l'organisation et de la fonction. Il n'existe aucune formule succs. Chaque organisation tant spcifique et soumise un contexte particulier130. L'effort entrepris par la FRH consiste en l'laboration d'une nouvelle dmarche stratgique qui lui permet d'occuper une place de premier rang en matire de design organisationnel et de nouveaux modes de relations du travail. Sa place dans la structure hirarchique lui offre certains avantages en matire d'information. Elle est la mieux place dans la structure pour apprhender les informations sur l'entreprise, sur les acteurs organisationnels, sur les dysfonctionnements ventuels, etc. Ce n'est certainement pas neutre dans le fait que, de plus en plus souvent, la DRH est associe la direction de la communication interne131. Concernant la place que doit occuper la FRH dans le changement technologique Jacob et Ducharme132 indiquent que le gestionnaire doit adopter le : paradigme anthropocentrique en matire de changement technologique, puisque le dveloppement et l'utilisation de la connaissance sont applicables chacune des ressources humaines. Elle runit l'homme et la technologie en un tout, celui du patrimoine gntique de l'organisation. Enfin, elle justifie la ncessit de considrer la formation et le dveloppement des ressources humaines comme un investissement et non comme une dpense .

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

130

Jacob R. et Ducharme J., vont dans le mme sens en prcisant que chaque organisation doit dcouvrir sa propre dmarche pour tablir ce fragile quilibre entre la technologie et l'humain, entre la technique et le social (p.137). 131 Cette tendance se gnralise de plus en plus, notamment dans les structures importantes comme la Caisse d'Epargne, France Tlcom, EDF, etc. 132 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.339. 98

Outre ces aspects considrant la connaissance comme capital et la technologie comme moyen, dans lesquels la FRH a fort jouer pour canaliser le tout dans un souci d'efficience et d'efficacit maximale, il est des mouvements organisationnels sur lesquels la FRH a galement un rle influent. C'est, par exemple, celui de l'volution de l'autorit qui se dplace vers davantage d'autonomie apparente. Ce n'est plus le discours d'une autorit qui prdomine, mais bien celui d'une responsabilisation et d'une autonomie croissante des diffrents acteurs organisationnels quelles que soient leur mission et leur place dans la hirarchie. Reste vrifier s'il s'agit uniquement de discours, ou si la ralit est bien telle. Nos investigations de terrain font clairement apparatre ce propos, qu'il s'agit bel et bien d'une autonomie et d'une responsabilisation apparente plus que relle. Au fond, les NTIC vont permettre de faire croire que l'acteur organisationnel bnficie subitement de marges de manuvre plus importantes, alors que prcdemment c'tait davantage le fait de rendre des comptes qui prvalait. Or, ne nous trompons pas, les entreprises et les opinions que peuvent avoir les dirigeants sur la hirarchie (ainsi que la volont qu'ils ont de la maintenir) sont loin d'tre aussi profondment mtamorphoses. Cependant, il est clair qu'en apparence de nombreux aspects en termes de contrle voluent, mais ceci ne signifie en rien qu'il disparat. Au contraire, les NTIC autorisent un contrle diffrent des agents, de leur travail, et de l'accomplissement de leurs missions dans l'organisation. L'idal (en tant optimiste et certainement idaliste) serait d'intgrer dans les formations dispenses aux utilisateurs lors de l'implantation des NTIC, les diffrentes facettes de ce phnomne.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION
Dans ce contexte de changement technologique, qui doit imprativement se faire concomitamment au changement organisationnel et social, la FRH doit mener des actions d'influence. Elle doit considrer le salari comme un vritable acteur, instaurer une vritable culture de collaboration et de mobilisation de l'ensemble des membres organisationnels, quel que soit leur positionnement dans la hirarchie, mais surtout en favorisant une meilleure gestion des interdpendances au sein de la sphre organisationnelle. Par ailleurs, tel que nous lavons prsent prcdemment, les sous-systmes organisationnels (parmi lesquels la FRH) ne peuvent senvisager indpendamment du contexte plus global dans lequel ils sinsrent ; savoir lorganisation en tant que systme complexe. Cest pourquoi les volutions de lune de ces composantes ne peuvent tre penses quavec la prise en considration des autres. Ainsi, la cohrence entre organisation et FRH, est plus que ncessaire, elle est invitable.

99

CONCLUSION DU CHAPITRE 2
Lobjet de ce chapitre tait dclairer le dbat sur les transformations de la fonction ressources humaines. Transformations observables diffrents niveaux, et dans diffrents degrs. La premire section nous a permis de proposer un modle de GRH prcisant les facteurs fondamentaux constitutifs de cette GRH, pour ensuite tre mme de prsenter les changements auxquels elle doit faire face, et insister sur le fait, que la fonction ne doit pas tre isole par rapport au contexte dans lequel elle volue. On voit clairement que cette fonction connat de nombreuses transformations, qui suscitent des interrogations sur la place quelle peut et doit occuper dans lentreprise. Ses activits et pratiques sont largement repenses, dans le sens dune certaine dcentralisation de ses activits, voire mme dune externalisation de certaines missions initialement prises en charge en interne. Ces mouvements sont forts et semblent initis par deux principaux facteurs. Le premier est le dveloppement de nouvelles formes d'organisation, et le second est le dveloppement considrable des NTIC dans les entreprises. Ce qui nous conforte dans notre positionnement sur la ncessit dune cohrence entre fonction et organisation, puisque nous fondons notre analyse sur une co-construction vidente entre ces deux dimensions. Ceci se vrifie par le fait que les nouvelles formes d'organisation induisent une redfinition des rles et des fonctions au sein de l'entreprise, rendant les hirarchies moins prgnantes, mais galement l'mergence de nouveaux cadres d'action et une volution profonde de la fonction RH. Les modes de coordination sont repenss et les processus de dcision remodels. Par ailleurs, les NTIC soutiennent les services RH dans lanticipation et la mise en uvre des changements ncessaires sa structuration et son bon fonctionnement. Dautre part, avec les volutions rcentes du management la fonction RH est repositionne au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment de limplantation massive des technologies de l'information qui offrent aux ressources humaines des opportunits d'innovation de leurs pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans l'entreprise. Pour autant, les volutions de la GRH ne revtent pas un caractre rvolutionnaire, mais correspondent davantage un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation. A ce niveau, il faut noter que deux facteurs-cls vont guider et rendre possibles les changements rencontrs par la GRH. Dans un premier temps, il s'agit des fonctions qu'on veut ou non lui attribuer (par exemple, fonctions centrales (obliges), conjoncturelles (contraintes, ractives) ou souhaites (innovantes, idalises). Dans un second temps, il s'agit des agencements qu'il est possible ou non d'tablir dans les contextes observs. Ceci est trs important, car tout agencement n'est pas envisageable dans tout contexte. Certains contextes sont plus ou moins favorables tels ou tels agencements.
100

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Par exemple, il est clair que les mouvements des structures organisationnelles, avec redploiement de la hirarchie, vont avoir un effet significatif sur la GRH. Cest pour cela quil est essentiel, pour un bon fonctionnement la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohrence entre les deux. Cette cohrence sera rendue dautant plus ncessaire que des facteurs de contingence viendront modifier lenvironnement dans lequel lorganisation et la fonction voluent. Dans cette optique, lobjet du chapitre suivant est de faire apparatre les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies sur ces dimensions organisationnelles et fonctionnelles.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

101

CHAPITRE 3. TERMINOLOGIE DE LA RECHERCHE

Les NTIC, mme si elles induisent une connotation fort controverse dans la littrature, ont une influence certaine sur le mode de fonctionnement et de structuration des organisations, car elles autorisent un meilleur partage, une meilleure diffusion et une meilleure transmission de linformation dans lentreprise. Ce faisant, elles bouleversent de nombreuses variables caractrisant les organisations. Ceci est du au fait que l'information constitue un facteur primordial pour l'entreprise, autant lors de prise de dcisions que pour le fonctionnement gnral de l'organisation et des diffrentes units fonctionnelles. Par ailleurs, il apparat que le vecteur vhiculant cette information est de plus en plus matrialis par les technologies interactives qui en permettent une gestion efficace. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 A ce titre, il nous a sembl important de consacrer un chapitre ces technologies. Le but ntant pas de faire un inventaire prcis et dtaill de lensemble des technologies disposition des entreprises (puisque l nest pas lobjet de la thse), nous allons nous focaliser ici sur quatre technologies pour lesquelles une description sera dresse en termes de dfinitions, denjeux pour lorganisation, et dutilisation dans la fonction ressources humaines (section 1). Ces outils ne sont pas pris au hasard, mais semblent avoir un fort impact en matire de management. Cest pourquoi ils ont t privilgis. Ceci nous amne tout naturellement vers la description et l'analyse des relations existant entre NTIC et GRH, ce qui va nous conduire la description de deux phnomnes qui touchent profondment les entreprises depuis quelques annes : la gestion de la connaissance et de la notion de cration de valeur. Ces deux aspects sont au cur des proccupations des managers, et sont de surcrot influencs par lutilisation des nouvelles technologies. Mais ces impacts n'auront pas la mme ampleur selon les acteurs concerns, de mme que les changements organisationnels, sociaux et technologiques qui pourront tre observs dans les entreprises. C'est pourquoi, et nous le soutenons depuis le dbut de la recherche, l'acteur occupe une place telle, que ses comportements, ses attentes, ses stratgies, ses rle et place dans la structure, ne peuvent tre ignors dans l'analyse et la comprhension du processus de changement (section 2). La prise en compte de ces diffrents aspects va nous permettre, de prsenter le modle d'analyse sur lequel la thse est fonde (section 3) de manire faire clairement merger les concepts-cls sous-tendant la problmatique de recherche.

SECTION 1. NTIC ET ORGANISATION


1.1. Les nouvelles technologies d'information et de communication Le terme des NTIC est parfois contest, car ambigu, aussi bien dans la littrature que dans les pratiques organisationnelles. Les oppositions rencontres sur la signification pourraient l'tre sur l'ensemble des lettres de l'abrviation, mais, il semble que les dsaccords soient plus flagrants sur les deux premires lettres.
102

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Tout d'abord, le N qui signifie nouvelles sous-entend que ces technologies sont rcentes. Or ce n'est pas forcment le cas, puisque la majeure partie des technologies a t implante dans les entreprises depuis au moins 10, voire 15 ans. C'est pourquoi, de nombreux auteurs se contentent d'utiliser l'abrviation TIC. Dans ce document, nous n'omettrons pas le N, car nous considrons que ces technologies ne connaissent une large diffusion que depuis quelques annes, et que les renouveaux technologiques nous autorisent leur accorder un certain caractre novateur. Ensuite le T provoque dbats et controverses surtout en Systme d'Information et de Communication, car pouvant dsigner la fois techniques et technologies. La technique est un procd particulier que lon utilise pour mener bien une opration concrte, pour fabriquer un objet matriel ou ladapter sa fonction. Alors que la technologie constitue lensemble des techniques dun domaine particulier (en ce qui nous concerne : le domaine de linformation et de la communication)133. Le I, pour information. L'information est une donne vitale pour l'entreprise, autant lors de prise de dcisions que pour le fonctionnement gnral de l'organisation et des diffrentes units fonctionnelles. La transmission, le partage, la diffusion de l'information sont essentiels pour l'organisation. De plus en plus, le vecteur vhiculant cette information est matrialis par les technologies interactives qui en permettent une gestion efficace. Enfin, le C pour communication. La fonction communication est au cur des transformations actuelles des entreprises. Il y a deux enjeux apparents auxquels doit rpondre la fonction communication dans l'entreprise : d'une part, adapter son positionnement et les modalits de son dploiement afin de rpondre aux besoins actuels de l'entreprise, d'autre part, contribuer directement la russite des projets de changement. Le dveloppement des processus transverses et la dcentralisation des responsabilits oprationnelles ont conduit les entreprises reconfigurer leur systme de communication interne, notamment en se rapprochant des entits oprationnelles. Cette volution a favoris le dveloppement de nouveaux acteurs de la communication : les correspondants communication, les managers en charge de la communication. Les services centraux de communication se voient donc dots de responsabilits nouvelles d'appui ces acteurs dcentraliss et de cration de ressources pour soutenir leur action.

Nous utiliserons tout au long de ce travail le sigle NTIC en lui donnant la signification de Nouvelles Technologies d'Information et de Communication. Nous ne traiterons cependant pas de l'ensemble des NTIC, mais aborderons uniquement les technologies de rseaux, c'est--dire les technologies permettant une diffusion, un partage et une utilisation de l'information l'ensemble des membres de l'organisation, savoir, intranet, les ERP, le workflow et le groupware. Sur le plan relationnel, ces technologies interactives sont trs novatrices. Elles bouleversent l'offre bureautique traditionnelle dont la structuration tait base sur les rapports hommes-machines. Dsormais, on propose des interactions fortes aux individus et aux groupes (Humbert, 1997)134, en les engageant intensifier leurs changes partir des supports informationnels mis leur disposition.

133

Nous considrons galement que la technologie est llaboration et le perfectionnement des mthodes permettant lutilisation efficace des techniques diverses prises isolment ou dans leur ensemble, en vue dassurer le fonctionnement des mcanismes de linformation et de la communication. 134 Humbert M. (1997), La nouvelle micro-informatique, du PC au NC, Paris, Economica. 103

L'objectif de cette partie est de prciser rapidement les caractristiques de ces technologies et de s'attarder sur les effets qu'elles peuvent avoir sur l'organisation et l'utilit qui peut en tre faite au sein de la fonction ressources humaines. Un quelconque dterminisme technologique n'est pas prn, mais la prise en compte d'un effet possible selon le contexte d'appropriation n'est pas exclue. Par ailleurs, aucune technologie n'a de consquences a priori sur la gestion des hommes. C'est son environnement d'utilisation qui en conditionne les apports en matire d'emplois ou de configurations de travail. Hors contexte, il nest donc pas envisageable, ni mme raliste de prtendre que les nouveaux rseaux de communication librent l'initiative ou apportent la convivialit. Il nest pas non plus possible de les considrer comme des menaces pour les salaris, vu leurs pouvoirs de contrle (standardisation, surveillance) et de dissociation sociale (tltravail, diminution des contacts non strictement professionnels). La seule certitude est que ces technologies interactives sont en dveloppement exponentiel, et qu'il est possible d'en retenir quelques tendances observes tant dans la littrature que dans la ralit organisationnelle. L'objet, dans le cadre de cette section, n'est toutefois pas d'exposer les rsultats de terrain, mais plutt de prsenter les techniques de base, en s'appuyant sur des illustrations et en proposant les varits d'usages plus que les effets que peuvent avoir ces technologies. 1.1.1. L'Intranet Dfinitions et caractristiques L'intranet peut tre dfini comme tant une application interne une entreprise, une administration, qui emploie les techniques et les outils habituellement utiliss dans le monde Internet . Plus prcisment, il s'agit d' un rseau informatique interne qui fournit un accs scuris et contrlable aux informations, bases de donnes et ressources dune entreprise grce aux technologies ouvertes de lInternet . Un intranet est, en effet, gnralement construit partir dune varit de technologies communment exploites sur internet, en particulier navigateurs, serveurs, coupe-feu et systmes de protection par mot de passe. A limage du Web, un intranet associe des ordinateurs excutant des logiciels de navigation, des serveurs hbergeant diffrents types de contenus et un rseau reliant lensemble. Un intranet peut hberger une gamme de ressources (contenu) dans le but de rpondre aux besoins informatifs dune entreprise, allant des informations publiques, comme les produits disponibles la vente, aux ressources internes sensibles telles que l'annuaire interne, ou toute autre information confidentielle. Enjeux pour l'organisation Les solutions intranet, tout comme les autres technologies, sont implantes dans la sphre organisationnelle dans des buts bien prcis relativement aux avantages qu'en dcrivent les prescripteurs. Dans l'entreprise, les applications intranet doivent permettre de : - fdrer l'accs l'information avec un outil indpendant des systmes de stockage et d'administration des donnes ;
104

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

crer des services en ligne l'usage priv des collaborateurs d'une entreprise ; mettre en place des ressources permettant de renforcer l'efficacit des collaborateurs (sessions de formation et prsentations sous forme de vido numrises, journaux lectroniques, dclarations et communications officielles, etc.) ; crer des applications destines tre ensuite accessibles au travers d'internet ; expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partages entre le sige et les filiales (les applications dpartementalises en intranet peuvent tre exploites en se servant d'internet comme d'un simple vhicule de paquets d'informations) ; constituer des rseaux de distribution, aide la vente au moyen d'outils interactifs ; crer des passerelles de communication avec le rseau de l'entreprise pour les collaborateurs itinrants (dveloppement du nomadisme).

L'outil intranet permet ainsi l'entreprise une meilleure diffusion et un meilleur partage de l'information. La communication entre l'ensemble des acteurs organisationnels est ainsi amliore. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Une meilleure communication dans lentreprise Lintranet consiste mettre au service de lentreprise des outils de communication qui ont fait le succs de linternet en dmontrant leur efficacit lpreuve dun rseau informatique comptant plusieurs dizaines de millions dutilisateurs. Intranet met tous les acteurs et partenaires de lentreprise en situation de communiquer. Ces outils de communication se dclinent en plusieurs types : la communication individuelle (1), la communication de groupe (2) et la communication de masse (3). la communication individuelle dont loutil est le courrier lectronique. Le-mail permet deux individus dchanger des informations et mme des fichiers informatiques de manire quasi prive. A la diffrence de linternet, lintranet assure la confidentialit des messages grce lutilisation doutils de scurisation comme le cryptage des donnes et la diffusion de cls didentification des correspondants, indispensables aux changes de messages dans un environnement professionnel. la communication de groupe se traduit par la mise en place et lutilisation de forums lectroniques ou confrences virtuelles. En intranet, les newsgroups peuvent se dvelopper selon deux axes : - le premier consistera, par exemple, relayer le contenu de certaines confrences thmatiques diffuses sur linternet et dont le sujet est en rapport direct ou indirect avec lactivit de lentreprise ; - le second consistera mettre en place un serveur accs scuris qui permettra aux diffrents collaborateurs dun mme service de disposer dun espace de dialogue et dchange de documents rserv lactivit dune quipe de collaborateurs poursuivant les mmes objectifs. De tels outils permettent mme tous les membres de la socit de communiquer et de participer la vie de lentreprise, quils soient cadres nomades, tltravailleurs ou dans des filiales lointaines.

105

la communication de masse : le meilleur outil de communication de masse est le World Wide Web (www) ; en intranet, le serveur Web devient une plaque tournante qui permettra daccder tous les rservoirs de donnes de lentreprise (serveurs de bases de donnes relationnelles, fonds documentaires, forums lectroniques, etc.). Le standard Web permet une gestion plus efficace de linformation et donne la possibilit daccs aux ressources informatiques et linformation simplifie.

Les techniques d'Hypertextes qui facilitent considrablement la navigation sur internet, permettent d'aller de site en site en cliquant simplement sur des liens, et d'accder ainsi d'autres pages d'information, qu'elles soient sur le mme serveur que la page prcdente ou hberges sur un autre serveur gographiquement loign. Avec le Web, des documents de toutes sortes transitent sur intranet : textes, images, son, vidos. Toutes les pages Web sont crites en un langage spcifique, le langage HTML (Hypertext Markup Language) que le navigateur interprte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ces nouveaux types de communication permettent de crer un esprit dentreprise, daccentuer lappartenance une communaut, dimpliquer les diffrents collaborateurs, de valoriser les acteurs du processus de dcision. Une volution dans laccs linformation est notable : dune information distribue, on passe une information disponible dans laquelle le salari peut puiser en fonction de ses besoins. Une comptitivit accrue Lutilisation dun intranet est assez aise et surtout trs conviviale. Le temps de formation est rduit, la rapidit ainsi gagne permet une plus forte ractivit de lentreprise. Comme l'intranet sintgre avec lexistant, il suffit de repenser les outils dj en exploitation et de les intgrer dans des interfaces de communication. Ceci constitue un avantage certain dans le sens dune rduction des temps de dveloppement et de formation. Par ailleurs, lintranet permet lentreprise de saffranchir du temps et de lespace, le temps rel entre dans lentreprise, linformation se diffuse trs rapidement. La mise en place d'un intranet dans l'organisation peut avoir deux buts distincts : - un intranet libre qui est un outil diffus dans l'organisation pour permettre ses membres d'changer librement, indpendamment de toute contrainte de contrle ; - un intranet intrt managrial qui ncessitera une utilisation des acteurs organisationnels dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de donnes. Il s'agit l d'un outil de travail proprement parler, dont il y a des attentes en termes d'activit et de fonctionnement organisationnel. L'utilisation de l'intranet dans la fonction ressources humaines Confronte la complexit croissante de lenvironnement organisationnel, les ressources humaines doivent s'imposer comme partie intgrante du patrimoine de l'entreprise. Les DRH jouent un rle de plus en plus stratgique, et ceci dautant plus que toute action de l'entreprise se rpercute sur la gestion des ressources humaines.
106

En fait, pour mener bien sa mission et remplir au mieux les fonctions qui lui sont attribues, la DRH doit disposer en permanence d'informations jour, vrifies et valides sur lesquelles elle pourra construire rapidement des modles de simulation performants. A l'instar de la SCM (Supply Chain Management135), les outils complexes de simulation et d'optimisation entrent de plain-pied dans les RH. Ainsi de nombreuses entreprises ont recours des technologies de plus en plus sophistiques pour planifier leurs actions et leurs impratifs dans le temps. Par exemple, une grande banque en rseaux, pour la mise en place des 35 heures en 1999, utilise ces outils pour dcider des plages d'horaires d'ouverture et dimensionner les effectifs affects chaque agence. Chaque responsable d'agence tablit les plannings annuels prvisionnels de chaque salari, en plaant les plages de temps non travailles (congs, jours de rcupration), en fonction des prfrences et des charges d'activit, tout en respectant les impratifs lis aux contraintes de l'annualisation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Outre ces outils de simulation et de planification, il est possible d'utiliser lintranet en GRH dans le but damliorer sa contribution la cration de valeur de lentreprise. Cette notion de cration de valeur occupe une place tellement importante dans le management actuel, que la GRH ne peut en ignorer la ncessit, ni mme en limiter son apport. Dans les prescriptions qui en sont faites, le dveloppement de lutilisation de lintranet au sein de la fonction ressources humaines se fait par le recours plusieurs outils. On trouve par exemple des outils internes la fonction (1), des outils relis aux units oprationnelles (2), des outils autorisant une meilleure communication interne (3) ou encore des outils de diffusion des connaissances de l'entreprise vers des publics internes slectionns (4). un outil interne la DRH : au sein de la DRH, sont concerns les documents de rfrence, comme la documentation juridique, les documents de travail communs plusieurs personnes, la gestion des candidatures base sur un systme de workflow, la gestion des comptences dote d'un moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salaris. Ce sont aussi les tableaux de bord aliments automatiquement par le systme de gestion des RH et publis dans les parties de l'intranet rserves au personnel de la DRH, etc. un outil de travail communicant avec les entits oprationnelles : destination du management de l'entreprise, la DRH pourra publier des notes et guides d'aide au management, des tableaux de bords, ouvrir sa base de candidats prslectionns, travailler avec les directeurs des entits oprationnelles en utilisant des techniques de groupware accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrires de lieux et d'horaires, tout en garantissant un accs scuris et slectif. un vecteur de communication interne : depuis le livret d'accueil, jusqu'au rglement intrieur, en passant par le journal interne, l'annuaire, le trombinoscope et l'organigramme, l'intranet est un excellent vecteur pour la communication interne. Les aspects pratiques, les sondages ou remontes d'informations, l'information de base sur l'entreprise, son historique, ses succs, tout est facile publier et immdiatement disponible sur l'ensemble du rseau intranet de l'entreprise. Chaque entit ou direction peut, dans le cadre d'une
Gestion de la chane logistique. 107

135

politique intranet dfinie par la direction, publier ses propres informations, facilitant ainsi une meilleure communication transversale. gestion des connaissances, documentation et formation : l'intranet va galement se rvler efficace ds lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances de l'entreprise vers des publics internes slectionns. Les projets, les mthodes, les rfrences, le corpus de documents techniques (qualit ou normatif), tout peut tre mis en ligne, tout peut tre accessible de manire ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques sophistiques de recherche. Des formations peuvent tre mises en ligne, permettant aux apprenants de se former leur rythme et au moment o ils en ont besoin (formation just-in-time).

1.1.2. Le Groupware Dfinitions et caractristiques Quest-ce que le groupware ? La question est pertinente et la rponse est vaste. Craipeau et Faguet-Picq (1997) prcisent quil est difficile de dfinir clairement ce concept car la ralit du groupware semble bien floue pour qui veut comprendre ce que cette notion recouvre, et soulignent que ce mot consonance technique et rsonance sociale renvoie une ralit complexe, alliant des techniques des attitudes sociales . Le groupware est dfini pour la premire fois en 1978, lors dune confrence, par Peter et Trudy Johnson-Lenz, chercheurs du New Jersey Institute of Technology: GROUPWARE is intentional GROUP processes and procedures to achieve specific purposes plus softWARE tools designed to support and facilitate the groups work. Le groupware est un concept qui porte avant tout sur les processus de communication et de travail en groupe, et sur la faon dont ces processus peuvent tre soutenus par des outils logiciels fonctionnant sur une architecture en rseau. Cependant, on peut tout de mme claircir cette signification grce aux deux dfinitions suivantes : Logiciel permettant un groupe d'utilisateurs de travailler en collaboration sur un mme projet sans tre ncessairement runis. Note : On relve galement dans la littrature le terme logiciel de groupe de travail 136 Ensemble des mthodes, procdures, logiciels et plates-formes informatiques permettant des personnes, associes dans un mme contexte professionnel, de travailler ensemble avec le maximum d'efficacit .137

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Arrt de l'informatique du 1993-02-19. J.O. du 1993-03-07. Boutayeb S. (1997), Dictionnaire des termes de base de l'informatique, Universit Paris 3, 1997-04-24, Crettal/Raliter.
137

136

108

L'AFCET138 dfinit le groupware comme : l'ensemble des techniques et des mthodes qui contribuent la ralisation d'un objectif commun plusieurs acteurs, spars ou runis par le temps et l'espace, l'aide de tout dispositif interactif faisant appel l'informatique, aux tlcommunications et aux mthodes de conduite de groupe . Le groupware est donc une technologie et un support de travail de groupe. Le dveloppement des diffrentes technologies suppose toutefois de s'interroger sur la notion de travail de groupe. 139 Selon la typologie de Johansen (1988)140, quatre situations dutilisation de groupware sont observables, selon que les individus en interaction travaillent en un mme lieu (1) ou en des lieux diffrents (2) et en un mme instant (3) ou en des instants diffrents (4). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Quand les individus travaillent au mme moment, on parle de groupware synchrone. Sous ce vocable se trouvent les technologies de visioconfrence, vidoconfrence ou salle de dcision. A l'oppos, quand les individus ne sont pas connects simultanment, on parle de groupware asynchrone. Ici, les technologies englobent les messageries, les forums ou encore les agendas partags. Elles visent le partage de documents et favorisent leur communication.141 Les applications de groupware autorisent la contribution de chacun l'laboration d'un document mais permettent galement d'avoir accs aux diverses versions de ce dernier. Il est possible de reprsenter les diffrentes applications d'un groupware sur la matrice suivante : Figure 26. Matrice des diffrentes applications d'un groupware
Distance temporelle entre les utilisateurs

Instants diffrents Mme lieu

Instants diffrents Lieux diffrents

Mme instant Mme lieu

Mme instant Lieux diffrents

Distance spatiale entre les utilisateurs


138

Association Franaise pour la Cyberntique Economique et Technique, renomme en Association Franaise des Sciences et Technologies de lInformation et des Systmes, cre en 1968 et ayant pour objectif daider aux dveloppements de ces nouvelles techniques. 139 Bachelet C., Caron M.L. (1999), Groupware et Impacts Organisationnels. Une approche exploratoire , Actes du 10me Congrs de l'AGRH, Lyon, septembre. 140 Johansen R. (1988), Groupware : Computer support for business teams, New York : Free Press. 141 Op.cit. 109

Enjeux pour l'organisation Les technologies de groupware peuvent tre utilises diverses fins par l'organisation. Le but premier tant le dveloppement du travail de groupe, le travail en commun sur un projet dfini. Cependant, les besoins vont engendrer des utilisations diffrentes de la technologie, que l'on peut reprsenter dans la matrice suivante: Figure 27. Les besoins cls du groupware

Individu
Publication Messagerie

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Stock

Dossiers partags

Agendas Applications de gestion

Formulaires Applications hybrides Discussions

Flux

Bases collectives

Coordination

Collectif Dans cette matrice, l'axe horizontal reprsente la mobilit de l'information, et l'axe vertical celui du comportement de l'utilisateur. On passe d'une extrmit o le comportement est individuel celle o le comportement de lutilisateur est en interaction avec un groupe de personnes de l'entreprise. Se pose ici la question de savoir ce que signifie le dveloppement du groupware pour l'entreprise et quels en sont les enjeux pour l'organisation. Derrire le vocable de groupware se dissimule en fait une nouvelle faon de travailler en quipe pour raliser un projet en commun. Les techniques utilises s'appuient beaucoup sur les nouvelles technologies des rseaux informatiques, mais le ct humain du travail en groupe et les mthodes classiques de gestion de projet et d'organisation des tches sont aussi trs importantes. Dans la perspective du dveloppement du travail coopratif, le groupware a vocation a tre utilis par des groupes dindividus centrs sur une activit ou un projet et utilisant les technologies dinformation et de communication qui leur permettent de travailler et d'uvrer la ralisation de ce projet commun.

110

Dans le cadre d'un projet, l'organisation en quipe est destine rduire le poids des hirarchies et amliorer les processus de dcision et la coordination des activits et des acteurs142. Le groupware constitue une infrastructure qui aide la communication et l'change d'informations et de documents. Il facilite la coordination, la coopration et la communication. Et, en intgrant des dimensions humaines et technologiques, il doit impliquer une volution du style de management en aidant le manager maintenir un quilibre dynamique dans des contextes humains trs complexes qui demandent tre dirigs, pilots, valus et non contrls. Le manager agit ainsi sur les hommes, l'organisation et la technologie. Saadoun (2000) distingue trois grandes familles d'applications affrentes au systme applicatif groupware : - les applications orientes mmoire qui ont pour but de mettre en commun des informations et des connaissances recueillies et capitalises par les diffrentes quipes. Cette mmoire collective partage par les membres de l'quipe peut regrouper des documents multimdias (textes, images, sons, vidos). les applications orientes routage qui ont pour but principal d'organiser dans le temps et l'espace des flux d'informations, suivant des schmas de circulation gnralement prdfinis entre diffrents membres de l'quipe. L'information est vhicule par des formulaires lectroniques contenant des objets de gestion utiles pour les quipes. les applications orientes change qui facilitent les interactions entre plusieurs membres de l'quipe quels que soient le lieu et le moment de leurs interactions.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Lutilisation du groupware dans la fonction ressources humaines Le groupware est un outil pouvant facilement favoriser lapprentissage organisationnel du fait quil permette un change informationnel entre les membres de lorganisation. Cet apprentissage organisationnel doit tre pris en compte par la fonction ressources humaines dans llaboration de sa stratgie. Ici, lutilisation des technologies groupware nest pas directement lie au fonctionnement de la FRH, mais elle va tout de mme en modifier les pratiques. A lheure des organisations apprenantes, le caractre dcisif de lapprentissage organisationnel et de la formation constitue un enjeu majeur pour lentreprise. Dans ce domaine, le groupware reprsente une technologie support, et permet de saffranchir des contraintes de temps et despace qui autorise laccs la formation dune grande partie des salaris. Favier et Trahand (1998)143 prsentent une matrice reprenant les mmes contraintes que celles prcdemment dfinies :

Figure 28. Matrice espace temps du groupware lie la GRH


142 143

Saadoun M. (2000), Technologies de l'information et management, Editions Herms. Favier M., Coat F., Courbon J.C., Trahand J. (1998), Le travail en groupe lge des rseaux, Paris, Economica. 111

Mme temps Temps diffrents

Mme lieu Salle de cours lectronique Serveur de didacticiel

Lieux diffrents Visio amphi Runion lectronique asynchrone

Les auteurs prcisent par ailleurs (p. 236) que : La formation est classiquement centre sur le formateur ou sur lapprenant. Voir la formation comme une activit de groupe permet de passer de ces approches une conception de la formation centre sur lquipe. Cette nouvelle conception favorise laccs des domaines o la connaissance est plus mergente, moins formalise. Ce mode dapprentissage est plus conforme la ralit. En effet, il faut agir pour collecter les informations et interagir avec dautres pour construire les connaissances. Outre les projets prcdemment cits, il existe dautres projets dans lesquels le groupware va tre directement utilis par la fonction. Cest le cas, par exemple, du travail collaboratif sur des projets ressources humaines qui sappuie sur cette technologie, puisque les diffrents acteurs de la fonction sont frquemment loigns gographiquement, surtout dans le cas de grandes entreprises, de sites dlocaliss ou de structures clates. La mise en uvre et la russite du projet sera alors conditionne par la qualit du travail collaboratif labor et donc du groupware. Une autre utilisation pouvant tre ralise via le groupware est la mise en place de la stratgie de la GRH en fonction de la stratgie globale de lentreprise. La technologie va ici permettre un change et un travail de groupe entre la direction et les acteurs de la GRH.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.1.3. Le Workflow Dfinitions et caractristiques Au Groupware, est galement associe la coordination de la circulation des documents ; tche qui est accomplie par le workflow. La notion de Workflow est associe aujourd'hui la fonction de GED (Gestion Electronique de Documents), Il ne s'agit plus de se proccuper uniquement du stockage des documents sous forme lectronique mais galement des processus de rgulation des flux de ces documents au sein d'une organisation. Le Workflow peut se dfinir par un ensemble de dispositifs techniques permettant la dfinition, l'administration, le pilotage et l'excution d'un flux d'informations au sein d'un groupe de travail. Conu pour optimiser la cohsion entre les intervenants et les temps de rponse, le workflow prvoit des procdures prdfinies qui simplifient le travail de chacun en lui donnant des
112

points de repre prcis, des tches raliser, des dlais, etc. Si le processus de workflow est assez complexe, son intgration dans un environnement intranet est relativement simple. La consultation et les transactions avec une application de ce type s'effectuent partir d'un navigateur Web avec des programmes CGI ou des applets Java. Aujourd'hui, de nombreux diteurs affirment que la plupart des fonctionnalits d'une application de workflow disponibles en local sont accessibles par le Web. Fonctionnalits dont le rayon d'action varie de la simple transmission de documents ou formulaires, des oprations de GED (Gestion Electronique de Documents) pour la conservation et l'exploitation. Toutefois, une solution de workflow implique que l'entreprise effectue des tches rptitives qui puissent tre automatises. Il convient de statuer sur les besoins rels, car les cots induits en dveloppement, dploiement et adaptation ne sont pas ngligeables. Enjeux pour l'organisation Ce concept permet le pilotage des processus administratifs par l'automatisation, le contrle et le suivi des informations. Le workflow amne une rflexion sur les flux d'informatisation (donc une optimisation) et un gain de temps. Les objectifs du workflow sont de mieux distribuer le travail entre les gestionnaires, pour plus de polyvalence et une meilleure gestion des cots. Hier l'entreprise pouvait subsister avec une administration lourde mais efficace, aujourd'hui il faut avant tout qu'elle soit ractive. Le matre mot est l'adaptabilit, la rflexivit. Le workflow, c'est la gestion lectronique des processus, l'automatisation des flux avec ventuellement la mise en place de systmes de validation ou de signatures lectroniques. En fait, il a pour objectif de mettre au point un ensemble de rgles dcrivant le droulement des processus et des rles affects des acteurs prcisant qui est autoris faire quoi, quand, o, comment, quelles conditions et avec qui. Les procdures sont divises en squences de tches, contrle des tapes de travail et des activits entre les acteurs. L'utilisation du workflow dans la fonction ressources humaines En raison de ses caractristiques techniques, le workflow pourra principalement tre utilis par la FRH pour des processus rptitifs, facilement formalisables. En dehors de laspect de gestion de projet informatique RH qui pourrait tre qualifi de classique, les workflow doivent, plus encore, tre labors en collaboration avec lensemble des professionnels participant la ralisation de la mission. Il est ncessaire didentifier, en commun, la structure du workflow, lessentiel tant de bien vrifier que chaque mission sera dcompose en tches lmentaires, ayant une unit de lieu, de temps et dacteur. Cette phase effectue il faudra ventuellement recomposer le travail (si des incohrences sont apparues) ou le formaliser en fonction de rgles de circulation de linformation. Selon les prescripteurs, l'utilisation d'un workflow en GRH, pourra tre envisage pour des missions telles que : - processus de gestion administrative des dossiers du personnel (entretiens annuels, mise jour des donnes individuelles dans le cadre dun self-serve, consultation des dossiers individuels, autres) ;
113

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

processus de gestion de plans de formation (recueil des besoins en formation des services, enqutes) ; processus de gestion administrative des demandes du personnel (congs, formation, etc.) ; processus de gestion des mobilits et du recrutement (bourse des emplois/bourse la mobilit, gestion des candidatures internes, gestion de la procdure de recrutement) ; processus de gestion administrative des organisations (dfinition de postes et de fonctions).

1.1.4. Les ERP (enterprise resource planning) ou progiciels de gestion intgrs Dfinitions et caractristiques Les annes 80-90 reprsentent une priode ou chaque fonction de l'entreprise tentait d'optimiser son efficacit indpendamment du contexte organisationnel dans son ensemble. Les fonctions taient bien dlimites qu'il s'agisse de l'organigramme ou de la contribution la cration de valeur. Aujourd'hui, l'optimisation couvre l'ensemble de la chane de valeur, du fournisseur au client. Pour prendre des dcisions informes par rapport leurs activits majeures, les entreprises doivent analyser des volumes importants de donnes provenant de diverses sources internes (processus de gestion) ou externes (fournisseurs, partenaires, clients) l'entreprise. La matrise des flux d'information ncessite l'exploitation d'outils de synthse affichant les informations selon les besoins spcifiques des utilisateurs. Cette exigence conduit les entreprises s'orienter vers des solutions intgres appeles ERP ou PGI. Ces solutions transversales sont centres sur le mtier de l'entreprise. Cette solution permet de grer un cycle fonctionnel, mais sa vocation premire est de connecter en temps rel toutes les informations et les fonctions au sein dune mme base. Elle autorise lautomatisation de certaines procdures manuelles et administratives. Ce qui a pour consquence, le fait que simplification et saisie de linformation sont ralises une fois pour toutes, un seul endroit. Un ERP est un ensemble d'applications reposant sur une base de donnes. Les applications peuvent tre mises en place de faon isole, en liaison les unes aux autres ou en complment de solutions externes. Cet ensemble de modules de gestion permet de relier tous les domaines de la gestion dans l'entreprise. La figure suivante reprsente un concept classique d'ERP regroupant les activits principales de l'entreprise :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Figure 29. Le concept ERP ENSEMBLE DE MODULES PARAMTRABLES COUVRANT LES GRANDES FONCTIONS DE GESTION DUNE ENTREPRISE
114

Gestion de la

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Enjeux pour l'organisation Les applications existantes dans les diffrentes units organisationnelles ne permettent plus leurs utilisateurs de partager un rfrentiel commun et d'optimiser la chane de valeur. Le besoin d'un systme global intgrant toutes les fonctions et tous les processus de l'entreprise est ncessaire. Cette chane de valeur est rendue possible avec les ERP. Un des buts de l'ERP est que l'information ne soit saisie qu'une fois et surtout qu'elle soit disponible totalement et immdiatement tous les niveaux de l'entreprise. Pour que la mise en place d'un tel systme soit satisfaisante il est ncessaire que les diffrents utilisateurs participent son laboration. Ainsi, l'implantation d'un ERP implique une volution de l'entreprise et de ses membres, dans le sens o la participation est le point d'entre d'une dynamique d'implication et d'adhsion des acteurs concerns. L'introduction d'un ERP est souvent mene dans une optique structurante et conduit la refonte des processus de l'entreprise. L'utilisation des technologies de workflow vient systmatiser la rpartition des rles, des tches et des outils entre les diffrents acteurs de chaque processus. Impacts sur les activits, les modes opratoires et les outils, nouvelles rgles de fonctionnement et de contrle : il s'agit le plus souvent d'un vritable changement de mtier pour les personnels de l'entreprise. Issac144 prcise tout de mme que bien que l'ERP apparaisse comme un outil de comptitivit indiscutable pour les entreprises forte croissance, le systme d'information doit cependant rechercher un quilibre entre les techniques de front-office (internet, tlphonie principalement) et les techniques de back-office (administration des ventes, logistique,
144

Isaac H. (2000), Enjeux et consquences des nouveaux systmes d'information. L'entreprise numrique , Revue Franaise de Gestion, n129, juin-juillet-aot, Pp.75-79. 115

comptabilit). Le basculement des changes conomiques dans l'univers virtuel entrane une ncessaire modification des systmes d'information des entreprises. Plus centraliss, ils doivent rpondre aux exigences du nombre croissant de transactions qu'ils traitent et permettre l'entreprise de tirer profit des donnes ainsi accumules, autorisant l'exploitation des connaissances pour accrotre la comptitivit. L'utilisation de l'ERP dans la fonction ressources humaines L'objet premier d'un ERP est de relier l'ensemble des units fonctionnelles de l'entreprise de faon mettre en place une vritable chane de valeur o chaque entit contribue la cration de valeur de l'entreprise. Cependant, il est possible d'implanter cette catgorie de solutions l'intrieur mme des diffrentes entits fonctionnelles. En gestion des ressources humaines, lERP doit, par exemple, permettre de consulter, depuis nimporte quel endroit de lentreprise, des donnes sur les comptences disponibles dans lensemble du groupe (ce qui est particulirement utile pour les firmes de grande taille, les multinationales, etc.). Mme si la GRH a longtemps t laisse de ct lors de limplantation de progiciels intgrs propres la fonction, de nombreux diteurs lheure actuelle, se concentrent sur llaboration dERP spcifiquement adapts aux ressources humaines. Cest le cas par exemple de Peoplesoft, de SAP (SAP R3), dIBM (HR Access), etc.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.2. Relations NTIC-GRH : Vers un systme d'information de la fonction Ressources Humaines (SIRH) Kavanagh et alii. (p.29, 1990)145 dfinissent le systme informatique de gestion des ressources humaines comme tant : un systme servant acqurir, emmagasiner, rcuprer, traiter, analyser et distribuer l'information utile relative la gestion des ressources humaines . Un SIRH n'est pas uniquement bas sur des logiciels et progiciels, mais comprend des hommes, des formules, des lignes directrices, etc.

1.2.1. Le systme d'information de la fonction Ressources Humaines Le systme d'information de cette fonction prsente des particularits lies la nature mme de ses informations, la frquence des vnements individuels et collectifs qui modifient les

145

Cit par Jacob R.et Ducharme J. dir. (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin. 116

informations ou les oprations, au type de dcisions prendre, et la diversit des acteurs concerns. Nous allons ici porter une attention particulire la nature de l'information, ou du moins ses caractristiques, aux structures dcisionnelles de la fonction ressources humaines et pour finir aux acteurs et l'organisation de la fonction. Tout ceci n'est pas proprement parler de l'informatique de la fonction ressources humaines, mais permet de bien comprendre l'importance de l'information sociale dans l'entreprise et de s'apercevoir que l'informatique, au vu de la quantit des informations manipuler, est l'outil qui va permettre de structurer celleci. 1.2.2. Caractristiques des informations devant tre traites Les informations individuelles sont trs varies. On ne peut prtendre dcrire compltement chaque salari au travail, l'tendue du vocabulaire ncessaire est en soi un obstacle l'informatisation. Par exemple, les Curriculum Vitae prsentent une telle diversit que le support papier est gnralement archiv en l'tat, rarement mis jour et utilis. Par ailleurs, les informations sont entaches de nombreuses incertitudes. Par exemple, dcrire les capacits relationnelles d'un agent, lorsqu'elles ont une grande importance dans la tenue du poste occup, est une opration dlicate. Un individu ragit aux personnes qui l'entourent et au milieu dans lequel il travaille : toute information portant sur la personne devrait donc tenir compte des circonstances pour prtendre un minimum d'exhaustivit ou de prdictivit. Dans le domaine des ressources humaines, le qualitatif l'emporte sur le quantitatif, il ne peut tre standardis de manire exhaustive en raison des jugements de valeurs implicites qu'il vhicule et de la multiplicit des facteurs dterminants. Les informations individuelles doivent tre fiables. Comme dans d'autres domaines, la gestion collective du personnel consolide les informations individuelles, sa qualit dpend de la fiabilit des donnes traites, sur leur mise jour, autant que sur les traitements effectus. Lors de dcisions collectives, la richesse des informations qualitatives cre un obstacle li aux ambiguts du vocabulaire utilis par les diffrents acteurs. Les informations individuelles sur le personnel sont soumises des contraintes lgales. Certaines informations sont exclues par la loi pour viter toute discrimination. D'autres sont soumises une obligation de confidentialit : leur communication n'est autorise que dans certaines limites, et dans le cadre d'un usage prcis. Par ailleurs, tout salari peut connatre le contenu des dossiers le concernant et demander la correction des erreurs qu'il comporterait. D'autres informations sont soumises de nombreuses obligations lgales de fond et de forme : respect des droits des salaris, tenue des registres, mises jour, archivage d'un ensemble de preuves. Par exemple, la paie doit tre justifie dans son calcul, archive avec le double du bulletin de paie assorti de la preuve des paiements aux salaris et aux caisses de prestations sociales. Les informations nouvelles concernant la situation d'un individu surviennent de manire imprvisible (vie familiale) ou prvisible (vie professionnelle) Elles doivent tre immdiatement enregistres et prises en compte dans son dossier (par exemples, modification de la rmunration, dmission, etc.). Il peut s'agir galement d'vnements collectifs alatoires concernant la gestion du personnel (taux de cotisation, CSG, SMIC, etc.) Des informations collectives sont fournir obligatoirement, puisque la loi impose de multiples dclarations : bilan social, DADS, enqutes de l'INSEE ou des fdrations professionnelles, communications aux instances reprsentatives sous forme de bilans passs et
117

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

prvisionnels (formation, galit professionnelle, volution de l'emploi, etc.) Il s'agit d'une contrainte de rsultats : tant donn le contenu et la forme de chaque dclaration faire, il faut collecter et traiter les informations individuelles ncessaires la production des indicateurs demands. Un des problmes poss par ces dclarations est la disparit des indicateurs produire pour des partenaires aux proccupations diffrentes (L'Etat, par l'intermdiaire de la CNAVTS met en place un systme de dclaration informatique des diffrents tats demands - Norme TDS). D'un autre ct, la gestion du personnel est alimente d'informations externes. Les spcialistes doivent tre informs en permanence sur l'volution du march du travail et des pratiques des autres organisations pour en tenir compte dans leurs dcisions. Le droit social doit tre connu, respect et utilis, y compris pour rsoudre des cas particuliers. C'est pourquoi toute une partie de l'information ncessaire la fonction est collecter l'extrieur. La fonction personnel est anime par un rseau de communication interne ; le dveloppement de l'entreprise et des salaris suppose l'entretien de relations organiques entre les diffrents acteurs et niveaux hirarchiques. Les salaris eux-mmes sont destinataires d'informations concernant leurs droits, les opportunits de carrire lies l'avenir de l'organisation, et les moyens mis leur disposition. Ces informations sont utiles l'laboration d'un projet professionnel raliste. La fonction ressources humaines est le garant de la cohrence des actions concernant le personnel, et assure une intgration efficace la politique gnrale de l'entreprise. Son systme d'information doit tre mis au service des diffrents acteurs afin de les aider dans leurs processus de prise de dcision. Pour rsumer les caractristiques des informations ncessaires relatives aux ressources humaines, on peut dire que les informations individuelles sont varies, difficilement quantifiables, et se doivent d'tre fiables. De surcrot, de nombreux vnements modifient la fois ces informations (qui ne sont loin d'tre uniquement internes), et les droits et les devoirs qui les rgissent. Tout ceci rend d'autant plus complexe la formalisation des informations traiter, ainsi que les solutions proposer. 1.2.3. Dcisions et FRH Structure des dcisions de la Fonction Ressources Humaines Gnralement, les dcisions sont hirarchises en niveaux interdpendants aux rles complmentaires, faisant appel diffrentes techniques de prise de dcision. Une hirarchie de dcisions cohrente est tablie, et gnralement trois niveaux de dcisions sont distingus : - l'administration du personnel excute les procdures concernant la situation des individus : recrutement, affectation, mutation, formation, promotion, pointage des temps, paie et cotisations, valuation, mdecine du travail, retraite, licenciements, etc. Une bonne administration du personnel assure la lgalit de toutes les dcisions individuelles et l'galit de traitement des salaris, par des procdures administratives rigoureuses. L'enregistrement et le suivi des oprations administratives permettent d'tablir des statistiques descriptives utiles aux niveaux de dcisions suprieurs.

118

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

- la gestion du personnel concerne les dcisions collectives. Les statistiques prcdentes dcrivent l'volution globale du personnel. Elles peuvent tre assorties de tableaux de bord priodiques comportant un petit nombre d'indicateurs pertinents, bases du suivi de la gestion collective. D'autres techniques de gestion aident la prise de dcision par la description de certains aspects humains au pass, au prsent et au futur : description des postes, organigrammes dynamiques, structure des besoins en effectif, tude d'volution dmographique et inventaire des comptences du personnel (possdes et potentielles), tablissement des filires professionnelles. Ces analyses sont le point d'ancrage des programmes de recrutement, de mobilit, de formation, etc. Et les dcisions sont mettre en uvre au niveau administratif. Un bon inventaire des postes et des salaris permet, par voie de consquence, de crer une bourse d'emplois, outil d'aide aux dcisions d'affectation. Une approche trs dtaille peut aider, par exemple, la gestion des cadres. Dans les organisations dont l'activit subit des variations de charge de travail, la gestion des effectifs doit tre ralise avec une priodicit brve, en collaboration troite avec les services de vente ou de production. Ainsi, les services de transport en commun posent des problmes particuliers de gestion des effectifs compte tenu des contraintes lies un mtier itinrant et des horaires atypiques. D'autres activits ncessitent le recours des formes de travail prcaire dont la gestion du temps est une dcision d'ajustement entre les besoins de la production et les contraintes temporelles acceptables par les salaris (exemple de la vente par correspondance). Ce type de dcision demande une bonne connaissance des conditions de production, des attentes et des droits des salaris, ainsi qu'une parfaite matrise des techniques de gestion collective. La fonction personnel est galement soumise la procdure budgtaire : prparer, affecter aux services, suivre l'excution et contrler les actions ayant un effet sur le budget de main d'uvre. A ce titre, la gestion des effectifs et l'tablissement des rgles de rmunration sont soumis la contrainte financire. L'amlioration des conditions de travail, les plans de formation, etc., sont considrs comme des dpenses d'investissement gnratrices d'avantages conomiques partiellement chiffrables, dont l'valuation justifie la dcision. - les dcisions stratgiques, ou pilotage de l'volution sociale globale. Pour tre capable de participer aux choix de politique gnrale et d'tablir des politiques sociales intgres la stratgie de long terme, la direction du personnel doit mener des tudes prvisionnelles anticipant les effets conomiques et sociaux des scnarii envisags au sein du comit de direction. Elle se dote des capacits matrielles et humaines ncessaires ces tudes d'impact prvisionnel. Les informations de base proviennent des systmes de gestion et d'administration mis en place, intgrent les informations collectes sur l'environnement et les hypothses d'volution ventuelle. Des mthodes d'volution du type SI sont alors utilises pour matriser l'ensemble complexe des conjectures de tous ordres. Les dcisions portent sur l'ajustement des structures, les politiques de personnel, les innovations managriales (style de commandement, participation, nouvelles formes d'organisation, etc.). La mise en uvre de la stratgie est accompagne d'une communication mobilisatrice destine clarifier les buts futurs, la voie, les moyens et les comportements attendus des salaris de tous niveaux. Tout changement de politique sociale doit tre affich et justifi pour tre appliqu avec intelligence. Cette gestion stratgique des mutations conditionne la russite socio-conomique, elle est vitale dans les organisations en restructuration qui doivent oprer des mouvements stratgiques complexes dans leur environnement. La conception et la
119

dclinaison d'un projet d'entreprise est une des techniques de communication utilisable, mais les mmes ides peuvent suivre d'autres cheminements pour obtenir une mise en uvre efficace de la stratgie d'entreprise. Interdpendance des dcisions Il est vident que l'htrognit des informations sur le facteur humain implique des techniques diffrencies. Certains aspects sont mesurables et modlisables, d'autres font appel au jugement, au bon sens (fruit d'apprentissages empiriques), la ngociation entre des acteurs dots de pouvoirs d'influences ingaux et diffrencis. Certaines dcisions sont qualifies de structures, lorsqu'elles sont dfinies par des routines administratives, ou calculables au moyen d'un algorithme connu du dcideur. Les dcisions de routine rsultent de l'application du droit social, et du respect des procdures standard que l'organisation a accumul au cours de son dveloppement par la matrise progressive des conditions de russite dans son environnement. Certaines dcisions de routine sont d'ordre coutumier : chacun s'y soumet naturellement, par habitude, sans remettre en cause des usages qui relvent plus de la culture de l'organisation que de l'action. Citons titre d'exemple, les pratiques de notation du personnel en usage dans de nombreuses administrations dont le caractre rituel les prive d'une porte pratique, alors que leur forme quantifie donne une illusion d'objectivit. D'autres dcisions sont dites non structures , par opposition aux prcdentes, et traitent de problmes complexes ou nouveaux dont la rsolution fait appel au jugement, l'intuition, aux capacits d'anticipations, et la crativit du dcideur. Ces techniques heuristiques qui procdent par essais-erreurs , relvent d'un raisonnement circulaire. Reconnatre l'existence d'un problme ! Identifier sa nature, ses tenants et ses aboutissants ! Evaluer son importance ! Juger s'il faut ou non le rsoudre ! Imaginer et valuer des solutions ralisables ! Exprimenter, apprcier les rsultats et reprendre l'ensemble du processus en cas de besoin. Il s'agit de faire face l'imprvisible tout en gardant un minimum de cohrence dans l'action et au cours du temps. Les dcisions les plus importantes (de niveau stratgique), relvent de cette technique, alors que les informations ncessaires ne sont pas toujours disponibles, fiables, quantifiables, ou connues avec certitude. A un niveau plus oprationnel, les dcisions d'amlioration de l'organisation et des conditions de travail suivent une dmarche qui relve davantage du pari que des certitudes. Leur succs dpend des capacits d'animation de l'encadrement charg de mener bien de micro-ngociations au quotidien avec les collaborateurs, sans pour autant renoncer aux objectifs de performance. Une autre catgorie de dcisions concerne une combinaison de raisonnements structurs et non structurs. Les calculs budgtaires et comptables, d'optimisation mathmatique ou de simulation, sont une aide quantitative la prise de dcisions. Ils sont utiliss lors des arbitrages budgtaires, des choix d'investissement de la gestion des effectifs, de la simulation des politiques salariales. Mais le dcideur averti ne se contente pas de ces calculs, mme

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

120

sophistiqus. Il les amende en prenant en compte une estimation subjective de leur degr de faisabilit sociale et doit dans certains cas les ngocier. Dans le domaine de la gestion et du dveloppement des ressources humaines, les dcisions ont un caractre contingent et conjoncturel qui rduit l'efficacit des approches purement cartsiennes. Cette difficult est renforce par l'intervention de diffrents acteurs au sein de la fonction. Acteurs dont les comportements, attentes, stratgies, place et rle vont avoir une influence forte sur celle-ci. 1.2.4. Les acteurs et l'organisation de la fonction La fonction ressources humaines est une fonction partage entre la direction du personnel, ventuellement des spcialistes des services du personnel, les relais hirarchiques, le personnel et ses reprsentants. Ce partage diffre selon la taille de l'entreprise et sa volont d'assurer compltement le dveloppement de la fonction. Dans les P.M.E., la fonction est rarement dote de professionnels (spcialiss) : le rle de directeur des ressources humaines est incarn par le chef d'entreprise ou un secrtaire administratif. La fonction est limite l'administration du personnel, au besoin avec l'aide de conseils externes, et aux ajustements individuels pratiqus par une hirarchie polarise sur la production. Il n'y a gnralement pas de partenaires sociaux, et le droit social y est souvent vcu comme une ingrence coteuse de l'Etat, sources de complications juges inutiles. A l'oppos, la grande entreprise a les moyens de se doter de professionnels de haut niveau. La DRH conoit alors des politiques intgres la stratgie de long terme de l'entreprise (intgration verticale) et cohrentes entre elles (intgration horizontale). Elle se donne les moyens de les mettre en uvre (animation de l'encadrement, procdures et supports matriels) et en suit l'application (contrle et correction). La ngociation ou l'information des instances reprsentatives du personnel permet d'affiner les dcisions et de convaincre les partenaires sociaux de leur lgitimit. La DRH est responsable de la qualit de la communication qui la relie aux salaris part l'intermdiaire de la hirarchie et des reprsentants du personnel. Ses performances sont discernables indirectement sur le terrain, au sein des quipes de travail : c'est la hirarchie qui incarne au quotidien et traduit en action les diffrentes politiques du personnel. Dans les trs grandes entreprises, la DRH du sige comprend des services spcialiss dans la prparation des dcisions politiques, qui assurent le suivi de leur application par les services du personnel des tablissements et le relai hirarchique. Certaines grandes entreprises ont une fonction RH rigidifie par une conception bureaucratique de leur fonctionnement, o le rglement administratif devient un carcan inadapt aux innovations sociales. Dans le cas favorable d'entreprises plus dynamiques, les politiques sociales sont diffuses dans leur esprit par une communication claire des rgles du jeu et de leur lgitimit. Elles sont appliques avec intelligence et rigueur tous les niveaux hirarchiques concerns si les procdures sont adaptes, simples et comprhensibles. Les lignes de partage entre les acteurs sont fixes par un choix d'organisation. La fonction peut tre plus ou moins centralise, le choix dpend de la nature des activits productives (programmables ou non, complexes ou simplifies, diverses ou variables, etc.), de la volont de rapprocher les dcisions du terrain de l'action, de la culture et des capacits acquises par les diffrents relais. Les dcisions sont dcentralises si elles

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

121

accroissent l'efficacit de la fonction et si l'on peut se donner les moyens de contrler leur cohrence d'ensemble. Pour autant, contrle n'implique pas ncessairement vrification dtaille propre une bureaucratie tatillonne, mais une certaine vigilance permettant de s'assurer que les rsultats obtenus sont conformes aux objectifs poursuivis. Malgr cette rpartition des rles entre les diffrents acteurs de la fonction, une harmonie d'ensemble peut tre cre grce la circulation ascendante et descendante d'informations pertinentes. C'est peut tre la raison qui fait qu'actuellement, dans de nombreuses entreprises, la direction de la communication est rattache la DRH. 1.2.5. Mise en place dun SIRH L'implantation d'un SIRH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Toute implantation d'un SIRH doit tre tudie avec prcision et en interaction avec l'existant de l'organisation et de la fonction dans laquelle il va tre dploy. Marier (1992) estime que tout SIRH doit produire les effets suivants : accrotre la productivit en supprimant de nombreuses tches fastidieuses, routinires ou rptitives qui incombent au personnel affect la mise jour des dossiers des employs ; amliorer l'efficacit en aidant les gestionnaires prendre des dcisions plus claires en fonction des besoins ou des objectifs prcis de l'entreprise ; instaurer un mcanisme de contrle et de mesure en valuant l'volution du personnel au sein de l'entreprise pour dresser un bilan social de l'entreprise ; faciliter la projection de diffrents scnarii concernant les ressources humaines, ce qui permet d'intgrer la planification des ressources humaines la planification stratgique de l'entreprise.

L'essentiel dans l'implantation d'un SIRH est la pertinence de la solution par rapport l'analyse des besoins ralise en amont146. Cette analyse des besoins est une des tapes essentielles et ncessaires l'implantation russie d'un SIRH. Les autres tapes, sont selon Jacob147 : - former une quipe responsable de l'implantation ; - valuer l'information disponible ; - dterminer les besoins d'informatisation ; - laborer une stratgie d'implantation ; - dterminer les spcifications du systme ; - analyser les besoins actuels et venir ; - dterminer s'il est ncessaire d'acheter un progiciel ou son propre systme.
146

La pertinence dpendra de la rponse la question Pourquoi implanter un SIRH ? . Rponse claire par les interrogations comme : Quels sont les vritables besoins ? Quelles activits doivent tre informatises ? Qui fera fonctionner le systme ? Qui l'utilisera ? Quel est le budget disponible ?, etc. 147 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin. 122

laborer le plan d'implantation ; sensibiliser les principaux utilisateurs et stimuler leur participation ; codifier et convertir les donnes ; tablir les normes et les procdures de soutien au systme ; laborer la documentation ncessaire aux utilisateurs ; former les utilisateurs ; valuer les rsultats auprs des utilisateurs ; effectuer un suivi ;

On voit bien l, que nombreuses sont les tapes respecter pour une mise en uvre efficace d'un SIRH. Ceci en facilitera sa russite et son imbrication avec le systme organisationnel existant, notamment en matire de stratgies, qu'il s'agisse des stratgies ressources humaines ou des stratgies de l'organisation. SIRH, gestion stratgique de l'organisation et des ressources humaines halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Petit et alii. (1993, p.21)148 dfinissent la gestion stratgique comme : le processus qui consiste dans l'laboration et la mise en uvre des moyens appropris en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de raliser sa mission, dans un environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel . Un SIRH doit tre en mesure de fournir aux dcideurs une aide prcieuse dans la formalisation des stratgies d'entreprise. Le rle de la DRH est alors primordial dans la restitution d'une information pertinente et claire pour l'atteinte de cet objectif. D'o la ncessit de tenir compte des besoins de l'organisation lors de l'implantation d'un tel systme. Le SIRH ne doit pas tre conu indpendamment des aspects organisationnels, la seule fin de la GRH, sans quoi, il est vou l'chec. Pour cela, il est vident quil doit correspondre aux objectifs et priorits de l'organisation. Il doit tre un outil stratgique pour la FRH mais galement pour la direction (mme si les donnes exiges ne sont pas les mmes pour l'une ou pour l'autre), et son dveloppement doit tre intgr dans les stratgies retenues par la direction pour l'laboration des systmes d'information, de sorte qu'il soit compatible avec d'autres systmes en place. Jacob propose le modle suivant pour schmatiser cette imbrication :

Figure 30. Imbrication SIRH stratgie


Environnement externe
148

Economie Technologies Comptition Petit A., Blanger L., Benabou C. et alii. (1993), Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Gatan Morin diteur lte, Montral. Environnement Finances Technologies 123 Humains

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ceci nous ramne l'importance d'alignement stratgique et de prise en compte de la stratgie globale pour l'laboration des stratgies locales. A ce propos, Broderick et Boudreau (1992)149 s'inspirent du modle de stratgies de l'avantage concurrentiel de Porter, identifi dans la premire partie de la thse, pour proposer un modle dans lequel les applications informatises pour chacun des types de systmes sont tablies en fonction des stratgies choisies.

Tableau 17. Liens stratgie systmes d'information


Stratgies Cots Traitement informatise Systmes informatiss de des donnes gestion - paperasse rduire - applications - donnes informatises essentielles Systme d'aide la dcision implantation dans le but d'aider contrler

149

Broderick R., Boudreau J.W. (1992), Human Resource information technology and the competitive edge Academy of Management Executive, may. 124

Qualit -

rapports standard donnes exactes faible cot de dveloppement

applications orientes vers la qualit et l'initiative liens possibles entre les services offerts et les besoins des clients internes sensibilisation de la direction au pouvoir de l'information possibilit de laisser du temps aux utilisateurs pour proposer des innovations sensibilisation des dirigeants aux carts par rapport aux objectifs -

Innovation

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

information pour valuer les cots rapports sur la productivit des employs traitement de l'information pour tayer les dcisions des dirigeants accroissement de la demande d'information augmentation de la satisfaction des utilisateurs et des clients internes recherche d'une collaboration des clients internes pour proposer des innovations

les cots

implantation dans un contexte de satisfaction des clients internes

soutien de l'innovation recherche d'un processus rapide de dcision rapports succincts, tests rapides

Le croisement d'une multitude de donnes de manire efficace permettra aux dcideurs d'tre correctement informs et de pouvoir ainsi faire des choix clairs en matire de priorits et de stratgies. Il semble que sous l'influence d'un dveloppement massif d'outils informatiss de plus en plus appropris et fiables, la FRH s'oriente vers des activits axes sur les besoins de l'organisation pour l'aider atteindre ses objectifs, ses dcisions, pour constituer un apport stratgique plus important. La DRH ne peut assumer ce rle que lorsqu'elle parvient extraire toutes les informations utiles du SIRH. En conclusion, le systme d'information de la fonction ressources humaines prsente des caractristiques originales du fait de son objet humain : informations floues, htrognes, polysmiques, circulant entre de nombreux acteurs dont le rle et les intrts diffrent. La hirarchisation et l'interdpendance des dcisions dterminent les informations ncessaires, leurs fournisseurs et leurs clients . L'information est une ressource grer pour accrotre l'efficacit de la fonction. Planifier, organiser, contrler un systme d'information, c'est valuer en permanence la pertinence des moyens par rapport aux besoins fondamentaux de la fonction. La conception d'un systme d'information porte davantage sur l'laboration d'une architecture adapte aux politiques du personnel, l'organisation et ses membres, que sur les supports utiliser. Il ne faut pas tomber dans l'illusion informatique ; les particularits de cet outil ne doivent pas engendrer une confusion entre la fin et les moyens. D'autre part, la mise en place d'un SIRH doit rpondre des besoins de cohrence (entre fonction et organisation), mais galement de gestion efficace de l'information et de la communication. En fait, les techniques de bases qui vont sous-tendre la cration d'un tel systme construisent une architecture. Architecture lie l'ensemble de ces besoins organisationnels et fonctionnels
125

(en termes de cohrence, de gestion d'informations, de communication, de connaissances, d'apprentissage et de cration de valeur). Un SI ne peut pas tre fait de tout et de rien. Le moindre aspect doit tre pris en considration et intgr dans sa construction. Ainsi, les rponses certaines questions vont fortement influencer l'architecture de ce systme (Que veut-on mettre dans ce SI ? Qui y aura accs ? Pourquoi ? Dans quelles conditions ?, etc.). Mais l encore, cette construction va largement dpendre de la volont et des intrts des instigateurs du projet. Et la volont qui parat la plus largement dveloppe est celle de la mise en place d'un systme permettant une meilleure gestion de la connaissance dans l'entreprise, mais aussi une contribution la cration de valeur satisfaisante. Ceci tant gage pour l'entreprise, d'un avantage concurrentiel important. 1.3. La gestion de la connaissance dans l'entreprise150. Parmi les projets qui occupent l'esprit des dirigeants d'entreprises, celui de la gestion et du partage des connaissances est certainement l'un des plus transversaux. Le primtre flou de la connaissance rend la dmarche quelque peu hasardeuse et d'autant complexifie que le nombre d'outils disponibles est important et leur destination varie. Chaque unit fonctionnelle de l'organisation aura des besoins spcifiques et une dfinition particulire. Ce nouveau mode de gestion porte le nom communment utilis de Knowledge Management (KM). Mais que revt exactement ce concept et pourquoi accorder tant dimportance au management de la connaissance ? 1.3.1. Une difficile apprhension de la connaissance Plusieurs typologies de connaissances dans l'entreprise ont t proposes dans la littrature (Baumard, 1996151). Elles peuvent tre utiles pour dterminer les connaissances essentielles capitaliser par l'organisation. (Grundstein, 1995152 ; Grundstein et Barths, 1996153) distinguent d'une part, savoir-faire (capacit de concevoir, tablir, vendre et supporter des produits et des services) et, d'autre part, qualifications individuelles et collectives (capacit d'agir, de s'adapter et d'voluer). Ces auteurs distinguent les lments tangibles (donnes, procdures, plans, modles, algorithmes, documents d'analyse et synthse) et les lments intangibles (capacits, talents professionnels, connaissances prives, connaissances sur l'historique de l'entreprise et les contextes de dcision, etc.). Par consquent, lors d'une opration de capitalisation, les lments tangibles peuvent tre pris en considration pour la capitalisation (gestion des donnes techniques, gestion de documents, gestion de configuration), alors que les lments intangibles requirent la formalisation de savoir-faire (acquisition et reprsentation de savoir-faire et de raisonnement sur un tel savoir-faire). Le savoir-faire, les faits techniques, les spcifications de produit, la logique de conception, l'exprience ou l'expertise sont des exemples de types de connaissance utiles pour la mmoire
150

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Dossier spcial Gestion de la connaissance , CXP Informations, n 284, 01 au 15 octobre 2000. Et n291, 1er Fvrier 2001. 151 Baumard P. (1996), Les organisations dconcertes. La gestion stratgique de la connaissance, Masson. 152 Grundstein M. (1995), La capitalisation des connaissances de l'entreprise, systme de production des connaissances , Actes du Colloque L'Entreprise Apprenante et les Sciences de la Complexit, Aix en Provence, France, 22-24 mai. 153 Grundstein M., Barths J.P., An Industrial View of the Process of Capitalizing Knowledge , Fourth International ISMICK Symposium Proceedings, Rotterdam, the Netherlands, 21-22 october. 126

d'entreprise. Par ailleurs, de Azevedo (1997154) introduit la distinction entre connaissances expertes et connaissances d'usage. Ces dernires tant lies l'organisation mme de l'entreprise et non ses mtiers de base. Apparat donc trs clairement, l'importance de la connaissance, et surtout de la gestion de la connaissance dans et pour l'entreprise. C'est la raison pour laquelle, depuis quelques annes, se dveloppe l'intrt pour le knowledge management, concept qui amne mme certains managers exiger une expertise dans ce domaine spcifique, soit en interne, soit en ayant recours un prestataire extrieur. La difficult du dveloppement du KM dans l'entreprise rside dans son application l'ensemble de la structure. Dans bon nombre de cas, force est de constater que ces projets restent conscrits un dpartement ou un contexte d'application. Par ailleurs, un frein son dveloppement est galement le fait que le savoir est dans l'organisation souvent synonyme de pouvoir. Resurgissent donc les barrages au partage de l'information par la crainte de perte de pouvoir de certains membres organisationnels. Dans ce contexte, il devient donc urgent de faire voluer les mentalits et d'accompagner le changement social et culturel, comme le changement organisationnel, voire mme technologique, suite l'introduction massive de nouvelles technologies venant en support du KM. Il faut en ralit que le projet devienne un projet organisationnel dans lequel les acteurs de l'organisation puissent y trouver leur place et leurs intrts. La mise en place de portails peut permettre l'entreprise dinscrire cette solution dans la continuit de l'organisation. Celui-ci autorisera, d'aprs les profils des utilisateurs, le filtrage des informations restituant ainsi un contenu pertinent pour chaque utilisateur en tenant compte des impratifs de confidentialit. 1.3.2. Quest-ce que le Knowledge Management ? L'mergence du concept de KM a eu lieu au dbut des annes 90. Ds 1995, on a assist une prolifration d'articles dans la littrature spcialise et de nombreuses confrences sur le sujet ont t proposes aux dcideurs et aux responsables des systmes d'information. Malgr tout, son essor ne s'est pas fait sentir les premires annes, et le concept n'a pas eu le succs escompt. Deux catgories de freins se sont opposes au dveloppement du KM dans l'entreprise : - les freins culturels et organisationnels au changement : difficult des acteurs de s'approprier ce nouveau mode de gestion et de bouleverser l'organisation pour ce concept mergent. - les freins technologiques : les diteurs n'ont pas su fournir aux entreprises les dtails ncessaires aux outils constitutifs d'un systme de KM, et soulignaient une relative immaturit des technologies disponibles. Prax [2000]155 insiste, pour sa part, sur trois caractristiques du KM :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

de Azevedo H. (1997), Contribution la modlisation des connaissances l'aide des systmes multi-agents. Thse de doctorat, Universit de Technologie de Compigne, Heudyasic. 155 Prax J.Y. (2000), Le guide du knowledge management. Concepts et pratiques du management de la connaissance, Paris, Dunod, p.17. 127

154

cest une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mises par des acteurs dans lexercice de leur profession ; cest un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs ; il suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise.

Ce nouveau mode de gestion ncessite de prendre en considration, et simultanment, trois aspects fondamentaux : les hommes, lorganisation et les outils156. Les hommes parce que ce sont eux qui vont permettre la capitalisation de la connaissance ainsi que les effets de synergie. Lorganisation, car cest dans cette structure et dans un contexte spcifique que sera mise au point la solution de KM. Et enfin les outils parce quils vont tre le support essentiel ce mode de gestion. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 1.3.3. Enjeux du KM pour lorganisation Le KM s'inscrit dans une logique de rentabilit et de valeur, grce une bonne gestion du capital immatriel. En matire de DRH, et plus prcisment lorsque la DRH est considre comme acteur de la stratgie de l'entreprise, le KM devient un des plus rcents outils au service de la mission de la DRH. En fait, en faisant rfrence aux thories volutionnistes de la firme, il faut considrer la connaissance dtenue par le personnel comme tant un facteur cl de succs de l'entreprise. Il convient, par voie de consquence, de lui accorder une place privilgie. Il faut donc, pour accrotre la comptitivit de l'entreprise, trouver une mthode pour formaliser, fdrer, organiser et dvelopper l'ensemble des connaissances. Cette mthode ne sera mise en place qu'avec le concours des nouvelles technologies et principalement des technologies de rseaux qui permettront cette diffusion et ce partage de la connaissance. On trouvera ainsi l'intranet, la GED, le groupware, le workflow, les outils dcisionnels, etc. Ces outils vont autoriser la structuration d'un cycle de la connaissance comprenant la formalisation, la validation, le stockage et la rutilisation, en y associant la gestion des individus, les interactions entre les utilisateurs du systme et les units de connaissance permettant d'enrichir le systme au fur et mesure de son utilisation. Ces outils de gestion de la connaissance vont fournir l'entreprise un rfrentiel qui lui permettra d'acqurir un avantage concurrentiel. Ceci faisant partie intgrante de la stratgie de l'entreprise. La DRH occupe ce niveau un rle dcisif. Et, dans la mise en place d'un tel processus, c'est bien la DRH qui a un rle moteur, tant dans son concours l'laboration d'une stratgie RH cohrente avec la stratgie globale, que dans la motivation et l'implication des diffrents acteurs organisationnels.
156

Un gophysicien tout seul n'est pas capable de trouver de ptrole. Une entreprise ptrolire sans son gologue ne peut pas trouver de ptrole. En matire de comptences, l'important rside dans la capacit de l'entreprise rendre prenne et applicable, la somme des comptences du gologue, du gophysicien, du foreur, du raffineur . C'est par cette mtaphore que Jean-Yves Prax dbute son intervention lors du Forum KM 2000, 3me Symposium international de la gestion de la connaissance, 24 et 25 octobre 2000, Paris. 128

En effet, ce sont les hommes qui dtiennent le savoir, et la DRH pourra, grce ces outils, localiser les comptences et jouer son rle de fdrateur des ressources humaines de l'entreprise. Par ailleurs, la structure formelle de l'organisation aura un impact direct sur l'architecture de la solution de KM retenue, et la DRH aura alors un rle de conseil important. C'est elle qui pourra de faon optimale participer l'laboration des rgles de circulation, de partage, de transfert des connaissances et donc des comptences au sein de l'entreprise. En particulier, elle pourra prconiser les mthodes limitant au maximum l'mergence de jeux de pouvoir pouvant freiner le processus. Elle pourra galement dfinir les grands axes d'une politique de motivation des salaris permettant de construire rellement un rfrentiel de connaissances favorisant le succs du projet de KM. On se rend bien compte ici qu'il existe des liens complexes entre les changements technologiques, organisationnels et sociaux. La DRH doit remplir les rles qui lui sont assigns, savoir garant du climat social, accompagnateur du changement,etc., tout en permettant l'adhsion du personnel ses ambitions et impratifs stratgiques. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La connaissance est une affaire humaine ; le knowledge management plonge ses racines dans les ressources humaines, mais paralllement, il modifie radicalement la contribution des ressources humaines lconomie : la dynamique du knowledge management est une dynamique de bouleversement de la fonction des hommes dans lentreprise, une modification complte de la dynamique des organisations et le vecteur dune rvolution du travail. 1.3.4. Les outils du knowledge management Le dveloppement du travail de groupe, notamment avec le support des technologies dfinies prcdemment, constitue un fort appui la mise en commun des connaissances dans lentreprise. Auparavant, la mmoire organisationnelle tait porte par les membres de lorganisation sans forcment tre capitalise. Le problme tant quavec le dpart de lun de ses membres, une partie de la mmoire organisationnelle svaporait au mme moment. Lentreprise se doit, pour tre efficace, de capitaliser sa connaissance pour ne pas perdre une partie de son capital immatriel. Ainsi, lenjeu du knowledge management est que la performance collective soit suprieure la somme des performances individuelles. En dautres termes, elle doit dvelopper des effets de synergie, qui sont rendus possibles par la prolifration des NTIC dans la sphre organisationnelle. Ces NTIC facilitent les changes entre les acteurs, et par l mme facilitent lenrichissement mutuel des savoirs. Prax (2000, p.122) prcise que : Les NTIC, apportent une rponse nouvelle notre problmatique dingnierie de la connaissance collective : au lieu de chercher grer, traiter et diffuser des donnes, elles se placent comme facilitateurs de la communication, de la coordination et de la coopration entre les acteurs, et par consquent du processus de crateur de sens. Au lieu de chercher stocker linformation, elles mettent en place des dispositifs de capitalisation,
129

cest--dire dincitation lenrichissement mutuel des savoirs ; au lieu de chercher diffuser, elles tissent un rseau, non linaire et sans cesse renouvel, de liens informationnels co-construits par les auteurs-lecteurs et les lecteurs-auteurs . A ce titre, lensemble des technologies dfinies dans la section prcdente contribue crer une vritable dynamique de la connaissance organisationnelle. Cest une des raisons pour lesquelles ces technologies, mme si elles sont souvent sous-utilises (par rapport aux potentialits qu'en exposent les diteurs), sont implantes dans lentreprise. Le gain de temps, la diminution des cots, la capitalisation de la connaissance, la diffusion et le partage de linformation en sont indniablement les facteurs dclencheurs. Cette dynamique de la connaissance, implique certes un effort considrable de la part de l'ensemble des membres organisationnels, mais ce n'est pas sans effet sur son efficacit et sa cration de valeur. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.4. La cration de valeur Les nouveaux modes de management amnent souvent les discussions sur la cration de valeur. Ainsi, il est frquemment demand chaque entit, chaque fonction de l'organisation de contribuer (toujours plus) la cration de valeur de l'entreprise. Cette notion parat claire lorsque les managers l'abordent et la dfendent, pourtant, il ne semble pas qu'il s'agisse d'un concept smantiquement matris. Un exemple prcis est celui d'un entretien avec un consultant, prnant la cration de valeur, notamment de la part de la FRH, qui la question de savoir ce qu'il entendait par cration de valeur a t pose, et plus prcisment quels taient les outils (indicateurs) mis en place pour mesurer cette contribution ; cela, aucune rponse satisfaisante n'a pu tre apporte. La raison en est simple, c'est tout bonnement parce que le concept de cration de valeur est quivoque. Il s'agit bien d'un phnomne la mode, mais la plupart des managers ne parviennent pas en expliquer les tenants et les aboutissants. Il convient alors de s'interroger sur ce que revt ce concept de cration de valeur, et pourquoi il est couvert de tant d'ambigut.

1.4.1. Une ambigut certaine entre cration de richesse et cration de valeur157 Le thme est maintenant devenu trs la mode et de nombreux articles, sminaires et colloques, lui sont consacrs ; des conseils en management en font lun de leurs chevaux de bataille. Il devient urgent de savoir ce que ce concept de cration de valeur apporte rellement de nouveau et denrichissant.

Claude Jouineau, Ingnieur conseil Ancien Prsident de lAFAV, La cration de valeur (ou de richesse) et la Valeur , au sens de nos disciplines Valeur : ce que celles-ci et la cration de richesse peuvent sapporter mutuellement. 130

157

Une entreprise a une vocation qui est gnralement de vendre des produits ou des services, et le produit de cette vente correspond une cration de richesse, disons de richesse brute. Pour cela, il lui a fallu utiliser du capital, employer des hommes, faire des achats, payer des taxes et impts ; elle a consacr cette activit une certaine richesse ; elle a consomm de la richesse. La diffrence entre la richesse brute cre et la richesse consomme constitue la cration de richesse nette. Si celle-ci tait ngative, cest--dire sil y avait finalement destruction de richesse, l'entreprise ne pourrait pas perdurer. Une cration de richesse nette suffisante est ncessaire la prennit et au dveloppement de lentreprise. Ce qu'elle doit consacrer lobtention des moyens ncessaires son activit, de faon juste ncessaire et quitable, est appel par les conomistes cot dopportunit de ces moyens. Ces cots dopportunit vont ncessairement au capital permanent (donc aux actionnaires), aux banques (pour les emprunts par exemple), au personnel, aux dirigeants, aux fournisseurs, la collectivit (les impts, taxes, etc.). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La richesse nette cre sera savamment rpartie entre les actionnaires (la partie des dividendes qui excde le cot du capital ou, plutt, de la mise de fond de celui qui a achet des actions), le personnel, les dirigeants, un peu les fournisseurs pour en faire de vritables partenaires, et la socit elle-mme car elle garde des liquidits, fait des investissements, etc. Ce que la socit conserve pour son dveloppement bnficie finalement aux actionnaires car laugmentation du potentiel de lentreprise est perue par la Bourse et les actions se valorisent. La part de richesse nette cre qui revient finalement et au total aux actionnaires est maintenant appele cration de valeur pour lactionnaire (shareholder value added), ou plus simplement cration de valeur (pour faire plus court, ou pour faire oublier le fait que cest ici le capitaliste qui reoit, et non le travailleur ?). En fait dailleurs, bien que ce ne soit pas trs logique, on inclut mme dans la cration de valeur la rmunration de la mise de fonds, si bien que cette cration de valeur pour lactionnaire, sur une priode donne, est constitue par la progression du cours de bourse et par la totalit des dividendes verss. Les choses se compliquent au niveau du langage lorsque certains dsignent la totalit de la cration de richesse, quels quen soient les bnficiaires, par la mme expression de cration de valeur. L'objectif ici, est de faire un effort de distinction entre cration de richesse (brute ou nette) et cration de valeur (pour lactionnaire). 1.4.2. La cration de valeur : un effet de mode Beuscart (1999)158 consacre un article dans lequel elle fait le point sur leffet de mode relatif au concept de cration de valeur dans lentreprise. Ainsi, elle prcise que : sous la pression des marchs financiers, les dirigeants franais ne jurent plus que par la cration de valeur. Mais rares sont ceux qui ont russi dpasser leffet de mode. Et russi dcliner le concept jusque dans leurs divisions oprationnelles .
Beuscart F. (1999), La conversion force des patrons la cration de valeur , LUsine Nouvelle, Hors Srie, Septembre. 131
158

De nombreux managers souhaitent crer de la valeur autant pour lactionnaire, le salari que pour le client. Mais, en ralit, il semble difficile datteindre de manire satisfaisante ces trois cibles, sans que personne ne soit ls. On ne peut maximiser la valeur pour tout le monde la fois et des arbitrages sont ncessaires. Ces arbitrages motivent la mise en place dindicateurs permettant un claircissement sur les informations pouvant satisfaire les diffrents partenaires et parties en prsence, au dtriment dune certaine justice et dune certaine honntet. Dautant que de nombreuses informations perdent de leur pertinence par lutilisation de ratios et dindicateurs peu lisibles. A ce sujet, Beuscart souligne que : flairant le filon, les grands cabinets en management se sont engouffrs dans la brche, tous proposent mthodes et instruments de mesure leurs clients A lorigine, il y a lide que les indicateurs de mesure traditionnels ne refltent quimparfaitement la ralit conomique de lentreprise. Lapproche par les rsultats comptables ne tient pas compte notamment du cot du capital On peut aussi sinterroger sur la pertinence de tel ou tel indicateur utilis de faon un peu aveugle. Diffrentes activits juges et classes par ces diffrents indicateurs se verront parfois apprcies diffremment par lun ou par lautre. Ils ont certainement tout leur intrt, mais il faut savoir choisir celui qui convient une situation dtermine. 1.4.3. Impact de la notion de cration de valeur sur le management Au niveau stratgique, au niveau de la Direction Gnrale et des niveaux de responsabilit suffisamment levs, la prise en compte, pour les dcisions de management, de la cration de richesse est sans aucun doute trs importante. Bien sr, il y a parfois opposition sur la cration de richesse, relativement court terme ou long terme ; et lorsque lintressement des managers est bas trop brutalement et de manire trop rigide sur un ratio unique, il peut sensuivre des effets trs pervers. Par contre, au niveau du management oprationnel, les choses sont moins nettes. Tout dabord, les responsables ne peuvent intervenir pour des actions ou annonces qui crent parfois de la valeur pour les actionnaires dune faon artificielle, et souvent trs temporaire. Par ailleurs, dans leurs actions de gestion et leurs dcisions, ces responsables se basent sur les critres et ratios dfinis par le haut management et il faut esprer que ceux-ci sont effectivement bien btis et prennent en compte la cration de richesse. Nanmoins, tout systme rencontre de temps en temps ses failles, et il est important que tout responsable soit suffisamment au fait de ces questions pour alerter sa direction sil y a lieu. Mais si nous regardons ce qui est gnralement propos aux responsables oprationnels pour agir en vue dune cration de richesse, c'est bien souvent la dception qui prend le pas. Certes, tous les types daction classiquement recommands pour une bonne gestion oprationnelle, pour la recherche de la comptitivit et la profitabilit dune entreprise, sont retrouvs. De mme, les dcisions stratgiques que le haut management doit envisager dans un objectif de cration de valeur sont passes en revue, les indicateurs et ratios, les concepts prendre en compte sont bien examins, mme si peu dtudes comparatives ont t menes. Mais la
132

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

manire dont il est possible de dcliner ces proccupations en rgles et directives utilisables par les responsables oprationnels nest pas voque. 1.4.4. Une difficile apprciation au niveau oprationnel et dans des projets spcifiques Outre, une difficile utilisation de ce quoi il est possible davoir recours au niveau oprationnel, un autre problme subsiste : celui de la difficile apprciation de cette cration de valeur dans des projets spcifiques et ponctuels. Jusquici, ce potentiel tait apprci, la slection des projets retenir tait faite laide dun certain nombre de ratios ou indicateurs classiques. Rappelons la recherche du point mort qui indique le dlai de rcupration de linvestissement, le ROI (retour sur investissement), la VAN (valeur actuelle nette), le TIR (taux interne de rentabilit), le cash-flow actualis bien sr. Comment les indicateurs de cration de richesse sappliquent-ils, non une activit dans son ensemble mais un projet dtermin, comment doivent-ils complter ou remplacer tel indicateur anciennement utilis, comment se situent-ils par rapport aux anciens indicateurs ? Car si autrefois dj on tait parfois confront au fait que diffrents projets indpendants avaient des classements dintrt diffrents selon le critre utilis, ce sera probablement davantage le cas avec cette multiplication dindicateurs. Par ailleurs, pas plus que les anciens, ces indicateurs ne prennent directement en compte les risques, plus ou moins grands, auxquels est expose une activit. Enfin, ces indicateurs sont-ils vraiment significatifs pour les potentiels de cration de richesse de certains projets, activits ou situations ? Les cours de bourse peuvent ne les reflter que partiellement. Lorsque des ressources immatrielles saccumulent, que la formation et la capacit des quipes s'accroissent, il y a constitution dun potentiel de cration de richesse, et terme, ceci est difficilement pris en compte. Il apparat donc, suite cette description sommaire, mais non moins enrichissante, que la notion de cration de valeur prend de l'importance dans les modes de management actuel. Et certains promoteurs, voient en les NTIC des outils utiles et ncessaires pour une bonne apprciation et une bonne gestion de la valeur dans l'entreprise, par les diffrentes entits, les diffrents acteurs, les diffrents projets.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION
Sans vouloir dfendre la thse d'un dterminisme technologique, il est vident au regard des argumentations techniques qui prcdent que l'introduction des technologies dans la sphre organisationnelle est un lment autant perturbateur que novateur. Les modes de travail, de coordination, de management sont bouleverss et les mtiers voluent. On s'aperoit galement que l'implantation de ces technologies et surtout leur bon fonctionnement dpend largement de la prise en compte de la dimension humaine dans le processus. Les besoins de l'entreprise et le contexte d'action influenceront le dploiement de la technologie. Ainsi, dans des contextes d'appropriation assimilables, il est possible d'observer une mise en place et des consquences compltement diffrentes pour une mme technologie. Et paralllement, dans des contextes diffrents, il est possible d'observer une mise en uvre
133

similaire. Ceci pour montrer que la technologie, quelle qu'elle soit, possde des caractristiques qui lui sont propres, mais c'est bien le contexte d'implantation, et l'objectif qu'on lui assigne qui feront la diffrence. Nous avons prsent dans la premire section, quatre technologies pouvant tre qualifies d'interactives (car permettant aux acteurs organisationnels d'interagir et de travailler ensemble sur des projets communs). Ce que nous avons voulu faire apparatre ici sont les attendus et les possibilits de ces technologies tant au niveau de l'organisation qu'au niveau de la fonction RH. En effet, au regard des prescriptions qui en sont faites dans la littrature ou mme par les diteurs de logiciels, ces technologies sont censes reprsenter et permettre des potentialits d'usages qui font que les entreprises vont choisir ou non d'implanter telle ou telle solution selon les attentes et les besoins qu'elles ont dans le contexte singulier dans lequel elles se trouvent. Mais quoi qu'il en soit, toute mise en place de technologies modifie des degrs divers l'organisation dans son ensemble, mais galement ses sous-systmes fonctionnels. En ce qui concerne la FRH, la conception ou la refonte du SIRH (solution intgre de type ERP, environnement intranet, GED, workflow, etc.) en lien avec les nouveaux contextes fonctionnels demande de redfinir le rle de la fonction RH dans le cadre de la stratgie globale de l'entreprise. Conduire avec succs l'volution informatique de la GRH implique aussi une coopration troite entre deux mondes qui, encore aujourd'hui, ont souvent du mal communiquer : l'Informatique et les Ressources Humaines. Or, les architectures (informatiques) d'usage interfrent avec la structure de la FRH relativement ce qu'elles autorisent ou exigent, selon leurs potentialits techniques, mais aussi les volonts et attentes des promoteurs des diffrents projets. C'est pourquoi, une vritable prise de conscience est ncessaire pour comprendre en quoi, l'implantation de nouvelles technologies, et la manire dont elles sont implantes peuvent avoir un impact fort sur la structuration, tout autant que sur le contenu ou le positionnement de cette fonction dans l'organisation.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

134

SECTION 2. LES ACTEURS FACE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL


2.1. Changement et recherche de cohrence Tout processus de changement entrane dans lorganisation des bouleversements de multiples niveaux. Pour autant, il est essentiel de maintenir une certaine cohrence avec lexistant, car en tout tat de cause, le changement naffecte pas lensemble de lentreprise au mme moment, ni avec la mme intensit. Dans la section prcdente il a t montr que les nouvelles technologies dinformation et de communication constituent un des facteurs ayant un impact fort sur les remodlisations actuelles des organisations, et de la fonction ressources humaines. Lintroduction de ces outils dans la FRH se fait avec une volont damliorer ses pratiques et daugmenter sa contribution la chane de valeur de lentreprise. Le fait est que trop de promoteurs ou dinitiateurs de projets ne voient que la face claire de cette implantation, en ignorant (ou voulant ignorer) que des aspects fondamentaux sont prendre en considration dans ce processus. Par exemple, les difficults potentielles rencontres par les membres organisationnels sont un aspect prendre en considration, au mme titre que la recherche dune cohrence entre les dterminants novateurs des nouvelles technologies et lexistant. 2.1.1. Les difficults lies aux NTIC rencontres dans le travail Les personnes qui utilisent les NTIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la ralit qui saffiche sur un cran. Certains individus sen accommodent trs bien. Dautres narrivent pas se reprsenter la ralit au-del des donnes affiches sur lcran et se sentent exclus du monde du travail. Par ailleurs, les NTIC ont conduit les hommes adopter un comportement professionnel beaucoup plus ractif quauparavant. Linteractivit du travail entrane la ncessit de rpondre rapidement aux ordres des machines. Le blocage de certaines personnes vis--vis des machines est totalement indpendant de leur niveau dtudes. D'ailleurs, 20 % des exclus des NTIC possdent un fort niveau de diplme. Sur internet, labondance des informations et la multiplicit des donnes peuvent sembler trs enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent grer la pnurie dinformations mais qui nont jamais t confrontes labondance. Ces dernires craignent de perdre du temps trouver les informations qui les intressent et elles ont une impression de gaspillage des donnes. Les NTIC permettent de travailler distance de son lieu de travail habituel. Cette sparation du monde traditionnel de lentreprise est mal vcue par certaines personnes. De plus, au sein des entreprises, la reconnaissance du travail distance nest pas encore complte. Tous les mouvements et les actions raliss sur les rseaux de communication actuels sont numriss, observs et stocks. Les individus doivent apprendre se protger de ces capteurs invisibles ou apprendre vivre sous surveillance en quelque sorte.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

135

Chacune de ces volutions est source de valorisation et de plaisir pour certaines personnes et source de stress et de blocage pour dautres. En effet, la formation aux NTIC est de plus en plus courte (un jour parfois), alors que lapprentissage est de plus en plus long (quelques semaines). Lutilisation courante des NTIC demande au minimum sept ou huit mois de pratique rgulire. Pour supporter cette dure trs longue dapprentissage, il faut que la dcouverte et la formation soient sources de plaisir. 2.1.2. Mise en place de nouveaux outils et recherche de cohrence On vient de voir que limplantation de nouvelles technologies dans les organisations, est loin dtre un processus formalisable de manire gnrale et acceptable par tous dans des conditions identiques. Lobjectif, prsent, est de mettre en vidence quen plus de cette difficult, apparat un obstacle auquel sont soumises les entreprises procdant de telles implantations. En matire de GRH, par exemple, lensemble des techniques utilises (quelles soient anciennes ou nouvelles), est cens tre mis au service dune certaine cohrence. Cohrence, par rapport aux objectifs assigns, par rapport aux membres et entits avec lesquels la GRH se construit et exerce sa mission, mais aussi par rapport aux exigences quon a envers elle. Cette cohrence est, dans certains cas, recherche (et atteinte), dans d'autres non. Ainsi, dans certaines entreprises, sont introduites de nouvelles technologies sans que soit pris en compte le fait quelles perturbent danciennes pratiques. En cela, limplantation, peut tre difficile, voire impossible, surmonter pour les acteurs de la fonction. Mais surtout, la cohrence, entre lancien et le nouveau contexte, entre de nouvelles techniques mises au service de pratiques anciennes, constitue une nouvelle preuve laquelle doivent faire face les managers pour minimiser les checs et rtablir une situation qui soit acceptable. Mais ceci est rendu dautant plus complexe quil sagit dune imbrication entre de multiples paramtres constituant une architecture mise au service de lentreprise, et sincluant dans celle-ci. Dans une entreprise particulire, lensemble des acteurs et des pratiques (incluant toutes les utilisations techniques et procdurales, anciennes et nouvelles) constitue une sorte dassemblage refltant les usages en cours en matire de GRH. Cette architecture dusage doit normalement se reflter dans la structure officielle (structure formelle) correspondant la rpartition des rles et des fonctions. Mais l encore, ce nest pas toujours le cas. Il peut y avoir des dcalages (et donc des dysfonctionnements), comme nous lavons dj prcis, et ceux-ci sont apparents au sein mme de la GRH. Dans les faits, les configurations de GRH observes manquent souvent de cohrence et de rigueur, parce quil y a des problmes : - dans lintgration des nouvelles techniques ; - dans les liens qui sont faits avec lensemble des pratiques et leurs volutions (pour des raisons pas seulement techniques, mais lies la rglementation, la concurrence conomique, lidologie financire de la valeur) ; - dans la qualit ou non des processus de changement raliss. La gestion de ces dcalages et dysfonctionnements venant contrer toutes possibilits de cohrence entre donc dans le champ daction de la GRH, qui doit faire le maximum pour parvenir la mise en place dun systme capable de fonctionner de manire satisfaisante.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

136

Cest aussi la GRH qui est la plus mme de grer et tenir compte des acteurs et de leurs intrts divergents, et de prendre en considration les carts possibles, cres de fait par cette situation, entre structure formelle et informelle.

2.2. Les diffrentes attitudes face au processus de changement Quand il est annonc, le changement est une ide, une perspective, mais pas encore vraiment une ralit. Cette ide de changement va tre interprte, individuellement et collectivement, partir de l'univers de pertinence actuel des acteurs. Cet univers doit assimiler une ide qui peut le perturber l'extrme, en positif comme en ngatif. L'annonce du changement est gnralement une intrusion dans des univers mentaux, considrs comme des systmes homostatiques court terme, c'est--dire plus habitus aux continuits qu'aux changements, plus enclins la recherche de stabilit qu'aux bouleversements. La plupart du temps, l'annonce d'un changement constitue une perturbation dans l'univers mental de chaque acteur. Dans le processus de construction du sens, chaque acteur, va confronter la perspective du changement avec ce qu'il sait dj, avec ce qu'il fait actuellement. Il va aussi beaucoup discuter avec autrui. La conversation, la confrontation, la communication en rseau sont ici prpondrants. Certains arriveront assimiler le changement dans leur univers mental actuel. La plupart devront d'abord "dconstruire" leur univers de rfrence, avant de pouvoir passer au temps suivant. Consquemment, tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou moins importante des ralits existantes pour les acteurs organisationnels. A ce titre les rsistances au changement sont tout fait lgitimes. Elles ont des raisons profondes et ne peuvent tre rduites de simples ractions psychologiques de mauvaise humeur ou de misonisme (P. Morin, 1989)159. Les comportements adopts face au changement peuvent tre observs divers degrs. Mais elles ne sont pas systmatiquement en opposition avec le processus de changement, c'est-dire que les acteurs organisationnels s'interrogent sur leur devenir au sein mme de l'organisation, mais ne ragissent pas toujours ngativement face au processus en cours. Les ractions l'annonce d'un changement seront individuelles et collectives. Elles seront de quatre grands types : ractions d'adhsion : le changement tel qu'annonc fait cho immdiatement une attente, une demande, une vidence de toute l'organisation (rarement), ou d'une catgorie d'acteurs (le plus souvent). Mme dans ce type de raction d'adhsion, on se gardera bien de sauter le troisime temps, car nous en sommes ici au changement annonc, et non pas encore au changement vcu. Il est aussi possible de rencontrer des ractions d'acceptation conditionnelle. Les personnes (par exemple, les syndicalistes) ou groupes revendicatifs induiront une ngociation, afin de tenter de monnayer leur adhsion future. ractions de dni : un acteur qui ragit par le dni ne voit pas en quoi le changement annonc le concerne. Le changement annonc est quelque chose d'extrieur son univers de pertinence. Ce changement est quelque chose qui n'existe pas pour lui. la limite, cet
Morin P. (1989), Le dveloppement des organisations et la gestion des ressources humaines, Paris, Dunod. 137

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

159

acteur pourra admettre que le changement soit intressant pour telle ou telle partie de l'organisation, mais pas la sienne. Ce type de raction se rencontre dans les services qui ont une bonne estime d'eux-mmes. Ils ne voient pas pourquoi ils devraient changer ce qui marche si bien. Ils peuvent devenir des opposants virulents si on tente de leur imposer un changement qu'ils estiment injustifi. ractions d'attente : quand lacteur concern ne sait pas trop s'il convient de s'avancer ou de s'opposer, il prfre attendre et voir venir. Mais les acteurs qui manifestent ce type de raction ne pourront pas rester indfiniment dans cette attente, et on ne sait pas s'ils deviendront adhrents ou opposants par la suite. Ils peuvent souhaiter rester en attente le plus longtemps possible. Alors cette attente est une raction d'hostilit passive, qui peut devenir active sils sont forcs dans leur choix. Ce type de raction est frquent dans les organisations qui ont connu prcdemment une succession rapide de changements. Le dernier changement annonc est peru comme une mode, c'est dire une prfrence toute passagre et phmre de la direction. Il est donc urgent de ne rien faire, en attendant la mode suivante. ractions d'hostilit : l'ide mme d'un changement pousse les acteurs la rticence, au refus, la rsistance. Les degrs d'hostilit sont en effet trs divers. L'exprience montre cependant que l'existence de telles ractions, condition de ne pas tre trop massives et radicales, ne prsage en rien ni de l'chec, ni de la russite d'ailleurs, de l'introduction d'un changement. On rencontre souvent des ractions d'hostilit dues un amalgame entre annonce d'un changement, d'une part, et, peur de perdre ou un refus d'tre jug ngativement, d'autre part.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ces ractions d'hostilit peuvent engendrer mcontentement ou frustration de la part des acteurs, ce qui peut les amener selon Hirschman160 adopter trois attitudes diffrentes : - la dfection (exit) qui consiste dserter son camp ; - la contestation (voice) qui consiste se rvolter ; - la loyaut (loyalty) qui consiste se soumettre malgr les dsaccords. Le choix de tel ou tel rpertoire dactions dpend bien sr de la psychologie des acteurs, de linterprtation quils font de la situation et de leurs marges de manuvre. Il apparat bien dans ce cadre, que le changement sera vcu et mis en place diffremment selon les contextes daction. En fait, les comportements face aux changements pourront paradoxalement tre diffrents dans des contextes identiques ou identiques dans des contextes diffrents (Nizet et Pichault, 2000). Tout dpend du degr de dpendance des diffrents acteurs en prsence, de leurs marges de manuvre face cet vnement, mais aussi des rsistances et oppositions qu'ils mettent en uvre pour bloquer, freiner ou modifier le processus. Pour autant, de Coninck (2000)161 souligne que la rsistance au changement est moins affiche que par le pass. Elle sapparente plus ce que les psychologues cliniciens appellent, prcisment, une rsistance : un retrait par rapport laction, un manque faire, plus quune opposition franche. Cela peut tre malgr tout, extrmement efficace.
160

Cit dans larticle de Weinberg A. (1995). A quoi jouent les acteurs ? Les thories de laction dans les sciences humaines . 161 Rsister au changement : une attitude rationnelle. 138

Ces actions et comportements vont tre fortement influencs par la mmoire organisationnelle. Car il est clair que les acteurs organisationnels gardent en mmoire les projets prcdents qui nont pas aboutit positivement ou dans lesquels ils y ont perdu plus que gagn. Cependant, mme dans le cas o les aspects ngatifs ne les ont pas atteints directement les acteurs sont trs solidaires vis--vis de ceux qui ont pu tre lss dans le processus et gardent lesprit que ce qui est arriv aux autres peut trs bien leur arriver eux. Pemartin (1987)162prcise que le refus du changement est la peur du futur avec toutes ces incertitudes ce qui conduit vouloir maintenir le prsent dans son tat, voire souhaiter le retour au pass. Les rsistances au changement aussi importantes soient-elles, se font jour tous les niveaux hirarchiques de lorganisation. Il ny a pas quau niveau les plus bas que ces oppositions sont visibles. La rsistance est invitable, mais son intensit peut tre trs variable. C'est pourquoi l'organisation doit prendre en compte ces oppositions pour minimiser les risques d'chec du changement en cours. La dcision de l'introduction du changement est dlicate et reprsente une priode difficile, dans le sens o tout ne peut tre prvu. Des ractions et des difficults apparatront toutes les phases du processus. Constamment, des rajustements et des ramnagements seront ncessaires, sachant que la diversit des conduites possibles pour s'opposer au changement est grande et l'individu ou le groupe peuvent facilement sorienter vers l'une ou vers l'autre (Pemartin, 1987). Certaines rsistances sont conscientes pour des raisons bien identifies, lindividu ou le groupe veut faire lconomie de tout effort de transformation mais beaucoup dentre elles sont inconscientes. Et outre ces rsistances conscientes ou inconscientes, il y a en matire de changement technologique (notamment NTIC), des rsistances pouvant tre qualifies de volontaires ou dinvolontaires. Entendons par volontaires, les oppositions dans lesquelles lacteur connat les raisons de son refus du changement (diminution des zones daction), et par involontaires, les rsistances non rattaches aux stratgies de lacteur, mais son manque de comptences vis--vis de loutil utiliser (par inertie). A ce propos, Dufour et Ouimet (1997)163 identifient cinq principales causes de rsistances manant des acteurs organisationnels qui sont observables dans la majorit des situations de changement : - lindividu rsiste au changement lorsquil doit renoncer des habitudes de vie agrables ; - lindividu rsiste galement au changement lorsquil a peur de linconnu ; - lindividu rsiste au changement lorsquil manque destime de soi pour laffronter ; - lindividu rsiste aussi au changement lorsque sa scurit conomique est en jeu ; - lindividu rsiste au changement lorsquil est victime de ses perceptions enjolives du bon vieux temps.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

162 163

Russir le changement : mutations des entreprises et problmes humains Dufour Y., Ouimet G. (1997), Vivre et grer le changement ensemble ? , Revue Franaise de Gestion, n113, mars-avril-mai, Pp.23-40. 139

Paralllement au comportement de rsistance au changement, Bourgeois et Paulhan (1995)164 font merger le concept de coping qui consiste mettre en place des stratgies pour faire face aux situations de stress. Ils relvent plusieurs stratgies de coping : le coping vitant qui correspond une stratgie o lon dtourne son attention de la source de stress afin de rduire la tension motionnelle ; par exemple, on s'investit dans un sport ou on se relaxe ; plus ngativement, on se rfugie dans le tabagisme, l'alcoolisme ou l'abus de mdicaments ; on peut aussi se distancier de la ralit (par de l'humour, un certain dni des vnements dsagrables ou une minimisation des aspects menaants) ; le coping vigilant qui correspond une stratgie active daffrontement de la situation difficile pour la rsoudre et au cours de laquelle on largit ses sources d'informations, on prend conseil auprs des proches, etc. ladaptation est le dernier type de coping au cours duquel lindividu va chercher rduire lcart entre les exigences de la situation et les ressources pour y faire face (E. Albert, 1995)165.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Les formes de coping dpendent des vnements (la stratgie dvitement est plus efficace court terme alors que les stratgies actives agissent long terme) et des types de personnalit. Cela dit, on distingue le coping centr sur les affects lequel vise rduire les tensions psychiques, surtout lorsqu'une situation est incontrlable (par exemple, lors de la perte d'un tre cher) et le coping centr sur la tche qui vise, lui, grer le problme, surtout quand un effort peut modifier la situation (par exemple, en cas de perte d'emploi). A chaque fois que lindividu fait un effort pour sadapter aux sollicitations de lenvironnement, il met en place un mode de coping (Lazarus R.S., Folkman S., 1984)166.

2.3. Les aspects sociologiques des acteurs organisationnels Tout changement est accompagn daspects sociologiques sous-jacents que lorganisation doit identifier de manire mener le changement de manire satisfaisante tant au niveau individuel que collectif. Les jeux de pouvoir, les intrts individuels, les stratgies d'acteurs ont t traits de multiples fois par un nombre important dauteurs (Burns et Stalker, 1961, Crozier et Friedberg, 1977, Pfeffer, 1981, Pettigrew, 1985, Clegg 1988, 1990, Piotet et Sainsaulieu, 1994, Pichault, 1993, Bourgeois et Nizet, 1995, etc.). Ces auteurs fournissent des lments permettant une rflexion relative la comprhension des logiques daction des acteurs au sein de lensemble organis quest lentreprise. On se rend compte que l'organisation est constitue dun ensemble de composants parmi lesquels le jeu des acteurs occupe une place dcisive.
164 165

Bourgeois M., Paulhan I. (1995), Stress et coping, les stratgies d'ajustement l'adversit, Paris, PUF. Albert E. (1995), La psychologie de laction , Sciences Humaines, Hors srie n9, mai-juin, Pp.15-18. 166 Lazarus R.S., Folkman S. (1984), Stress, appraisal and coping, New York, Springer Publishing Company. 140

Les mdiations, compromis, oppositions, rgles informelles entre les diffrents acteurs conditionnent le fonctionnement et les dispositifs de la structure organisationnelle, les comportements des membres de l'organisation, mais galement la dmarche, la mise en uvre et laboutissement des processus de changement. Francfort et alii (1995)167 soulignent que : Chaque acteur est qualifi par les incertitudes du contexte organisationnel quotidien auquel il est confront, les enjeux quil poursuit et les ressources quil dtient grce sa position dans lorganisation . La rfrence la position dans lorganisation nest pas neutre. Elle indique que la structure formelle, dans laquelle laction des membres de lorganisation prend sens, guide les initiatives, les comportements et les stratgies de chacun. 2.3.1. Structures organisationnelles et jeux de pouvoir halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Paralllement la structure formelle prcite, toute organisation est compose galement dune structure informelle rsultant des jeux entre les acteurs et des aspects sous-jacents aux relations quils peuvent avoir. Cette structure informelle168, non dclare en tant que telle, occupe une place pourtant importante, voire mme dans certains cas plus importante que la structure formelle. Crozier et Friedberg (1977)169 caractrisent le systme dans lequel se mettent en place ces jeux d'acteurs : le systme d'action concret qui correspond dans les faits la superposition d'une structure informelle une structure formelle. Nizet et Pichault (1995)170 soulignent ce propos que les formes dorganisation du travail sont le reflet de jeux de pouvoirs internes Cornet dans sa thse prcise relativement ces jeux de pouvoirs internes que : On observera, par exemple, que la standardisation des procds, qui caractrise les structures bureaucratiques, s'inscrit dans des organisations o les services fonctionnels ont pris beaucoup de place et de pouvoir. Ces services ont eu pour mission d'laborer des procdures qui constituent le cur de leur expertise (reporting financier, rgles en matire de rmunration et d'valuation, dfinition des circuits et modalits de circulation de l'information, etc.). Le contrle des performances s'inscrit, l'inverse, dans des organisations o les rapports de pouvoir sont plus favorables aux services oprationnels et surtout aux actionnaires qui imposent des returns importants et rapides sur leurs investissements .
167

Francfort I., Osty F., Sainsaulieu R et Uhalde M. (1995), Les mondes sociaux de lentreprise, Descle de Brouwer, Sociologie conomique, P.144. 168 Cornet A. dans sa Thse de Doctorat dfini lexistence de cette structure informelle par la cration de groupes quelle nomme groupes dintrt, et pour elle, Ces groupes d'intrt se constituent sur base de la position occupe dans la division du travail, du dpartement d'origine, du niveau d'influence, de la localisation gographique, de l'affiliation syndicale, du niveau de qualification et de formation, etc. . 169 Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme, Editions Seuil. 170 Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintzberg lpreuve des faits, Paris, Gatan Morin Europe, Pp. 204-207 141

Cette argumentation montre quel point structure formelle et structure informelle simbriquent pour donner sens laction dans le contexte organisationnel. Ces mcanismes doivent tre identifis correctement dans lanalyse du processus de changement. Le fait de prendre en compte uniquement la seule structure formelle, ne permettra pas une conduite du changement satisfaisante dans le sens o une grande partie des aspects, savoir les contenus informels de la structure, aura t ignore. Lors du processus de changement les mcanismes de coordination seront remis en cause et les acteurs organisationnels y verront une menace de leurs zones de pouvoir et d'autonomie prcdemment acquises dans la structure en place. Il ne faut pas ignorer que les acteurs organisationnels sont gnralement, mais pas systmatiquement, prts accepter certains choix en matire de rorganisation, mais la condition quils ne se sentent pas lss. Sinon, cest l quapparatront des rsistances de la part de ces acteurs dans le but de prserver des positions organisationnelles. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Deflix et Couty (1997), lors de leur tude de cas sur France Tlcom, prcisent que : Prescrire de nouveaux modes de coordination, c'est envisager une nouvelle construction des liens par les acteurs (l'organisation formelle change, les rgulations de contrle aussi) et dstabiliser un certain type de lien social La structure formelle est en fait mise en place pour canaliser les buts et jeux stratgiques de chacun pour rpondre aux objectifs de lorganisation et non aux objectifs des acteurs. La ralisation des buts de chacun dans lorganisation nen est pas moins importante, mais la priorit est accorde lgitimement lentit organisationnelle. Les acteurs feront alors au mieux dans ce contexte pour concilier objectifs personnels et objectifs communs. Ils rpondront aux attentes de lentreprise tout en maximisant ou prservant leurs intrts. Le processus de changement va tre une remise en cause de la structure formelle mais aussi de la structure informelle de l'organisation. Les jeux de pouvoir vont sy reconstruire, voire mme sy renforcer. Et la recherche dune meilleure structure mise en place en rponse la confrontation un environnement spcifique, ne prendra sa lgitimit quune fois les jeux de pouvoirs identifis et les attentes de chacun analyses. Mais le changement en cours peut tre loccasion pour certains acteurs de rengocier leur position dans lorganisation. 2.3.2. Le processus de changement comme enjeu Le processus de changement devient un processus de dcision o s'affrontent les rationalits des acteurs organisationnels. Ainsi, la dfinition du problme et le diagnostic sont le lieu d'affrontements entre groupes d'intrts qui mobilisent leurs expertises pour lgitimer et imposer leur perception du problme:

142

Les rationalits des ingnieurs de production, des commerciaux, des financiers, des hommes de la recherche, sont trs diffrentes. La lutte entre ces groupes (...) a des raisons structurelles (...) mais est aussi une lutte de rationalit. La solution d'un problme dpend de la manire dont il aura t dfini. Selon la rationalit qui s'appliquera, on pourra prvoir peu prs comment il sera rsolu (Crozier et Friedberg, 1977, p.316)171 Les dcisions prises lors du processus de changement ainsi que leurs consquences relvent d'un construit social qui tente d'occulter le pouvoir au sein de l'organisation. La gestion du changement devient un acte d'arbitrage charg de trouver et de ngocier des compromis acceptables par toutes les parties (Brabet, 1993)172. Les solutions dpendent du contexte spcifique dans lequel elles sont mises en place. Les acteurs vont profiter de ce nouveau contexte organisationnel pour mettre en place des stratgies leur permettant, soit de conforter leur position, soit dacqurir davantage dinfluence. Il apparat alors que les stratgies mergentes dans ce processus de changement ne sont plus le fait de la seule direction, mais bien celle des interactions entre les membres de lorganisation. En fait, tous les acteurs organisationnels y peroivent un enjeu et vont interagir pour tenter d'influencer le contenu et les modalits du processus de changement de telle sorte quils obtiennent un repositionnement qui leur soit favorable (Pettigrew, 1985, 1987, 1988, Jones, 1995, Peppard, 1996, Keen, 1995, Grint, 1995). Cela implique aussi que les structures et les politiques de GRH ne peuvent plus s'envisager uniquement comme des variables dpendantes (l'objet du changement) mais bien comme des variables structurantes (indpendantes) qui vont conditionner l'attitude des acteurs chaque tape du processus de changement (Brabet, 1993 ; Louart, 1996). Ces structures et ces politiques sont dune importance dcisive dans le sens o elles vont mobiliser les acteurs lors du processus de changement pour tenter d'imposer leur vision du problme mais aussi pour justifier les attitudes de retrait ou de soumission, et elles vont par l rythmer leurs jeux de pouvoir. Par ailleurs, la comprhension des interactions qui se sont noues entre structure, politiques de GRH et contenu du changement, devrait clairer ces jeux. Il ne faut donc pas ngliger la place et le rle de la FRH dans ces processus de changement qui cachent de multiples enjeux complexes. Si ces interactions et stratgies ne sont pas identifies, le changement pourrait avoir des consquences trs ngatives sur lorganisation. En ralit, dans tout processus de changement, lobjectif nest pas de mener lopration indpendamment des membres de lorganisation, mais bien de leur accorder une place non ngligeable, dans le sens o, dans tous les cas, il est lgitime pour lacteur de saffirmer dans la structure et de formuler des stratgies individuelles ou collectives lui permettant de concilier, la fois la recherche de son intrt propre, mais galement latteinte des objectifs de
171

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Crozier M., Friedberg E. (1977), L'acteur et le systme. Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil. 172 Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modles , in Brabet J. et alii. , Repenser la gestion des ressources humaines, Paris, Economica, Pp.69-140. 143

lorganisation. Cette conciliation entre intrts individuels et collectifs ncessite la dtention de zones de pouvoir au sein de la structure formelle. 2.3.3. La recherche d'autonomie et de zones d'incertitude Les difficults du changement ressenties par les acteurs proviennent principalement du renversement des rapports de pouvoir provoqu par le processus. Les fondements de l'action humaine sont la recherche d'intrts conomiques mais aussi de zones de pouvoir et d'autonomie constitutives d'une identit et d'une spcificit. Les individus veulent l'autonomie, l'quit, ils souhaitent se raliser et donner sens leur travail (Brabet, 1993, p.92). La mfiance des acteurs et les opportunits potentielles conditionnant leurs comportements sont soumises un subtil quilibre entre ce que lacteur pense perdre ou gagner dans le changement en cours. Les acteurs sont galement sensibles leur degr dimplication et de participation dans ce changement. Plus ils se sentent impliqus dans le processus, et moins ils sont enclins sy opposer ou formuler des rsistances, car ils en comprennent de fait les tenants et les aboutissants, et trouvent leur positionnement par rapport linformation dont ils disposent. Dans tout processus de changement, il faut s'attarder sur ce qui est en jeu au niveau des luttes de pouvoir, de la sauvegarde d'espaces de libert et d'espaces de ngociation. Prendre en considration les sens que les acteurs donnent leurs attitudes par rapport au projet de changement mais aussi aux volutions perues, sachant que ces attitudes ne sont probablement pas stables mais dynamiques. 2.3.4. Le modle de l'arbitrage managrial Le paradigme politique dbouche sur un modle de gestion que Brabet appelle le modle de l'arbitrage managrial. Le tableau suivant en rsume les principales caractristiques. Tableau 18. Le modle de l'arbitrage managrial173 Postulats
Enjeux et objectifs Matrise de zones de pouvoir et dautonomie Efficacit conomique mais aussi sociale (dfense dintrts de groupes) et individuelle (dfense dintrts spcifiques) Satisfaction dintrts individuels ou de groupes Un construit, mobilis dans les jeux de pouvoirs organisationnels (contraintes vitement etc.) Systmes de jeux politiques / systme daction concret Rationalit limite Politique, recherche de pouvoir, de matrise de zone dincertitudes, dautonomie Divergence des intrts mais possibilit de satisfaction conjointe dintrts divergents / qualit de la ngociation Changement ngoci / acteur important le management Stratgies planifies mais aussi mergentes

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Critre dvaluation Environnement Image de lorganisation Acteur organisationnel Compatibilit des buts

Changement et intervention
Degr de centralisation

173

adapt de Brabet J. (1993), p.74. 144

Choix des solutions Temporalit du changement

Moins mauvaise des solutions (rationalit limite) Reflet des rapports de pouvoir interne et des jeux dacteurs Squentiel mais difficilement programmable parce que dpend du temps des ngociations et des rapports de force qui peuvent retarder ou dplacer le passage dune tape lautre (coup de force/ grves, oppositions), Stratgie et GRH en interaction GRH = le reflet dun processus de ngociation interne et externe lorganisation Changement au niveau de la GRH : reflet de rapports de pouvoir, de ngociation

Positionnement des politiques de GRH

Savoirs
Rfrents thoriques Production des connaissances Savoir/action Analyse stratgique, modle politique, interactionnisme Paradigme politique Exprimentation sociale Processus de lgitimation et d'occultation Ngociations / solutions contingentes

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Daprs Cornet174, le paradigme politique et le modle de l'arbitrage managrial permettent un clairage des checs ou projets raliss difficilement, mais aussi des succs de certaines expriences de changement en sortant du paradigme rationaliste. Toutefois, il reste incomplet parce que relevant encore d'une certaine logique de cohrence, de rationalit mme si celle-ci est limite et dfinie diffremment. La divergence est reconnue mais le modle d'action qui en dcoule repose sur l'ide qu'il est possible de rduire ces divergences, d'arriver un consensus, d'intgrer l'ensemble des enjeux (Brabet, 1993). Il s'agit d'arbitrer, de ngocier et de trouver des compromis acceptables par tous les acteurs concerns (satisfaction conjointe d'intrts divergents (Pichault, 1993)).

2.4. L'organisation : un lieu de rencontre de flux contradictoires 2.4.1. Les structures comme dispositifs provisoires Pour Weick (1979)175, les structures organisationnelles n'existent qu'au travers du sens quen donnent les acteurs. Ce sens est un produit historique, perptuellement reconstruit et modifi sous le poids d'acteurs dominants mais aussi de l'environnement qui structure les significations (Beaucourt, 1996176). A chaque moment de l'action, le pass sert de rfrence et nourrit les pratiques. Il laisse des traces structurantes. On sait, par exemple, combien les choix technologiques produisent des irrversibilits qui dterminent les comportements futurs. D'un ct, il y a des contextes d'action aux traits structurels et culturels prgnants et de l'autre, il y a des acteurs qui les utilisent ou tchent de les modifier. (Beaucourt, 1996, p. 123) Tout processus de changement modifie les modes de rpartition du travail ainsi que les mcanismes de coordination puisquils entranent une dconstruction reconstruction de
Cornet A. (1998), Le reengineering face ses contradictions. Intgrer l'humain au centre du processus. Thse de Doctorat, Universit de Lige. 175 Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley. 176 Beaucourt C. (1996), La dimension symbolique des configurations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.121-131. 145
174

lorganisation qui remet en cause lagencement mis en place progressivement dans le temps par les acteurs. Ces structures sont traverses par des flux multiples et contradictoires et les dispositifs mis en place oscillent perptuellement entre des zones de tensions dialectiques. Les formes d'organisation sociale sont le produit d'objectivits et subjectivits qui se sont tisses au travers des pratiques. Ds que les liens se fragilisent ou que les significations changent, de nouvelles configurations apparaissent. Elles expriment de nouveaux quilibres construits partir de convergences, mais aussi travers les conflits et les contradictions du rel. (Beaucourt, 1996, p. 123) Les relations de l'entreprise avec l'environnement et son contexte sont aussi bouscules. A ce niveau l aussi, les acteurs jouent un rle dcisif puisquils vont influer sur lenvironnement pour en construire le sens et les effets sur l'organisation (Pettigrew, 1985, 1987; Louart, 1996). Ainsi, si l'importance des volutions technologiques sur les modes de structuration des organisations est indniable, la faon dont ces technologies vont tre absorbes, transformes et assimiles par l'organisation, dpend avant tout de la reprsentation que les acteurs sen font et des usages qu'ils lui attribuent (voir notamment l'article de Davenport, 1994). La remise en cause du mode de fonctionnement de lorganisation, du fait dun bouleversement de lenvironnement ou dune variable environnementale, sera conditionne par le comportement des acteurs face ces volutions. Toutefois, l'impact concret de ces tendances lourdes sur chaque organisation sera spcifique et parce que tout processus de changement est soumis une forte contextualisation. Les consquences positives ou ngatives du changement dpendront la fois du contexte organisationnel, mais aussi et surtout de la force des acteurs en prsence. Elles dpendront aussi fortement de la socit dans laquelle se trouve lorganisation. Selon Brabet (1993) il y a une interdpendance entre les champs socital et organisationnel. Les formes structurelles ne peuvent s'analyser et se comprendre sans une mise en perspective des contextes socioconomiques, politiques et rglementaires qui leur donnent sens, qui construisent leur lgitimit. L'important est de dgager le sens que les acteurs donnent aux structures en place, le poids de l 'histoire et la faon dont le contexte est mobilis dans cette opration de cration de sens. Il s'agira aussi de voir comment les acteurs composent avec les multiples contradictions qui traversent l'organisation. La fragilit des quilibres et les lments qui les perturbent retiendront galement l'attention. 2.4.2. Les rgulations dans lorganisation L'organisation est un lieu de rencontre de rgulations et de conventions entre les membres de l'entreprise. Ces rgulations et conventions vont permettre aux acteurs certains arrangements, coordinations, accords, etc., et vont permettre un fonctionnement et une structuration spcifique canalisant les actions de chacun.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

146

Dans une organisation, lactivit de rgulation peut avoir beaucoup dobjets : elle porte sur les mthodes de travail, mais aussi sur laccs aux postes, la promotion, les salaires ; ou encore sur ladoption dune technique nouvelle et le partage des responsabilits quelle entrane (Reynaud, 1988)177. La mise en place, souvent implicite, de ces rgulations va correspondre, par ailleurs, une rduction des marges de manuvre des salaris ; ce qui sous-entend une omniprsence perptuelle du contrle derrire des apparences masques d'autonomie. Les dispositifs de contrle mis en place par lorganisation, permettent une valuation de ce que lon veut raliser. Ils sont lis la pertinence attendue, que lon teste avec des critres varis : rapports entre cots et profits, mesures de production, apprciation des comportements ou validation des savoir-faire acquis. Ils ont des effets de vrification ou de sanction face aux rsultats et aux types de tches effectus par ceux qui contribuent aux changements, ils montrent lefficacit relative de ce qui a t ralis, en particulier la progression vers les objectifs. Ils indiquent des normes, des standards, des formes de sanction qui, comme tels canalisent laction. Et pour finir, ils ont aussi une double valeur dincitation dans la mesure o tout contrle clarifie les exigences finales et leur mesure et par l mme ils conditionnent lorientation des acteurs qui sont sensibles aux rtributions internes et donc aux rcompenses escomptes. Et de plus, ils font pression par leur prsence, leur visibilit oprationnelle et les dlais quils imposent de faon prcise (Louart, 1995)178. Dupuy et Kechidi (1996)179 prcisent que le sens d'une rgle se construit dans son application, ce qui appuie l'argument selon lequel toute action dans l'organisation est fortement contextualise. Les rgulations autonomes Les rgles vont permettre aux acteurs organisationnels de mettre en uvre leurs actions, dcisions et comportements dans l'organisation. Elles ne vont rien dterminer mais plutt constituer un cadre interprtatif de l'action (Dupuy et Kechidi, 1996). Lors d'un changement organisationnel, il y a redfinition des rgles prexistantes, et mises en uvre de rgles nouvelles qui vont constituer un mode d'ajustement ncessaire la mise en place de ce changement. De Terssac (1992)180 considre dcisif le fait dautoriser une marge de dcision et d'autonomie aux salaris dans le processus de changement. Le respect de cette rgulation autonome va permettre, en cas de mauvais fonctionnement de la structure formelle, un ajustement satisfaisant. D'ailleurs Alter (1990)181 montre la ncessit
177

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Reynaud J.D. (1988), Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation autonome , Revue Franaise de Sociologie, janvier-mars, XXXIX-1, Pp.5-18. 178 Louart P., Succs de lintervention en Gestion des Ressources Humaines, Editions Liaisons 1995 (deuxime partie : chapitre IV). 179 Dupuy C., Kechidi. (1996), Interprtabilit des rgles et confiance dans la dynamique des organisations , Sciences de la Socit, n39, octobre. 180 De Terssac G. (1992), Autonomie dans le travail, Paris, PUF. 181 Alter N. (1990), La gestion du dsordre dans l'entreprise, Paris, L'Harmattan. 147

d'accorder, concrtement, une certaine autonomie pour favoriser la russite du projet ou du moins en limiter l'chec. De nombreux autres auteurs se positionnent dans le mme axe de rflexion pour arriver la conclusion que les acteurs organisationnels ont besoin pour asseoir leurs actions de marges de manuvre leur permettant d'chapper au cadre tabli, relativement rigide. Il y a un besoin manifeste de sortir de la structure formelle pour s'affirmer, et construire individuellement ou collectivement une structure parallle faite de rgles autonomes. Mais au-del de ces rgulations autonomes se dessinent les rgulations de contrle. Les rgulations de contrle Reynaud (1988)182 dfinit la rgulation de contrle comme tant une rgulation pas toujours exprime de manire adquate dans la rglementation officielle, mais qui est dfinit par son orientation stratgique, c'est--dire peser de l'extrieur sur la rgulation d'un groupe social. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De son ct Alter (1995)183, entend que l'organisation consiste dfinir des procdures, des tapes et des modalits de coordination et qu'elle a pour finalit de programmer, planifier et standardiser les activits de travail menes collectivement. Pour lui, cette rgulation de contrle recherche la rduction de l'incertitude par la programmation. En fait, l'organisation a pour but de prvoir et d'optimiser les ressources disponibles un moment donn, et labore pour ce faire un programme rationnel, qui d'une part va rellement diminuer les incertitudes, mais d'un autre ct va galement rduire les marges de manuvre des salaris. Un exemple de nouvelles rgulations dans lentreprise-rseau Nous venons de passer sommairement en revue les modes de rgulation quil est possible dobserver dans la sphre organisationnelle. Rgulations, qui sont en perptuelle redfinition entre les acteurs organisationnels et qui ne demeurent nullement figes ; mme si en priode dinertie organisationnelle elles sont moins visibles quau moment dun changement. En guise dillustration, nous avons souhait fournir un exemple de nouvelles formes de rgulation dans une organisation qualifie de NFO : lentreprise-rseau. Cette forme dentreprise, qui tend se multiplier est qualifie par Veltz (1999)184 comme un modle bas sur : - la rpartition des activits en units dotes dune autonomie relative pilote travers la formulation dobjectifs et de contrle des rsultats ; - les relations entre les units et avec leurs prescripteurs contrleurs soprent sur le mode de contrats ;
182

Reynaud J.D. (1988), Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation autonome , Revue Franaise de Sociologie, janvier-mars, XXXIX, pp.5-18. 183 Alter N. (1995), Peut-on programmer l'innovation? Revue Franaise de Gestion, mars-avril-mai, Pp.7886. 184 Veltz P. (1999), Les organisations cellulaires en rseau : porte et limites dune mutation, Paris, LHarmattan. 148

les units intgrant des savoirs professionnels et techniques multiples requirent une coopration et une coordination qui accompagnent la dcentralisation des responsabilits.

Et il semble que de telles nouvelles formes dorganisation du travail requirent de nouvelles formes de rgulation. Et Warnotte (2001)185 de prciser que : La lgitimit managriale dans lentreprise rseau tendrait tre fonde sur la dualit menaces / acceptation qui confre aux instruments de gestion un rle de plus en plus important dans le contrle des actions individuelles. Preuve en est la profusion dinstruments de plus en plus sophistiqus pour mesurer la performance des personnes et des projets dans lesquels ils sont impliqus avec dautres via diverses formes nouvelles formes dvaluation : apprciation 360 , benchmarking , balance scorecards , bilan des comptences dont le projet commun est de contrler toujours davantage la valeur ajoute des ressources humaines. On voit bien l que lexistence et la prolifration de NFO engendre de nouvelles formes de rgulations, tout autant que de nouvelles formes de partage de pouvoir. Les caractristiques de ces NFO impliquent effectivement de forts changements en termes de variables politiques. 2.4.3. Mcanismes de coordination et variables politiques Les mcanismes de coordination au sein de lentreprise ainsi que les modes de dpartementalisation, influencent fortement les variables politiques luvre dans lorganisation. Ainsi, en se basant sur le modle de Mintzberg, et adapt par Nizet et Pichault (2001)186 qui schmatisent la conception de la structure de la manire suivante, il est possible danalyser la structure du pouvoir dans lorganisation, et davoir ainsi une meilleure visibilit de sa localisation dans la structure de manire pouvoir proposer une typologie des variables politiques en fonction des mcanismes de coordination ou des modes de dpartementalisation.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

185

Warnotte G ., 2001, Thorie de la structuration sociale, mondialisation et processus mergents de contrle des ressources humaines dans les entreprises , in Autissier D. et Wacheux F., Structuration et management des organisations, Gestion de laction et du changement dans les entreprises, LHarmattan, p.291. 186 Nizet J., Pichault F. (2001), Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit organisationnelle, De Boeck Universit. 149

Figure 31. Conception de la structuration adapte par Nizet et Pichault


Propritaires

Sommet stratgique

Analystes de la technostructure

Ligne hirarchique

Support logistique

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Centre oprationnel

Associations demploys

Les auteurs proposent deux tableaux dans lesquels ils font apparatre les liens entre mcanismes de coordination et variables politiques, ainsi que les liens entre formes de dpartementalisation et variables politiques187. Tableau 19. Liens entre mcanismes de coordination et variables politiques
Mcanismes de coordination Supervision directe Standardisation des procds / rsultats Localisation du pouvoir Centralisation au sommet hirarchique Centralisation au sommet hirarchique et ventuellement chez les propritaires Dcentralisation relative chez les analystes Dcentralisation relative chez les associations demploys Centralisation au sommet hirarchique Dcentralisation relative chez les analystes Dcentralisation chez les oprateurs qualifis Systmes de distribution du pouvoir Contrle personnel Contrle bureaucratique

Standardisation des valeurs

Contrle idologique

Standardisation des qualifications Ajustement mutuel

Comptences spcialises

187

Nizet J. et Pichault F. (2001, p.64 et 66). 150

Tableau 20. Liens entre formes de dpartementalisation et variables politiques


Forme de dpartementalisation Par input Diffrenciation entre les Conflits dominants units Verticale forte Sommet stratgique ligne stratgique Analystes ligne hirarchique Horizontale forte Entre dpartements Mcanismes de gestion des conflits Court-circuit de la hirarchie Aplatissement de la structure Dpartement dintgration Groupes de projets Mobilisation idologique

Par output

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ces deux tableaux sont trs explicites et montrent bien que les jeux des acteurs dans lorganisation occupent une place trs importante dans le bon fonctionnement de lentreprise. Ils montrent galement que tout est li en termes de mcanismes de coordination, de formes de dpartementalisation, de gestion des conflits, de mise en uvre de rgles, etc. Tout ceci est dautant mis en vidence lors dun changement organisationnel, technologique ou social au sein de lorganisation. A ce sujet, il semble que ces aspects doivent imprativement tre pris en considration par les managers, notamment lors de limplantation de nouvelles technologies affectant ces modes de structuration et de fonctionnement.

2.5. Comment conduire le changement ? 2.5.1. Identification des diffrentes facettes du changement Conduire un changement reste un processus incertain et potentiellement conflictuel. Cependant l'analyse de changements dans des organisations trs diverses, associe aux avances thoriques des sciences humaines permet aujourd'hui de rendre possible une modlisation de la conduite de changements dans des organisations. La psychologie du travail, la psychosociologie, la sociologie des organisations et les sciences de gestion proposent depuis longtemps des thories, des concepts et des notions trs utiles pour comprendre, et pour conduire des changements organisationnels. Depuis peu, les sciences de l'information et de la communication proposent une approche communicationnelle qui permet de renouveler et d'enrichir les thories qui guident l'action de terrain. Ces thories permettent ainsi de comprendre le sens que les acteurs attribuent aux changements qui les impliquent. Par ailleurs, face aux difficults rencontres par les changements sociaux, technologiques et organisationnels, les managers sinterrogent sur la manire dont le changement doit tre conduit. Aprs identification et prise en compte des multiples facettes de lvolution et des ventuelles rsistances des diffrents acteurs organisationnels, il faut sinterroger sur la dmarche la plus approprie au contexte. Tout comme le contexte qui peut tre diffrent dune situation lautre, il faut viter de vouloir mettre tous les acteurs sur le mme pied dgalit face ce changement. Il faut crer une dynamique visant faire merger progressivement la nouvelle organisation sans brusquer le processus, tout en prenant en considration les attentes et les besoins des acteurs en prsence.
151

Cette dmarche ncessite une implication du plus grand nombre pour que personne ne se sente ni ls, ni ignor dans le processus de changement. Laspect humain pouvant tre aussi bien le frein que le moteur du changement. On a montr prcdemment les rsistances pouvant exister, mais il ne faut pas oublier quun engagement massif des parties prenantes autorisera une mise en place russie du changement. A ce propos, Delavalle (2000)188 prcise que les acteurs : sengageront de manire plus importante dans le changement et utiliseront leur pouvoir, li leur autonomie accrue dans les configurations organisationnelles actuelles, pour que les enjeux associs leur situation de travail future se traduisent de la manire la moins dfavorable, ou la plus favorable selon les cas, pour eux . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le changement ne soprera pas indpendamment des acteurs organisationnels. Ce sont eux qui vont permettre sa ralisation, ainsi que son chec ou sa russite. La question est alors de savoir quels vont tre les acteurs impliqus dans ce changement. Estce les dirigeants, les managers, les oprationnels ? En fait, chacune de ces catgories devra intervenir dans le processus, et la russite du changement passera par la consultation de lensemble des membres de l'organisation. 80 % de la russite d'un projet ne dpend pas tant de la pertinence du choix des modifications effectuer que de leur mise en uvre par les hommes et les femmes impliqus. Une bonne partie de la russite repose donc sur la conduite des processus de changement. Cette conduite des processus de changement repose sur trois phases universelles : la phase avant le changement. Il s'agit l de faire le point sur l'organisation telle qu'elle est avant d'enclencher le processus de changement. la phase au dbut du changement. Il s'agit de l'identification de la rpartition des forces, c'est--dire la connaissance des diffrents acteurs (recours l'analyse stratgique telle qu'elle figure dans les travaux de Crozier et Friedberg (1977)189, reprages identitaires en rfrence aux travaux de Sainsaulieu (1977)190, etc.). la phase au cours du changement. Il s'agit l de reprer les effets qui s'ajustent euxmmes, et quels sont les aspects rsiduels sur lesquels une intervention parat souhaitable.

Delavalle E. (2000), Construire les dmarches participatives de changement , Personnel, n408, Marsavril, Pp.50-55. 189 Crozier M., Friedberg E. (1977), L'acteur et le systme. Les contraintes de l'action collective, Editions du Seuil, Paris. 190 Sainsaulieu R. (1977), L'identit au travail, Presses de la Fondation des Sciences Politiques. 152

188

2.5.2. Quelques conditions favorables la russite d'un changement organisationnel L'exprience russie d'introduction de projet de changement managrial et organisationnel dans une organisation suggre que certaines conditions soient runies comme garantie minimale de cette russite : l'implication de l'initiateur du projet de changement : le principal responsable de l'organisation (quelle que soit la dnomination de sa fonction), doit personnellement s'impliquer, durablement, et le faire savoir. Son entourage immdiat doit tre pralablement convaincu et doit s'impliquer aussi. Toute faille dans cette cohsion volontariste du staff de direction sera immdiatement exploite contre le projet de changement. la participation de tous les acteurs impliqus : la dmarche de prparation, de mise en place, d'valuation, de ractualisation doit impliquer si possible la totalit des personnels concerns, ainsi que les partenaires, les clients de l'entreprise. Cette participation peut se concrtiser divers niveaux : information, proposition, discussion, ngociation, dcision. Un projet de changement ne peut se rduire ni un document rdig par une personne, aussi comptente soit-elle, ni un ordre, mme s'il est donn sous la forme attnue d'une invitation. une organisation communicante : dcider d'un projet de changement ncessite la mise en place d'une organisation adhocratique, c'est dire spcifique l'introduction d'un changement bien prcis, mais aussi dure limite au temps de l'introduction et de la consolidation de ce changement concret. Cela pourra s'appeler groupe de pilotage du projet de changement. Ce groupe sera diffrent des groupes dj existants dans l'organisation. Souvent, ce groupe associera des personnes de statuts hirarchiques diffrents, et provenant de services divers. Volontariat, transparence et conviction seront souvent les valeurs qui fonderont le climat relationnel et les rsultats de ce groupe. Il dfinira et/ou mettra en action une stratgie de communication interne l'organisation. En particulier, il crera ou activera des rseaux, souvent informels (non-hirarchiques). Il pourra crer des mdias et des vnements . la clarification des enjeux lors de l'introduction du changement : le processus de changement implique une clarification ncessaire pour la russite du projet, c'est--dire qu'il faut faire le point sur ce qu'il est possible d'imposer aux acteurs en place, mais galement de prvenir ou corriger les risques de rsistances, d'incomprhension, de difficults d'adaptation. la dsimbrication du contexte initial de l'organisation : un projet de changement ne peut tre plaqu sur une organisation. Il doit imprativement partir de l'existant, c'est dire des spcificits d'une organisation particulire (sa culture), avec son pass, (vnements marquants de la conscience collective), avec son prsent (ngociations en cours), et avec ses perspectives d'avenir, variant selon la diversit des catgories professionnelles existantes dans cette organisation, mais aussi hors d'elle, dans son environnement. Il est ncessaire d'oprer une dissociation entre ce qui doit rester contrainte et ce qui peut devenir autonomie.
153

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

la gestion des rgulations autonomes dans le processus de changement : les rgulations autonomes constituent un pilier dans la vie organisationnelle. Lors d'un processus de changement, on observe des rsurgences lies aux volutions de ces rgulations entre les acteurs concerns par le changement. Il faut alors la fois accompagner et soutenir des rgulations complmentaires, mais aussi tolrer des rgulations parallles et interprter les rgulations d'opposition. le projet de changement n'est pas une procdure mais un processus : un projet de changement ne peut se mettre en place par l'application mcanique d'une procdure. Chaque projet est particulier, et dpendant d'un contexte d'action spcifique. Chaque projet reste largement imprvisible quant aux cheminements qu'il prendra pour s'installer, ou tre rejet. Le temps de la dmarche de construction progressive du projet de changement est plus important que le temps du projet abouti, quand il sera intgr, qu'il sera devenu invisible , parce que faisant partie de l'existant, c'est--dire dont le bien fond sera devenu une vidence pour tous. le processus de changement est un mode et non pas une mode : le projet de changement doit s'accompagner d'un mode de management, qualifi de participatif . Les personnels impliqus par le changement doivent se sentir auteurs de ce changement, c'est--dire des partenaires qui ont leur mot dire car d'eux dpend aussi la russite de ce changement. La russite d'un changement est donc la traduction d'un savoir travailler ensemble , d'un savoir-faire relationnel et managrial. La russite d'un projet important de changement s'accorde mal avec l'autoritarisme et avec le laxisme. Ces deux faons d'tre laissent aux personnels impliqus le choix entre la soumission, l'opposition, le conflit, la dmotivation, ou le sabotage. Sans une vision attentive aux rapports humains, le projet sera critiqu comme un gadget coteux, comme une tentative de manipulation, comme une lubie des dirigeants, comme un coup de force, comme une menace pour l'emploi et les avantages acquis, comme une injustice, comme une marque d'incomptence, etc., toutes attitudes dfavorables la russite du changement. le projet doit avoir une fin et des moyens : le projet de changement doit proposer une fin (un sens, une vise, une ambition, un dfi, etc.) la fois ambitieuse et raliste pour tous. Il doit aussi tre accompagn de moyens : personnes, temps, budget, matriel, etc. Souvent, l'initiation d'un changement dbute par la formation du personnel de direction et des principaux responsables hirarchiques, en particulier au management participatif, la qualit, la nouvelle technique que l'on veut adopter, la nouvelle organisation que l'on souhaite raliser. Un autre moyen essentiel est la constitution du groupe de pilotage du changement, groupe qui se verra dot de moyens (temps, informations privilgies, matriel, financement, etc.). Il est devenu frquent que les organisations fassent appel un consultant extrieur, pour les conseiller et les accompagner dans la mise en uvre du changement.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.4.2. Une multiplicit dactions mener Le processus de changement est forcment lourd et dlicat, la fois pour lorganisation et pour les membres qui la composent.
154

Il convient par consquent didentifier toutes les rpercussions possibles de ce changement, et la dmarche doit tre adapte au contexte organisationnel. Il ny a pas dintervention universelle envisageable. On peut faire un inventaire des conditions de ralisation dun changement organisationnel.191 Figure 32. Inventaire des conditions de ralisation d'un changement organisationnel
Comptences prparant les volutions : - recrutement - affectation - formation - acquisition de comptences nouvelles Ajustement des outils - quipements - logiciels - mthodes - adaptation des pratiques

Capacit de changement

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Prparation au changement

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Accompagnement du changement

Dtermination des volutions raliser et injonction : - intentions de changement - directives - actions cohrentes

Volont de changement

Prises en considration des attitudes et motivations : - intrts subjectifs - rsistances - zones de pouvoir

CONCLUSION
Lorsque le changement est annonc, il nest quune ide, une perspective, mais pas vraiment une ralit. Cette ide de changement va tre interprte, individuellement et collectivement, partir de l'univers de pertinence actuel des acteurs. Cest--dire, que la perception que peuvent avoir les acteurs de ce changement peut avoir une forte influence sur laboutissement de celui-ci au sein de lorganisation. Les individus tant par nature plus enclins la recherche de stabilit qu'aux bouleversements, ils se trouveront la plupart du temps perturbs par lannonce de ce changement, autant que par sa mise en uvre effective, dans le sens o tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou moins importante des ralits existantes pour les acteurs organisationnels. Ceci ne signifie pas pour autant que les acteurs vont systmatiquement ragir de manire ngative face ce changement. Toujours est-il, que les rgulations entre les
191

Figure adapte de notes de cours prsentes sur le site internet du CNAM. 155

membres de lorganisation vont tre remises en cause. Les rgles du jeu vont tre repenses de telle sorte que chaque acteur va essayer de tirer profit au maximum de cette nouvelle situation. Consquemment, en parallle des mouvements de la structure formelle, vont soprer des transformations de la structure informelle, qui peuvent influencer encore plus fortement laboutissement du processus de changement. Cest pourquoi, il convient dimpliquer un maximum dacteurs dans ce processus, mais aussi dy associer, en les sensibilisant, les responsables oprationnels. A ce niveau, la FRH se doit de simpliquer fortement. Cette implication va ncessiter de repenser son rle et ses missions au sein de lorganisation, puisque ce que lon attend delle volue.

SECTION 3. VERS UN MODLE DANALYSE


3.1. Construction dun modle danalyse tridimensionnel halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pour identifier la place et le rle de la FRH dans les nouvelles organisations, un modle danalyse identique celui utilis pour lanalyse organisationnelle dans son ensemble sera ncessaire. La FRH est considre comme un sous-systme du systme organisationnel global avec tout ce que cela recouvre de paradoxal et dambigu, dans le sens o la FRH fonctionne en marge de lactivit organisationnelle et volue en logique de compromis. La comprhension de lapproche organisationnelle peut tre effectue par lanalyse de la configuration et du positionnement de lorganisation qui sont les deux contraintes sa structuration. Mintzberg de son ct nous claire sur la manire dont les entreprises sorganisent et Porter, quant lui, value lorganisation au regard de son positionnement stratgique. Au niveau de la FRH, ce modle prcdemment utilis dans lapproche organisationnelle, va tre mis en uvre en tant que grille de lecture pour interprter la FRH. En dautres termes, la comprhension de cette fonction spcifique dans lenvironnement organisationnel passera par lobservation de sa configuration interne (acteurs en prsence, modle de coordination, etc.) aussi bien que par son positionnement dans cet environnement organisationnel (domaine dactivit stratgique, comptences cls, contribution la cration de valeur, etc.), et que par son contenu (ses rles et missions dans le contexte d'action). Le but est de comprendre comment par rapport un mme modle rfrent, il est possible de comprendre la fois lensemble et les sous-ensembles, avec la perspective plus spcifique de regarder en quoi un sous-ensemble fonctionnel dans un modle de positionnement configuration contenu intervient dans les volutions organisationnelles lies plus particulirement lintroduction des NTIC. La vision clarifie de ce sous-ensemble fonctionnel autorisera lmergence de certaines conclusions tout en sachant que certaines prcautions sont prendre relativement au discours organisationnel. Il faudra ainsi distinguer dans les tmoignages et les observations les arguments relevant de logiques fondamentales et ceux correspondant davantage des dguisements qui permettent dans le jeu organisationnel de donner de la lgitimit certaines actions.

156

Il faudra galement bien distinguer, en plus du positionnement, de la configuration et du contenu de la fonction, la temporalit de lintervention de la FRH dans le processus de changement. Lembrayage temporel entre fonction et organisation varie selon le contexte et la situation laquelle doit faire face lentreprise des moments spcifiques. Le degr dintgration nest parfois que partiel. Il apparat effectivement que son intervention nest parfois effective qua posteriori, cest-dire que la volont de la direction est de faire intervenir la FRH uniquement une fois le changement mis en place. Dans dautres circonstances et dans des contextes diffrents, la fonction est davantage associe au processus, elle y occupe une place moins accessoire , davantage centrale, mme si les dcisions ne lui incombent pas. Il est par ailleurs relativement rare de trouver une GRH aux premires lignes du processus de changement. Dautre part, la FRH sarticule autour de va-et-vient permanents entre implicite et explicite, lactiv et le dsactiv, cest--dire entre des potentiels mis en uvre ou pas. Ceci fait clairement apparatre quil ne faut pas concevoir la FRH, ni son imbrication avec lorganisation, comme un ensemble de continuits des activits, ni mme comme une configuration fige. La configuration sadapte par rapport un contexte spcifique. Le modle danalyse sarticulera autour de trois axes majeurs complts dune dimension temporelle : - le positionnement ; - la configuration ; - le contenu ; - lembrayage (temporel) ou limbrication entre systme et sous-systme. Les trois axes principaux seront utiliss pour la comprhension de lorganisation et de la fonction, alors que le dernier, autorisera un lien entre les deux en indiquant quel moment du processus de changement, systme et sous-systme simbriquent, ceci tant galement en correspondance avec la partie faisant apparatre une recherche de cohrence entre FRH et organisation. A ce niveau, en ce qui concerne la FRH, lanalyse de la configuration est calque sur le modle de Mintzberg et na rien de novateur proprement parler. En revanche, concernant le positionnement de la fonction, il y a volont de faire apparatre les produits et les services mis sur le march par la FRH et avec quelle valeur stratgique pour le reste de lorganisation. La fonction doit montrer que ses produits et services sont ncessaires et quelle peut les fournir avec le meilleur rapport cot qualit. Il y a en ralit, relativement ce que propose la fonction, une utilit fondamentale et une utilit relative. Le contenu de la fonction fait apparatre ce quelle doit prendre en charge dans lorganisation pour remplir au mieux le rle qui lui est attribu. La configuration interne de la fonction ne sera pas stable en permanence ; il y aura des moments de remise en cause de la structure, du fonctionnement, des objectifs, des rles, des missions prendre en charge. Il en est de mme pour le positionnement, dans le sens o
157

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

lenvironnement interne de lorganisation est par dfinition mouvant, le positionnement se rengociera constamment. Son contenu, sera affect par ces mouvements, qui font que les problmatiques daction et les missions de la fonction voluent par rapport aux besoins de lentreprise, et ce quil est exig de la fonction dans ce contexte organisationnel. Le modle indiquant les contraintes la structuration de la FRH dans lorganisation peut tre reprsent dans la figure suivante : Figure 33. Modle des contraintes la structuration dun sous-ensemble fonctionnel
Configuration / agencement interne

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Positionnement

Contenu

Intgration

Notre modle, en autorisant une meilleure comprhension dune intervention satisfaisante de la FRH pourra servir de rflexion aux praticiens (professionnels des ressources humaines), entendons par l, lensemble des acteurs ayant assumer un ou plusieurs rles assigns la fonction. La position actuelle dans laquelle se trouve cette fonction demande aux acteurs de pouvoir justifier son existence dans un contexte turbulent. Cette notion de nouveaux rles au sein de la fonction est somme toute relative, dans le sens o beaucoup dacadmiciens ont tent de mettre en lumire certaines tendances observables, mais elles ne sont pas systmatiquement rvolutionnaires, et il sagit parfois tout simplement de permettre un alignement relatif des volutions organisationnelles ou technologiques en cours, sans quil soit ncessaire de repenser le rle de la FRH pour rpondre ces nouveaux besoins.

158

3.2. La configuration de la FRH La dfinition fournie par Boyer et Equilbey (1999, p.187)192 fait apparatre que : La structure dfinit larchitecture interne dune organisation et les relations entre ses divers lments. Cest lensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise rpartit, coordonne, contrle ses activits et, audel, oriente ou tente dorienter le comportement de ses membres. [] la notion de structure peut se dfinir comme lensemble des fonctions et relations dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces units. Cest la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination entre ces tches . La configuration structurelle, dans ce cas, est applique lorganisation mais peut tout fait tre transpose la FRH. Et cest exactement ce que nous souhaitons parvenir faire dans le courant de cette recherche, et la mise en uvre de notre cadre danalyse propre la problmatique pose. Les caractristiques affectant cette configuration peuvent tre schmatises de diffrentes manires, tels que cest le cas pour lorganisation. La figure suivante en constitue une reprsentation :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

192

Boyer L., Equilbey N. (1999), Organisation. Thories et applications, Paris, Editions dorganisation.

159

Figure 34. Caractristiques de la configuration de la FRH


Configuration Conciliation mdiation Excution / Instrumentation (exemple par rapport la stratgie de la DG)

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

DIRECTION

Rgles externes (lois)

Orientation / Cration dindicateurs humains et sociaux Logistique de soutien (paye, restauration)

Expertise Structuration

Oprationalisation directe (formation, recrutement, affectation)

Rgles internes (conventions)

160

3.3. Le positionnement de la FRH Dans loptique actuelle du renouvellement de la FRH dans lentreprise, la DRH sinterroge sur lavenir de sa fonction et son utilit pour lorganisation et les membres qui la composent. Au regard des produits et services quelle propose ses clients internes, certains questionnements apparaissent pour juger de la pertinence et de lefficacit de la fonction dans lorganisation. Le schma suivant fait apparatre les diffrentes interrogations qui vont permettre la FRH denvisager un positionnement spcifique au regard des rponses apportes ou apporter en fonction des besoins de lorganisation. Figure 35. Caractristiques de positionnement de la FRH
Organisation

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Pour qui ? DG Encadrement Salaris

Produits Et Services (Que propose la fonction ?) Quelle valeur ? (rapport cot / qualit)

Avec qui ? (partage de la fonction en interne et en externe)

La rponse ces diffrentes questions va obligatoirement guider la FRH dans son positionnement au sein de lorganisation. Par exemple, selon les buts assigns, elle sera plus ou moins proche de la DG et aura une participation plus ou moins active dans le processus de dcision. De mme, selon les services quelle aura rendre dans la structure pour les diffrents interlocuteurs, et selon le degr de cration de valeur exig, elle optera pour une prise en charge des missions en interne ou au contraire pour le recours un soutien manant de partenaires extrieurs pour certaines activits.

161

3.4. Le contenu de la FRH Le contenu de la FRH comprend les missions qui lui sont confies dans la sphre organisationnelle et les raisons pour lesquelles les acteurs de la fonction font de la GRH dans lentreprise. La typologie de ces missions par rapport ce quil est attendu de cette fonction relativement aux enjeux organisationnels, est identifie dans le prcdent chapitre, cest pourquoi nous ne la reprendrons pas ici. Cependant, il faut bien admettre que le contenu de la fonction est soumis de profonds changements. Des remises en cause perptuelles sont observes au sein de cette fonction. Il ny a qu se tourner vers les volutions de ses diffrentes missions dans le temps. Chaque dcennie connat une FRH avec des objectifs repenss, renouvels et enrichis.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

3.5. Reprsentation du modle danalyse Les prcisions apportes prcdemment font clairement apparatre notre volont de comprendre en quoi volue la FRH dans lentreprise. Pour nous, trois axes sont privilgis, en termes de positionnement, de configuration et de contenu de la fonction. Ces recherches de transformation peuvent tre dcrites grce la figure suivante qui retranscrit ces pistes de rflexion : Figure 36. Modle d'volution de la FRH

Evolution de la FRH

CONTENU

STRUCTURATION

POSITIONNEMENT

Modification des tches et missions Enrichissement du rle de la fonction Evolution des problmatiques daction

Agencement interne Dveloppement de rseaux partenariaux (externalisation) Dcentralisation, dhirarchisation

Positionnement dans la structure Positionnement dans le processus dcisionnel Positionnement par rapport la stratgie

162

CONCLUSION
Les organisations sont soumises depuis plus dune dizaine dannes des transformations profondes, en partie lies limplantation massive de nouvelles technologies. Ces transformations touchent lensemble des entits qui la composent, et chacune dentre elles connat des bouleversements de diffrentes amplitudes. La FRH, fonction phare de lentreprise, dans le sens o le capital humain constitue la ressource sans laquelle lentreprise ne peut fonctionner, est au cur de ces volutions. Ceci, ne peut tre autrement puisque la fonction ne peut rester fige dans une organisation mouvante. De mme, dans la perspective o est envisage une co-construction entre ces deux dimensions, il ne peut en tre autrement. Elles sinfluencent lune et lautre dans le but de fonctionner de manire satisfaisante et daboutir un construit cohrent et efficace. Limbrication entre organisation et fonction est, par consquent, invitable dans toute entreprise. Par ailleurs, les transformations que connat la FRH sont trs marques en termes de contenu, de structuration et de positionnement. Et il est noter que ces trois variables sont fortement lies les unes aux autres. La modification du contenu de la fonction, cest dire des missions quelle se doit de prendre en charge dans lentreprise, aura inluctablement des effets sur la faon dont elle va se construire (se dconstruire et reconstruire, selon les phases de changement), mais aussi sur son positionnement (plus ou moins proche de la DG ou plutt des salaris ; activits conserves en interne ou externalises, etc.). Ainsi, la modification dune seule de ces variables va entraner des changements sur les autres.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

163

CONCLUSION DU CHAPITRE 3
Lobjet du prsent chapitre tait de proposer un modle danalyse nous permettant de faire merger des pistes de recherche explorer dans la ralit organisationnelle. Pour cela, il a t ncessaire de recenser plusieurs modles proposs dans la littrature, sans pour autant les inventorier de manire extrmement prcise, de faon identifier les caractristiques dterminantes prises en considration par diffrents auteurs. La seconde phase a t de dcrire avec beaucoup plus de prcision, les volutions de la fonction ressources humaines. Evolutions en termes de dcentralisation, dhirarchisation, dexternalisation de certaines activits, mais aussi volution en termes de rles et missions au sein de lorganisation, ainsi quen ce qui concerne la place quelle peut occuper dans lentreprise. A savoir a-t-elle ou non plus de poids dans le processus dcisionnel de lentreprise ? Les rles et missions qui lui sont attribus lui permettent-ils de se rapprocher davantage de la DG, ou au contraire, se doit-elle doccuper une place au plus prs du terrain ? Tous ces questionnements, font comprendre quel point cette fonction se trouve confronte des volutions quil est parfois difficile de mettre en place, mais aussi de faire accepter dans lorganisation. Le passage par ces diverses problmatiques a permis de construire un modle danalyse fond sur les trois axes fondamentaux que sont le contenu, la structuration et le positionnement de la FRH, et qui va servir de trame pour les investigations de terrain. Ainsi, des conclusions vont merger de ce modle et permettre par l mme dapprofondir la comprhension des phnomnes en cours. Cependant, il est impratif, avant de dcrire les rsultats de terrain relatifs lobservation des faits dans les entreprises, de dtailler notre mthodologie de recherche. Cest lobjet de la partie qui va suivre.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

164

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

165

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

DEUXIME PARTIE

Rfrentiels thoriques et mthodologiques

CHAPITRE 1 Une lecture thorique plusieurs niveaux CHAPITRE 2 Mthodologie de ltude CHAPITRE 3 Lapproche du terrain

166

CHAPITRE 1. UNE LECTURE THORIQUE PLUSIEURS


NIVEAUX

La fonction ressources humaines qui constitue le pilier central de notre recherche connat des transformations majeures, la fois dans les missions quelle doit assurer dans lentreprise, mais galement dans son positionnement et sa structuration. Pour autant, apparat dans la littrature une relle scission sur ce que reprsente la FRH, et ce quelle devient concrtement. Ces divergences dopinions relativement cette problmatique ncessite la mise en uvre et lutilisation dun cadre danalyse prenant en considration plusieurs facettes du phnomne, cest pourquoi nous avons privilgi un cadre danalyse multidimensionnel. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On ne peut effectivement se rsoudre un recours une vision unidimensionnelle qui ne permettrait pas un degr de scientificit suffisant et ne reflterait que partiellement lanalyse mene sur les transformations organisationnelles et les volutions de la FRH, principalement dans la perspective de lintroduction et du dveloppement des NTIC dans lentreprise. Nos considrations sappuient sur le fait que les organisations, leur structuration, leur fonctionnement et leurs volutions sont bien trop complexes pour parvenir une comprhension pertinente par un champ danalyse trop troit. Les organisations sont des systmes sociaux complexes, o jeux cognitifs, contexte politique, enjeux stratgiques individuels et collectifs, systmes de significations et de valeurs ne font quen accentuer la complexit. Elles sont un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents dont la rsolution dpend du rapport de force entre les parties en prsence. Par ailleurs, lun des aspects sur lequel se focalise notre recherche tant la structuration, des organisations ou des fonctions qui la composent, il est noter que nous ne considrons pas la structuration comme tant le rsultat dun seul processus. La structure formelle de lorganisation nest que la partie apparente dun tout structurel o les rgles informelles contribuent tout autant orienter laction des acteurs. Consquemment, une place importante est accorde aux acteurs dans notre recherche. Et il nous est clairement apparu quil est impossible de produire des cohrences ou des optimisations forces, ce qui nous amne conclure que les managers se doivent de parvenir satisfaire des exigences contradictoires. Missions incombant, le plus naturellement aux managers des ressources humaines. De mme, nos approches thoriques et empiriques, ont mis en vidence la ncessaire prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit. Relativement ce contexte spcifique dans lequel volue lacteur organisationnel, il apparat clairement quen matire de changement, une participation active des diffrents membres au processus de dcision ainsi quun engagement de leur part dans les objectifs de lorganisation est indispensable.

167

SECTION 1. UNE LECTURE TRIPTYQUE


1.1. Construction du cadre thorique Parmi les fonctions de l'entreprise, la fonction RH compte parmi celles qui donnent lieu de frquentes controverses. En effet, un simple regard sur les dclarations des professionnels et des observateurs spcialiss fait apparatre l'existence de deux grands discours opposs. Pour les uns, la fonction RH est une fonction toujours plus stratgique, privilgiant l'innovation et investissant sur un pilotage moyen terme ; la gestion administrative tant de plus en plus externalise, cette fonction serait tire vers le haut et assurerait avant tout des tches prospectives, comme la gestion des connaissances ou le management du changement. Pour d'autres l'inverse, les directeurs des ressources humaines seraient encore confins un simple rle de gestionnaire, et la mutation stratgique qui leur est souvent associe dans les discours ne concernerait de fait que quelques individus. Telle est la vision de Defelix (1999)193, qui insiste sur une scission des positionnements dans la littrature, en faisant apparatre une opposition entre deux grands courants de pense, o chacun dfend une position singulire de la fonction RH. Le premier labore un inventaire de ce que reprsente la fonction ressources humaines. On y trouve, les chercheurs plaant : - la fonction RH en tant qu'entit distincte et organise, soumise dcentralisation, dhirarchisation, externalisation, voire mme reengineering ; - la fonction RH en tant qu'acteur organisationnel, en coopration ou en conflit avec d'autres ; - la fonction RH dans son positionnement par rapport la stratgie de l'entreprise ; - la fonction RH dans son positionnement vis--vis des aspects financiers et conomiques ; - la fonction RH comme matrice d'une stratgie sociale ou d'un modle de gestion des hommes. Le second tente de discerner les tendances dvolutions possibles de la fonction. Certains lui accordent un rle de Champion , d'autres un rle de stratge, voire mme d'acteur et d'accompagnateur du changement. Toutes ces tendances font apparatre un intrt grandissant (en terme de recherche scientifique) pour l'une des fonctions centrales de l'entreprise. Cependant, il ne semble pas possible d'envisager une revalorisation stratgique de la fonction, ou un clatement de celle-ci, isolment de son contexte. Qu'il soit interne ou externe, le contexte occupe une place telle, qu'il faut analyser le contenu de la fonction et son volution en prise avec ce contexte spcifique.
193

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines . Note de recherche ESA / CERAG. Universit Pierre Mends France, Grenoble, Dcembre.

168

A cet gard, l'approche contextualiste semble se soucier de cette prise en compte au cas par cas, et permet une meilleure comprhension des transformations de la fonction RH, au mme titre que celle des transformations de lorganisation. Cette approche, pour reflter davantage de ralisme et prendre en considration des facteurs complmentaires, peut tre complte et affine par la prise en compte de la place importante des acteurs. Cette vision ne nous permet pas de nous cloisonner un modle d'analyse unidimensionnel, mais plutt dopter pour un modle multidimensionnel qui favorisera une reprsentation complte et cohrente, en ayant recours la fois des thories de l'entreprise et des thories des composantes. Ceci en gardant l'esprit que notre objectif est de comprendre la place qu'occupe rellement la fonction RH, son contenu, sa structure et ses volutions ; volutions au sein de l'organisation et volutions en tant qu'entit distincte (soit, en tant quorganisation en tant que telle). En effet, ses rapports avec l'organisation dans son ensemble et avec l'extrieur, vont influer sur sa manire de faire et donc sur son efficacit. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le cadre thorique rfrent fait appel plusieurs courants de pense. Au regard de nos exigences, nous nous sommes positionns sur des cadres thoriques complmentaires. En restant attachs un principe global gestaltiste (systmique), qui permet de concevoir l'entreprise comme la configuration complexe d'un ensemble de composants (stratgies, structures, systmes de contrle, technologies, cultures, etc.) dont l'volution est multiforme et composite (il y a une dynamique d'ensemble avec des cohrences et des contradictions), nous accorderons une place majeure un modle prenant la fois en compte le contextualisme et le constructivisme. Ces courants seront tout de mme enrichis par la prise en compte d'lments thoriques supplmentaires qui feront lobjet de la section suivante. Auparavant, la dfinition de ce que chaque cadre reprsente doit tre tablie, pour pouvoir, dans un second temps spcifier l'intrt de chacun pour notre recherche.

1.2. Le gestaltisme (systmisme)194 La Gestalt Theorie, dveloppe par Khler, Koffka, Wertheimer et Lewin met laccent sur la notion de structure et dmontre que les relations qui unissent les parties pour former un tout ont autant dimportance sur le comportement du tout que leur composition. Le tout est plus important que la somme des parties. Il dpend la fois des parties et de lensemble des relations qui les ordonnent. Et cest cette runion de lensemble des parties et de la structure qui porte le nom de Gestalt.(Lussato, 1992)195 Ce courant est plus frquemment dsign dans la littrature par le terme d'approche systmique, approche prcisant et affinant certains concepts de ce que nous appelons gestaltisme. Cette dynamique est issue de ce que J.W. Forrester (1958) a baptis, la fin des

194

L'analyse prsente ici, s'inspire des travaux de chercheurs tels que Mlse, Muchielli, Dortier, Lussato et Paulr. 195 Lussato B. (1992), Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod, p.79. 169

annes cinquante, la dynamique industrielle et quil a prsent dans la Harvard Business Review196. Ce faisant, il a introduit une perspective nouvelle dans les sciences de gestion en proposant dadopter une vision cyberntique et de sappuyer sur la thorie du contrle pour tudier les problmes de gestion. Lapproche des systmes de gestion se fondait essentiellement sur une tude des modes de coordination entre les parties composant le systme tudi. La dynamique industrielle des annes cinquante sinscrivait alors dans la perspective dun management scientifique et dune analyse positive des situations de gestion (Paulr, 1998)197. Belanger (1993)198 sest galement beaucoup intress lapproche systmique, et prcise que : la notion de systme se dfinit comme une entit compose de parties diffrentes et interdpendantes, chacune contribuant l'quilibre du systme. Puisque l'entreprise est une ralit dynamique, il est prfrable de retenir une dfinition plus dynamique, savoir une entit compose d'lments diffrencis et interdpendants qui complte et renouvelle un cycle d'activits en utilisant des ressources dans le but de produire des rsultats dtermins. Le concept de systme peut s'appliquer aux diffrents lments d'une entit systmique comme l'entend Blanger. Cette notion a t utilise par de nombreux auteurs qui ont tent de regrouper en un tout cohrent les vnements externes et internes qui influent sur l'volution de la GRH. Blanger estime que cette notion a t dterminante pour dvelopper une vision globale de cette fonction (vision systmique des tches, de lenvironnement, etc.). 1.2.1. Vision systmique des tches Cette vision systmique amne Blanger regrouper les tches en quatre grandes catgories : la planification, l'acquisition, le dveloppement, la conservation des ressources. Par ailleurs, il souligne que d'autres activits s'ajoutent sans tre sous l'une ou l'autre de ces rubriques : cercle de qualit, projet partag, etc. De son ct, toujours dans une optique systmique, Foucher (1993)199 regroupe les services en cinq ensembles d'actions plus ou moins intgrs : l'encadrement, la dotation et le dveloppement, l'appui, l'organisation du travail et les relations du travail .
196

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Forrester JW. (1958), Industrial dynamics : a major breakthrough for decision makers , Harvard Business Review, 36, n4, july august, Pp.37-66. 197 Paulr B. (1998), La dynamique des systmes quarante ans aprs , introduction Thiel D. (eds), La dynamique des systmes. Complexit et chaos, Editions Herms, Pp.15-24. 198 Blanger L. (1993), La nature de l'volution des la gestion des ressources humaines , in Petit A., et alii., Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville P.Q., Gatan Morin diteur, p.17. 199 Foucher R. (1993), Les directions des ressources humaines , in Petit A., et alii, Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville P.Q., Gatan Morin diteur, Pp.76-88. 170

1.2.2. Vision systmique de l'environnement Guerin et Wils (1992)200 dgagent quelques modles qui s'alimentent cette volont de dcrire la fonction ressources humaines comme une entit qui interagit avec son environnement dans le cadre d'une vision systmique. Pour ces auteurs : l'insistance dcrire la fonction ressources humaines comme une entit interagissant avec son environnement et aligne sur des objectifs sous-tend une vision systmique de la gestion des ressources humaines. Cette approche est particulirement utile lorsque l'ensemble que l'on veut reprsenter est non seulement en rapport rciproque avec son environnement (ces changes lui assurant une certaine autonomie), mais aussi form de sous-systmes en interaction (ces interdpendances lui assurant une certaine cohrence) et subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps (tout en conservant une certaine permanence). En sciences humaines, lapproche systmique est un outil dobservation, une grille de lecture et ventuellement un instrument daide lintervention du fait de sa pertinence descriptive. Elle cherche souligner la diversit et limbrication des causalits intervenant dans un phnomne donn. Lanalyse systmique est prsente par De Rosnay (1975)201 comme un outil de pense symbolis par le concept du macroscope, qui permet darticuler les logiques en uvre. A ce titre, elle nest pas exclusive dautres grilles de lecture des organisations202, comme par exemple lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg), lanalyse en termes de culture et didentit (Sainsaulieu, Hofstede, dIribarne), ou lapproche socio-analytique (Enriquez, Aubert). De Rosnay (1975) qualifie lui aussi lapproche systmique comme une approche transdisciplinaire quil convient de considrer comme : Une nouvelle mthodologie, permettant de rassembler et dorganiser les connaissances en vue dune plus grande efficacit de laction. A la diffrence de lapproche analytique, lapproche systmique englobe la totalit des lments du systme tudi, ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances . Lapproche systmique doit permettre de comprendre lorganisation comme un systme complexe. Cette organisation peut tre dfinie dans une perspective systmique en rfrence cinq concepts : linteraction, la frontire, la causalit circulaire, le fonctionnement homostatique, la dualit (le paradoxe).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Gurin G., Wils T. (1992), Gestion des ressources humaines. Du modle traditionnel au modle renouvel, Les presses universitaires de Montral. 201 Rosnay J. de (1975), Le macroscope. Vers une vision globale. Editions du Seuil, Paris. 202 Cest ce que dveloppe Dortier J.F. (2000), Lapproche systmique des organisations , in Les organisations. Etat des savoirs, sous la direction de Cabin P. Editions Sciences Humaines, Pp.101-105. 171

200

1.2.3. Le concept d'interaction Dans cette perspective, les phnomnes isols n'existent pas, les lments du systme doivent tre considrs dans leurs interactions les uns avec les autres. Ainsi, la fonction contrle de gestion au sein du systme organisationnel ne peut tre analyse que par les interactions entre les diffrents acteurs de lorganisation, oprationnels, fonctionnels et hirarchiques. Ces interactions recouvrent des ralits diverses (qui peuvent tre assimiles aux modes de coordination identifis par Mintzberg ; mais pas seulement, car ces interactions sont plus ou moins formelles et directement en rapport avec lactivit professionnelle immdiate ou pas. Quoique ces modes de coordination couvrent assez bien la varit. Par interaction, il ne sagit pas dvoquer les simples interdpendances inhrentes laction collective. Le concept dinterdpendance renvoie une reprsentation biologique de lorganisation et non celle dun systme social. Il y a interaction entre deux acteurs lorsquils sont ou se sentent lis par des fonctions complmentaires. Il (n)y a (qu) interdpendance de ces acteurs lintrieur dun contexte global. (Bernoux P.,1985)203. Linteraction est une relation sociale volontaire fonde sur la communication entre des acteurs, interdpendants ou pas dans leurs activits. Elle peut ventuellement tre interrompue. Le fait dappartenir lorganisation et de dpendre les uns des autres (interdpendance) ninduit pas forcment des phnomnes dinteraction et de coordination prdtermins. Ceux-ci sont des constructions sociales non totalement prdictibles, parce quil existe toujours des zones dincertitude et une certaine libert pour les acteurs du systme. 1.2.4. Le concept de frontire Le concept de frontire permet de dlimiter une totalit. L'organisation ne peut tre comprise qu'en identifiant un contexte et des limites au niveau desquelles se situent les interactions. Le concept de frontire renvoie lide des relations quentretient le systme avec son environnement et par consquent au processus de dfinition de la stratgie. Le systme global analys peut tre considr comme une interface entre des conditions environnementales externes et les sous-systmes internes. Les finalits et les buts du systme sexpriment travers les changes de celui-ci avec ses environnements internes et externes. Le comportement et lvolution du systme dpendent fortement et sexpliquent en grande partie par le comportement et lvolution de lenvironnement et des sous-systmes (Simon, 1974204). Et Mlse205 de prciser que : tout processus danalyse doit cheminer entre les niveaux, faire des allers et retours, pour clairer le global par le particulier et inversement.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

203 204

Bernoux, P. (1985), La sociologie des organisations, Seuil, p.148. Simon H.A. (1974), La science et les systmes, Editions Epi, cit par Mlse. 205 Mlse J. (1979), Approches systmiques des organisations. Vers lentreprise complexit humaine, Les ditions dorganisation, (reed 1990), p.65. 172

Il convient alors de souligner que la frontire peut se situer diffrents endroits en fonction des niveaux danalyse pris en considration. 1.2.5. Le concept de causalit circulaire De manire gnrale, cette approche envisage que les phnomnes sont pris dans des relations circulaires d'actions et de rtroactions. Ce processus rcursif de construction du systme permet denvisager lorganisation dans une perspective dynamique. En remontant dans le temps, cest lors d'une rencontre en mai 1942, New York, quArturo Rosenblueth prsente le fruit de discussions avec Wiener et Bigelow et quil soumet l'ide selon laquelle les actions sont guides par des buts et remplace la relation traditionnelle de cause effet par une causalit circulaire demandant une rtroaction ngative. Ce nouveau paradigme sera critiqu par plusieurs membres du groupe, notamment le concept de but. La dfinition tait vague, oprationnellement non significative, mais nanmoins utile. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 En 1946, les confrences reprennent entre sociologues et behavioristes poursuivant les ides de Rosenblueth206 et un nom est donn la nouvelle discipline et au groupe : la cyberntique. Les discussions se poursuivent donc sur le thme de la causalit circulaire. Wiener suggre des formulations plus grandes en complexit et en subtilit que les thories causales traditionnelles, tout en reconnaissant la prdictibilit scientifique inhrente ces thories. Il explique que dans la pense traditionnelle depuis les Grecs anciens une cause A rsulte en un effet B. Avec la causalit circulaire A et B sont mutuellement cause et effet l'un de l'autre. Non seulement A affecte B mais par B il agit en retour sur lui-mme (c'est la rtroaction ngative). Le concept de causalit circulaire semblait appropri pour beaucoup des sciences humaines. Il signifiait que A ne peut agir sur B sans s'affecter lui-mme. 1.2.6. Le concept de fonctionnement homostatique Lorganisation est conue comme un phnomne en quilibre dynamique (ou homostasie) qui inclut ladaptation et lapprentissage et par l mme, une volution progressive en rponse celle de lenvironnement. 207 Chaque systme d'interaction a ses propres rgles de fonctionnement qui constituent une force propre la reproduction, mais cela nexclut pas des phases de crise et de changement. La crise est le moment dapparition pour le systme, de phnomnes menaants auxquels la structure et le fonctionnement en quilibre dynamique ne peuvent rpondre de manire satisfaisante ; souvent les symptmes ou les menaces passent longtemps inaperus car ils nentrent pas dans le champ de perception et dinterprtation du systme et sont rejets comme un bruit sans signification. 208

206

La confrence des 8 et 9 mars 1946 a pour titre : The Feedback Mechanisms and Circular Causal Systems in Biology and the Social Sciences Meeting. 207 Mlse, p.25. 208 Mlse, p.25. 173

Le changement nest pas un phnomne subi par le systme mais correspond un processus de destructuration-restructuration pour lmergence de nouveauts aux implications plus ou moins profondes et tendues. A moment donn, les entreprises peuvent, dans leurs diverses parties (sous-systmes), voir coexister ces trois modes de fonctionnement de stabilit, crise et changement. Par exemple, environnement concurrentiel en mutation, stabilit du management et crise du systme social. 1.2.7. Le concept de dualit Chaque phnomne est la fois autonome et contraint, organis et organisateur, informant et inform, et il convient d'en tenir compte. Cette notion est identifie dans les travaux de Giddens et sa thorie de la structuration dans le sens o elle rejoint la perspective de la dualit du structurel la fois comme contrainte et rsultat de laction. Ce concept de dualit du structurel dvelopp par Giddens (1987)209 signifie que les proprits structurelles des systmes sociaux sont la fois le mdium et le rsultat des pratiques qu'elles organisent de faon rcursive . Il prend place au cur de la thorie de la structuration qui a pour ambition de lier les dimensions macro et micro au sein d'une mme thorie du social. Au regard de ces diffrentes recherches, on observe que de nombreux auteurs font rfrence l'approche systmique dans leurs travaux. Ils mettent cependant des limites ce recours en matire de recherche en gestion des ressources humaines. Les diffrents travaux de ces auteurs font apparatre que la plupart de ces systmes mettent en vidence les nombreux facteurs ou variables qui peuvent influencer l'volution de la GRH210. Par ailleurs, lapproche systmique applique aux systmes sociaux nest pas exclusive de grilles de lecture constructivistes. Ainsi, lEcole socio-technique peut tre considre comme tant dans une logique systmique, de mme pour lEcole des systmes sociaux211 et les tenants de lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg212) qui vont enrichir lanalyse

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

209

Giddens A. (1987), La constitution de la socit: lments de la thorie de la structuration, Paris, Presses universitaires de France. dition originale en langue anglaise: The constitution of society: outline of the theory of structuration, 1984, Berkeley, ditions de l'University of California Press, p.75. 210 Gurin et Wils soulignent que l'approche systmique n'est qu'une manire de reprsenter une ralit complexe ici la gestion des ressources humaines pour percevoir plus clairement les dfis auxquels elle doit rpondre, les moyens qu'elle doit coordonner et les rsultats qu'elle doit atteindre. Elle fournit la liste des outils d'intervention possibles mais ne dit pas lesquels il faut choisir . Muchielli, quant lui signale que avec l'approche systmique on ne recherche plus uniquement des relations de causes effets directs. Les analyses s'largissent la situation et aux conditions de la relation. Il faut prendre en compte tout le contexte dans lequel elle se droule . 211 LEcole des systmes sociaux, principalement sous lgide de Simon H.A., Ansoff I., Cyert R.M., March J.E., se propose dtudier les facteurs psychosociologiques et dcisionnels dont les interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de lentreprise ses objectifs. Lorganisation est une coalition cooprative viable aussi longtemps quelle procure suffisamment de satisfaction ses membres pour quils continuent apporter leur contribution. Pour March et Simon dans Organizations (Dunod, 1964), la prise de dcision est fonction non seulement de critres plus ou moins rationnels de choix, mais aussi de ltat des motivations et de la perception de lenvironnement. Cette perception est fonction notamment de la place et du rle quoccupe le dcideur dans la structure. 212 Crozier M., Friedberg E., L'acteur et le systme, Paris,Editions du Seuil, 1977. 174

systmique originelle par ltude des jeux psycho-cognitifs et socio-politiques lintrieur du systme. En ralit, cette approche systmique permet d'tudier la complexit organisationnelle. Dans cette logique, l'organisation n'est plus considre comme un ensemble de relations linaires, mais comme un rseau d'activits dans lequel le contrle n'est plus vu au travers de relations hirarchiques, mais comme un systme de reprsentations, un espace de connexions, de cooprations finalises par un objectif commun (Autissier, 1997213). Lidentification du systme un objectif commun est le point de lapproche systmique qui suscite les plus vives critiques, notamment par les sociologues des organisations qui reconnaissent lexistence dacteurs libres et autonomes ayant leurs objectifs propres dvelopps entre des zones de contrle et dautonomie. Mais cette approche nest pas exclusive dune comprhension constructiviste. La modlisation systmique ne suppose pas un fonctionnement mcanique de lorganisation, mais comprend au contraire certaines indterminations lies aux relations circulaires (Le Moigne, 1990) et aux phnomnes psycho-cognitifs et sociologiques (Mlse, 1979214). Lapproche systmique nignore pas lventuelle dissension entre la finalit du systme global et celles des acteurs individuels qui le composent, mais ne sintresse pas vraiment aux mcanismes qui vont conduire la congruence. Les approches inspires de la thorie de la structuration de Giddens vont tenter dintgrer la problmatique sociale lapproche systmique pour comprendre la co-construction dans une perspective dynamique. Limportance du contexte prsente un intrt dcisif dans notre comprhension du fonctionnement et de la structuration des organisations.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.3. Le contextualisme215 Les bases pistmologiques de ce courant sont issues des travaux de Pepper (1942)216 et Payne (1975)217, mais en sociologie des organisations, le contextualisme a surtout t dvelopp par Pettigrew et son quipe (1985218, 1987219, 1990220). Le principe contextualiste insiste sur le rle dynamique des environnements de l'action (dans leurs aspects internes ou externes aux entreprises concernes). Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers sont leur tour
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation , Thse de doctorat, Universit Paris I. 214 Mlse J. (1979), Approches systmiques des organisations. Vers lentreprise complexit humaine, Les ditions dorganisation, (rd 1990). 215 L'analyse prsente dans le cadre de cette partie est largement inspire des travaux de Cornet, Defelix et Brouwers et alii. 216 Pepper S.C. (1942), World Hypotheses, Berkley, University of California Press. 217 Payne R.L. (1975), Epistemology and the study of behaviour in organizations, Unpublished memo n68, Social and Applied Psychology Unit, University of Sheffield. 218 Pettigrew A.M. (1985), The awakening giant. Continuity and change, Oxford, Basil Blackwell. 219 Pettigrew A.M. (1987), Context and action in the transformation of the firm , Journal of Management Studies, Vol.24, n6, Pp.649-670. 220 Pettigrew A.M. (1990), Longitudinal field research on change : theory and practise , Organization Science, vol.1, n3, Pp.267-291. 175
213

partie prenante dans la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants. Cornet (1995)221 souligne que le contextualisme est bas sur la mise en relation du contenu de changement et de son contexte, autant interne quexterne, dans une dimension processuelle et ncessairement temporaire. Le recours une approche contextualiste est motiv par la ncessit dune prise en compte attentive du contexte dans lequel se droule le changement. Quil sagisse de changement au niveau global de lorganisation, ou un niveau plus local, savoir, celui de la fonction ressources humaines. Lapproche contextualiste cherche expliquer comment les variations du contexte organisationnel dans le temps, combines des vnements contribuent forger des pratiques organisationnelles et les faire voluer. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pettigrew (1985)222 se pose dailleurs la question de comprendre comment et pourquoi les changements dans la fonction ressources humaines se produisent dans diffrents contextes sous diffrentes conditions socio-conomiques, travers le temps . Le contextualisme permet de mettre laccent sur les contextes dmergence du changement, les antcdents qui lui donnent sens, tout en retraant au fil du temps la manire dont il se maintient, se transforme et ventuellement disparat. Cette analyse met en exergue trois concepts cls (contenu, contexte et processus) dont les interrelations permettent dapprhender la dynamique du changement. Ses principales caractristiques sont les suivantes : une tude du changement en tant que processus et non comme une suite dpisodes que lon peut isoler ; le postulat selon lequel la causalit du changement nest jamais unique, le changement empruntant des trajectoires varies et multiples ; une tude du changement dpendante du contexte dans lequel il se droule ; linscription de ltude du changement dans la dure avec la prise en compte du pass, du prsent et de lavenir.

Cornet A. (1995), Temporalit des processus de changements et gestion des ressources humaines , Actes du 6me Congrs de lAGRH, Poitiers, Pp.631-639. 222 Pettigrew A.M. (1985), Contextualist research : A natural way to link theory and practice , in Lawler III E.E., Doing research that is useful for theory end practice, San Francisco, Jossey-Bass, Pp.222-249. 176

221

Classiquement, lanalyse contextualiste est reprsente grce au schma suivant : Figure 1. Schma danalyse contextualiste
Environnement social, conomique, commercial et politique dans lequel lentreprise opre

Externe Contexte Interne

Structure, culture organisationnelle et configuration des pouvoirs

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Contenu
Domaines soumis transformation

Processus
Actions, ractions et interactions entre les diffrentes parties concernes par la transformation de lentreprise

Selon Brouwers et alii. (1997)223 : ce schma danalyse appliqu la fonction ressources humaines devrait permettre dlucider la dynamique de changement quimplique le dveloppement des rles et des pratiques de gestion des ressources humaines dans un contexte dtermin, suivant un processus qui se droule dans le temps . Le contextualisme introduit donc une vision dynamique du changement et sintresse aux actions, ractions et interactions entre les diffrentes parties en prsence dans le processus de changement. Cette analyse reconnat galement une troite interrelation entre contexte et processus dans le sens o le processus est contraint par le contexte et le construit en mme temps, soit en le prservant, soit en le transformant. Cette conception sinscrit dans la ligne des travaux de Giddens (1979)224 selon laquelle le contexte nest pas seulement une barrire laction, mais est aussi impliqu dans sa production. Au centre de cette problmatique, il y a limportance reconnue linfluence des perceptions et des reprsentations mentales de contexte organisationnel sur le contenu du changement. En ce sens, on entre dans une perspective constructiviste.
223

Brouwers et alii. (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste. De Boeck Universit. 224 Giddens A. (1979), Central problems in social theory : action, structure and contradiction in social analysis, Londres Mc Millan. 177

1.4. Le constructivisme225 Le terme de constructivisme peut tre entendu de diffrentes manires. Il peut faire rfrence des thories logiques s'opposant au nominalisme, l'empirisme226, au dductivisme et au rductionnisme en mathmatique. Il peut encore se rapporter plus prcisment aux thories intuitionnistes dont celle de Brouwers constitue un type extrme avec son refus du tiers exclu. Mais il peut aussi reprsenter l'cole de pense qui s'oppose le plus nettement au platonisme et ses formes modernes reprsentes par Russel par exemple. [] Qu'il nous suffise de dire que face au retour en force du rductionnisme aujourd'hui, le constructivisme demeure sans doute la seule pistmologie valable de l'innovation cratrice, car lui seul explique comment le savoir peut crer lui-mme les conditions et les instruments du savoir. 227 Les constructivistes (dun point de vue pistmologique : Piaget, Morin et Simon, dun point de vue de la reprsentation de lorganisation : March et Simon, 1979228 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Weick, 1979229 ; Pfeffer, 1981230 ; Nizet et Pichault, 1995231) montrent comment certaines caractristiques de la structure et certains traits du contexte peuvent tre conus comme la consquence de jeux dacteurs (cognitifs, sociaux, politiques), qui les construisent . Lorigine du constructivisme en thorie des organisations peut tre trouve dans les travaux de lEcole socio-technique ou ceux des systmes sociaux (March et Simon,). Ainsi Child (1972)232, cit par Desreumaux, (1996)233 prne un rle proactif des managers, ou de la coalition dominante dans le choix des DAS et du design organisationnel. Lorganisation est donc tudie par les constructivistes comme un phnomne dynamique, politique et psycho-sociologique. Les jeux cognitifs ou politiques ne sont naturellement pas indpendants, mais il est possible didentifier des travaux dans lesquels le phnomne politique est dominant, et dautres dans lesquels cest linteraction dans laction

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

L'analyse prsente ici est largement inspire des travaux de Louart, Nizet et Pichault, et Bouchikhi. Wacheux (1996) prcise que Le constructivisme est l'oppos de l'empirisme logique puisqu'il travaille observer, comprendre et proposer des explications sur les phnomnes, avant de les associer et de les rinterprter . Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica. 227 Inhelder B., Vonche J. (1985), Prface louvrage : Le constructivisme aujourd'hui. Cahier n6 de la Fondation Archive Jean Piaget, Genve; in Martinet A.C. (1990), Epistmologies et sciences de gestion, Paris, Economica, p.102. 228 March I.G., Simon H.A. (1979), Les organisations, problmes psycho-sociologiques, Paris, Dunod. 229 Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley. 230 Pfeffer J. (1981), Power in Organizations, Pitman Publishing Inc., Marschfield, Massachussets. 231 Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintberg lpreuve des faits, Paris, Gatan Morin Europe. 232 Child J.C. (1972) Organization Structure, Environment and Performance, The Role of Strategic Choice , Sociology, 6, January, Pp. 1-22. 233 Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue Franaise de Gestion n107, janvier fvrier, Pp.86-108.
226

225

178

indpendamment des jeux de pouvoir (mais par des mcanismes psycho-sociologiques et cognitifs) qui contribue donner un sens lorganisation et sa structuration. Certaines approches constructivistes visent intgrer les diffrents aspects politiques et psycho-sociologiques aux analyses systmiques ou simplement contingentes. Ainsi, la thorie de la structuration de Giddens propose une analyse macrosociale de ces diffrents aspects, en reprsentant la structuration comme un processus rcursif dinteractions entre le structurel et laction. Il sagit dun modle complexe o le dterminant est en mme temps dtermin. Le principe constructiviste souligne les aspects tlologiques de tout systme d'action collective. Mme si l'volution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, les effets de ceux-ci sont variables selon le traitement subjectif qu'en font les dcideurs. Car le rel n'est jamais un fait qui s'impose. Les acteurs organisationnels construisent la ralit travers une interprtation personnelle des donnes qui la dcrivent. Ils laborent leurs propres rfrentiels234. Le constructivisme dcrit les organisations comme formes de participants qui se mettent d'accord, en partie et momentanment, sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ont tendance ne retenir qu'une partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus vidents pour eux, et les mieux intgrables leurs schmas. Dans une perspective singulire et en mlant profondment la logique de connaissance et la production de ralit, le constructivisme fait voir de l'intrieur, les effets organisationnels des technologies de communication : il en rvle l'impact subjectif et tlologique. Les reprsentations des acteurs s'articulent, au minimum, selon des ethnocentrismes partags. Au mieux, elles se rgulent travers un processus de validation qui donne leur vrit la meilleure compatibilit possible avec le rel dont elle rend compte. Notre postulat repose sur les considrations selon lesquelles les organisations sont des systmes sociaux complexes, comme nous l'avons prcis prcdemment, dont les structures doivent tre considres comme des construits sociaux qui se forment et se transforment dans des processus dialectiques235. Ranson et alii. (1980)236 proposent trois concepts dont l'interaction permettrait d'expliquer les structures organisationnelles. Il s'agit des systmes de signification des membres de l'organisation, des relations de pouvoir et des contraintes contextuelles. Ils prcisent que les membres de l'organisation portent des systmes de signification comprenant des schmes d'interprtation, des valeurs et des intrts conditionnant leurs orientations et stratgies au sein des organisations. Ces schmes pouvant gnrer des alliances et des conflits, il est possible de considrer l'organisation comme un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents dont la rsolution dpend du rapport de force entre les parties en prsence. Ce processus gnrateur des structures doit par ailleurs s'accommoder des contraintes contextuelles inhrentes l'organisation et son environnement.
234

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Piaget: Nous organisons le monde en nous organisant nous-mmes, par une orientation simultane vers la connaissance des choses et la connaissance de soi. 235 Bouchikhi H. (1990), Structuration des organisations. Concepts constructivistes et tudes de cas, Paris, Economica, p.50. 236 Ranson S., Hinings B., Greenwood R. (1980), The structuring of organizational structures , Administrative Science Quaterly, Vol.25, n1, Pp.1-17. 179

Ce dveloppement fait apparatre la place importante de l'informel dans la structuration des organisations. Les phnomnes informels tels que les systmes de signification et de valeurs, les rapports de pouvoir et la perception de l'environnement dpendent largement de la place occupe ou recherche par les membres dans la structure officielle de l'organisation. Prcdemment aux travaux venant dtre noncs, les recherches de Giddens (1987)237 ont occup une place importante dans le dveloppement de l'pistmologie constructiviste. Dans sa construction thorique, trois concepts occupent un rle central, qu'il dfinit comme suit : Le structurel, en tant qu'ensemble de rgles et de ressources organises de faon rcursive, est hors du temps et de l'espace, l'exception de son actualisation et de sa coordination sous la forme de traces mnsiques. De plus, le structurel est caractris par une absence du sujet . Enfin, il est engag de faon rcursive dans les systmes sociaux238 qui, contrairement au structurel, se composent des activits spatio-temporellement situes des agents humains qui reproduisent ces dernires dans le temps et dans l'espace. L'tude de la structuration des systmes sociaux est celle des modes par lesquels ces systmes, qui s'ancrent dans les activits d'acteurs comptents, situs dans le temps et dans l'espace et faisant usage des rgles et des ressources dans une diversit de contextes d'action, sont produits et reproduits dans l'interaction de ces acteurs, et par elle . La thorie de la structuration ne considre pas les systmes sociaux comme des ensembles homognes. Giddens utilise mme le terme de rgionalisation. Pour l'tude de la structuration des organisations considres comme des systmes sociaux, le concept de rgionalisation implique que la structuration n'est pas le rsultat d'un seul processus mais de plusieurs se produisant en des rgions diffrentes de l'organisation et mettant en jeu des acteurs diffrents en des temps diffrents. Le point de dpart de l'approche constructiviste des structures organisationnelles est une reprsentation de l'organisation en tant que systme social au sens de Giddens ; systme social ayant des proprits structurelles qui sont la fois cadre et rsultat de l'interaction entre des acteurs comptents. En fait, Giddens considre les acteurs et les structures sociales comme deux ples solidaires d'une relation dialectique. Par ailleurs, l'avantage de la reprsentation de l'organisation comme un systme social rside dans la possibilit de considrer celle-ci comme un lieu o les acteurs sont engags en mme temps dans des processus de coopration en vue d'assurer la production et la reproduction de l'organisation et de ses structures et de comptition pour le contrle de ces mmes structures239. L'approche constructiviste considre que la structure formelle n'est que la partie apparente d'un tout structurel o les rgles informelles, les rapports de pouvoir, les systmes de valeurs,
237 238

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Giddens A. (1987), La constitution de la socit, PUF, Paris (traduction de Michel Audet), p.444. Giddens A, (p.75) dfini les systmes sociaux comme des modles rgulariss de relations sociales ayant des proprits structurelles qui sont la fois le mdium et le rsultat de pratiques qu'elles organisent de faon rcursive. 239 Dans l'approche constructiviste, le concept de structure organisationnelle est considr comme un ensemble de rgles et de ressources engages rcursivement dans des processus de structuration par des acteurs en situation de coopration en vue de maintenir la viabilit du systme social et de comptition en vue du contrle des structures. (Bouchikhi, p.72). 180

les affinits personnelles, etc., contribuent tout autant que les rgles formelles orienter l'action des acteurs en mme temps qu'ils en rsultent. En fait la partie formelle de l'organisation ne reprsente qu'une partie de l'organisation dans son ensemble, et les aspects informels occupent une place importante dans la structure relle de l'organisation. En ralit, ce n'est pas l'organisation qui peroit un environnement mais des acteurs situs dans une organisation. Les acteurs ne peroivent pas forcment pour le compte de l'organisation mais leur perception est influence par le fait qu'ils agissent, un moment donn, dans le cadre de celle-ci. Ainsi, ce qui serait une opportunit d'action pour un acteur dans une organisation donne ne le serait pas ncessairement pour le mme acteur s'il tait dans une autre organisation ou dans une autre position dans la mme organisation. Dans ce contexte, la structuration des organisations peut tre envisage comme un ensemble de processus qui ne sont pas ncessairement convergents et homognes. Les acteurs, compte tenu de leur position actuelle ou dsire dans l'organisation, c'est--dire de la structuration prsente, peroivent dans l'organisation ou dans l'environnement des opportunits d'action et les mobilisent dans un processus continuel de conservation de leur position ou de conqute de nouvelles positions dans une autre configuration structurelle. Bouchikhi propose un schma reprsentant les dimensions synchronique et diachronique de l'approche constructiviste240 : Figure 2. Dimensions synchronique et diachronique de l'approche constructiviste
Organisation Acteurs Structures Anticipation Ajustement au prsent E2 Axe du temps Ajustement au prsent Environnement E1

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

01241

Rappel Acteurs 02 Structures

Rappel Acteurs 03 Structures


240 241

Anticipation Ajustement au prsent

E3

Bouchikhi, p.78. La suite 01,02,03reprsente les tats successifs de l'organisation l'instant 1,2,3, et la suite E1, E2, E3reprsente les tats de l'environnement perus et mobiliss par les acteurs dans le processus de structuration l'instant 1,2,3

181

Ces rflexions nous permettent de fixer le cadre dans lequel notre recherche sinscrit singulirement et justifie clairement notre volont de travailler dans une logique de lecture triptyque.

CONCLUSION
Un cadre danalyse privilgiant des approches contextualistes, constructivistes et systmiques se veut rsolument cibl dans une approche de la complexit. Louart (1999)242 prcise bien ces aspects en soulignant que : Dans le domaine des sciences sociales ceux qui sintressent la complexit, sont souvent ceux qui prnent les dmarches systmiques (plutt que les mthodes analytiques) et qui se servent de modles constructivistes (en oppositions aux rgles positivistes). Les systmes complexes peuvent tre dcrits comme une conjonction doprations, dinformations et de dcisions o lorganisation constitue le concept de pivot . Cette approche de la complexit est assise sur la prise en compte, dans notre recherche, de multiples lments influant sur la structuration des systmes et sous-systmes organisationnels. Une place importante est accorde aux acteurs, dans le sens o la ralit organisationnelle ne peut tre envisage et comprise dans lignorance de la diversit comportementale des acteurs dont leur propre rationalit les fera agir ou non au sein de la structure et influencera par l mme la construction de lorganisation. Il nest pas possible non plus de tenter de comprendre le phnomne organisationnel sans prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit. Cette complexit fait apparatre que les situations organisationnelles ne sont pas simples, loin de l, mais trs difficiles cerner, comprendre et modliser243. Les managers devront par consquent tre dots dun maximum de capacits et de comptences pour parvenir satisfaire des exigences contradictoires plutt qu tenter vainement de produire des cohrences ou des optimisations forces. De surcrot, ce cadre d'analyse triptyque permet de situer la vision dans laquelle s'inscrit notre dmarche pour tenter d'apprhender la mise en place et les volutions de la configuration, du positionnement et du contenu de la FRH, tout autant que les imbrications entre ces trois concepts, qui font que la modification de l'une de ses variables entrane la modification, plus ou moins grande chelle, des autres dimensions.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

242

Louart P. (1999), Complexit , Encyclopdie de la gestion et du management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz - Sirey, p.154. 243 Louart (1999) : Au demeurant, la complexit nest pas un mal. Cest la reconnaissance de la richesse et de la diversit des organisations de toutes natures . 182

SECTION 2. ENRICHISSEMENT DU CADRE D'ANALYSE INITIAL


Le cadre d'analyse initial fond sur une lecture triptyque prenant en considration les aspects gestaltistes (ou systmiques), contextualistes et constructivistes, que nous soulignons comme tant complmentaires, mrite un enrichissement permettant notre recherche de se baser sur des rfrences plus prcises. Cette recherche s'inscrit effectivement dans des courants de pense qui nous autorise prendre en considration des lments faisant, par exemple, rfrence la thorie des conventions, la thorie de la structuration mais galement aux thories volutionnistes de la firme (mme si nous ne les utilisons que partiellement, relativement aux intrts qu'ils apportent notre recherche). Notre objectif est effectivement de montrer les liens entre modle et justificatifs thoriques partiels, ainsi que le besoin d'une dmarche multi-niveaux (pour des raisons de transversalit, avec des combinatoires d'hommes, de technologies et de dispositifs de gestion). L'analyse des conventions fournit une source denrichissement de la dimension processuelle du cadre contextualiste. Dans une perspective constructiviste, elle peut amener qualifier de manire claire et rigoureuse l'tat d'une culture organisationnelle. En terme contextualiste, les transformations de la fonction RH, tant au niveau de la distribution de ses rles que de la politique qu'elle conduit, peuvent tre lues comme le fruit d'un processus de transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction RH, en voluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-mme, par l'nonc de ses politiques, mettre en place des nouvelles conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent les comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les conventions sont soumises transformation, tout en s'incarnant ventuellement dans d'autres outils), et du processus (les conventions voluent) (Defelix, 1999)244. Lapproche structurationniste, va nous aider comprendre quels sont les lments qui contribuent la structuration des organisations, mais nous nous en inspirerons principalement en analysant les recherches antrieures qui insistent sur lutilisation de ce corpus thorique pour comprendre limpact que peut avoir la technologie dans ce processus. Loptique volutionniste nous intresse tout particulirement dans le sens o elle prend en considration deux orientations spcifiques concernant, dune part, la constitution interne de lentreprise, et dautre part, la nature et la dynamique des organisations. Par ailleurs, elle permet daffiner la comprhension du phnomne organisationnel en accordant une place privilgie aux concepts de connaissance, de comptence et dinformation qui reprsentent des aspects centraux de notre recherche.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

244

Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines . Note de recherche ESA / CERAG. Universit Pierre Mends France, Grenoble, Dcembre. 183

Notre cadre d'analyse peut galement tre affin par la prise en considration des tensions et la gestion des contradictions. Dans son dveloppement actuel, l'approche contextualiste a souvent recours la distinction de plusieurs phases ou priodes, qui peuvent laisser penser que chacune d'entre elles est caractrise par une certaine homognit. Or, les tensions ne sont pas uniquement observables lors du passage d'un tat l'autre, mais traverse tout moment l'organisation et par la mme la fonction RH. Dans cette perspective, une manire de reprer et de qualifier les tensions spcifiques cette fonction peut tre de recourir au concept de champs de tension 245. Cette attention aux dilemmes de la GRH peut galement tre tendue aux rles jous par la DRH. Car, malgr les reprsentations souvent avantageuses qui en sont faites, ses rles ne sont pas si cohrents et complmentaires quon veut bien le laisser croire. Il lui arrive de jouer un mme moment sur des registres compltement antinomiques et en partie contradictoires. Enfin, une dernire analyse permettant de complter notre cadre thorique, est la prise en compte des typologies de GRH, en guise de comprhension des pratiques et politiques de la fonction. La description et l'analyse du contenu des pratiques impulses par la fonction RH peuvent tre rapproches d'une typologie et des critres affrents.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.1. Les approches volutionnistes de la firme Pour repartir plus en amont dans la logique volutionniste, soulignons que la thorie volutionniste de la firme se base sur les travaux de Nelson et Winter qui en 1982246, prcisent que l'entreprise est un ensemble dynamique de comptences. Pour eux, la diffrence entre les entreprises vient de la nature des savoir-faire, connaissances et comptences spcifiques accumuls par les entreprises. Cette rflexion et cette vision de l'entreprise, sont aujourd'hui trs fortement appuyes par le dveloppement du knowledge management dans les entreprises. Cette base thorique est galement conforte par les travaux d'Aoki qui prne un meilleur partage de l'information dans l'entreprise et qui dfend que la firme horizontale est plus adapte l'environnement contemporain car plus flexible et plus propice l'innovation. Mais les travaux principaux en matire dvolutionnisme, outre ceux de Nelson et Winter, et pour nen citer que quelques-uns, sont ceux de Teece (1982, 1987, 1988), Dosi (1984, 1988) et Dosi et Marengo (1993) qui contribuent enrichir et affiner ce corpus thorique.

245

Louart P. et le GRHEP (1993), Les champs de tension en Gestion des ressources humaines , in Brabet J. (d.) Repenser la gestion des ressources humaines?, Paris, Economica, Pp.165-212. Il expose huit dilemmes ou tensions contradictoires en GRH : universalit / contingence; individualisation / globalisation; organisation dcentralise / dveloppement du contrle ; flexibilit / planification ; implication / exclusion; niveau ducatif / type d'emplois offerts; dtention de diplmes / attentes des entreprises en termes de comptences; GRH de croissance / GRH de crise. 246 Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An evolutionary theory of economic change, Cambridge Massachussetts, The Belknap Press of Harvard University Press. 184

Cette approche fait largement rfrence aux modles biologiques et sappuient notamment sur les travaux dAlchian (1950)247 et Penrose (1952)248 repris par Winter qui prcise que cest aux structures des firmes quil faut se rfrer pour comprendre leur volution : les firmes tablissent des rgles de dcision et les appliquent dune manire routinire de priode en priode ; elles ne procdent des changements que dans des circonstances exceptionnelles. En temps ordinaire, les firmes satisfont dans le respect de leurs rgles de dcision 249. La thorie volutionniste de la firme se structure autour de deux principales orientations : sur la question de la constitution interne de la firme. Une des questions centrale est de savoir comment peut se constituer et se dvelopper une capacit collective produire, grer, innover (Coriat et Weinstein, 1999)250. Cest la raison pour laquelle lapproche volutionniste accorde une place importante aux processus dapprentissage et aux conditions de production et daccumulation de connaissances et comptences individuelles et collectives ; sur la question de la nature et de la dynamique des firmes.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

La rfrence cette thorie est fortement utile dans l'taiement de notre modle d'analyse, puisqu'elle va nous permettre de rechercher en quoi l'introduction de nouvelles technologies dans la sphre organisationnelle va avoir un impact sur les processus d'apprentissage, de connaissances, d'information. Ces diffrents phnomnes ayant leur tour un poids important sur la construction des organisations, et donc de ses sous-systmes. C'est galement le cas, en ce qui concerne la formalisation de rgles, formelles et informelles, au sein de l'entreprise. D'o l'intrt d'en comprendre les fondements. A cet gard, le recours la thorie des conventions pourra tre d'une aide prcieuse dans la comprhension de certains phnomnes de construction et de fonctionnements organisationnels.

2.2. La thorie des conventions Cette cole regroupe des auteurs suggrant un modle des relations sociales visant rpondre la problmatique de la coordination des actions individuelles pour comprendre comment se constitue une action collective251.
247

Alchian A.A. (1950), Uncertainty, evolution and economic theory , Journal of political economy, n58, Pp.211-221. 248 Penrose E. (1952), Biological analogies in the theory of the form , American EconomicRreview, vol.42. 249 Propos de Winter, cit par Coriat B et Weinstein O. (1995), Les nouvelles thories de lentreprise, Livre de Poche, Pp.111-112. 250 Coriat B., Weinstein O. (1999), Sur la thorie volutionniste de la firme. Apports et apories , in Basle et alii. (1999), Approches volutionnistes de la firme et de lindustrie. Thories et analyses empiriques, Paris, LHarmattan. 251 Plane J.M. (2000), Thorie des organisations, Collection Les Topos, Paris, Dunod, Pp.88-90.

185

Une brve lecture historique permettra de remonter aux bases de cette approche et d'en identifier les fondements. L'conomie des conventions s'est construite en opposition l'conomie no-classique et ses extensions (thorie des cots de transaction, thorie des contrats, thorie des incitations). Qualifie de thorie standard (et de thorie standard tendue pour ses derniers dveloppements), l'conomie no-classique fait l'objet d'une critique fondamentale puisque ses hypothses centrales sont rejetes. L'conomie des conventions remet en cause la modlisation de l'action conomique des agents, telle qu'elle est pratique par les conomistes. Rfutant la vision d'un individu dgag de son emprise sociale, l'conomie des conventions refuse de considrer l'unicit des modes de coordination et tente de dpasser la simple reprsentation par le march qui ignore toute autre forme de coordination de l'action conomique. Pour les conomistes des conventions, la coordination passe aussi par des rgles, des institutions, des normes. Cependant, cette approche ne consiste pas ajouter de nouveaux objets thoriques la thorie standard. Plus fondamentalement, elle dplace l'axe d'analyse vers des entits plus fines, plus centrales parmi celles qui fondent le lien social et elle pose clairement la question de la frontire entre l'conomie et la sociologie. Jusqualors la sociologie constituait l'alternative l'conomie, au sens o elle apprhendait l'individu comme partie d'un tout, d'une structure qui dterminait de faon plus ou moins forte les comportements de l'individu. L'action conomique n'est plus spare de la socit dans laquelle elle s'inscrit. Cependant, cette dmarche n'en demeure pas moins critiquable par l'importance qu'elle donne aux structures dans les logiques d'action des individus : l'individu apparat totalement dtermin, sans volont. Reprsentative de cette approche holiste, la thorie de l'habitus de Bourdieu exprime parfaitement les limites de cette vision. Comme le montrent Boltanski et Thvenot (1987, 1991), dans ce modle, l'acteur n'a pas le choix de sa stratgie et les structures objectives restent totalement extrieures la conscience des agents qui les intriorisent. Un des objectifs de la thorie des conventions est justement de redonner lindividu la place quil avait perdue dans ces modles sociologiques, sans toutefois lui accorder le primat comme dans lconomie no-classique. Ds lors, si l'on se place dans la logique d'action des individus, il est difficilement concevable qu'il puisse exister une sparation absolue entre des dimensions qui seraient conomiques et d'autres qui ne le seraient pas. Lindividu appartient plusieurs mondes (famille, entreprise, association, etc.), o prvalent diverses logiques qui sentrecroisent dans le cours de laction. Pour autant, il existe des formes de coordination o cette sparation entre ces diffrents mondes est socialement construite et apparat comme une condition ncessaire de l'efficacit conomique. L'inverse peut aussi tre vrai : l'imbrication de plusieurs dimensions peut tre la base de l'efficacit productive. C'est donc autour de cette double critique de l'conomie et de la sociologie que l'conomie des conventions va se construire. Grce au concept de convention, elle va tenter d'chapper la dialectique individualisme mthodologique / holisme. La thorie des conventions va se construire partir d'hypothses renouveles.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

186

En fait, ce corpus thorique s'intresse l'aspect informel de la structure organisationnelle en tentant de comprendre comment se formalise l'action entre les acteurs organisationnels relativement aux conventions passes entre eux. Autrement dit, le social se construit dans le choix de l'accord qui rsulte d'une convention. Les comportements et actions dans l'organisation rsultent d'arrangements et de contrats (souvent implicites) entre les acteurs. La plupart du temps, ces accords sont fonds sur des compromis permettant aux parties en prsence de s'organiser au mieux252. Pour Plane (2000)253 : le concept de convention provient de convenir et permet de coordonner des intrts d'acteurs contradictoires, relevant de logiques d'action opposes, mais qui ont besoin d'tre ensemble pour satisfaire leurs besoins . Ceci met en vidence que l'action isole d'un ou plusieurs acteurs ne peut aboutir de manire satisfaisante sans le concours d'autres membres de l'organisation. De manire identique, les acteurs doivent trouver des compromis de faon satisfaire la fois leurs intrts propres tout en parvenant rpondre ceux de l'organisation. Les thoriciens de la convention s'inscrivent dans les thories de l'acteur car ils soulignent que les justifications sont des construits sociaux. La thorie des conventions permet de comprendre et d'identifier les nuds de contrats qui constituent le construit social au sein de l'organisation. Cette base thorique peut tre rapproche des travaux de Reynaud et de sa thorie de la rgulation conjointe. Dans le sens o il identifie la structuration des jeux d'acteurs se basant sur la construction de rgles au sein de l'organisation. Ces rgles du jeu servent construire l'action collective. Et Reynaud tente par sa thorie d'clairer la faon dont les acteurs agencent les contraintes pour produire leurs propres rgles. Ces rgles peuvent procurer certains acteurs un pouvoir qu'ils n'ont pas dans la structure formelle. C'est--dire que leur place dans l'organigramme ne leur attribue pas un pouvoir spcifique, mais ils l'acquirent de manire implicite par ces jeux de pouvoir, uniquement visibles ou plutt perceptibles dans la structure informelle254. Ces conventions et jeux de pouvoir au sein de l'organisation ne sont jamais acquis, mais perptuellement en redfinition. Les acteurs vont dfendre leurs intrts au mieux, mais cette structure informelle est beaucoup plus mouvante que la structure formelle. Tout processus de changement peut tre l'occasion de larges mouvements de redfinitions des conventions et zones de pouvoir. C'est pourquoi le changement est, dans certains cas, considr comme un enjeu pour de nombreux acteurs organisationnels qui y voient une opportunit de gain de pouvoir. Paralllement, il rvle des craintes auprs dautres acteurs qui y voient une perte
252

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

R. Salais dsigne une convention comme tant un ensemble d'lments qui, pour les participants la convention, vont ensemble et pour lesquels ils partagent un accord commun. La convention dsigne un ensemble d'attentes rciproques sur les comportements et les comptences, labor comme allant de soi et pour aller de soi . 253 Plane J.M. (2000), Thorie des organisations, Collection Les Topos, Paris, Dunod. 254 Crozier (Le phnomne bureaucratique, 1964) s'est intress ce phnomne et prcise que l'analyse des relations de pouvoir ne peut se limiter aux rapports hirarchiques et rside dans la capacit des acteurs, quelle que soit leur place dans l'organisation, reprer et se saisir des sources d'incertitudes qui s'y trouvent pour chercher exercer une influence sur les autres catgories professionnelles. 187

potentielle de leurs acquis (notamment en termes de pouvoir et de zones dinfluence) dans lorganisation. Ces modifications peuvent dailleurs entraner de vives tensions entre les diffrents acteurs en prsence. Apparat donc ici, grce aux clairages apports par ces bases thoriques, l'importance du jeu des acteurs, de leurs comportements, et de leurs stratgies dans l'organisation, permettant la mise en place de rgles et de conventions qui vont venir agir sur les modes de coordination dans la structure organisationnelle. Ceci a le mrite de rendre manifeste le fait que paralllement ce qui est prescrit, d'autres formes d'ajustements s'tablissent dont il faut tenir compte dans toute recherche de mise en uvre de fonctionnement rationnel de l'organisation. Le plus souvent, la structuration et le fonctionnement des organisations vont devoir se baser sur des logiques de compromis. Et c'est justement a que nous souhaitons mettre en exergue dans notre recherche. Cependant, les compromis ne peuvent, l'vidence, satisfaire correctement toutes les parties en prsence. C'est pourquoi, mergent frquemment des tensions au sein des organisations et des entits fonctionnelles, voire mme entre ces entits, ou entre les membres organisationnels. La prise en compte de ces tensions exigent des managers une gestion et des comptences appropries, qui va dans certains cas, les amener devoir grer des contradictions.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.3. Analyse des tensions et gestion des contradictions Le cadre d'analyse prcdemment prsent a t enrichi par plusieurs pistes de rflexion, mais il en est une qui est essentielle dans la vie de toute organisation, celle des tensions et contradictions. Il ne faut pas croire que les tensions n'apparaissent qu'en cas de changement ou au moment des transitions menant d'un tat un autre. Elles sont prsentes en permanence dans l'organisation. L'laboration de stratgie et la prise en compte des intrts la fois organisationnels et individuels sont confrontes des contradictions videntes qui gnrent des tensions255. Ces tensions et contradictions sont invitables (presque naturelles) et font partie du fonctionnement de l'organisation. C'est pourquoi la gestion de ces contradictions occupe une place importante dans la comprhension de l'organisation et des diffrentes fonctions qui la composent. Pourtant, peu nombreux sont les chercheurs s'attardant sur ces aspects de la vie organisationnelle, mais Louart (1993, 1995) y consacre une part importante de ses travaux. Ainsi, il identifie au niveau de la GRH, huit dilemmes ou tensions contradictoires, qui sont : universalit / contingence, individualisation / globalisation, organisation dcentralise / dveloppement du contrle, flexibilit / planification, implication / exclusion, niveau ducatif / types d'emplois offerts, dtention de diplmes / attentes des entreprises en termes de comptences, GRH de croissance / GRH de crise.

255

Defelix (1999) dans un papier de recherche du CERAG, souligne relativement la FRH : lorsqu'un DRH doit la fois stimuler les individus par un systme de rmunration variable et garantir la cohsion sociale interne, il joue sur des registres antinomiques et en partie contradictoires . 188

D'o la ncessit d'une prise en considration relle des conflits et des contradictions dans l'entreprise. 2.3.1. La gestion des conflits Rondeau (1990)256 donne la dfinition suivante du conflit : On dira qu'il existe un conflit au sein d'une organisation lorsqu'une partie (un individu ou un groupe) en percevra une autre comme un obstacle la satisfaction de ses proccupations, ce qui entranera chez elle un sentiment de frustration, et qui pourra l'amener ultrieurement ragir face l'autre partie . Et rajoute que : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 le conflit est un phnomne relationnel o chaque partie a besoin de l'autre et, en mme temps, possde un certain pouvoir sur l'autre, ce qui lui permet d'exercer certaines contraintes sur elle o d'en restreindre l'action . En gnral, on reconnat que les principaux enjeux d'un conflit sont lis soit la matrise de ressources rares, entranant un conflit d'intrt entre les parties, soit l'existence d'un obstacle la satisfaction des proccupations d'une partie, entranant des prises de position divergentes entre diffrents protagonistes . Toute organisation, dans le sens o elle runit en son sein plusieurs personnes, voit des conflits se faire jour. Conflits tant invitables ds lors qu'un fonctionnement collectif est envisag. Cette notion de conflit a intress de nombreux auteurs qui ont contribu faonner la comprhension de l'organisation et de ses processus de fonctionnement. Nous allons revenir ici sur quelques-uns d'entre eux, en nous attardant sur certains courants de pense ayant propos des modles relatifs la notion de conflit organisationnel. Le modle rationnel Les premiers thoriciens des organisations se sont employs rationaliser l'organisation du travail, et concluaient implicitement des effets nfastes du conflit. Pour cela, il fallait parvenir un quilibre limitant les possibilits de conflit, en mettant en place un ensemble de mcanismes, comme par exemple la dfinition des tches, des rgles et des mthodes, la rduction des interfaces entre les tches, la concentration du pouvoir. Aprs la seconde guerre mondiale, quelques auteurs (Drucker, 1954 ; March et Simon, 1958, Odiorne, 1965) arrivent la conclusion que le conflit est invitable, et que c'est son caractre motif et subjectif qui nuit l'organisation et non le conflit en tant que tel dans sa globalit.
256

Rondeau A. (1990), La gestion des conflits dans les organisations , in Chanlat J.F. L'individu dans l'organisation, Presses Universitaires de Laval, Editions Eska. 189

Pour palier ces inconvnients et rduire le niveau de conflit, ils proposent une augmentation de la participation au processus de dcision et l'engagement dans les objectifs de l'organisation. Cette logique peut tre complte par les travaux constitutifs du modle des relations humaines. Le modle des relations humaines Dans cette approche, le conflit nait de la divergence entre intrts individuels et organisationnels. Cette cole part de la considration que le comportement humain au travail ne procde pas seulement d'une logique conomico-rationnelle, mais que la dimension psychosociale du travail impose, elle aussi, ses propres lois aux rapports organisationnels257. Dans cette perspective, il est galement considr comme nfaste dans le sens o il nuit aux exigences de collaboration qui sont le propre du fonctionnement individuel dans un ensemble organis. Les premiers auteurs fondateurs de ce modle envisageaient comme ncessaire la rduction des conflits par la mise en place de mcanismes visant amliorer les relations en prenant en compte les besoins des travailleurs et amliorer la communication dans l'organisation. Par la suite, d'autres auteurs rattachs ce modle privilgient la mise en place de mcanismes favorisant l'adhsion et l'identification des individus au systme de valeur et la culture de l'organisation. En bref, le conflit se rduira lorsque l'organisation mettra en place des mcanismes permettant chacun de vhiculer ses proccupations et d'influencer les dcisions le concernant. C'est ce niveau qu'apparat la ncessit de comprendre le caractre politique inhrent toute forme d'action collective. Le modle politique C'est grce ce modle et aux travaux de Blau (1964)258, Crozier (1963)259 ou Etzioni (1961)260 que l'on commence concevoir la nature stratgique des rapports entre les groupes composant l'organisation. Le conflit devient dans ce courant une dimension naturelle naissant du fait que chaque groupe va tenter de matriser et d'augmenter ses zones d'influence en exigeant des rgles et en obligeant l'autre les respecter, tout en conservant ses marges de manuvre et son autonomie. Les mcanismes prns ici sont des mcanismes de gestion de conflits permanents ou des formules d'arbitrage pour rsoudre les questions litigieuses. Ce modle se situe aux fondements de travaux auxquels nous avons dj fait allusion et que nous avons dvelopps dans le dernier chapitre de la premire partie, savoir ceux relatifs au
257

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Les expriences menes la Western Electric, ont permis d'affiner certains aspects de la gestion des conflits dans les organisations. 258 Blau P. (1964), Exchange and power in social life, New York, Wiley. 259 Crozier M. (1963), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil. 260 Etzioni A. (1961), Modern Organizations, traduit par Lagneau A., Paris, Descle. 190

paradigme politique et du modle de l'arbitrage managrial. Ce caractre politique est prendre en considration tous les niveaux de l'organisation, et ramne donc tout naturellement au modle systmique. Le modle systmique Chaque systme (et sous-systme) dpend pour sa survie de son change avec son environnement. Il doit aussi la fois se diffrencier des autres systmes par sa contribution distinctive tout en russissant l'intgrer l'environnement (Lawrence et Lorsch, 1967)261. Dans cette perspective, le conflit apparat la fois comme invitable et fonctionnel dans le sens o l'organisation est soumise un processus constant d'adaptation. Les mcanismes de gestion des conflits seront efficaces s'ils sont lis aux situations auxquelles cette organisation est confronte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On voit bien l que les perceptions du conflit dans lorganisation sont diffrentes selon les modles. Certains le voient comme destructeur, alors que d'autres le considrent comme une dimension naturelle. En ralit, le conflit organisationnel est rellement invitable. Mais l'objectif est moins de chercher l'annihiler qu lui accorder le pouvoir de stimuler les membres de l'organisation et permettre ainsi l'aboutissement des rsultats positifs. Quels qu'en soient les enjeux et les aboutissements, le conflit organisationnel est soumis la fois aux individus ou groupes d'individus de l'organisation, mais galement au contexte qui occupe une place trs forte dans l'mergence ou non du conflit. Plus que les individus euxmmes, c'est le contexte qui dtermine fortement lmergence et le droulement du conflit262. Ce contexte entend tous les aspects d'ordre implicite et explicite. Il s'agit en ralit des rgles, normes, pratiques des diffrents acteurs263. Il n'empche que derrire tout conflit sont gnres des dimensions cognitives et affectives, dont la comprhension et la prise en compte permettront une rsolution satisfaisante. Selon les enjeux sociologiques sous-jacents la situation de conflit, les ractions des acteurs peuvent tre bien diffrentes. Thomas en 1976, propose un schma faisant apparatre les styles de comportement en situation de conflit.

261

Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1967), Organization and environment : managing differenciation and integration, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston. Trad. : Adapter les structures de l'entreprise, (rd.1989), Paris, Editions d'Organisation. 262 Pour Rondeau (1990), les exigences imposes par la situation conflictuelle semblent avoir un effet plus dterminant sur le droulement du conflit que les caractristiques personnelles de l'acteur principal et ce, d'autant plus que la situation est critique . 263 Rondeau (1990) : Le cadre de rfrence d'un conflit, c'est l'ensemble des lments caractre normatif qui exercent une contrainte sur les parties et canalisent leur comportement suivant un cheminement prdtermin . 191

Figure 3. Styles de comportement en situation de conflit


Comptition contrainte domination

+
Affirmation de soi (assertiveness) (Intrt satisfaire ses besoins)

Collaboration solution de problme intgration

Compromis partage change

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Evitement retrait apathie

Accommodation apaisement obligeance

Coopration (cooperativeness) (Intrt satisfaire les besoins d'autrui) Cette figure fait donc apparatre les diffrents comportements pouvant tre adopts face un conflit. Ces comportements sont influencs par les acteurs eux-mmes, le contexte d'action, mais aussi par la perception que se font chacune des parties de la situation. Ainsi, le conflit apparat comme un phnomne perceptuel btit sur de la rciprocit. Autrement dit, les parties ragiront relativement la perception qu'ils se font de l'autre mais aussi de la raction de l'autre face la situation. Ceci peut se retrouver tous les niveaux hirarchiques de l'organisation, et amener certains managers construire leurs actions autour de la gestion des contradictions. 2.3.2. La gestion des contradictions Comme nous l'avons prcis plus haut, la gestion des contradictions est un sujet que peu de chercheurs ont explor, mais il n'en demeure pas moins comme faisant partie intgrante de la vie des entreprises. Le fonctionnement de toute organisation est base sur la recherche d'un quilibre. Mais il s'agit d'un quilibre conflictuel, celui de la gestion des contradictions, celui des compromis entre les forces en prsence.

192

Cet quilibre est fort difficile acqurir, quelle que soit la structure observe. Mais ce que l'on peut voir, c'est un renvoi quasi-systmatique de cette gestion des contradictions (avec les difficults correspondantes) du niveau central vers la priphrie. A ce niveau, il est invitable de constater que la GRH est aux prises avec les impratifs qui lui sont soumis, et c'est elle (relativement la position qu'elle occupe dans la structure) de mener bien cette tche invitable. C'est alors qu'elle doit parvenir concilier aux mieux les intrts et objectifs organisationnels autant qu'individuels. A ce niveau, de nombreuses contradictions se font jour, et plus l'organisation sera complexe, et plus cette gestion, cette recherche d'quilibre sera difficile. La conciliation entre objectifs humains et sociaux d'un ct, et managriaux et financiers de l'autre est complique, tout autant que la recherche d'une harmonie satisfaisante entre les attentes des diffrentes personnes concernes ou encore d'une cohrence interne et d'une adaptation externe. Il est alors lgitime de penser que cette gestion des contradictions est impossible conduire. Pourtant, selon les propos de Louart (1995)264 : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le paradoxe est que c'est possible en acceptant la fois les contrastes, les dsquilibres relatifs et l'instabilit. Toute GRH est toujours en crise, car elle change tout moment de contextes, de problmes et de caractristiques d'acteurs. Elle ne peut quilibrer son dsquilibre qu' travers le mouvement. Elle ne peut connatre et dynamiser ses acteurs que par les pratiques organisationnelles o elles s'expriment. Techniquement, elle doit accepter ses conflits, ses contradictions et ses choix toujours incertains []. L'important est de mettre l'accent sur trois composantes essentielles, autour desquelles s'agenceront sans fin les variantes ncessaires et conflictuelles du contexte d'action : - les hommes ont besoin de trouver une orientation collective qui les mobilise au sein de leur organisation, travers des valeurs sociales et des objectifs oprationnels ; - ils ont besoin de rgles et de management appropris, pour pouvoir agir ensemble sans gaspiller leur implication, et pour se sentir solidaires ; - ils ont besoin d'un contrat qui les respecte et qui rponde leurs contributions par des contreparties satisfaisantes. La gestion des contradictions constitue, en consquence, une variable organisationnelle, dont l'efficacit est complexe trouver, et elle doit tre mene par des personnes ayant des comptences spcifiques (principalement situes au niveau de la fonction ressources humaines), tant au niveau organisationnel qu'individuel, tant au niveau sociopolitique que technico-conomique, etc. Ceci peut exiger des amnagements dans le contenu, mais aussi dans la manire dont va se structurer l'organisation. A cet gard, un dtour par la thorie de la structuration va nous aider affiner la comprhension du phnomne tudi et les fondements de notre modle d'analyse.

264

Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons, Pp.115-116. 193

2.4. La thorie de la structuration applique lorganisation La thorie de la structuration nonce par Giddens gagne progressivement lorganisation grce de nombreuses recherches menes dans ce domaine. Lapport de la thorie de la structuration lanalyse organisationnelle sera principalement abord relativement aux travaux de Groleau (1995)265 et de De Vaujany (2000)266 qui recensent lensemble des auteurs sintressant ce cadre danalyse particulier, notamment dans le cas dinformatisation de lorganisation. Les premires tentatives dutilisation de la thorie de la structuration lorganisation ont merg suite linterrogation de plusieurs auteurs sur la capacit expliquer comment dans divers milieux organisationnels lutilisation dune mme technologie pouvait mener des rsultats diffrents. Cest le cas notamment de Barley (1986)267, et de Poole et DeSanctis (1990)268. Orliokowski (1992)269, quant elle calque vraiment ses travaux sur la thorie de la structuration en soulignant, avec les mmes termes que Giddens, que la technologie est la fois le produit et le mdium de laction humaine. Autrement dit, elle applique la thorie de la structuration la technologie dans lentreprise en prcisant que la technologie est un construit social rsultant de laction humaine et des proprits structurelles de lorganisation. Poole et DeSanctis font ressortir que la thorie de la structuration adaptative examine le processus de changement de deux points de vue : - le genre de structures qui sont intgres dans les technologies avances ; - les structures qui mergent des actions humaines lorsque les tre humains interagissent avec ces technologies. Au regard des travaux des diffrents auteurs, plusieurs constats mergent clairement, relativement lintroduction des technologies dans la sphre organisationnelle : - lambigut de la technologie : la mise en uvre de la technologie dans lentreprise peut tre trs variable selon le contexte dimplantation ; - un dterminisme technologique nuanc : il est vident que la technologie nest pas seule en cause dans les mouvements organisationnels en cours, mais elle nen est pas pour autant neutre dans les processus engags270.
265

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Groleau C. (2000), La nature de la structuration applique aux organisations : le cas des tudes sur la technologie , in Structuration et management des organisations. Gestion de laction et du changement des entreprises. Sous la direction de Autissier D. et Wacheux F. Institut de recherche en gestion, Universit Paris XII. Paris, LHarmattan. 266 de Vaujany F.X. (2000), Usage des technologies de linformation et cration de valeur pour lorganisation : proposition dune grille de lecture structurationniste base sur les facteurs-cls de succs , Actes de la IX confrence de lAIMS, Montpellier. 267 Barley S.R. (1986), Technology as an occasion of structuring : Evidence from observations of CT scanner and the social order of radiology departments , Administrative Sciences Quaterly, 31, Pp. 78-108. 268 Poole M.S., DeSanctis G. (1990), Understanding the use of group decisions support systems : the theory of adaptative structuration , in Fulk J., Steinfield C. (Eds), Organizations and Communication Technology, Newbury Park, Sage. 269 Orlikowski W. (1992), The duality of technology : rethinking the concept of technology and organizations , Organization Science, 3, Pp. 398-472. 270 Alsne E. (1990), prcise que si la technologie ne dtermine pas grand chose, elle ne dtermine pas rien pour autant. Une certaine logique structurante est luvre , et Huault I. (1997) de souligner que la technologie de linformation nest pas neutre car elle faonne un champs de contraintes et dopportunits pour les acteurs . 194

Relativement ces travaux, nous avons jug opportun denrichir notre cadre danalyse avec lintgration de la thorie de la structuration lorganisation. Il convient de rester prudent dans la mesure o les diffrents auteurs qui ont bas leur recherche sur des problmatiques abordant la technologie dans lorganisation sous langle de la thorie de la structuration, nont utilis ce cadre thorique que de manire partielle. Par ailleurs, lobjectif de notre recherche ntant pas de problmatiser dans ce sens, nous nous restreindrons ces quelques travaux pour nous faire une ide de ce que peut tout de mme nous apporter cette approche thorique dans nos travaux. De mme, la focalisation sur quelques thories conomiques doit nous apporter un clairage dans cette comprhension du changement organisationnel, notamment sous linfluence de la technologie. Le reprage thorique (grce l'attention porte quelques thories conomiques), qui va suivre ne recherche en rien une quelconque exhaustivit (d'autant que nous n'utilisons que partiellement ces justificatifs thoriques), mais a pour but d'apporter la recherche un clairage sur certains aspects spcifiques. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.5. Passage par quelques thories conomiques La justification de notre problmatique implique, de notre part, un dtour par quelques thories empruntes l'conomie271 dans un souci de comprhension du phnomne, mais galement dans une volont de manifester clairement ce que les NTIC autorisent en volution dans ce corpus thorique. Certaines thories servant de prime abord comprendre les phnomnes conomiques sont venues progressivement dans le champ de la gestion expliquer le fonctionnement et les caractristiques des organisations. Nous nous rfrons ici la thorie de l'agence et l'approche transactionnelle qui apportent des rponses quant aux choix de l'entreprise de se tourner vers l'extrieur, c'est--dire d'avoir recours au march. Certains des fondements de ces bases thoriques se trouvent modifis par le recours massif aux nouvelles technologies. 2.5.1. La thorie de l'agence La thorie de l'agence propose une vision conomique du fonctionnement des organisations. Comme le rappelle de Montmorillon (1989), il y a relation d'agence quand un agent, appel principal ou mandant, dlgue tout ou partie de son pouvoir de dcision un autre agent, dnomm mandataire . D'une faon gnrale, la thorie de l'agence a t tendue toutes les relations de coopration qui s'tablissent entre deux partenaires. La base mme de la thorie est le contrat. Cette dernire souligne les comportements opportunistes des contractants, et l'incertitude dans laquelle ils agissent : incertitude la conclusion du contrat et incertitude vis-vis de sa ralisation. La thorie de l'agence va donc s'intresser aux cots du contrle que chaque contractant doit mettre en uvre pour s'assurer de la fiabilit de son partenaire.

271

Chevalier C., dans un Cahier de recherche du CREFIGE, a analys deux thories conomiques pour comprendre le partenariat. Nous nous inspirons ici de ses travaux. 195

Cette thorie cherche : - faire apparatre les principaux contrats qui structurent l'organisation ; - saisir les lments qui composent le processus de dcision ; - identifier les structures de contrle qui permettront de minimiser les cots d'agence. Il est possible de replacer une recherche sur le contrle des relations partenariales dans le contexte d'une thorie contractuelle : la relation partenariale prend forme vritablement travers un ou plusieurs contrats. Nous pouvons nous demander si les cots d'agence dus la relation partenariale sont levs. En effet, en demandant une implication long terme au partenaire, ne fait-on pas l'hypothse d'une plus grande fiabilit ou d'un moindre opportunisme de sa part ? La forme d'organisation partenariale pourrait apparatre comme une possibilit de structuration de l'organisation permettant une minimisation des cots de surveillance mutuelle. La thorie de l'agence implique une reprsentation de l'entreprise comme rseau de contrats , ainsi que l'exprime Fama (1980, p.290) : The firm is just a set of contracts covering the way inputs are joined to create outputs and the way receipts from outputs are shared among inputs. In this nexus of contracts perspective, ownership is an irrelevant concept . Cette reprsentation est galement celle de Williamson (1990 ; 1) qui modlise l'entreprise comme a nexus of treaties , a nexus of internal and external contracts reprend Reve (1990, p.133). La relation, qui est au cur de ce corpus thorique, peut connatre des modifications profondes relativement l'introduction des nouvelles technologies entre les parties en prsence. Dans une optique similaire, certains lments fondateurs d'autres thories conomiques peuvent galement s'en trouver affects ; c'est par exemple le cas de la thorie des cots de transactions. 2.5.2. L'approche transactionnelle Williamson considre que la transaction est l'lment fondamental tudier dans une approche des organisations. Reix (1979, p.111) va jusqu' affirmer qu'il tablit un paradigme de la transaction . Nous ne dvelopperons pas ici la thorie de Williamson. Nous retiendrons cependant qu'il met l'accent : - sur les cots qu'implique chaque transaction, ici sont distingus les cots a priori apparaissant avant la signature ferme du contrat et les cots a posteriori concernant l'excution du contrat ; - sur l'opportunisme des acteurs (d'o ncessit de contrle) ; - sur la rationalit limite des mmes acteurs. Williamson s'intresse ici la prise de dcision et aux conditions dans lesquelles elle s'effectue ; - sur ce qu'il appelle la spcificit des actifs ou idiosyncrasie . Le terme actif est utilis dans un sens trs large : de l'quipement ddi une comptence humaine spcifique, en passant par tout autre actif incorporel. La premire approche Markets and Hierarchies tendait opposer firme et march . La firme se justifie dans certains cas par le fait qu'elle permet des conomies de cots de transaction, par intgration.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

196

Opposer March et Organisation peut paratre limitatif, car o placer les relations partenariales dans ce cadre ? Williamson (1986, p.117) a donc enrichi son approche en approfondissant son analyse des comportements des partenaires de l'entreprise et de leurs effets sur la performance de cette dernire. Il en tire une typologie des contrats, fonction de leur frquence et du degr de spcificit des actifs. Cette typologie suffit-elle pour apprhender les rseaux ? Comme le signale de Montmorillon (1989) : la problmatique des cots de transaction, qui renvoie directement l'avantage du ngociateur central, laisse dans l'ombre la complexit des relations de contrle qui se nouent entre les diffrents pouvoirs impliqus dans les oprations contractuelles . De plus, d'un point de vue pratique, comment s'effectue l'valuation des cots de transaction ? Il nous faudra tudier si, en fait, le concept de rduction de cots lie au dveloppement d'une relation partenariale ne fait pas partie de l'imaginaire du manager. Cela tient du bon sens mais ce n'est pas forcment prouv. C'est le mme problme que pour la qualit, grce laquelle un produit doit atteindre un cot de revient moindre ou acqurir une valeur supplmentaire. L'cart de cot ou de valeur est rarement apprci dans son ensemble. Dans notre tude, la thorie des cots de transaction nous intresse dans le sens o, dans son approche sur la rationalit limite et lopportunisme, elle considre que linformation est stratgique et coteuse, ce qui est fondamentalement remis en cause par lintroduction et le dveloppement des NTIC qui diminuent fortement les cots et favorisent la rapidit de diffusion et de transmission de linformation. La question qui se pose alors est de savoir comment ces NTIC vont modifier certains fondements de la thorie des cots de transaction. Un axe de rponse tient au fait que lanalyse transactionnelle sappuie sur des aspects qui ne sont plus vrifiables avec le dveloppement des NTIC. Et en termes dexternalisation de certaines activits, tel que nous souhaitons lanalyser dans cette recherche, un dtour par lapproche transactionnelle nest pas superflu, mais il nen demeure pas moins quelle nest pas exclusive dans lexplication des phnomnes contractuels des organisations. Signalons galement que ces thories contractuelles nexpliquent pas tout en ce qui concerne les choix de partenariat (en interne et en externe) des organisations. 2.5.3. Les limites des thories contractuelles des organisations dans le cadre du partenariat Signalons que le problme de l'valuation des cots concerne autant les cots d'agence que les cots de transaction. Mais nous ne dvelopperons pas ce sujet plus amplement dans cette partie. Le fait de mettre l'accent sur le contrat implique que les relations qui sont tudies sont plus des relations d'changes de biens que de production. La notion mme de coopration semble peu employe.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

197

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Williamson ne semble pas avoir abord la question de l'efficacit des types d'organisation qu'il fait apparatre. Outre l'efficacit, la question de l'efficience de l'organisation choisie reste aussi pose. Enfin, il ne faudrait pas croire que thorie de l'agence et thorie des cots de transaction, pour lesquelles l'unit de base analyser est le contrat, abordent les problmes de manire identique. Baudry (1991), dans ses travaux sur les relations partenariales industrielles, nouvelles formes prises par les relations de sous-traitance, identifie le prix comme llment fondamental du contrat. Les donneurs d'ordre, selon cet auteur, en change de leur engagement long terme, attendent des rductions de prix rgulires. Donc, bien que le partenariat ait introduit la notion de dure dans la relation donneur d'ordres/sous-traitant, c'est le prix qui constitue l'enjeu du partenariat. Ce qui va impliquer un processus de ngociation et rengociation de ce dernier. D'un point de vue thorique, sur les questions de ngociation et rengociation, thorie de l'agence et thorie des cots de transaction s'opposent selon Baudry. Qui dit ngociation suppose que le donneur d'ordre est entr en connaissance des cots du sous-traitant. Or ce dernier peut tricher . C'est la situation d'opportunisme ex-ante souleve par Williamson. Dans le cadre de la thorie de l'agence, le donneur d'ordre connat alors le phnomne de slection adverse d'asymtrie informationnelle, rsolu par la multiplication des appels d'offre. Ce qu'une thorie explique par l'opportunisme, l'autre le justifie par l'asymtrie informationnelle. La thorie des cots de transaction a tendance prsenter le march, d'une part et les organisations d'autre part, comme autres formes possibles de coordination des changes. Ces argumentations mettent en exergue que ces deux bases thoriques tentent d'expliquer et d'analyser les relations partenariales avec des fondements qui leur sont propres. L'objectif que nous souhaitions mettre en vidence ici, est que, par le biais de l'implantation et de la sophistication des NTIC, la gestion de ces relations partenariales va tre remise en cause, ce qui va, par voie de consquence, influencer les modes de structuration des organisations.

CONCLUSION
La cadre d'analyse que nous proposons d'utiliser prend ses sources dans une approche gestaltiste, mais se construit partir de considrations contextualistes et constructivistes, enrichies par des lments thoriques priphriques qui vont nous permettre d'apprhender l'tude locale et singulire de la fonction RH, et nous autorisera apporter des lments de rponse des questions telles que : - l'analyse de la place de la fonction au sein de l'organisation, et sa cohrence dans le contexte d'action ; - l'analyse de son organisation, de ses frontires et de la rpartition des rles ; - le reprage des pratiques, des problmatiques d'action et des politiques poursuivies ; - les volutions dans le temps.

198

Nous tenons souligner, que l'objectif de cette section est de relier les thories choisies au modle d'analyse retenu et explicit dans la premire partie de la thse, en montrant les liens entre modle et justificatifs thoriques partiels, mais aussi en mettant clairement en vidence la volont et le besoin d'avoir une dmarche multi-dimensionnelle. Notre recherche, pour respecter un minimum de scientificit et de comprhension relativement des travaux antrieurs, se doit de sappuyer sur des travaux ayant permis de faire avancer les thoriciens dans la lisibilit des phnomnes organisationnels. Le cadre danalyse fond sur plusieurs niveaux de lecture doit nous permettre de poursuivre notre tude de manire plus sre et plus assise. De mme que le permet le recours une mthodologie de ltude singulire.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

199

CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Lobjectif de cette recherche est multiple. Dans un premier temps, dun point de vue scientifique, notre volont est dlargir les rsultats dtudes antrieures. Notre champ de recherche couvre des travaux dj entrepris par de nombreux chercheurs sur des aspects spcifiques (comme par exemple, lvolution des formes organisationnelles, les transformations des rles des professionnels des ressources humaines, etc.), mais il est aussi novateur par certaines caractristiques (impact des NTIC, etc.). Nous entendons enrichir les recherches dj ralises, grce notre cadre thorique et notre mthodologie, sans pour autant dfendre la thse dun renouveau catgorique des pratiques de gestion des ressources humaines ou la mise en place dun modle rvolutionnaire. Lobjectif scientifique est simple : il sagit dapporter un plus aux travaux prcdemment entrepris. Ce qui peut tre une ambition raisonnable correspondant bien toute dmarche scientifique engage par les chercheurs quelle que soit leur discipline et leur domaine de prdilection. Dun point de vue managrial, il est vident que les conclusions prsentes ici rpondent bon nombre de questions que les responsables des ressources humaines se posent. Tout du moins, ils pourront comparer leur situation au modle propos, de manire se positionner et avoir une vision de leur propre situation relativement des reprsentations gnrales mises au point au regard de ralits organisationnelles. Pour autant, nous ne prtendons pas proposer des solutions miracles ou pire encore un One Best Way de la GRH, mais plutt des pistes de rflexions tayes par des constats dcoulant du terrain. Le chapitre qui va suivre et qui prsente notre mthodologie de recherche fait apparatre la manire dont nous avons choisi dapprhender le terrain pour pouvoir collecter les donnes relatives notre problmatique. Dans toute recherche scientifique, une mthodologie rigoureuse doit tre mise en place. Et, il est impratif quelle tienne compte de lobjectif de lanalyse et du phnomne tudi. Une mme mthodologie ne peut tre applique de faon identique plusieurs recherches, dans le sens o chaque tude est singulire. Les deux aspects spcifiques de notre approche, sil est possible de les rsumer ainsi, sont de privilgier globalement une recherche qualitative dans une perspective longitudinale, car cest par ce biais que nos rsultats seront les plus significatifs. Ce qui ne signifie pas pour autant que ce soit la seule faon dtudier limpact des nouvelles technologies sur les configurations organisationnelles et les transformations de la fonction ressources humaines.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

200

CHAPITRE 2. MTHODOLOGIE DE L'TUDE


Pour arriver la comprhension dun phnomne, quel quil soit, il est possible demprunter diverses voies, et donc diverses mthodologies de recherche. Lobjet de recherche ne peut cependant pas se prter lutilisation de toutes les mthodes. Il est, par consquent, ncessaire dadopter une mthodologie pertinente, permettant une approche de lobjet et de la question de recherche efficace et menant une meilleure connaissance du phnomne tudi. La lecture de la littrature sur les nouvelles formes organisationnelles conduit penser qu'il serait intressant de mener une tude de terrain pour tudier les caractristiques des reconfigurations en cours. Cette tude se justifie d'autant que certaines restrictions au caractre rvolutionnaire des nouvelles configurations sont mises (Louart, 1996)272. Tout d'abord, il faut noter que la plupart des entreprises adopte de nouvelles formes d'organisation sans remettre compltement en cause les anciennes structures. Il est probable quon puisse observer des configurations rvolutionnaires , telles par exemple une structure-projet pour une partie de l'entreprise sans que soit compltement remis en cause le modle bureaucratique fondamental. Il est aussi vraisemblable que soient constates plus de formes hybrides que de formes pures d'organisation. Ensuite, la vision normative qui conduit penser que les nouvelles configurations seraient plus efficientes que les anciennes a toujours t dmentie, et notre objectif nest pas ici de prtendre vouloir prouver une meilleure efficacit des NFO. En gestion, le principe de cohrence domine. L'histoire d'une entreprise, sa culture, son style de direction, son secteur, etc., sont un ensemble de paramtres plus ou moins tangibles, qui vont expliquer tout choix organisationnel, solution un contexte donn. Il sera donc intressant de voir les solutions et problmes engendrs par les nouvelles configurations. Enfin se pose la question des reprsentations : les jeux dacteurs peuvent se manifester par exemple de telles sortes que les experts reprsentent lenvironnement comme complexe pour garder leur zone dinfluence. (Nizet et Pichault, 1999).273 Ce sont effectivement, et de manire vidente, les logiques dacteurs, ainsi que les combinaisons entre ces diffrentes logiques, qui conduisent les organisations prendre des choix singuliers en matire de reconfiguration. Ces restrictions nexcluent pas lidentification de tendances, et cest justement la mthodologie de recherche pour laquelle nous avons opt qui nous permet de le faire concrtement. La dmarche adopte ici est empirique, ce qui signifie selon Aktouf (1992)274 qu :
272

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Louart P. (1996), Lapparente rvolution des formes organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, Janvier-fvrier, Pp.74-85. 273 Nizet J., Pichault F. (1999), Configurations organisationnelles. Mintzberg revisit. Revue Franaise de Gestion, n123, Mars-avril-mai, Pp.30-43. 201

Il sagit de mettre la raison au niveau du fait observ, de la soumettre lvidence exprimentale. Au lieu dappliquer des critres aprioristes et gnraux (comme une grille de lecture) une certaine ralit pour en comprendre les caractristiques, on va au contraire partir de ce qui est observ, du donn sensible (dont se mfient tant les rationalistes) et construire un systme explicatif en se basant sur les relations observes concrtement et directement dans la situation tudie . Le choix d'une tude empirique tant justifi, il est temps prsent de prciser la mthodologie applique pour mener bien les investigations de terrain. Au regard de la problmatisation pose en rapport avec le modle d'analyse spcifi, une approche qualitative et inductive semblait la plus approprie (section 1). Mais elle a ncessit une approche du terrain singulire faite d'observations longitudinales, compltes par des observations plus ponctuelles permettant de capter certains constats spcifiques et contextualiss (section 2).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

SECTION 1. UNE RECHERCHE INDUCTIVE DE NATURE QUALITATIVE


1.1. Une approche inductive Effectuer un choix mthodologique revient se poser la question de la production des connaissances scientifiques. Traditionnellement, une opposition systmatique est faite entre la mthode hypothtico-dductive, et la dmarche inductive. Brchet (1994)275 souligne pourtant que : la production de connaissances scientifiques emprunte simultanment, dans la plupart des cas, des dmarches inductives et dductives. Dans les sciences sociales, une recherche empirique sinscrit toujours dans un cadre thorique ; et la recherche empirique ne se borne pas non plus vrifier des hypothses issues dune thorie dans le cadre dune dmarche hypothticodductive ; elle suscite, elle roriente ou clarifie la thorie. L'objet de la recherche mene ici favorise ladoption dune dmarche inductive qui semble correspondre davantage notre mthode de collecte de linformation et danalyse scientifique, au regard du sujet tudi. Cette dmarche consiste observer ce qui se passe sur le terrain. Ainsi, des indicateurs du phnomne observ sont dtermins empiriquement puis analyss afin de faire merger des concepts276. Cette mthode est parfaitement adapte notre recherche qui s'intresse un
274

Aktouf O. (1992), Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations. Presses de l'Universit du Qubec, p.13. 275 Brechet JP. (1994), Quelques lments de rflexion propos des sciences de gestion , Cahiers du CEREGE, n130, p.15. 276 Igalens J. et Roussel P. (1998), fournissent un schma type de la dmarche scientifique servant de cadre pour la recherche en gestion des ressources humaines (mais qui nest pas reprsent ici). Igalens J., Roussel P. (1998), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Paris, Economica. 202

domaine peu expriment. Il est vrai quun nombre foisonnant d'tudes aborde des thmes tels que l'mergence des NTIC, la structuration des organisations, la cohrence entre organisation et fonction RH, mais aucune n'a trait de l'impact des NTIC sur la structuration des organisations et les transformations de la FRH (qui plus est, dans une perspective de coconstruction entre ces deux dimensions). Wacheux (1996)277 dfinit la dmarche inductive de la manire suivante : Les recherches inductives prsument que lon dcouvre sur le terrain des rgularits, partir de cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation thorique pour construire une classification des objets raisonne par lexprience. Nanmoins, il doit dmontrer la possibilit dune gnralisation des contextes plus larges, la plupart du temps par des tests statistiques, et par une mesure du risque derreur . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cette recherche sinscrit bien dans une approche inductive. Nous cherchons observer sur le terrain des tendances, sans pour autant prtendre lexhaustivit. Notre objectif est de proposer un modle daprs une observation de la ralit organisationnelle. Aucun test statistique ne sera ralis, mais la validation de nos observations et des constats en dcoulant sera faite par une vrification permanente et un affinement des rsultats obtenus. Notre dmarche suppose donc un aller-retour systmatique entre le cadre conceptuel et la validation empirique. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procde par le passage du particulier au gnral, en tirant des conclusions partir de donnes relles. A ce sujet, Larame et Valle (1991)278 prcisent que : Cest donc linduction qui permet de gnraliser vers luniversel. En effet, partir dun certain nombre de choses ou de faits particuliers, observs et associs entre eux, lobservateur noncent des hypothses gnrales soulignant la probabilit que de telles associations se manifestent en dautres occasions. Les gnralisations deviennent alors sources de dductions et des prvisions. Autrement dit, le raisonnement inductif repose sur des probabilits et la gnralisation des faits observs sert valider des hypothses et laborer des thories . Cette mthode peut tre dfinie comme tant lorigine de lempirisme, qui sappuie sur lexprience, et peut aussi bien se baser sur des donnes quantitatives que qualitatives. En ce qui nous concerne, et dans le but de rpondre nos attentes en matire de perception de certaines variables dterminantes de la recherche, une approche qualitative se justifiait plus naturellement.

Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica. Larame A., Valle B. (1991), La recherche en communication. Elments de mthodologie, Presses de lUniversit du Qubec, p.53.
278

277

203

1.2. Une recherche qualitative Lobjet de notre recherche est de parvenir analyser les changements la fois organisationnels et fonctionnels (au niveau de la fonction ressources humaines) sous linfluence des NTIC. Les exigences propres cette analyse nous conduisent envisager une recherche qualitative car plus mme dapporter des lments de rponses la question de recherche. Cest pourquoi, nous ne souhaitons aucunement procder une tude quantitative mettant en vidence des statistiques relatives au phnomne observ (mais nous ne remettons pas pour autant en cause la validit de cette catgorie dtudes). Par ailleurs, nous respectons les caractristiques de la recherche qualitative prcises par Mucchielli (1996)279 qui propose notamment une distinction mthodologique et pistmologique de cette dmarche. Ainsi : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 dun point de vue pistmologique, la recherche qualitative prend en compte la totalit de la situation tudie, permet une connaissance premire et personnelle de la situation de par la proximit de lobjet tudi, et privilgie une approche directe et interprtative ; dun point de vue mthodologique, elle est comprhensive280, inductive, rcursive et souple.

Notre ambition nest pas de dboucher sur une dmonstration (base ou non sur des statistiques), mais plutt sur lexplication et la comprhension des tendances observables. Le choix dune recherche qualitative au dtriment dune recherche quantitative se justifie donc naturellement.

CONCLUSION
Le choix d'une mthodologie de recherche est une tape laquelle tout chercheur est confront pour aborder le thme qu'il veut traiter, la question laquelle il veut rpondre, le problme qu'il souhaite rsoudre. L'option entre une mthode hypothtico-dductive ou inductive, est la premire interrogation rencontre ; vient ensuite le choix effectuer en termes d'approche qualitative ou quantitative. Tout ceci va en fait dpendre du thme de la recherche. Mais c'est au chercheur d'oprer les choix les plus pertinents pour rendre son travail le plus authentique possible, au sens de Quivy et Van Campenhoudt (1988)281, qui prcisent que l'authenticit dans une recherche constitue : Une qute sincre de la vrit. Non pas la vrit absolue, tablie une fois pour toutes par les dogmes, mais celle qui se remet toujours en question et
Mucchielli A. (1996), Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Armand Colin, p.159. 280 Mucchielli considre la dmarche qualitative comme comprhensive, dans le sens o sont privilgies la description des processus plutt que lexplication des causes, la profondeur des analyses plutt que la multiplication des cas, la richesse des donnes plutt que la prcision des mesures . 281 Quivy R., Van Campenhoudt L. (1988), Manuel de recherche en siences sociales, Paris, Dunod, p.12. 204
279

s'approfondit sans cesse par le dsir de comprendre plus justement le rel dans lequel nous visons et que nous contribuons produire . En ce qui concerne l'objet de recherche prsent ici (et qui, rappelons-le, est l'analyse des volutions de la fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles sous l'impact des NTIC), une approche de type inductif et qualitatif a t justifie. Notons tout de mme que l'induction est tempre par un effort rapide de modlisation et donc une logique d'interaction entre le terrain et les interprtations, avec un rapport dynamique entre rcits et modlisation . Pour mener bien ce travail, et faire en sorte que soit respecte tant l'authenticit que la scientificit, notre option s'est porte sur une lecture du phnomne deux niveaux : des observations longitudinales, compltes et enrichies par des observations ponctuelles.

SECTION 2. UNE ANALYSE FONDE SUR UNE OBSERVATION DEUX DIMENSIONS


halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 2.1. Une observation longitudinale Finalement, nous sommes partis d'une dmarche la fois empirique et contextuelle et nous avons opt pour une tude longitudinale qui dpasse largement les limites d'une simple tude ponctuelle et fige dans le temps. Lanalyse des changements organisationnels et des structurations des entreprises ncessite une tude longitudinale, dans la mesure o il sagit dun phnomne stalant dans le temps, et ce phnomne ne peut pas tre apprhend indpendamment de toutes contraintes de temps. Lanalyse ne pourrait quen tre errone, car forcment, beaucoup trop partielle et fortement dcontextualise. En effet, pour pouvoir observer ce qui se passe concrtement au sein des organisations, nous avons besoin de nous situer dans la dure. C'est pourquoi, le recours une analyse longitudinale a t privilgi, car elle permet de mieux apprhender le fonctionnement et la structuration des organisations et des systmes de gestion. Lenjeu dune approche historique est davoir une vision pertinente de la prcdente organisation, pour saisir ensuite les raisons des transformations et les phases cls de structuration. Habituellement, une tude longitudinale est ralise par un chercheur prsent dans le milieu organisationnel sur toute la priode de recueil des donnes (gnralement plusieurs mois, voire plusieurs annes). En ce qui nous concerne, nous qualifions notre tude de longitudinale, non pas du fait de notre prsence permanente sur le terrain, mais plutt de la participation active des tudiants (en stage long) dans la collecte dinformations sur une priode plus ou moins tendue. L'tude longitudinale nous a permis une mesure avant-aprs de l'action de changement dans lentreprise, notamment par notre propre retour sur le terrain dans quelques cas

205

particuliers, mais surtout par le recueil dinformations des tudiants sur le pass de lorganisation leur permettant ainsi de produire une reconstitution des lments, des situations chronologiques et des changements de lentreprise. Les observations dcoulant de cette prsence sur le terrain sont prsentes dans les constats gnraux de la troisime partie de la thse.

2.2. Une observation ponctuelle Les observations longitudinales qui ont t menes, ont t compltes par des observations plus ponctuelles auprs de DRH, d'utilisateurs, et de conseils en management. Le recours cette mthode de collecte dinformations a t rendu ncessaire pour complter les lments issus de ltude longitudinale et pour faire apparatre plus clairement des rponses des interrogations relatives notre problmatique. Il nous a ainsi t possible didentifier certaines tendances au cas par cas , et de vrifier si les constats mergeant des conclusions prcdemment mises taient confirms ou non. En fait, ces observations ponctuelles ont permis de clarifier plus en profondeur certains faits, de manire en avoir une comprhension plus fine. Elles ont galement permis de poser des questions plus pointues aux personnes concernes sur des points cls de la recherche. Dune tendance gnrale, cette mthode nous a conduit lmergence dune tendance plus singulire mettant en vidence les aspects sous-jacents aux descriptions prsentes grce aux analyses longitudinales. Pour rsumer, on peut noter que les analyses menes dans le temps font apparatre des constats gnraux, avec un point de mire la mise en exergue des mouvements en cours (les films des volutions organisationnelles et fonctionnelles), et les analyses ponctuelles prsentent les approfondissements ncessaires une bonne comprhension des tendances observes. Cest en cela que ces deux modes de collecte sont complmentaires.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION
Les observations menes sur le terrain lont t selon deux voies, la fois distinctes et complmentaires, comme nous venons de le prciser dans cette section. Le thme de la recherche exigeait, de par sa nature, une analyse dans le temps. Cest pourquoi lapproche longitudinale a t privilgie. Cependant, certaines insuffisances sont apparues, et nous ont conduit complter cette dmarche par une observation plus ponctuelle, venant apporter complments et approfondissements aux analyses dj engages. Cest, par voie de consquence, dans une logique de complmentarit, et dans le but dune meilleure comprhension que ces deux voies dobservation ont t choisies. Les observations longitudinales nous ont notamment permis de comprendre les volutions structuro-fonctionnelles des DRH, tandis que les observations ponctuelles ont t utiles pour saisir des cas dusage de technologies en GRH, avec leurs effets sur la structuration densemble et les pratiques.

206

CONCLUSION DU CHAPITRE 2
Lobjet du chapitre qui vient dtre dvelopp tait de prciser clairement notre approche mthodologique. La fonction ressources humaines se trouve face des transformations majeures, la fois en termes de missions, de structuration et de positionnement, comme on a pu le voir dans la partie prcdente Les diffrentes recherches effectues sur les changements organisationnels, ou mme sur les volutions de la FRH, sont nombreuses et parfois divergentes. Cela nous a naturellement amen privilgier un cadre danalyse multidimensionnel nous permettant de prendre en considration plusieurs facettes du phnomne observ, dautant, que notre objet dtude est complexifi par la recherche de causalits des NTIC dans lanalyse. Un champ dobservation trop restreint ne nous autoriserait effectivement pas analyser de manire pertinente lobjet de la recherche, ni mme faire apparatre des lments nouveaux par rapport aux travaux dj entrepris par dautres chercheurs. Pour autant, nous restons conscients que, malgr la prise en compte dapproches thoriques et pistmologiques varies, l'analyse que nous menons sur les transformations organisationnelles et les volutions de la FRH, principalement dans la perspective de l'introduction et du dveloppement des NTIC dans l'entreprise demeurera forcment partielle, dans le sens o un sujet dune telle envergure ne peut tre trait dans son intgralit dans le cadre dune thse. Il est vrai que la prise en considration de multiples variables, telles que lacteur dans lorganisation et ses aspects sociologiques, ainsi que la ncessaire prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit, ne nous permet pas de nous cloisonner un cadre mthodologique unidimensionnel, ni mme une approche du terrain trop restrictive. Le cadre d'analyse choisi, fond sur plusieurs niveaux de lecture doit nous permettre d'avancer dans notre tude de manire plus sre et plus assise. De mme que le permet le recours une mthodologie de l'tude singulire. Effectivement, nous partons de la considration quil est ncessaire d'adopter une mthodologie pertinente, pour parvenir une approche satisfaisante de l'objet et de la question de recherche, ainsi qu une meilleure comprhension de lobjet tudi. Cette approche mthodologique va nous permettre de prsenter plus en dtail notre prsence sur le terrain dans le chapitre qui va suivre.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

207

CHAPITRE 3. LAPPROCHE DU TERRAIN


SECTION 1. SOURCE DES DONNES
Lobservation de ce qui se passe concrtement dans la ralit organisationnelle, nous oblige nous situer dans le temps de faon fournir une analyse la plus pertinente possible. Lobservation des organisations ne pouvant, lvidence, pas soprer de manire statique, mais dynamique. La mise en uvre de cette mthode a ncessit un choix spcifique concernant lapproche du terrain et la collecte de linformation. Et, plusieurs modalits ont t adoptes. Pour rpondre notre volont de mener une tude longitudinale, la premire mthode de collecte de l'information a t le recours des personnes prsentes dans l'entreprise sur une priode relativement longue.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.1. Une catgorie d'enquteurs privilgie Pour parvenir couvrir un ensemble aussi vaste que celui qui constitue notre horizon de recherche, une des manires les plus efficaces nous a sembl de faire appel aux responsables de formation afin qu'ils sensibilisent leurs tudiants cette forme de recherche. La premire phase a donc t la prise de contact avec les responsables de formation qui ont facilement accs un nombre important d'enquteurs potentiels. Suite cela, deux types d'observateurs ont t mobiliss : des cadres en formation continue prenant leur entreprise comme cadre d'analyse ; des tudiants en fin de cycle retenant, l'occasion de leur stage de longue dure en entreprise et en plus de leur mission initiale, leur organisation d'accueil comme terrain d'observation.

Les tudiants ont eu construire quelques images significatives des configurations des entreprises dans lesquelles ils taient prsents. La priode danalyse (contemporaine et rtrospective) couvre les annes 1989-1990 1999-2000 (voire mme 2001, pour des cas particuliers dentreprises pour lesquelles un complment dinformations et un affinement des donnes les concernant ont t possibles), et concerne un chantillon de 200 entreprises prsentant une certaine homognit sectorielle ainsi quau niveau des effectifs (voir en annexe, les graphes reprsentant la population tudie). Les configurations observables taient interprter comme une suite de photographies structurelles des fonctions tudies au sein des entreprises daccueil. Pour comprendre ces images-types, il fallait pouvoir connatre et analyser les facteurs qui en expliquent lmergence, la maintenance ou lvolution. En particulier :

208

les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de gouvernance aux styles de management) ; les effets contextuels (socio-conomiques, rglementaires) et sectoriels ; la nature et lintensit de diffusion des technologies dinformation et de communication, en mettant laccent sur les phases principales de transfert ou dappropriation et leurs consquences organisationnelles visibles.

Derrire ce travail, apparaissaient deux principaux enjeux : - celui de possder une base descriptive de lvolution des fonctions-cls au sein des entreprises, avec une clarification empirique des changements que cette volution entrane dans les configurations de tches et la rpartition des rles internes ; - celui de tester quelques hypothses sur limpact des NTIC et si besoin, sur linfluence dautres facteurs explicatifs jugs particulirement importants. Afin que l'ensemble des observateurs puisse fournir une base homogne d'informations, nous avons mis en place une grille d'analyse (guide d'entretien), qui leur a t fournie par le responsable de formation. Cette grille leur a permis de connatre les dtails de l'enqute laquelle ils participaient, mais aussi et surtout de rfrencer l'ensemble des questionnements qu'ils devaient se poser avant leur arrive sur le terrain. Ce qui nous a permis, lors du dpouillement des monographies un travail dune moindre complexit, ainsi quune meilleure lisibilit des tendances observes. Les stagiaires devaient tre orients avant leur stage et accompagns pendant leur priode de saisie dinformations. Par exemple, en cas de besoin de consignes denqute par rapport aux cadres oprationnels ou fonctionnels interroger, ils pouvaient solliciter une aide de notre part. Enfin, dans leur compte rendu gnral, ils ont fait leffort de fournir une bonne lisibilit des configurations retenues grce une prsentation adapte.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.2. Des questionnaires enrichis et prciss L'observation des enquteurs sur le terrain a permis de faire le point sur les difficults rencontres dans la ralit organisationnelle, et a motiv la mise en place d'un questionnaire plus prcis et davantage orient vers des pistes complmentaires exploiter. Ce questionnaire a t envoy par courrier des DRH d'entreprises comptant plus de 100 salaris. Ceci tant la consquence dun choix restrictif ayant t effectu la suite du constat selon lequel les structures plus petites n'intgrent pas ou peu de NTIC, et / ou n'ont pas le recul ncessaire pour expliquer et analyser les changements ventuels. Le taux de rponse cet envoi par courrier tant rest trs faible, une relance tlphonique a t ncessaire pour prendre contact avec les DRH, ce qui nous a motiv par la suite pour prendre des contacts directs avec ceux-ci. Il a alors t possible de se rendre directement dans les entreprises concernes et de mener des entretiens semi-directifs, en utilisant, comme support et guide d'entretien, le questionnaire

209

prcdemment tabli. Notre volont n'tant pas de rester cloisonn au seul questionnaire, nous avons laiss libre-cours aux interlocuteurs de manire ce qu'ils s'expriment plus librement sur l'organisation, la fois de l'entreprise et de leur fonction.

1.3. Les entretiens semi-directifs Les entretiens semi-directifs dcids aprs la collecte d'informations par les stagiaires ont t raliss auprs de DRH, mais galement auprs de cabinets de consultants qui ont pu nous faire part de leurs expriences dans les entreprises dans lesquelles ils interviennent. Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations de bonne qualit, dans la mesure o les DRH interroges ont pu faire part de leurs opinions et de leur vcu dans l'organisation. Pour la plupart, elles ont pu s'exprimer sur le pass, le prsent et l'avenir, ce qui permet de situer les donnes dans leur temporalit. Au fil des entretiens et de l'accumulation de l'information, l'objet de recherche s'est prcis, ainsi que les aspects explorer. Cet tat de fait a conduit l'laboration d'un questionnaire encore plus affin, grce auquel d'autres DRH et consultants ont pu tre interrogs. Par la suite, la collecte d'informations par le biais de documents internes d'entreprises a autoris le traitement plus en profondeur de certains aspects, notamment par la comparaison de documents anciens et rcents.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.4. Les sources documentaires Les sources documentaires fournies par les entreprises correspondent des organigrammes, comptes rendus de runions, journaux internes, etc. Nous avons galement utilis des communiqus et articles de presse, mais aussi et plus grande chelle, les informations diffuses sur les sites WEB des entreprises. La consultation de ces sites a t slective. D'une part, la visite des sites des entreprises que nous avions interroges a t privilgie, et d'autre part, la consultation de sites d'diteurs de logiciels de gestion qui prsentent des listes d'entreprises dans lesquelles ils implantent leurs produits et solutions a t prcisment effectue. Une revue de presse axe principalement sur le management et linformatique a galement t ralise continuellement, tout au long de la recherche. Ceci dans un but de recherche de complments de donnes relatives aux entreprises de notre chantillon.

CONCLUSION
Le recours une multitude de modalits de collecte de linformation nous a permis de croiser les diffrents tmoignages, mais galement denrichir et complter les observations (de deux types : observations longitudinales et observations ponctuelles). Cette mthode particulire nous a galement permis de minimiser certains biais forcment engendrs par une vidente prise en compte subjective des faits observs sur le terrain.

210

Pour analyser les mcanismes pouvant permettre une certaine thorisation, il nous a fallu rester prudents par rapport aux discours des personnes rencontres et interroges. Les responsables dans les entreprises disposent de rhtoriques contradictoires. Ces discours manquent de cohrence, car ils changent souvent selon linterlocuteur avec lequel ils changent leurs points de vue et expriences. Cette volatilit du sens ne peut tre fixe au travers de questionnaires, et paralllement lors des entretiens directs, les mots sont tellement flous que lon peut facilement interprter les rponses, sans que cela relate vritablement la situation relle laquelle est confronte lentreprise, ou linterlocuteur dans lunit oprationnelle dont il dpend.

SECTION 2. ANALYSE DES INFORMATIONS


2.1. Prsentation de lanalyse des informations recueillies halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Les sources des donnes collectes sur le terrain sont multiples et se sont poursuivies pendant plusieurs mois, ce qui a ncessit de notre part un dpouillement relativement difficile, dautant que notre volont tait de biaiser le moins possible les rsultats, mme si dans toute recherche qualitative de ce type, ce risque est invitable. Nous nous sommes efforcs de construire des outils pertinents de faon homogniser les informations recueillies, notamment par les tudiants. Nous leur avions fourni une grille danalyse qui leur permettait la fois de pouvoir collecter linformation dont nous avions besoin, mais galement de savoir o aller chercher ces donnes, et comment les retranscrire de manire pertinente. Mais, les monographies, mme si une certaine trame centrale tait respecte, ne contenaient pas systmatiquement toutes les informations. Il a donc t ncessaire de construire des tableaux dans lesquels nous renseignions des rubriques tablies relativement nos questions de recherche. Pour construire efficacement ces synthses, nous nous sommes appuys sur des diagrammes de causalit faisant apparatre certaines rponses aux questionnements mis, et aux informations que nous souhaitions voir merger. Donc, dans un premier temps, ces diagrammes de causalit ont apport une aide consquente pour le dpouillement et lanalyse des premiers cas, et ont galement permis dapporter certaines corrections de faon orienter les collectes dinformations pour les nouvelles monographies. Thitart (1999)282, en citant Miles et Huberman (1991)283, appelle cet exercice la construction du cadre conceptuel et souligne que :

Thitart R.A. (1999), Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod. Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyses des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes, Bruxelles, De Boeck.
283

282

211

le cadre conceptuel dcrit, le plus souvent sous forme de graphique, les principales dimensions tudier, les variables cls et les relations prsumes entre ces variables. Il spcifie ainsi ce qui sera tudi et par l mme dtermine les informations recueillir et analyser . Notre souci, cette phase de la recherche, tait identique celui que soulve Miles et Huberman qui notent que : un bon systme de stockage et de recherche est indispensable pour se rappeler quelles donnes sont disponibles, pour permettre une utilisation facile, flexible et fiable des donnes [] diffrents moments de la vie du projet, et pour documenter les analyses de sorte que la recherche puisse, en principe, tre vrifie ou rplique . Consquemment, la construction de deux catgories doutils a t effectue : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 la premire concerne des outils de traitement pralable des donnes ; la seconde concerne des outils danalyse longitudinale qualitative.

2.2. Construction doutils de traitement pralable des informations 2.2.1. Elaboration des outils Lobjectif de la recherche consiste observer ce que les nouvelles technologies dinformation et de communication impliquent en termes dvolution du design organisationnel des entreprises, avec un zoom avant sur la fonction ressources humaines. Nous partons de considrations qui nous sont propres relativement aux diffrents aspects qui peuvent influencer cette organisation interne. Ainsi, trois principaux facteurs influents sont recenss dans cette recherche de causalit. Il faut tre clair sur le fait que nous ne cherchons pas trouver un lien de cause effet, exhaustif et linaire, dans les diffrents mouvements organisationnels en cours, mais souhaitons identifier ce qui peut avoir une influence, directe ou indirecte, sur lagencement interne des entreprises, puis dans un second temps, sur la FRH, partant dun principe de coconstruction entre lorganisation et la fonction. Nous pensons que trois principaux facteurs modlent la construction interne des entreprises : il sagit des aspects technologiques, conomiques (ou environnementaux) et juridiques. Le schma suivant a permis une identification claire de ce qui pour nous agit sur la construction organisationnelle des entreprises :

212

Figure 4. Identification des facteurs de construction organisationnelle des entreprises

Facteurs technologiques

Facteurs conomiques

Organisation

Facteurs juridiques

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Concrtement, on peut donner un exemple dune investigation faite auprs dune socit dimpression et qui a donn les rsultats suivants : Figure 5. Cas particulier dune socit dimpression
Environnement conomique 1981 : Augmentation de capital par lentre de 4 gros clients. Milieu des annes 90 : augmentation de la concurrence, secteur en dclin et peu dynamique. Environnement juridique 96/97 : multiplication des syndicats 04/99 : mise en place des 35h Dispositifs techniques Technologies : modernisation depuis le dbut des annes 80, large mouvement dinformatisation, et mise en place dun logiciel de paie. Management : organisation pyramidale et familiale, direction paternaliste et transmise de pre en fils Acteurs de la fonction RH 2 RRH 2 employs Politiques Peu affiches ; Assez floues ; Peu de dlgation ; Carence en matire de politique RH Pratiques A base principalement juridique Familiale Peu de formalisation Tout passe par le PDG Pas de suivi, pas de moyens et peu dautonomie Place de la DRH Service non impos en tant que tel Difficult de dlgation du pouvoir de dcision Pas de dhirarchisation Pas dexternalisation (sauf un peu pour la formation) Seulement 10% est laiss aux oprationnels.

Changements organisationnels (volutions envisages)


Mise en place dentretiens annuels (par volont de formalisation). Devenir un service du personnel avec une entit propre et autonome. Mise en place dun systme de gestion complte des carrires sur informatique. Les divers acteurs de la RH cherchent se fixer des rgles de conduite par rapport au droit.

213

Il apparat relativement nos observations sur le terrain et la lecture de diffrentes enqutes que les nouvelles technologies ont un fort impact sur les composantes dans lesquelles sinscrivent les organisations. Comme cela vient dtre prcis, les organisations sont soumises des facteurs conomiques, juridiques et technologiques. Or, ces technologies, au regard de leur fort dveloppement, modifient les rgles du jeu prcdemment identifies, en termes conomiques mais aussi juridiques. Lavnement dun nouveau jargon ou tout devient e- ou net , en dmontre lampleur. Un second schma a t dress, faisant apparatre la place des technologies dans les changements en cours : Figure 6. Place du facteur technologique dans le changement organisationnel Facteurs technologiques halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Facteurs conomiques

Organisation

Facteurs juridiques

La figure suivante complte ce schma en conceptualisant les liens entre ces diffrents environnements, la FRH et les changements organisationnels. Figure 7. Liens entre environnements, FRH et changements organisationnels
Environnement technologique

Environnement conomique

Acteurs / Organisation

Changements organisationnels

Environnement juridique / rglementaire

Politiques

Pratiques

Place de la DRH

Evolutions envisages

214

On fait ainsi clairement apparatre que lorganisation est soumise des contraintes de trois ordres : - juridique / rglementaire ; - conomique ; - technique / technologique. Ces environnements auront un impact diffrent sur lentreprise selon limportance de chacun. Ils rgiront les pratiques des acteurs, et les objectifs des fonctions avec une force plus ou moins relative selon leur poids dans les contraintes organisationnelles. En ce qui concerne la fonction RH, selon la force des environnements, les politiques, pratiques et place de la fonction au sein de lorganisation en seront modifies ou adaptes en consquence. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par ailleurs, la modification des environnements entranera une modification des actions au sein de lorganisation, ce qui aura un impact sur les changements organisationnels en cours et venir. Ces diffrents schmas nous ont permis de poser clairement les questions propres notre problmatique et de parvenir collecter les informations ncessaires pour tayer notre raisonnement. Pour comprendre plus finement les activits de la FRH et ses volutions, dautres conceptualisations ont t ncessaires. Ainsi, nous avons ralis des schmas complmentaires qui nous ont guids dans la collecte et le traitement des donnes, puisque rpondant la fois aux questionnements mergents et une volont dhomognisation des informations collectes. Le schma prsent la page suivante en est un exemple :

215

Figure 8. Schma d'aide au traitement des donnes

Fonction ressources humaines

ACTIVITES
Rgulation Administration Expertise Management

ACTEURS
DRH, RRH, Membres de la fonction, Fonctionnels, Oprationnels STRUCTURATION

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

N T I C

Choix de structuration dans lespace organisationnel, dans les partenariats avec lenvironnement

PRATIQUES
Quest-ce qui se fait et avec quels outils (conomique, juridique) ? Lentreprise est-elle rglementariste, comptable, oprationnelle ?

PROBLEMATIQUES DACTION
Lentreprise fait-elle de la GRH pour minimiser les risques sociaux, pour assurer sa russite?

EFFICACITE DE LA FONCTION
Efficacit par rapport aux buts assigns. Cration de valeur, et contribution lefficacit de lorganisation.

216

La FRH comme toutes les fonctions de lorganisation est compose la fois dacteurs et dactivits. En ce qui concerne les activits, elles peuvent tre classes en quatre catgories284 : - fonction de rgulation : intermdiaire entre DG et salaris, rponse aux urgences, rsolution de problmes, actions correctives, rgulation sociale, communication, information, motivation ; - fonction dadministration : statuts, rmunration, relation avec les administrations / institutions extrieures, plan de formation, ralisation des tches rglementaires ; - fonction dexpertise : conseil en droit, relations sociales, accompagnement du changement, mise en uvre et coordination dtudes, prvision, tableaux de bord ; - fonction de management : influence sur dcisions stratgiques et oprationnelles, immersion dans les quipes de direction, anticipation / politiques dinnovation sociale. Les acteurs, quant eux, peuvent tre : - internes lorganisation : DRH, RRH, membres de la fonction, oprationnels, fonctionnels ; - externes : sous-traitants, consultants, etc. Au sein mme de la FRH, les acteurs vont prendre en charge, un certain nombre dactivits. Un mme acteur peut prendre en charge une seule ou plusieurs activits (exemple : une assistante RH peut soccuper exclusivement de la paie, ou la fois de la paie et du dpouillement des lettres de candidature). Et une activit peut tre prise en charge par un ou plusieurs acteurs (exemple, le recrutement sera examin par la DG, la DRH et le chef de service concern par ce recrutement). Les activits dpendront des pratiques et des problmatiques dactions des diffrents acteurs. Cest--dire que les outils utiliss et les objectifs que la fonction se fixe guideront les acteurs dans leur manire de grer certaines activits. Tout cela dpend videmment de la manire dont la fonction est structure et de sa place dans lorganisation. Le contexte daction au sein duquel les acteurs vont agir (structuration, proximit de la DG, autonomie, contrle, etc.), influencera la gestion des diffrentes activits et par l mme la cration de valeur et la contribution de la FRH lefficacit de lorganisation. 2.2.2. Utilisation pratique des outils formaliss En reprenant quelques extraits de modlisations issues des enqutes ralises et des informations disponibles, on peut prsenter ce que met rellement en vidence le schma cidessus prsent. Lobjectif nest pas de passer en revue lensemble des cas recenss, mais plutt de montrer comment cet outil a t utilis pour comprendre les tendances observes.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

284

Adaptation daprs Comptences, Le magazine des RH et des formations : Dossier, les DRH se forment aussi, des rseaux pour rflchir, n18, janvier 1996, et schma de Christian Gasnier, source APEC, La fonction ressources humaines , Demain les cadres, 1992, in Peretti JM. (1994), Ressources humaines, 4dition, Paris, Vuibert, p.34. 217

Prenons ici, le cas dune entreprise de conception, production et commercialisation d'quipements automobiles
Environnement conomique Environnement conomique trs concurrentiel et volont du groupe de rester trs comptitif. Ceci ncessite une adaptation permanente aux exigences fluctuantes des clients constructeurs. L'organisation doit donc anticiper, dvelopper sa flexibilit et amliorer continuellement ses performances. Organisation Organisation en lignes de produits au sein de divisions, lesquelles sont associes un site de production. L'organisation est dcentralise, et il existe trois niveaux d'organisation : l'organisation gographique, l'organisation oprationnelle et l'organisation fonctionnelle. La stratgie s'appuie sur les hommes qui composent le groupe (La croissance rsulte de la dynamique de dveloppement cre par et pour les 4 piliers du groupe : clients, personnel, actionnaires et fournisseurs () Le groupe permet tous les membres du personnel de bnficier de sa croissance et veille leur dveloppement professionnel.) Les cinq axes stratgiques sont : implication du personnel, systme de production, innovation constante, intgration des fournisseurs, qualit totale. Groupe trs procdurier. La dmarche globale se veut trs prospective. La culture d'entreprise et les procdures du groupe constituent une sorte de socle infaillible. Dans les annes venir, on pourra observer une scission plus grande entre le ple dcisionnel, qui sera assum par le groupe, et la mise en place au niveau local. La FRH Le rseau RH du groupe intgre les deux derniers types d'organisation prcdemment cits (fonctionnelle et oprationnelle. Il est domin par 2 rgles : La rgle du N+2 : implique que 2 niveaux de hirarchie soient concerns par une dcision, le suprieur hirarchique de l'intress (N+1) et le suprieur de ce hirarchique (N+2). Cette rgle permet d'associer les 2 niveaux la prparation et la mise en place des dcisions et contribue la dcentralisation de celles-ci dans le cadre des politiques et procdures du groupe. La rgle de l'association de la ligne fonctionnelle : signifie que celle-ci est intresse aux dcisions travers le suprieur fonctionnel de l'intress. Pour rpondre aux exigences du march, les comportements individuels et collectifs doivent voluer vers l'anticipation, la dcision et la prise d'initiative. Il appartient la DRH de dvelopper en permanence la comptence et la motivation de l'ensemble du personnel La DRH est domine par les financiers ; les conflits se traduisent par une rtention d'informations financires bloquant les actions RH prospectives La politique RH est claire en matire de changement, les restructurations internes ne doivent jamais se faire au dtriment des salaris, et le service RH doit impos sa vision du changement et l'accompagner.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

218

Comparaison pass-prsent Si aucun changement majeur n'est intervenu ces 10 dernires annes, les activits composant la GRH tendent se modifier. Suite aux diffrents changements organisationnels et structurels, certaines sont en perte de vitesse, tandis que d'autres se dveloppent : les activits dadministration du personnel, de paie, de recrutement, etc., sont en dclin car informatises ou externalises, notamment dans le sens d'une recherche de minimisation des cots, et de recentrage sur le cur d'activit ; celles de GPEC, les questions relatives aux politiques de rmunration, la communication interne sont en dveloppement. NTIC De nombreuses tches ont bnfici de l'informatisation RH. Par ailleurs, la mise en place d'intranet permet galement un gain de temps considrable (les demande de cong peuvent tre saisies et valides par ce biais). Le service RH a t un des premiers avoir bnfici de ces NTIC et concerne l'ensemble du personnel RH, sans restriction. De fait, l'informatisation et la communication en rseau permettent que certains aspects de la GRH soient grs par le personnel lui-mme. Cette orientation autorise un recentrage sur les hommes, leur carrire, leur potentiel, ce qui correspond la stratgie RH du groupe. Organisation oprationnelle de la GRH :

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Groupe
Donne l'impulsion Prend les dcisions stratgiques

Branche
Relai du groupe en matire de politiques Gre un type de produit et systmes

Division
Elle est l'unit cl de l'organisation Dispose de l'ensemble des moyens ncessaires ses oprations

Sites de production

219

FRH

ACTIVITES
1- Politiques stratgiques, supervision 2- Respect de l'thique des rgles et procdures internes 3- Formation, paie, organisation, hygine et scurit, GPEC, recrutement, gestion du changement

ACTEURS
1-DRH Groupe 2-DRH Branche 3-DRH division Personnel service RH Encadrement STRUCTURATION FRH trs structure et trs hirarchise Sous-traitance de la paie, recours des cabinets extrieurs (recrutement, questions juridiques) et cogestion de la formation. La DRH appartient au comit de direction

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

N T I C

PRATIQUES
9 outils formaliss en matire de GRH. Par ordre d'importance croissant les outils ayant le plus de poids sont oprationnel, psychososio, juridique, conomique.

PROBLEMATIQUES DACTION
Une organisation responsabilisante Communiquer sur la stratgie de l'entreprise Dvelopper les carrires par la mobilit Individualiser les rmunrations Respect des valeurs du groupe

EFFICACITE DE LA FONCTION
La FRH occupe une place trs importante dans la structure organisationnelle, elle n'a pourtant pas les moyens d'tre efficace

220

2.3. Construction doutils danalyse longitudinale 2.3.1. Elaboration des outils Paralllement la collecte dinformations statiques, la recherche de donnes dynamiques sest rvle cruciale, dautant que notre tude sinscrit dans une optique longitudinale. Dans cette logique, des matrices refltant les volutions chronologiquement nous ont permis de faire intervenir la variable temps dans nos interprtations, de manire dcontextualiser le moins possible les retranscriptions, et faire apparatre les phnomnes particuliers qui ont eu lieu dans le temps. Les informations recueillies devaient tre prcises dans le cadre qui suit : Figure 9. Cadre d'analyse des donnes : politique et pratique de GRH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 POLITIQUE ET PRATIQUE DE GRH : CADRE DANALYSE Stratgie globale effets GRH

Stratgie GRH Structuration GRH TEMPS

droit

gestion

conomie

Impacts lgislatifs ou rglementaires

Influences externes sur les politiques ou les outils de GRH

Effets produits par la conjoncture ou les rsultats conomiques

221

2.3.2. Utilisation pratique des outils formaliss Dans le cas dun exemple prcis, le schma utilisant le prcdent outil donne le rsultat suivant : Figure 10. Cadre d'analyse des donnes : analyse longitudinale des politique et pratique de GRH

POLITIQUE ET PRATIQUE DE GRH : ETUDE LONGITUDINALE ENTREPRISE X, 320 salaris


mai 1987 changement de direction gestion plus adaptative, 1993 administration des personnels convention dcision de 50 damnagement licenciements du temps de travail

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

cration dune DRH avec aspects prospectifs gestion prvisionnelle des emplois informatisation de la GRH, 1989

intensification de la formation

rduction 12 des licenciements

certification gestion de la qualit

gestion

conomie

droit

externalisation de la paie, suites offres juges opportunes, 1991

perte dun gros client, dbut 1996

loi de Robien, 1996

222

CONCLUSION
Notre recherche sinscrivant dans une perspective longitudinale, il nous a fallu imprativement mettre en place des outils nous permettant de dpouiller au mieux, et dans de bonnes conditions (sur la dure), les donnes manant du terrain. Ainsi, la lecture des premires investigations nous avons opt pour la clarification des informations par la mise en uvre de diffrents schmas et matrices faisant apparatre les variables cls de la recherche. De mme, ces diffrents schmas nous ont permis de poser clairement les questions propres notre problmatique et de parvenir collecter les informations ncessaires pour tayer notre raisonnement, pour la seconde phase de la recherche. Dans cette logique, des matrices refltant les volutions chronologiquement nous ont permis de faire intervenir la variable temps dans nos interprtations, de manire dcontextualiser le moins possible les retranscriptions, et faire merger dventuelles relations entre variables contextuelles et configurations organisationnelles. Ces outils nous ont apport une aide cruciale dans la prsentation et lanalyse des rsultats, dans le sens o pour chaque entreprise de lchantillon nous renseignions le maximum de rubriques de faon obtenir un ensemble assez homogne faisant apparatre des constats gnraux.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

223

CONCLUSION DU CHAPITRE 3
La collecte des donnes sur le terrain a t mene en sappuyant sur plusieurs sources dinvestigation de faon obtenir une information pertinente, et faciliter le traitement de ces donnes. Laccs des donnes primaires et secondaires, et les diffrents modes de collecte ont rellement enrichi la base. La mise en relation de diffrents concepts pour analyser le phnomne tudi fait apparatre des rsultats satisfaisants relativement notre problmatique de recherche. Satisfaisants, dans la mesure o, par rapport aux questionnements mis en dbut de recherche, nous avons abouti des rsultats htrognes, parfois mme contradictoires, mais significatifs des tendances observables aujourdhui dans les entreprises. Ces rsultats sont venus, dans certains cas confirmer les conclusions dautres chercheurs, alors quau contraire, ils sont loccasion, plutt venus en opposition, ou en complment de ces derniers. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cependant, il est noter que notre investigation prsente plusieurs limites. La premire concerne lchantillon en lui-mme, puisque, sans vouloir oprer une catgorisation quelconque priori, progressivement, notre recherche sest oriente vers les entreprises de plus de cent salaris. Ceci sexplique par le fait que lon trouvait plus facilement dans ces entreprises une FRH formalise, et que dans la plupart des cas, elles avaient un recul suffisant pour pouvoir analyser correctement les effets de limplantation de nouvelles technologies. La seconde concerne les outils mis en place pour analyser les donnes. Ces outils ont t construits en rapport avec les questions de recherche, mais quil sagisse des outils de traitement pralable des donnes, ou des matrices chronologiques, ils nen restent pas moins partiels. Pour retranscrire de manire homogne les informations disponibles dans les monographies, il a fallu faire des choix, qui forcment poussent une slection tronquant quelque peu les donnes, et entranant une perte dinformations, et une dcontextualisation prononce (dans certains cas) des donnes recueillies. Une autre limite concerne lanalyse proprement dite que lon nomme longitudinale parce que sinscrivant dans le temps. Mais ltude ne correspond pas rellement aux tudes longitudinales telles quelles sont gnralement dcrites dans la littrature, puisquelles ncessitent une prsence en continu de plusieurs mois voire plusieurs annes sur le terrain. Pourtant, cette tude est bien qualifie de longitudinale, car la majeure partie des informations provienne du recueil ralis par des stagiaires en stage long qui en plus de lanalyse des faits durant leur prsence sur le terrain avaient pour mission de faire un retour sur le pass de faon pouvoir faire des comparaisons et fournir une information supplmentaire pour une meilleure comprhension des volutions observes. Ils devaient galement percevoir dans la mesure du possible les perspectives futures dvolution.

224

Grce ce travail, on rejoint les proccupations de Menard (1991)285 qui insiste sur les conditions devant tre respectes pour raliser une analyse longitudinale : - les donnes recueillies doivent concerner au moins deux priodes distinctes ; - les sujets doivent tre identiques ou semblables dune priode lautre ; - lanalyse consiste comparer les donnes entre deux priodes et retracer lvolution observe. Ces limites montrent que notre tude ne fait apparatre que partiellement les rsultats dune recherche qui aurait pu tre bien plus large et aussi plus approfondie. Mais il est noter quune recherche doctorale effectue dans un laps de temps restreint ne permet pas toujours de traiter compltement et de manire satisfaisante le sujet abord, dautant que le thme de recherche est vaste. Cependant, les matriaux mis en place durant cette recherche doctorale nous permettront de continuer les investigations dj entreprises et faire un retour sur le terrain et de poursuivre ainsi les volutions en cours. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

285

Menard S. (1991), Longitudinal research, Sage university paper series on Quantitative applications in the social sciences, Newbury Park. 225

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

TROISIME PARTIE

Analyse des pratiques de structuration de la FRH au sein de lorganisation

CHAPITRE 1 Constats gnraux CHAPITRE 2 Limplantation de technologies spcifiques dans les entreprises CHAPITRE 3 Confrontation des donnes de terrain et du cadre thorique

226

CHAPITRE 1. CONSTATS GNRAUX


Lobjet de ce chapitre est de faire le point sur nos investigations de terrain, et plus exactement de faire apparatre quels sont ces rsultats relativement notre problmatique et nos questions de recherche, mais galement de les comparer des corpus thoriques sur lesquels sest appuy notre travail. Ainsi, dans un premier temps nous relaterons dans ce prsent chapitre, les rsultats relatifs aux premires enqutes de terrain. Dans un second chapitre, nous ferons le point sur les NTIC mises en place dans les entreprises, en appuyant et en dveloppant nos argumentations sur des exemples concrets dimplantation de technologies spcifiques dans certaines entreprises. Enfin, pour finir, notre volont est de prsenter en toute objectivit ce qui ressort de notre tude en termes dapports et dapories la fois scientifiques et pratiques de la recherche. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ici, nous allons donc faire apparatre les constats gnraux issus des investigations de terrain, dabord en dcrivant les observations gnrales rsultant des premires enqutes (section 1), puis en prsentant les rsultats dcoulant des questions prcises fondant notre problmatique de recherche (section 2).

SECTION 1. OBSERVATIONS GNRALES. PREMIRES ENQUTES DE TERRAIN

RSULTATS

RELATIFS

AUX

Les premires investigations de terrain nous ont permis de faire clairement apparatre des constats gnraux. Ils ont galement autoris dorienter la recherche vers des questionnements plus prcis, se distinguant par la mme des travaux prcdemment mens dans ce domaine. Ainsi, aprs les premires enqutes de terrain, l'orientation de la recherche est devenue plus nettement configurationnelle286. Et lon a pu voir merger des constats pouvant tre recenss comme suit : - en gnral, les entreprises s'organisent de faon stabiliser leur configuration d'action. En fonction du contexte et des objectifs qu'elles se fixent, elles adoptent une structuration fonctionnelle et en tirent des comportements stratgiques appropris. - chaque stabilisation s'inscrit dans une temporalit relative. Elle est perturbe par des remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnes de processus de transformation. Cette crise se rsout peu peu dans l'quilibre d'une nouvelle configuration. - les fonctions-clefs des entreprises (mthodes de production, marketing, GRH, contrle de gestion) participent cette volution structuro-stratgique. Elles prennent des formes tantt stabilises, tantt instables, suivant un processus temporel de changements travers lesquels leurs missions, leurs contenus et leurs poids stratgiques se transforment.
286

Au sens des thories configurationnelles utilises en stratgie (cf Mintzberg, Miles et Snow, etc.).

227

Par la suite, relativement des questionnements plus affins, nous avons obtenu des rsultats sur les changements organisationnels en cours dans les entreprises, avec ou sans effet des NTIC, des volutions de la fonction ressources humaines, etc.

1.1. L'organisation gnrale On observe une permanence du modle d'organisation multidivisionnelle par produit. La croissance des entreprises et leur stratgie de diversification des produits (autour d'un mme mtier) les conduit s'organiser en Business Unit (division produit). Ce mouvement de diffrenciation vise apporter une rponse plus juste et plus riche aux besoins du client. Dans la mme logique, au niveau de chaque unit, on assiste une dcentralisation des responsabilits vers les managers oprationnels, qui sont de plus en plus considrs comme des gestionnaires d'affaires . Le modle entrepreneurial a ainsi tendance supplanter les formes d'organisation bureaucratiques (avec centralisation des activits managriales). Cependant, plus que de rvolutions organisationnelles , il est plus juste de dire quil est vident que des volutions sont en cours, mais elles nen remettent pas pour autant en cause les structures organisationnelles traditionnelles . On constate des formes composites, hybrides, dans lesquelles se dessinent des structures au sein desquelles se superposent des anciens et nouveaux modles dorganisation, sans quil sagisse de mouvement systmatique, ni mme radical ou intgral dans les entreprises. On peut tout de mme relater certains constats vidents en termes dvolutions organisationnelles. Ainsi, on constate que : les cadres intermdiaires sorientent vers un enrichissement et un largissement de leur activit. Leur rle n'est plus seulement de coordonner des activits oprationnelles et de jouer un rle de transmetteurs d'informations. Ils deviennent des entrepreneurs locaux. On ne peut pas vraiment parler de downsizing, mais plutt de reconversion en managers. les structures projets se dveloppent, mais les entreprises sont rarement intgralement rorganises autour de telles structures. En gnral le projet se superpose et s'intgre dans une structure classique. rares sont les entreprises qui procdent un reengineering (total). Plus frquemment ce sont des processus particuliers qui sont repenss, des procdures locales qui sont prcises. Les dmarches incrmentales sont prfres aux globales.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Des mouvements internes sorganisent laissant place davantage de transversalit, dallgement des structures favorisant une collaboration plus tendue entre les membres dunits oprationnelles distinctes. Ce dcloisonnement coupl au caractre flou des frontires organisationnelles, aussi bien internes quexternes, pousse certains acteurs penser bnficier dune plus ample autonomie.

228

Les enjeux managriaux actuels, sous linfluence des NTIC, modifient les modes de travail qui affectent fortement les modles organisationnels en place. On est face une co-volution, puisque lutilisation de technologies nouvelles permettent le dveloppement dchanges transversaux qui ntaient par autoriss dans des formes traditionnelles dorganisation (par manque de circulation dinformation, manque de coordination, etc.).

1.2. Changements gnrs par les NTIC En relation avec l'influence des NTIC, les causes des changements observs sont multiples : elles proviennent toujours d'acteurs organisationnels, dont la dmarche structurante a des aspects contingents, mais aussi stratgiques (positionnement, flexibilit, optimisation des ressources) ou socio-politiques (acculturation, rorganisation du pouvoir) ; elles peuvent constituer une riposte tactique aux forces ou aux pressions exerces par l'environnement (lutte concurrentielle, ractivit, amnagements conjoncturels) ; elles peuvent natre de mouvements idologiques dont on sait qu'ils s'appuient sur des modles d'action. Des choix comme le management participatif, la transversalisation des activits, le recentrage sur le mtier de base ou la construction de rseaux partenariaux, ont des arrire-penses organisationnelles. Ce sont des desseins qui redessinent l'action collective ; elles s'appuient sur des ressources mergentes qui permettent de modifier les quilibres anciens. A cet gard, les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT), les nouvelles technologies d'information et de communication (NTIC) jouent un triple rle : d'opportunit (pour enrichir les possibilits d'organisation), d'alibi ou de prtexte (pour recouvrir les enjeux politiques de l'action), de support technique (pour faciliter les changements jugs utiles ou ncessaires).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Cela dit, dans le contexte actuel, l'ide de nouveau doit tre prise avec circonspection. Elle montre, avant tout, qu'il est difficile de stabiliser les technologies de production ou d'information. Celles-ci sont exposes des champs d'innovation constants. Le problme (non rsolu) est de savoir si les innovations indiques sont majeures (en rupture) ou mineures (adaptatives). Par exemple, on peut penser que la rvolution informatique (dans ses quipements, dans ses rseaux) est faite, mais que ses ajustements et ses enrichissements vont encore constituer un processus dynamique moyen terme. A contrario, on n'a pas encore la pleine mesure des innovations de produits, de logistique et de gestion des connaissances lies au dveloppement du net. Dans les cas observs, l'influence des NTIC a toujours t largement mdiatise par les contextes et les acteurs. En outre, les entreprises taient rarement homognes. A partir d'une certaine taille, les degrs de pntration technologique, leurs enjeux organisationnels et leurs

229

sous-entendus socio-politiques pouvaient varier d'un secteur l'autre, d'un dpartement l'autre ou encore d'une fonction l'autre287. Il fallait donc interprter les designs organisationnels selon leur degr de cohrence ou d'htrognit. A ce niveau, il est ncessaire dinsister sur limportance de contextualiser chaque entreprise suivant les interactions observables entre288 : d'une part, les acteurs en prsence (avec leurs reprsentations, leurs pouvoirs et leurs problmatiques d'action) ; d'autre part, le mlange local des facteurs d'influence que sont les enjeux stratgiques, les modles institutionnels et les dispositifs techniques.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.3. Changements dans les processus de GRH Lvidence d'une informatisation croissante et de plus en plus sophistique de la FRH, couple une prise en considration accrue de cette fonction dans le systme organisationnel autant que dans le processus de dcision, conduit inluctablement des modifications substantielles de celle-ci. Une information de qualit, bien canalise grce aux nouveaux outils, reprsente des volutions trs significatives de la fonction. Ainsi, les nouveaux enjeux de la fonction peuvent tre prsents comme suit. Figure 2. Nouveaux enjeux de la GRH
Hauts potentiels, organisation, performance NTIC, leadership interculturel, pilotage RH Recrurement, rmunartion, apprciation, carrire, formation,

Process RH cls

60%

10%

Politiques et pratiques RH

30%

40%

Administration du personnel

10%

50%

287

Comme on le verra plus loin, une fonction RH peut aussi bien se comporter en bastion classique (rsistant) dans un univers fortement volutif, qu'tre un enjeu de contrle (ou de rgulation), dans un nouveau modle en train de s'oprationnaliser (grce de l'information rpartie, de l'intranet ou une culture de rseau). 288 Notre modle sappuie fortement sur le contextualisme, mais ce corpus thorique est nanmoins nuanc par la prise en considration dautres facteurs. 230

La fonction RH, sous l'influence de ces lments et de ces transformations devient une fonction multipolaire qui doit assurer une rpartition entre couverture des besoins traditionnels et l'mergence forte de rles critiques pour l'entreprise. Figure 3. Missions possibles de la FRH dans l'entreprise
Partenaire stratgique Agent du changement

Futur / stratgie

Dfinition de la stratgie RH

Permettre l'volution des comportements et des organisations

Processus

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

+ -

+ =

Optimiser la gestion administrative des RH

Quotidien / Oprationnel

Grer la motivation Mdiation

Expert RH

Motivation

Ceci met en vidence les transformations auxquelles doit faire face la FRH. Mais ceci est loin de signifier qu'il s'agisse de tendances gnralisables. Des similitudes apparaissent, sur certains aspects, entre nos rsultats de terrain et les constats dcrits dans la littrature, mais nos investigations nous ont galement permis de faire apparatre des nuances ne pas ngliger. Par exemple, dans les processus de GRH, nos enqutes ont montr : que la pntration des NTIC est en gnral bien plus faible que ce qu'on pourrait croire en lisant les discours des fournisseurs ou la presse spcialise. Leur usage est rel mais indcis, partiel et mal optimis. Leur implantation est trs ingale suivant les entreprises. Il est par consquent trs difficile de tirer des conclusions gnrales par rapport un phnomne qui ne lest pas en tant que tel ; qu'il y a des activits ou des secteurs trs irrigus (l o il y a des facilits de rseau, de net ou d'accs certaines informations) et d'autres en rsistance ou en chec (l o il faut construire de l'valuation, de la structuration ou de l'interactivit complexe). Toutes les entreprises, ne reprsentent donc pas un univers homogne par rapport auquel on pourrait

231

croire que limplantation de NTIC puisse tre suivie dune seule et mme manire (avec des procdures identiques), et avec des rsultats quasi-similaires. De leur ct, les processus de contrle sont globalement plus ouverts aux NTIC (leurs langages habituels - formels, comptables ou statistiques - y tant plus rceptifs). Mais la manire dont on s'en sert est l encore trs idologise. Tantt on y voit surtout des opportunits de centralisation (les NTIC facilitant un parcours centripte des informations, avec une vise panoptique ou structuration financire dominante). Tantt on y trouve des occasions de dmocratisation (les NTIC aidant cette fois une diffusion centrifuge ou interactive des informations, dans une perception plus dcentralise de l'action collective)289. Comme l'ont fait merger les enqutes, les logiques dcentralises favorisent les ajustements progressifs, avec des risques de dcalages temporels ou de distorsions processuelles entre les acteurs concerns. Il faut donc y ajouter un certain cadrage et de la concertation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De leur ct, les logiques centralises optent pour des instrumentations prsentes comme unitaires et cohrentes, parfois importes d'une pice, avec des risques d'inadquation, d'imprparation et de non-appropriation des personnels impliqus dans la procdure. Les designs observs sont souvent plus pauvres en opportunits que ce qui est prsent dans les modles prospectifs ou destins valoriser les NTIC. C'est que leur ralit d'action combine de multiples enjeux, activits ou rationalits. En produisant cette activit composite, les entreprises prennent aux technologies mergentes ce qu'elles peuvent : la mesure du temps dont elles disposent, des structures qui les contraignent, de l'intrt pris par leurs dirigeants. Les NTIC ne sont qu'un des aspects d'une construction organisationnelle ptrie d'environnements et de jeux d'acteurs internes. En ce sens, les changements analyss peuvent tre interprts comme des processus de (r)adaptation cause ou en dpit d'inerties organisationnelles, de pressions environnementales et de comportements d'acteurs. Chaque situation organisationnelle est le fruit de causalits partielles290 (en partie rcurrentes, rtroactives ou croises) dont les effets provoquent tantt des ajustements, tantt des emballements ou des blocages. Les designs observs en sont les consquences. Ils font voir des continuits plus ou moins volutives avec d'ventuelles priodes de crise suivies de stabilisations ou de transformations brutales. Les organisations sont la fois des objets et des projets. En tant qu'objets constitus, elles composent des configurations plus ou moins stables, dont l'inertie n'est pas une forme passive mais un tat semi-stationnaire li aux forces en prsence (selon le principe des champs de forces lewiniens291).

289 290

On retrouve ici les conclusions des travaux de Nizet et Pichault sur le sujet. lies aux inerties, aux pressions ou aux jeux d'acteurs. 291 C'est un concept plus ouvert que celui de rapport de forces, car il inclut des logiques de reprsentation et des effets structurels (indpendamment des conflits entre acteurs et groupes d'acteurs). Le champ de forces contient dj des rgulations et des compromis, c'est un quilibre temporaire avec une inertie active (on y trouve des tensions organises). 232

1.4. De l'impact technique aux configurations socio-politiques L o elles ont t implantes, les NTIC ont entran des rductions de cots292. Elles ont offert de larges opportunits en matire de connexions informationnelles et de flexibilits de coordination. En modifiant les cots de gestion de l'information (recueil, traitement, transmission), les NTIC ont affect les structures des entreprises293. Grce aux rseaux informatiss, beaucoup estiment qu'elles ont favoris le dcloisonnement des services, en permettant de rduire le dlai de satisfaction des commandes et la priode de dveloppement des nouveaux produits. En abaissant le cot d'accs aux informations, les NTIC ont permis l'utilisation des donnes en self-service. Elles ont incit au dveloppement d'une expertise dcentralise (sans exclure les contrles ex post), ce qui a contribu l'amaigrissement des services fonctionnels. Par ailleurs, la multiplication des produits et la personnalisation des prestations ont affaibli l'ancienne planification centralise. Il a fallu favoriser l'implantation de cellules de travail, d'lots de production ou de groupes semi-autonomes. Dautre part, dans toute organisation, la gestion des conflits senvisage dans la perspective dune prise en compte des jeux de pouvoir et consiste en la mise en place dun management politique le plus souvent pris en charge par les responsables des ressources humaines294. Cette gestion des conflits ncessiterait une prise en considration plus systmatique des circuits informels de circulation de linformation (au lieu de tenter vainement de les liminer), ainsi quune valuation du poids de chaque dtenteur dinfluence en vue de mesurer lampleur des conflits susceptibles de surgir. Le problme tant que cette dmarche nest pas franchement observable dans les entreprises. Et lorsquelle lest, ce nest que de manire marginale, et cela ne concerne quune part infime de lchantillon. De mme, doit tre abandonne lide selon laquelle on doit profiter du changement pour rformer les pratiques en vigueur, car il convient plutt dadapter le projet de changement la ralit organisationnelle et non linverse. Les effets qui viennent dtre dcrits sont acceptables grands traits, dans la manire dont ils imprgnent globalement les milieux organisationnels. Mais ils n'indiquent en rien : - la ralit de leurs contacts pratiques avec les situations locales (tendue, intensit, stabilit, cohrence) ; 292

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

les consquences d'un certain nombre de choix concomitants (types de changement organisationnel, types de contrle, degrs de libert pour les diffrents acteurs concerns).

Mais ce n'est pas toujours aussi vident, comme le montre une rcente enqute sur l'innovation technologique. De multiples jeux croiss perturbent les apports annoncs. Pourtant, cest bien souvent cet argument qui est avanc lorsque la question de savoir pourquoi telle ou telle solution est implante est pose dans les entreprises. 293 Hollard M. (1994), Gnie industriel, les enjeux conomiques, FUG ; Petit P. (1998), L'conomie de l'information. Les enseignements des thories conomiques, Paris, La dcouverte. 294 Tel que le prcise Pichault (1993), le management politique constitue une stratgie part entire qui sinscrit dans une perspective dappropriation du changement par les principaux acteurs concerns. Lun des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas jous davance et quils ne constituent en aucun cas une garantie dapaisement des conflits dans lorganisation.

233

L'un des mrites de notre tude aura t de vrifier la grande diversit des pratiques, sans que les situations observes soient en danger d'ordre conomique ou institutionnel. En mme temps, nous avons pu rduire cette varit quelques configurations majeures par rapport la GRH. Ce qui les dtermine est li, avant tout, aux jeux de pouvoirs internes, et non aux NTIC en tant que telles dont le rle reste instrumental. Cependant, ont quand mme merges des situations dans lesquelles la diffusion de ces technologies a t freine par la seule et unique volont, voire mme pression, de la hirarchie. Les jeux de pouvoir sont donc toujours prsents dans les situations dans lesquelles la diffusion de linformation et llargissement de la transparence et de lautonomie peut tre renforce.

CONCLUSION
halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pour conclure cette section, et avant daborder les rsultats obtenus sur le terrain, il faut prciser que la synthse concernant les volutions organisationnelles gnrales des entreprises a t ralise sur la base d'un chantillon dentreprises, principalement reprsent par les monographies tablies par des tudiants en stage de longue dure. Leurs monographies ont t guides par une grille d'analyse et des fiches outils renseigner (voir en annexe). Ce travail a t complt par des investigations personnelles, formelles et informelles, avec des DRH, dirigeants ou consultants, et par des informations issues de la documentation de certaines entreprises (documentation interne, informations issues des sites web, etc.). Les observations gnrales prcises dans cette section ont t affines et enrichies par des entretiens avec des DRH ainsi quavec des consultants. La section qui suit relate plus prcisment ces informations.

SECTION 2. RSULTATS DE TERRAIN


Les rsultats prsents dans cette partie sont issus de lenqute que nous avons ralise suivant notre mthodologie de recherche. Ils sont galement appuys sur des rsultats exposs dans la littrature ainsi que sur des exemples fournis dans la presse non scientifique . La premire tape de notre enqute a t consacre aux volutions de la fonction ressources humaines de manire globale. Nous mettrons en parallle les tendances observes dans les entreprises et les avis des cabinets conseils sur le sujet. Nous traiterons par la suite limpact des NTIC sur lorganisation et sur la fonction ressources humaines. A la suite de ces constats gnraux, dans les chapitres qui vont suivre, nous nous attarderons plus amplement sur certains aspects spcifiques de notre problmatique de manire conforter certains lments prciss dans la partie prcdente.

234

Relativement aux informations contenues dans les monographies ainsi que les diffrentes donnes disponibles, nous avons dfini des points dentre spcifiques (acteurs cls de la GRH, problmatique daction, etc.).

2.1. Les acteurs cls de la GRH Dans la majeure partie des cas, on observe, notamment dans les entreprises de grande taille, lexistence relle dune fonction RH trs formalise et structure. Bien quapparaisse plusieurs reprises un manque dexistence (apparent) dun vritable service RH. Gnralement, la DRH se trouve tre rattache la DG (surtout lorsque la politique de lentreprise se dfend davoir une GRH stratgique, et attribue la fonction un rle cl en matire de coordination ou pilotage du changement, dinfluence stratgique, etc.). Et dans de nombreux cas, elle apparat comme une fonction distribue, nintervenant plus que dans un rle dappui et de conseil auprs de la ligne hirarchique oprationnelle295. Il apparat mme que la politique RH soit frquemment dfinie en collaboration avec les oprationnels, mme si lon observe, dans de nombreux cas, des difficults de dlgation de pouvoir296. Ces tendances sont confirmes par les cabinets conseils, qui rajoutent que la fonction RH fait partie des responsabilits managriales. La DG doit donc tre fortement implique dans la GRH. Le pilotage (au sens de l'analyse modulaire de systme) de la fonction RH doit tre assur par des stratges. Les responsables oprationnels doivent tre impliqus dans la planification et la ralisation des actions. Les spcialistes des services de RH sont des conseils, des assistants, et ne se substituent en aucun cas aux oprationnels. Par ailleurs, une lente prise de conscience s'effectue : les effectifs de la DRH diminuent, la ligne managriale s'implique davantage, sous la pression des directions gnrales. Ce phnomne (au vu des rsultats dune rcente enqute) est observable depuis 20 ans pour les entreprises les plus claires qui reprsentent 2% des entreprises franaises, depuis quelques annes pour 30% dentre elles ; et pour ce qui est des 68% restant, soit, elles ne grent pas leur RH, soient elles conservent une gestion centralise. Il n'est d'ailleurs pas certain que cette volution soit le fait d'une vision claire . Beaucoup de directions d'entreprise ont pu modifier leur structure RH la baisse tout simplement pour des raisons de rduction de cots. Ces constats poussent une interrogation sur la transformation de la place et du rle de la FRH et de la GRH dans lentreprise. De nombreux discours prsentent de profondes volutions, mais il faut rester prudent car ces discours varient selon les interlocuteurs en prsence, et dans bon nombre dentreprises, ces transformations ne sont pas le fait de la ralit.
295 296

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Cette tendance est observe dans environ un tiers des monographies. Il sagit l dune tendance quil serait possible de gnraliser tant les cas dentreprises refusant cette dlgation de pouvoir sont nombreuses. Ce qui ne veut pas dire quelles ne le fassent pas, mais elles sont trs rticentes, et lvitent lorsquelles le peuvent. Dans dautres cas, moins nombreux, cette dlgation est envisage par le management et donne des rsultats satisfaisants. 235

On peut donc avancer, que des volutions significatives soprent dans cette fonction, mais il ne sagit aucunement de gnralits transposables lensemble des entreprises, et encore moins dun abandon de certaines tches constituant le cur mme de la mission de la GRH dans lorganisation. Trop facilement, les discours font apparatre une GRH distincte de ses activits de base. Ce qui motive linterrogation sur le devenir mme de cette GRH qui ne rpondrait plus aux objectifs qui lui taient initialement assigns. Il nen est rien. En fait, la FRH prend en charge de nouvelles missions et se voit attribuer de nouveaux rles, mais son partage et sa revalorisation lui permettent de rpondre favorablement aux attentes des membres organisationnels relativement ces missions. Il nen demeure pas moins que dans certaines entreprises, selon le contexte daction, la FRH soit positionne dans une situation dlicate ne lui permettant pas dassurer pleinement son rle. Cest le cas par exemple, lorsque la fonction perd de sa lgitimit au regard de projets antrieurs dans lesquels elle na pu rgler favorablement les conflits qui ont merg au moment du changement organisationnel ou technologique. Noublions pas que dans la plupart des cas, la DRH est inluctablement proche, voire rattache, la DG. Ce qui lui confre une place indlicate vis--vis des salaris ; quoique cette situation difficile dpende largement des problmatiques daction de la GRH dans lentreprise.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.2. Les problmatiques daction Les problmatiques daction recensent les motifs pour lesquels on fait de la GRH dans lentreprise. En dautres termes, il sagit des objectifs assigns la FRH dans la structure organisationnelle. Ces dernires annes, les objectifs prioritaires de la DRH taient dtre lacteur et le pilote du changement et dassurer les moyens humains de la croissance. Pour les annes venir, ces objectifs restent les mmes, mais sy rajoute la volont de dvelopper les comptences des collaborateurs. On observe galement une intention de reconfigurer la fonction, notamment dans le sens dune meilleure structuration. Une volont affiche concerne galement la ncessit de rpondre et danticiper dune manire flexible les besoins de lentreprise. La fonction RH est considre comme une fonction administrative et technique, mais tend tout de mme devenir davantage stratgique, notamment en occupant une place prpondrante dans les processus de changement, en sattachant lefficacit organisationnelle et en sadaptant aux besoins de lentreprise. Un de ses objectifs est que la ressource humaine soit efficace, prte et volutive. Ce qui traduit une rflexion sur le positionnement de la fonction au sein de lorganisation. Cette rflexion est galement rapprocher des arguments avancs prcdemment sur le dlicat positionnement de la FRH dans la structure organisationnelle. Le fait de repenser sa structure, sa position et son rle dans lentreprise, lui permettra de lgitimer son rle dans une nouvelle optique, et dans une vision largie de ce quelle peut et doit apporter lorganisation.

236

Lavis des cabinets conseils vont dans le sens des constats mergents de nos monographies, et ont class les activits de la GRH comme suit : 1. pilote du changement (responsabilit fondamentale du gestionnaire des RH prparer demain) ; 2. garant du climat social (importance de la motivation des quipes) ; 3. formation / comptences (deux notions trs proches, des variables d'ajustement). Ils prcisent galement que les missions relatives au recrutement et la rmunration sont en dclin. En ce qui concerne les volutions de la fonction en rapport avec le dveloppement des nouvelles technologies, leurs constats sont relativement tranchs, dans le sens o ils ntablissent pas clairement un lien de causalit. Ils sont unanimes sur le fait que des transformations profondes et relles sont luvre, mais ils restent trs nuancs et fortement prudents sur limpact des nouvelles technologies sur les mouvements en cours. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

2.3. Les volutions organisationnelles La lecture des dossiers rvle le passage frquent dune organisation verticale une organisation horizontale, avec diminution des niveaux hirarchiques. On observe le passage dune organisation taylorienne une organisation plus participative. Il y a par consquent une certaine dhirarchisation et une certaine transversalit mergente, notamment pour davantage de flexibilit et de ractivit, dans loptique dune recherche constante de performance. Apparat galement une dstructuration de lentreprise pour favoriser les initiatives personnelles. La communication se dveloppe fortement au sein de la structure organisationnelle, et on constate un essor de lapproche par finalits (satisfaction du client). A en croire lexprience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration est en cours qui va permettre une remise en cause de lexistant dans un souci dadaptation au nouveau contexte auquel elles sont confrontes. Mais en ralit ce mouvement est moins large quil ny parat. Et les projets de type BPR297 ne connaissent pas vritablement une intensification majeure dans les entreprises (en fait, on rencontre plutt une utilisation non pertinente du terme, et une mconnaissance du phnomne par les managers). Globalement, les entreprises ont tendance voluer vers une accentuation de la dcentralisation concrtise par la mise en place dunits de taille moindre, relativement autonomes et relies les unes aux autres et avec lextrieur par un systme de management contractuel permettant la formalisation de rseaux298.

297 298

Business Process Reengineering. Cest le cas dans les entreprises comme Renault (qui a mis en place des units lmentaires de travail) ou EDF (avec ses groupes responsables). 237

Par ailleurs, dune manire gnrale, quelques tendances fortes ressortent et font apparatre : une dcentralisation des dcisions oprationnelles qui sont prises plus prs du terrain, avec comme objectif principal la satisfaction des clients et la rduction des dlais ; une rduction du nombre de niveaux hirarchiques, autorise notamment par le dveloppement des technologies collaboratives et par la dlgation des activits ; un allgement des quipes fonctionnelles centrales, dont une partie des missions est prise en charge par des units oprationnelles (dhirarchisation), ou par des partenaires extrieurs (externalisation).

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Dautre part, il est vident que les NTIC introduisent dans lentreprise un lan de renouvellement des pratiques managriales. Elles entranent des volutions significatives dans les sous-systmes de gestion dune manire gnrale, puisque les outils de gestion sont diffrents, et sont fortement volutifs. Mais ces technologies ne sont videmment pas les seules en cause dans les mouvements organisationnels en cours. Et il est facile pour les directions de dcider ou non de laccs des diffrents acteurs aux technologies de rseau. On a ainsi pu observer que la prgnance de la hirarchie et la rigidit managriale empchent toute diffusion massive de ces nouveaux outils de communication.

2.4. Constats gnraux relatifs lintroduction des NTIC dans la sphre organisationnelle Dans un premier temps, nous allons donner des indications gnrales relatives au fait que limplantation de technologies dans la sphre organisationnelle peut provoquer des usages diffrents. A ce niveau, il est noter que ces rsultats ne dcoulent pas directement de nos investigations sur le terrain, mais notre rflexion sappuie sur dautres travaux empiriques, et notamment sur une tude similaire mene par lARACT des Pays de La Loire en 1999299. Le tableau suivant retrace quelques exemples concrets comparant les usages diffrents faits de technologies similaires.

299

Doreau F. (1999), Etude de limpact des technologies de linformation et de la communication (TIC) dans les organisations, Synthse rgionale, ARACT des Pays de la Loire, juillet. 238

Tableau 1. Exemples d'usages diffrents faits de technologies similaires


Technologie Partage de fichiers sur un serveur Usage minimal Le partage de fichier est exclusivement utilis pour transmettre des fichiers de poste poste. Il remplace l'enregistrement sur disquette pour transmettre un fichier d'un bureau un autre Usage avanc Les informations sont organises et mutualises par service sur le serveur. Des documents ont volu afin de rpondre aux besoins de plusieurs utilisateurs tout en supprimant les ressaisies. Les salaris savent retrouver l'information pour la rutiliser ou s'en servir comme aide la dcision. La messagerie est utilise pour l'laboration de documents collectifs dans le cadre de groupes de travail, en complment aux runions de travail. Certains groupes d'utilisateurs utilisent certaines fonctions plus avances de Lotus notes: ils partagent des plannings pour leurs runions de coordination. Dans une entreprise, la messagerie est mise en place par le service support informatique dans un objectif d'change d'informations. Au final, certains utilisateurs l'utilisent aussi pour sa fonction d'archivage des messages et documents. Le service informatique n'avait pas prvu cet usage qui pose au final des problmes techniques de saturation des serveurs. Dans une entreprise, des applications complmentaires ont t greffes sur et autour du logiciel de gestion de production. Ces modules permettent de conserver des informations qualitatives et de les transmettre entre oprateurs ou entre quipes. Dans d'autres cas, des applications complmentaires permettent l'extraction et la mise en forme de donnes la demande de multiples utilisateurs. L'application devient un outil essentiel d'aide la dcision. Des bases d'informations techniques ont t dveloppes dans l'entreprise. Elles permettent de capitaliser partir des expriences et deviennent de plus en plus une ressource centrale d'information technique utilise quotidiennement par les technico- commerciaux.

Messagerie

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

La messagerie est essentiellement utilise sans pices jointes pour ne pas dranger... . Elle est surtout utilise par l'encadrement pour diffuser de l'information vers les subordonns. Dans une entreprise, Lotus notes est install sur les postes mais certains groupes d'utilisateurs utilisent uniquement la fonction messagerie.

Logiciel de gestion

Dans la plupart des cas tudis, c'est un logiciel qui assure les fonctions minimales de gestion de production.

Bases dinformations via intranet

Un Webmaster a t recrut et a publi 1 000 pages d'information sur le site Intranet de l'tablissement. Beaucoup des salaris rencontrs ne voient pas quoi ces informations peuvent leur servir dans laccomplissement de leur travail car ils n'ont pas besoin de ces informations. L'Intranet n'est pas peru comme un outil de travail.

239

Le second tableau met en vidence le lien entre le contexte dimplantation et la technologie. Tableau 2. Liens entre contexte d'implantation et technologie
Conditions favorables l'mergence d'usages et l'appropriation des NTIC Organisation dans laquelle le partage d'informations est dj un acquis. Mme sans outil informatique, la mise en commun d'informations est habituelle. Rflexion organisationnelle pralable ou associe la mise en place des outils. L'encadrement a organis par exemple une rflexion collective sur le contenu, la structuration des informations partager. Les implications sur le fonctionnement ont t discutes. Marges de manuvre : Les utilisateurs ont une certaine autonomie pour faire voluer leurs mthodes de travail individuelles ou collectives au sein de l'organisation. Prsence d'utilisateur(s) averti(s) dans un groupe ou service qui matrisent les outils (fonctionnalits) et en trouvent des usages spcifiques pour leur travail. Les utilisateurs peroivent leur fonction, se reprsentent leur mtier dans un sens cohrent avec ce que peuvent apporter les outils (besoin d'outils d'aide la dcision, souhait de travail collectif). La matrise des outils peut ventuellement s'inscrire dans une perspective d'volution professionnelle. Outils mallables: que l'on peut modifier, adapter, personnaliser assez facilement et rapidement (dans une certaine mesure), sans recours un expert informatique. Proximit des dveloppeurs informaticiens avec les utilisateurs (gographique et/ou par le type de relation instaur). Ecoute et comprhension des informaticiens. Ractivit des informaticiens pour faire voluer les outils Conditions dfavorables l'mergence d'usages et l'appropriation des NTIC Organisation qui privilgie davantage la rpartition d'informations descendantes plutt que le partage d'informations avec des possibilits d'interaction. Organisation rigide, prescriptive ou fige. Les changements organisationnels sont difficiles et lents; ils ne sont pas favoriss. Les outils NTIC ne trouvent leur place que lentement car ils ne s'inscrivent pas dans une perspective d'volution des mthodes de travail.

Contexte organisationnel et managrial

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Comptences et mtiers des utilisateurs

Fonctionnalits de base non matrises par les utilisateurs potentiels. Pas d'utilisateur avertit au sein d'un service ou d'un groupe professionnel. Perception de leur fonction par les utilisateurs non en phase ou contradictoire avec ce que peuvent apporter les outils. L'utilisation des outils s'oppose avec la reprsentation de leur mtier que se font les utilisateurs. Outil informatique essentiellement centralis et fig ou dont la personnalisation est impossible ou trs complexe. Peu de matrise sur les dveloppements. Les utilisateurs ne peuvent intervenir sur les outils; les dveloppeurs ne sont pas accessibles. Mconnaissance des situations relles de travail par les dveloppeurs.

Nature des NTIC disposition

Relations dveloppeurs / utilisateurs

En dehors de ces considrations, on a pu observer que les NTIC autorisent de vritables mutations de lorganisation. Lorsque lon interroge des acteurs organisationnels prsents dans lentreprise avant la mise en place de ces technologies, ils saccordent dire que le dveloppement de ces outils apparat comme vecteur essentiel de changement dans leur manire de travailler et de cooprer les uns avec les autres. Un des arguments le plus frquemment avancs est galement le gain de temps dont ils bnficient grce aux technologies nouvelles. En fait, quelle que soit leur fonction au sein de lorganisation, ces deux aspects sont systmatiquement relats. Les acteurs ont galement limpression dtre davantage pris en considration dans le processus de dcision, notamment en raison de la mise en rseau de lentreprise et de la transversalit entre les diffrentes fonctions. Un nombre plus important dinformations leur est accessible, et la stratgie de lentreprise tout autant que le processus de dcision, leur semble moins opaques (mme si cette impression mane, dans certains cas, dune volont implicite de la hirarchie).
240

Dans un registre similaire, on se rend compte que la mise en commun de ressources, la redfinition des accs linformation, la complmentarit des expertises mises en commun favorisent de nouveaux processus de travail. Les principaux enjeux inhrents la mise en place des NTIC sont gnralement la mise en place d'une nouvelle organisation du travail, plus collective, plus cooprative et plus interactive, dans un souci de gain defficacit et defficience entre les membres du groupe. Les types dorganisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus spcifiquement des technologies interactives et communicationnelles de type groupware, correspondent des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication habituels sont court-circuits au profit de populations dacteurs nayant jusque l accs qu une certaine catgorie dinformations (pas toujours stratgique), mais galement des structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et lespace est largement remis en cause par les nouvelles modalits de travail (de groupe). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De mme, avec la standardisation de laccs au systme dinformation de lentreprise, les NTIC offrent une dimension douverture suffisante chaque acteur pour requrir ou partager rapidement la plus large varit dinformations ncessaires. Cependant, ce recours facilit linformation nest pas considr comme tant de bonne augure pour lensemble des acteurs organisationnels, certains se sentant dpossder des acquis leur permettant de conserver certaines zones dinfluence sur dautres catgories dacteurs.

2.5. Les volutions de la GRH La fonction RH, au vu de nos investigations, mais galement de diffrentes enqutes relates dans la presse scientifique ou de vulgarisation, semble prendre un virage stratgique. Lvolution majeure rencontre au sein de cette fonction est une certaine formalisation de la structuration. Dans de nombreux cas, elle est longtemps reste inexistante, dans le sens o de nombreuses activits taient prises en charge par certains acteurs organisationnels sans quexiste rellement un service ddi aux ressources humaines. Paradoxalement, il apparat paralllement cela, que pour les fonctions initialement structures et cloisonnes, un certain partage et un dcloisonnement des fonctions au sein de la structure organisationnelle sont luvre. On observe ainsi une plus grande transversalit et une redistribution des activits vers la hirarchie intermdiaire (qui gagne en initiative et apparemment en autonomie (mais sans visibilit vidente et claire)). Divers projets tmoignent de la volont d'impulser de petits changements au sein du service voire mme de nouvelles faons de travailler avec les autres services. De plus en plus, la mise en place d'une politique RH se fait en collaboration avec les partenaires (quils soient internes ou externes lentreprise). Outre cela, on assiste une diminution des activits administratives prises en charge par la fonction, et la recherche d'un positionnement en tant que prestataire de services aux oprationnels.

241

Les cabinets conseils nous prcisent que les changements engags au sein de la fonction RH sont globalement : une baisse des effectifs, un regroupement de certaines fonctions, une apparition des consultants internes et une tendance sous-traiter les activits. De manire gnrale, le rle de la GRH est davantage stratgique, c'est pourquoi la GRH doit tre le fait des managers et non des spcialistes. Mais rappelons une fois encore quil convient de rester prudent face de telles argumentations, qui ne peuvent tre le fait dune gnralisation des pratiques dans les entreprises. La mise en uvre des changements se fait via la DRH. En revanche, la mise en excution et la ralisation s'oprent via les managers oprationnels, qui grent les hommes et leurs volutions de carrire. Les managers ont un rle de ralisation. Ils sont plus impliqus avec leurs quipes. La DRH a, de plus en plus, un rle de support et de conseil ; elle assume la mission de consultant, identifie les besoins et s'assure de la mise en uvre. Son rle change, elle est plus l'coute, et plus ractive. Les oprationnels agissent avec le conseil et l'assistance des spcialistes des RH. Figure 4. Tendances gnrales de la GRH

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Gestion de la paie et administration Conseil

Schmatiquement, on peut rsumer l'volution de la FRH par la figure suivante : Figure 5. Evolution de la FRH

Stratgie Stratgie Planning Planning Consultation Consultation Procdures / conformit

Procdures / conformit Administration

Administration

AUJOURD'HUI

DEMAIN

242

Les volutions futures de la fonction, estimes aussi bien dans lentreprise que par les cabinets conseil, vont se poursuivre dans le mme sens. On observe malgr tout, de nouvelles tendances, comme par exemple un management fond sur responsabilisation, initiative, crativit et dlgation de pouvoir, mme si dans certains cas, le discours dpasse largement la ralit. De plus, le fait que les outils de GRH connaissent une forte modernisation, demande au RRH d'avoir des comptences lui permettant d'tre polyvalent. Il est galement possible dobserver un renforcement de la position des managers oprationnels et un recentrage sur le cur de mtier de la fonction RH par lexternalisation de diffrentes missions ; mouvement favoris par lmergence des NTIC dans la sphre organisationnelle. Effectivement, de plus en plus, il est demand la GRH dexternaliser des activits pour se recentrer sur son cur de mtier, et pour dgager une plus-value pour lentreprise. Il est vident dans ces conditions que les responsables des ressources humaines se posent la question de savoir jusquo ils peuvent aller pour mener bien leur mission. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On peut faire apparatre dans la figure suivante, dj prsente dans la premire partie, les trois aspects fondamentaux sur lesquels la FRH volue. Figure 6. Trois aspects fondamentaux d'volution de la FRH

Evolution de la FRH

CONTENU

STRUCTURATION

POSITIONNEMENT

Modification des tches et missions Enrichissement du rle de la fonction Evolution des problmatiques daction

Agencement interne Dveloppement de rseaux partenariaux (externalisation) Dcentralisation, dhirarchisation

Positionnement dans la structure Positionnement dans le processus dcisionnel Positionnement par rapport la stratgie

243

Certes des bouleversements vidents sont luvre au sein de la fonction ressources humaines. Pour autant, une persistance de la reprsentation traditionnelle de la fonction est nette. Ainsi, les DRH considrent que cest eux dassumer certaines tches, qui leur sont peu peu retires , et sinquitent des rles que les directions veulent leur attribuer. Elles sont aussi et surtout, proccupes par lincertitude lie la prise en charge de la fonction par les managers oprationnels, qui peuvent manquer de savoir-faire et de formation. Ainsi, elles sont prtes faire des sacrifices, mais pas au prix dalourdir encore leur charge de travail. En cela, les NTIC peuvent leur tre dun soutien non ngligeable.

2.6. NTIC et GRH Dans les monographies disponibles, peu de choses apparaissent de manire trs visible sur le degr d'informatisation et d'utilisation des NTIC par les entreprises300. On constate cependant le dveloppement de SIRH et la multiplication de progiciels intgrs. Par ailleurs, les outils internet et intranet sont de plus en plus frquemment mis en place et utiliss, mme si cette utilisation nest pas maximale par rapport aux objectifs assigns lors de la mise en uvre du projet affrent. Les consultants nous donnent des prcisions supplmentaires en indiquant que : En gnral, on sur-estime l'impact des nouvelles technologies court terme, et on en sous-estime l'impact long terme . L'utilisation de la messagerie parat la plus rpandue, pour le reste, il semble que les entreprises dveloppent les NTIC de manire fortement htrogne, de telle sorte quil est relativement difficile de tirer des conclusions ne serait ce que gnrales sur le phnomne considr. Pour autant, certaines caractristiques inhrentes au degr dinformatisation et de recours massif aux technologies interactives font clairement apparatre que ces solutions sont dveloppes en rapport avec une recherche de rduction des cots, de flexibilit et de ractivit. Il ressort que les DRH sont trs rarement les initiateurs de l'introduction des technologies. Par contre, les utilisateurs en constituent bien souvent, voire mme majoritairement, l'lment dclencheur. Concernant la DG, elle se distingue comme faisant partie du projet de dveloppement et d'introduction des technologies dans l'organisation, souvent sous les conseils des responsables des systmes de communication. Ceux-ci sont, de plus en plus, des lments stratgiques de lorganisation, et ne se trouvent plus relgus au second plan (avec un besoin uniquement manifest lors de la mise en uvre du projet), mais occupent une place prpondrante dans le choix des solutions, leur implmentation et leur suivi, voire mme dans certains cas, dans la formation aux utilisateurs.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

300

Dune manire gnrale, les constats retranscrits par les stagiaires identifient trs bien les volutions, tant organisationnelles que fonctionnelles, mais napprofondissent pas de manire suffisamment claire leffet des technologies dans ces mouvements. 244

L'impact des NTIC sur la fonction RH reste peu mesurable pour l'instant, mais entrane dores et dj un recentrage sur le cur de comptences et une modification du pouvoir. A ce propos, les principales rsistances face au changement manant des diffrents membres organisationnels, sont provoques par une crainte de perdre du pouvoir de la part des acteurs bnficiant dune influence leur permettant de rpondre aux objectifs de lentreprise tout en maintenant leurs intrts individuels au dtriment dautres acteurs. Bret et Champeaux (2000)301 fournissent un exemple illustratif du dveloppement des NTIC dans la GRH de France Tlcom : Selon Bernard Merck, le PDG de France Tlcom, la DRH doit tre un appui et non plus un frein, et les nouvelles technologies sont le moyen d'y arriver. Dans cette entreprise, il y a une dcentralisation des RH. Dans plusieurs units oprationnelles, les RRH ont commenc travailler avec les responsables oprationnels afin de dlguer certaines activits. Des centres de service ressources humaines sont mis en place (10 en France), qui rpondront par tlphone toutes les questions des responsables et des salaris. Ils accompagneront le mouvement de transfert des comptences RH vers la base. Il apparat que les procdures de la DRH sont trop lourdes, souvent anciennes, trop dconnectes des ralits du terrain. C'est ce niveau l que les NTIC ont un rle jouer. La DRH va se dcharger des tches administratives. Ses missions vont devenir plus stratgiques, plus collectives aussi : adapter les comptences aux mtiers de demain, dfinir les grandes orientations du futur, conduire les changements. La DRH continuera grer les individus mais plus en accompagnement du management, en leur fournissant les grandes orientations, mais aussi les bons outils, les bons services. Bien entendu, les relations sociales resteront une part importante du travail. La ngociation va devenir de plus en plus stratgique. Dans un monde o l'information sera partout en temps rel, il sera d'autant plus important de fixer clairement les rgles du jeu avec les partenaires sociaux. Les nouvelles technologies participent par consquent lvolution de la FRH. Elles participent galement au renouvellement des rles et missions de ses managers dans lentreprise. Par exemple, des directeurs des services informatiques occupent des places de plus en plus stratgiques du fait de lavantage comptitif gnr par le bon usage et la bonne matrise de ces technologies. De mme, les restructurations engages dans les entreprises de taille suffisamment importante tendent renouveler le rle de la DRH en lui attribuant souvent le rle de directeur de la communication interne en parallle de ses fonctions de DRH302. Attribution privilgie par le fait que la DRH est la plus mme de communiquer avec les salaris. Dailleurs, en termes de communication, on a pu observer que la mise en
301 302

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Bret C., Champeaux J. (2000), La Cyber Entreprise, Paris Dunod. Cette tendance nest pas rellement nouvelle dans le sens o des entreprises telles que lArospatiale (Toulouse) ont dj ce genre de pratique depuis plus dune dizaine dannes, mais elle se dveloppe de plus en plus largement ces dernires annes. 245

place dun SIRH motivait la volont des employs de pouvoir consulter tout moment, et de manire actualise, les informations les concernant. Do le recours actuel au self-service RH. Ceci permettant un allgement des tches principalement administratives de la fonction, librant, par l mme, du temps pour des activits plus forte valeur ajoute. Ce constat nous amne la conclusion que la mise en uvre des nouvelles technologies au sein de la fonction ressources humaines entrane des transformations videntes et indniables, soit directement, soit de manire moins directe, le tout tant fortement imbriqu ; quil sagisse daspects internes ou externes ( la fonction elle-mme ou lorganisation).

2.7. Lexternalisation en GRH Dans un contexte ou le dveloppement de la productivit permis par la technologie internet, et plus spcifiquement par intranet, a notamment comme corollaire, au sein de la DRH, lautomatisation des tches administratives (ce qui libre du temps et des comptences), se pose la question de lutilisation optimale de ces moyens mis la disposition des entreprises. Cette question associe la vague dinformatisation des systmes avec entre unique des donnes permise par les ERP, renforce le dbat autour de lexternalisation possibles dactivits compltes de la GRH. A ce propos, on constate aisment que les activits les plus frquemment externalises sont celles qui exigent de fortes qualifications et qui sont, par consquent, les plus coteuses. La raison premire qui pousse les entreprises recourir lexternalisation de tout ou partie dune activit, est donc avant tout dordre financier (dordre conomique). Mais, on peut se poser la question de savoir si en se dbarrassant des tches faible valeur ajoute, la FRH va rellement voluer vers davantage dexpertise et de conseil, dans laccompagnement social du changement, la gestion des comptences, le suivi des carrires, le conseil oprationnel des managers. Autrement dit, va-t-elle se donner, et aura-t-elle, les moyens dapporter une relle valeur ajoute lentreprise ? La rponse nest pas si vidente, car ces aspects mergent plus souvent des discours de dirigeants ou de DRH ambitieux, mais ne sont pas rellement observables dans les pratiques organisationnelles. De mme, les technologies qui vont tre mises en place, et la manire dont elles seront appropries par les acteurs, peuvent largement modifier les volutions et le devenir de la FRH. Pour autant, on ne peut nier le rel mouvement dexternalisation qui est actuellement en cours, mme si la FRH nest pas une fonction pionnire en la matire. De manire identique, si le premier objectif qui motive lexternalisation est avant tout dordre conomique, il faut souligner que les directions recherchent plus de flexibilit et ne se chargent plus en structure. Et la prfrence au march plus qu la hirarchie constitue une solution avantageuse dans cette recherche de souplesse et de lgret des structures. En matire de GRH, les deux activits les plus frquemment externalises sont la paie et le recrutement, quil sagisse dune externalisation intgrale, partielle, ou par tape. Apparat galement une forte tendance lexternalisation de tout ou partie de la formation.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

246

L'objectif clairement affich de cette solution est principalement de concentrer les spcialistes sur le cur de leur fonction. Ainsi les membres de la FRH peuvent prendre en charge de nouvelles missions et remplir plus efficacement les rles qui leur sont impartis. Mais globalement, on se rend bien compte que de multiples enjeux fondent le recours lextrieur. Notamment : on peut se dbarrasser de services secondaires, en purant la fonction RH d'activits sans impact dcisionnel pour les acteurs qui jusqu'alors les prenaient en charge ; en gnral, il s'agit de logistique directe (gestion de la paie, par exemple) ou indirecte (nettoyage, conciergerie, surveillance, cantine et autres activits coordonnes nagure par la fonction RH). on peut demander des spcialistes de mettre en uvre certaines pratiques o ils sont comptents et structurellement moins chers ; on se libre ainsi, par exemple, des aspects oprationnels du recrutement ou de la formation ; dans ce mouvement, certains vont jusqu' sous-traiter la communication, l'actualisation juridique ou l'ingnierie des rmunrations ; mais les transferts d'activit peuvent laisser partir des contenus stratgiques. A trop dlguer, on perd des informations pertinentes ou on se prive, sans y prendre garde, de leviers dcisionnels. on peut attendre des tiers qu'ils renforcent l'expertise interne, qu'ils importent des innovations sociales ou qu'ils prennent en charge des processus dlicats sur lesquels on manque de savoir-faire, de temps ou de convictions ; dans ce cas, il faut les associer la stratgie d'ensemble.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Ceci met en vidence que l'externalisation n'est pas seulement une question de cots303. C'est aussi une logique de mdiation avec les environnements, grce des rles frontaliers qui peuvent tre aussi bien tenus par des acteurs internes que des partenaires choisis dans un rseau. Dans cette perspective, le dveloppement de liens faibles avec l'environnement permet de complter ou d'quilibrer le tissu relationnel interne. Ce peut tre un moyen de rpartir les responsabilits, en demandant des avis ou des cautions instrumentales des spcialistes indpendants. Ce peut aussi tre une opportunit pour trouver des allis en vue de nouveaux terrains organisationnels304.

303 304

Voir Louart (2002), article paratre dans lEncyclopdie des Ressources Humaines. Selon Pillard (2000), par exemple, le comit europen est une instance de dialogue importante, qui permet d'lever le dbat au dessus du carcan juridique franco-franais et de partager les pratiques . Ceux qui veulent relancer la responsabilit sociale des entreprises font tat d'initiatives externes comme celle de l'ARESE (agence de rating social et environnemental), afin de transformer les critres d'valuation pour leurs pratiques de GRH. 247

CONCLUSION
Les diffrents rsultats prsents dans le cadre de cette section sont, pour une large part, issus des monographies proposes par les tudiants prsents sur le terrain. A laide de la grille danalyse labore en amont du projet de collecte des donnes, et des outils mis en uvre pour traiter ces donnes, nous avons pu faire ressortir des tendances gnrales, propres notre problmatique de recherche. Ainsi, des variables cls ont t dfinies, et nous ont permis daller chercher linformation au cas par cas dans les dossiers et de les tayer par des tudes similaires menes dans dautres contextes. Il en ressort que de forts mouvements sont vritablement en cours, tant en ce qui concerne les organisations, que la fonction ressources humaines. On constate galement que les nouvelles technologies, mme si elles ne sont pas les seules en cause, ont un impact considrable dans les volutions observables, tant au niveau global que plus local.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

SECTION 3. ANALYSE APPROFONDIE DES PRATIQUES DE STRUCTURATION DE LA FRH


3.1. Place et importance des NTIC dans le processus de structuration de la FRH 3.1.1. Effets des NTIC sur la GRH Nous avons pu observer sur le terrain organisationnel, et nous lavons dj prcis au cours de cette thse, que ce que nous souhaitons clairement mettre en vidence dans la recherche engage sont les modifications de la FRH sous linfluence des NTIC. A ce propos, le chapitre qui va suivre sappuiera sur des exemples concrets dimplantation de technologies spcifiques dans les entreprises. Mais, ce stade, nous avons la volont de montrer, ou plutt dinsister une fois de plus sur le fait que ces nouvelles technologies constituent un lment de modification important de la GRH dans lentreprise et ce, en ce qui concerne lensemble des variables de notre modle danalyse. Ainsi, grce des investigations de terrain plus pousses, il a t possible de construire un schma faisant clairement apparatre les effets des NTIC sur la GRH.

248

Figure 7. Transformations de la GRH sous linfluence des NTIC Stratgie / Management


Aspects psychosociologiques Relations professionnelles, ngociations avec les instances reprsentatives du personnel, gestion des conflits, etc. Synergie, coopration, efficience et communication. Aspects conomiques Appui au management Apports dexpertise Gestion des changements

Court terme / Rgulation halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006


-

Long terme / Transformation


Projets techniques Programme daction dans lespace dactivits RH (recrutement, formation, etc.) Veille sociale Etudes

Aspects juridiques

Administration Gestion rglementaire Gestion juridique

Aspects oprationnels

Oprationnel / Technique Lanalyse de cette matrice montre que dans toutes les dimensions reprsentes, les NTIC ont des potentialits dimpact plus ou moins importantes, selon ce qui est dj formalis, et selon le contexte organisationnel. La GRH connat donc de profondes transformations et doit rguler ses choix relativement aux changements auxquels elle doit faire face, pour parvenir un quilibre cohrent. Dans certaines entreprises, les dimensions affectes le sont de manire plus ou moins importante, et cest aux membres de la fonction de ragir en consquence pour prendre en charge de nouvelles missions, sagencer en fonction des attentes manant de lorganisation envers la GRH, et se positionner dans la structure organisationnelle en place. Ainsi, dans plusieurs entreprises de lchantillon, est apparue la ncessit dune intervention de la FRH en tant quappui au management, et dans la gestion des changements. Cest un fait qui a t observ plusieurs reprises. Ce qui montre bien que la FRH a vraiment des rles importants jouer au niveau de lorganisation en rapport avec lintroduction des NTIC. Il est vrai que les NTIC ont des influences certaines sur la GRH elle-mme, mais aussi dans les services quelle a rendre lorganisation.

249

Pour comprendre une GRH locale, il est utile de passer par les acteurs. Car si la gestion des hommes est un compromis entre des rationalits sociales, juridiques, conomiques et opratoires, cest aussi le rsultat dun quilbre entre individus reprsentant des entits professionnelles, des intrts collectifs ou des ambitions prives. Il serait naf de ny voir que des agencements de fonctions diffrentes au service des personnels. Car il savre que les acteurs ont un impact trs significatif sur lorganisation, mais aussi sur la GRH. 3.1.2. Influence des acteurs sur la GRH305 En GRH comme ailleurs, les acteurs dpendent du systme qu'ils contribuent construire et faire voluer. Comme l'a montr Crozier (1977), l'ensemble structur de rapports humains qui sous-tend l'organisation et la fait vivre n'est pas faonn passivement par des contraintes de situation . Il obit sa propre logique, travers des relations de pouvoir dans le cadre desquelles des acteurs relativement autonomes poursuivent leurs intrts divergents et ngocient leur participation . Ds lors, toute organisation est un construit social d'action collective, structur par des rgles contingentes. Celles-ci contraignent les acteurs en mme temps qu'elles contribuent dfinir leur coopration. Elles produisent des formes de rgulations et offrent des moyens pour les transgresser. En bonne stratgie, le pouvoir des acteurs dpend des ressources dont ils disposent et des opportunits qui rendent celles-ci pertinentes ou mobilisables. Les processus d'adaptation organisationnelle dpendent autant des choix stratgiques que du dterminisme environnemental (Mbengue, 1997306). On peut, en consquence avancer l'hypothse que la libert des acteurs et le poids des environnements sont tous les deux importants. Ils impliquent une forte activit gestionnaire, afin de pouvoir arbitrer par rapport des champs institutionnels, politiques, conomiques et techniques aux exigences diverses. Les pratiques de GRH tant trs lies aux contextes, on peut supposer qu'elles drivent autant des urgences ou des possibilits d'instrumentation que d'une stratgie prvisionnelle d'ensemble. Dans les entreprises, il est facile d'observer quel point les acteurs en prsence modlent les pratiques de GRH : - ils en dfinissent les environnements utiles ; ils mettent en scne les politiques retenues et contribuent en dterminer le sens ou les rsultats - ils matrisent ou non certaines techniques opratoires qui orientent les activits (en termes de budgets, de procdures, de traitements administratifs, de modles juridiques, de savoirfaire relationnel, etc.) - ils psent sur le choix et les consquences des pratiques mises en uvre selon les relations qu'ils ont entre eux ; par exemple, ils utilisent des stratgies d'opposition, d'alliance ou de ngociation qui voluent elles-mmes partir des circonstances de l'action. Mais ces acteurs sont aussi produits par l'action collective. Ainsi, lexistence d'une DRH, son statut, ses missions, sa revendication faire de la stratgie sont-ils des indicateurs des jeux politiques internes autant que des structures organisationnelles, de l'instrumentation ou des valeurs ayant contribu au devenir de l'entreprise tudie. Les individus eux-mmes ne peuvent tre considrs isolment.
305

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Nous nous inspirons ici des travaux prsents par Louart dans un article paratre dans lEncyclopdie des Ressources Humaines (2002) et sappuyant sur des enqutes de terrain. 306 Mbengue A. (1997), Le fonctionnement dual des organisations , Revue Franaise de Gestion, juillet-aot. 250

En outre, pour chaque personne, sa faon de se penser et d'tre reconnue comme acteur (Hatchuel, 1992307) peut voluer. La naissance de nouveaux acteurs ne veut pas forcment dire qu'il y a de nouveaux membres, mais que l'organisation a suscit de nouvelles figures d'acteurs, viables et pertinentes . Face aux pratiques de GRH, les acteurs peuvent donc connatre une flexibilit d'ordre interne, par mutation des enjeux collectifs, des rles ou des influences. Un acteur (ou groupe d'acteurs) peut aussi tre dcrit par sa reprsentation du rel et ses logiques d'action. Plus il est comptent, plus on peut penser qu'il dispose d'un degr de rflexivit lui permettant de s'adapter aux circonstances, afin d'agir en connaissance de cause sur les pratiques organisationnelles (Autissier, 2000). Mais certains acteurs importants peuvent n'avoir pas la comptence requise, par informations dfectueuses ou comportement inappropri. Il peut s'agir de personnes submerges par l'action ordinaire ou bloques dans des tactiques de contre-pouvoir. Ou encore, ce sont des acteurs dfensifs, avec des problmes relationnels ou une mfiance qui perturbe les changes et les possibilits de ngociation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

3.1.3. Influence des moyens techniques sur les acteurs Le dveloppement technologique a donn du pouvoir aux outils de gestion. En GRH, ceux-ci deviennent des acteurs directs lorsquils se substituent aux personne, ou indirects quand ils vhiculent des conceptions contraignantes. A premire vue, on peut considrer l'instrumentation comme un rempart contre la subjectivit. C'est une faon de rationaliser les pratiques, en s'appuyant sur des bases mathmatiques ou des modles de gestion. Mais les raisons affiches cachent d'autres enjeux (tre moderne, mieux contrler, faire passer certains objectifs conomiques, politiques ou institutionnels sous une apparente neutralit). Derrire toute instrumentation, il y a des croyances, des prescriptions, des conceptions vhicules par les concepteurs ou ceux qui implantent les outils dans l'organisation. Les dispositifs choisis peuvent tre imposs (au nom d'un changement voulu) ou labors avec les acteurs concerns (dans une sorte de cration collective ou de convention accepte par les parties prenantes). Acteurs techniques philosophie programme, les outils doivent beaucoup aux environnements qui les faonnent. Ils sont indissociables des discours et des pratiques de gestion. Quand ils ont un rle limit, leur impact est la mesure des usages, donc de ce qu'en font les personnes qui s'en servent. Mais quand ils sont structurants (comme une procdure de rorganisation, un progiciel de gestion intgre ou un dispositif de certification), leur influence peut tre massive, au point de mettre les hommes leur service et de les soumettre aux procdures tablies. S'il y a des conflits avec de tels acteurs , l'issue dpend du dialogue possible avec les langages techniques correspondants. En GRH, o les rapports humains sont prpondrants, on peut trouver curieuse cette extension de moyens techniques (bases de donnes, logiciels de gestion, intranets et groupwares). C'est que, l aussi, on observe une tendance la formalisation, la rationalisation des rapports entre dirigeants et dirigs, avec des procdures crites et des rgles labores par des experts (Weill, 1994308). Malgr ses outrances, l'instrumentation est encore vcue comme un moyen

307 308

Hatchuel A., Weil B. (1992), L'expert et le systme, Paris, Economica. Weill M. (1994), Le management. La pense, les concepts, les faits, Armand Colin. 251

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

de limiter l'irrationnel, de clarifier les rgles et de simplifier l'action en canalisant les rapports de force contraires l'efficience (Berry, 1983309). Alors que l'instrumentation gestionnaire tend unifier les pratiques, les diversits contextuelles ont plutt comme effet de faire varier les configurations d'acteurs. Par exemple, elles font appel des besoins diffrencis d'expertise (en droit, en conomie ou en ingnierie productive). Ou encore, elles contribuent des pratiques de management htrognes, les degrs d'interaction tant trs ingaux avec les environnements ou les rseaux externes. En GRH, les principales variables contextuelles sont : - le type de secteur (public, priv, associatif), du fait notamment des particularits statutaires des salaris ; la taille et l'activit des entreprises ; - l'existence ou non de segmentations qui dcoupent une GRH globale (de groupe, d'entreprise ou d'tablissement) en sous-ensembles d'acteurs grs avec plus ou moins de moyens, d'attention ou de centralit ; - le degr d'exposition aux marchs financiers ou aux innovations techniques (avec des consquences en termes de pression comptitive, de sentiment d'urgence, d'obligation produire ou rentabiliser) ; - l'ouverture multinationale, les obligations d'tre dans certains rseaux (lies au fait d'appartenir un groupe ou une branche d'activit, de dpendre de clients dominants, de financeurs publics ou privs, etc.).

3.2. Les missions possibles de la GRH 3.2.1. Des missions dpendant de multiples variables De mme qu'il existe des cadres spcialiss dans d'autres fonctions (marketing, production, finance), il peut sembler utile que des gens comptents coordonnent ou conseillent la GRH d'une entreprise. Mais il serait dangereux qu'un service soit charg des hommes ou de la dynamique sociale, sans que l'ensemble des acteurs soient responsabiliss. Il y a trop d'interactions entre GRH, stratgie et travail collectif pour que ces questions soient dissocies. En rsumant ici des points abords prcdemment, la place qu'on peut donner un service spcialis dpend : - de la taille de l'entreprise (plus elle est petite, plus ce sont le dirigeant et ses proches qui prennent en charge la GRH) ; - du degr de dcentralisation interne (plus il est important, plus c'est l'encadrement hirarchique qui gre les hommes de son groupe d'activits) ; - du poids qu'accorde la direction gnrale la GRH (dans les cas de forte implication, cela devient sa chasse garde ; ou alors, elle s'adjoint une direction RH influente qui lui sert de conseiller) ; - du pourcentage des pratiques qui sont globalises (par exemple, la politique de rmunrations ou la promotion des cadres) par rapport celles qui sont laisses aux oprationnels (par exemple, certaines dcisions de formation, d'augmentation salariale ou d'organisation du travail) ;

309

Berry M. (1983), Une technologie invisible. L'impact des instruments de gestion sur l'volution des systmes humains, Paris, CRG (Ecole polytechnique). 252

du choix entre dvelopper un service interne (intgration fonctionnelle) ou faire appel des sous-traitances extrieures.

Une fonction RH a des rles trs variables d'une entreprise l'autre. En combinant les observations, elle peut : - garantir la qualit des systmes d'information en GRH (internes, externes), - conseiller la direction gnrale sur l'aspect social des choix stratgiques (y compris dans leurs incidences sur l'organisation du travail et la structure des emplois), - enrichir la gamme de mthodes, procdures et techniques utilisables en GRH (non pour compliquer l'instrumentation existante, mais pour l'enrichir l o c'est ncessaire et pour l'amliorer l o c'est possible), - s'occuper directement des activits plus spcialises, - aider l'encadrement oprationnel grer au mieux les aspects humains et sociaux dont il a normalement la charge. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Assez souvent, la fonction RH voudrait dlguer son travail de terrain (auprs des hommes ou des emplois), tout en rduisant ses obligations administratives ou techniques. C'est pourtant l que se construit sa lgitimit. Il n'est pas possible d'aller vers une dynamisation d'ensemble (risque, angoissante et instable), sans un ancrage profond dans les ralits pratiques de la gestion sociale (des hommes, du travail et des instrumentations propres au domaine). Aprs quoi, il est videmment utile de matriser la stratgie, le langage budgtaire et financier, les expertises de toutes sortes et une comptence en ngociation. Voil trente ans que court le mythe du directeur de personnel stratge dans les discours de la profession. C'est une illusion qui maintient cet acteur dans la dpendance, en l'empchant d'agir en profondeur sur la gestion sociale. Trop souvent, le DRH paie son envie de lgitimation (d'tre reconnu, d'appartenir l'quipe dirigeante) par une obligation de cder aux directions gnrales. Il prend alors le risque, leurs yeux, d'tre avant tout le moyen d'obtenir une certaine acceptation sociale de leurs stratgies. Concrtement, les positions des DRH et de leurs services ne sont pas sans rapport avec leur charisme d'ensemble, c'est--dire avec la faon dont ils savent faire reconnatre leur qualit d'expertise, leur finesse stratgique et leurs capacits dnouer les imbroglios pratiques de la vie organisationnelle. Qu'ils soient au service de l'entreprise ne signifie pas, bien au contraire, qu'ils soient asservis certains acteurs. Or, malheureusement, il y a des confusions dramatiques entre l'ide d'une GRH qui soit utile son organisation (en gardant son autonomie dans le dbat collectif) et celle d'une GRH dvoue aux tats-majors ou juge dans ses seules rponses instrumentales aux cadres oprationnels. Pour prendre un autre exemple, la fonction RH gagnerait en force rintroduire des rfrentiels sous-estims dans la discussion sociale. L o on ne parle plus que de pilotage social , avec des instruments techniques (logiciels de gestion, SIRH, tableaux de bord informatiss, reporting social) ou budgtaires (compensations and benefits310 management, masse salariale, mesure de risques, fiabilit sociale), elle pourrait sensibiliser aux dmarches psychologiques, culturelles ou contractuelles. Elle pourrait rappeler les vertus de l'implicite, l o des formalisations excessives mnent la dmobilisation. Il serait d'ailleurs possible de proposer l'inverse pour d'autres organisations.
310

Comp and ben. 253

3.2.2. Des activits oscillant entre conception dactivits et excution Si l'on revient l'observ, les activits de la fonction RH oscillent entre la conception d'activits et l'excution. Elles intgrent beaucoup de rgulation, autrement dit d'efforts pour concilier divers quilibres au sein de l'action collective. En 1992, Morgan distinguait quatre types de missions : la gestion des oprations attribues au ple RH, le conseil stratgique (incluant des rles de mdiation), la coordination de certaines pratiques (en position d'expert), la possibilit d'tre un recours ou une aide pour les salaris. Progressivement, ces dcoupages reviennent, selon des rpartitions qui font tat d'activits de type managrial ou oprationnel, pour des objectifs temporels courts (de rgulation) ou longs (de transformation). D'aprs l'enqute CEGOS (2000), la fonction RH occupe en moyenne 1,7% des effectifs, avec de gros pourcentages toujours tenus par les oprations de paie, d'administration, de recrutement et de formation. Les cadres RH ont des missions variables, allant du cost cutting , pour tailler dans les effectifs, au dveloppement interne, dans un souci de mobilisation collective. Les types d'emplois dpendent aussi de la conjoncture conomique et juridique (Junghans, Manzat, 2001311). Les DRH font toujours la diffrence312 entre ce qu'ils doivent raliser et ce sur quoi ils aimeraient investir davantage (par exemple, les carrires et les comptences, les savoir-faire en informatique et les rseaux). Sur le fond, l'essentiel du travail d'un DRH est moins de raliser des oprations particulires (par exemple recruter) que de suggrer certaines actions ou pratiques de GRH (en les conseillant ou en les imposant selon les cas). C'est aussi de concevoir et de garantir la mise en uvre des processus collectifs en rapport avec la gestion des hommes (Bellier et Trapet, 2001313). Quant la fonction RH, c'est un dispositif de gestion complexe, constitu d'un systme administratif, d'un rseau d'acteurs et, en quelque sorte, d'une organisation dans l'organisation (avec les caractristiques d'un sous-systme partiellement intgr). A l'intrieur, les individus peuvent tre coopratifs, en conflit ou dans des formes relationnelles plus ou moins cloisonnes. Comme tout dispositif de gestion ce n'est pas un simple instrument d'action au service de volonts managriales. C'est aussi un chantier socio-technique et un carrefour de choix aux prises avec des alas conomiques, technologiques et sociaux. Enfin, c'est le rsultat d'arbitrages et de compromis. Il peut parfois conduire des effets inattendus, au sens de Boudon, c'est dire dsirs par personne mais produits de faon imprvue par les actions interfrentes.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION

311

Junghans P., Manzat J. (2001), Le DRH s'impose comme le stratge de l'entreprise , La Tribune, 14 mai 2001. 312 Par exemple, dans le sondage Manpower-BVA auprs de 800 DRH (2001). 313 Bellier S., Trapet H. (2001), Panorama de la GRH : dfinitions, questions et convictions, Paris, Liaisons. 254

Lanalyse des pratiques de structuration de la FRH ncessitait ce dernier stade de la recherche un approfondissement relativement aux deux sections qui ont prcd et qui demeuraient gnralistes sur les informations recueillies par le biais des monographies (principalement). Grce des investigations plus pousses et aux liens tablis entre les rsultats obtenus et les constats issus de la littrature, il tait important de faire aapparatre des conclusions plus fines relatives notre problmatique de recherche. Il est possible de relever par cette dmarche que les NTIC, tout autant que les acteurs, ont de forts effets structurants sur la FRH. Par ailleurs, apparaissent des interactions (imbrications) fortes entre les moyens techniques, les acteurs et la GRH. Cest ce qui nous fait aboutir la conclusion selon laquelle la GRH peut tre amene remplir de multiples missions, mais celles-ci sont largement dpendantes de diverses variables.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

255

CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Les premires investigations de terrain nous ont permis de faire clairement apparatre des constats gnraux. Ils ont galement autoriser l'orientation de la recherche vers des questionnements plus prcis, se distinguant par la mme des travaux prcdemment mens dans ce domaine, notamment en termes de changements organisationnels en cours dans les entreprises, avec ou sans effet des NTIC, et dvolutions de la fonction ressources humaines. Les enjeux managriaux actuels, sous l'influence des NTIC, modifient les modes de travail qui influent fortement sur les modles organisationnels en place. Malgr les volutions videntes des organisations, une permanence du modle d'organisation multidivisionnelle par produit subsiste. Le modle entrepreneurial a ainsi tendance supplanter les formes d'organisation bureaucratiques (avec centralisation des activits managriales). Cependant, plus que de rvolutions organisationnelles , sont davantage luvre des transformations plus ou moins partielles qui ne remettent pas forcment en cause les structures organisationnelles traditionnelles. Se constituent ainsi des formes composites, hybrides, dans lesquelles se dessinent des structures au sein desquelles se superposent anciens et nouveaux modles d'organisation, sans qu'ils s'agissent de mouvements systmatiques, ni mme radical ou intgral dans les entreprises. Par exemple, les structures projets se dveloppent, mais les entreprises sont rarement intgralement rorganises autour de telles structures. En ce qui concerne, limplantation des NTIC, on est face une co-volution puisque l'utilisation de technologies nouvelles permettent le dveloppement d'changes transversaux qui n'taient par autoriss dans des formes traditionnelles d'organisation. Les principaux enjeux inhrents la mise en place des NTIC sont gnralement la mise en place d'une nouvelle organisation du travail plus collective, plus cooprative et plus interactive dans un souci de gain d'efficacit et d'efficience entre les membres du groupe Les types d'organisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus spcifiquement des technologies interactives et collaboratives correspondent des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication habituels sont court-circuits au profit de populations d'acteurs n'ayant jusque l accs qu' une certaine catgorie d'informations (pas toujours stratgique), mais galement des structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et l'espace est largement remis en cause par les nouvelles modalits de travail (de groupe). De mme, avec la standardisation de l'accs au systme d'information de l'entreprise, les NTIC offrent une dimension d'ouverture suffisante chaque acteur pour requrir ou partager rapidement la plus large varit d'informations ncessaires. Tous ces changements observs dans les organisations, sont tout fait transposables la FRH, qui connat des modifications substantielles profondes depuis quelques annes. On voit bien que des volutions significatives s'oprent dans cette fonction, mais il ne s'agit aucunement de gnralits transposables l'ensemble des entreprises, ni mme dun abandon des tches constituant le cur mme de la mission de la GRH dans l'organisation.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

256

Ceci, met bien en vidence que notre problmatique de recherche tait pertinente, dans le sens o il sagit dun phnomne touchant de nombreuses entreprises, et pour lequel les managers sinterrogent beaucoup. L'un des mrites de notre tude aura t de vrifier la grande diversit des pratiques, ainsi quun cart flagrant entre le discours et la pratique, et ce dans de nombreuses entreprises. A la suite de ces constats gnraux, dans les chapitres qui vont suivre, nous nous attarderons plus amplement sur certains aspects spcifiques de notre problmatique de manire conforter certains lments prciss dans la partie prcdente.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

257

CHAPITRE 2. LIMPLANTATION DE TECHNOLOGIES


SPCIFIQUES DANS LES ENTREPRISES
SECTION 1. LES PROGICIELS DE GESTION INTGRS
Les systmes d'informations d'entreprise se sont informatiss d'abord pour automatiser les traitements d'information ncessaires chaque fonction (achat, vente, comptabilit, etc.). Parce que l'entreprise tait confronte une acclration des flux (en conception, production, distribution et gestion), la gestion des informations elles-mmes a pris plus d'importance conduisant multiplier les changes entre fonctions. Les interfaces se sont multiplies et complexifies (partage de donnes, synchronisation, rgles de gestion). La matrise de cette intgration croissante entre les fonctions automatises de l'entreprise est devenue dans les annes 80 un dfi en mme temps que l'industrialisation de l'informatique conduisait l'apparition de progiciels ports par des acteurs conomiques majeurs (d'abord les constructeurs, puis des diteurs). Ce sont ces deux volutions qui ont conduit l'mergence du march des ERP. Mais si les ERP intgrait en standard les principales fonctions de l'entreprise, c'tait au prix d'une complexit de paramtrage et de mise en uvre importante. Les efforts fait pour matriser ces difficults ont conduit privilgier la reprsentation des processus de travail, souvent partir de processus de rfrence dcrivant la bonne utilisation de l'ERP dans chaque situation rencontre par l'entreprise. Cette approche rencontre les efforts des projets de Business Process Reengineering (BPR) qui privilgie la modlisation des flux transverses dans l'entreprise afin de rechercher les amliorations possibles des organisations et modes de gestion. Ces dmarches prennent tout leur sens avec l'entreprise tendue sa chane logistique. C'est ce que proposent les dmarches de Supply Chain Management (SCM)qui modlisent pour les optimiser les processus depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.1. Prsentation Les Progiciels de Gestion Intgrs comme cela a dj t prcis dans le chapitre 3 de la premire partie sont plus connus sous le terme dERP (Enterprise Resources Planning). Ils ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, gestion de la production, gestion des ressources humaines, communication, finance, marketing (), et depuis peu la relation clients/fournisseurs ce qui concerne du coup fortement les PMI/PME). Ces progiciels, outils de gestion et d'analyse ayant une perspective dynamique, optimisent la diffusion de l'information en interne pour une meilleure ractivit de l'entreprise. Ils devraient permettre de rpondre ses besoins en prenant en compte la complexit de son organisation. Avec un ERP, l'entreprise dispose d'un tableau de bord unique, en quasi-temps rel, de son activit. Le choix de l'ERP dpend du mtier et du secteur d'activit de l'entreprise. En

258

matrisant l'utilisation de l'ERP, l'entreprise est en mesure de rduire au maximum les dlais de mise sur le march des produits et des services, et d'amoindrir ses cots. Cependant, les ERP, bien que diffrencis selon le secteur ou le mtier, restent des progiciels standardiss, et au-del de leur paramtrage, leur intgration ncessite une profonde rflexion au sein de l'entreprise (stratgie, organisation, RH). La mise en place d'un ERP reprsente un investissement financier et humain important. Ainsi, la mobilisation de l'ensemble des futurs utilisateurs et une troite collaboration avec les prestataires de services conditionnent la russite du projet.

1.2. Historique Dans les annes 80, la voie des systmes informatiques ouverts (par opposition aux systmes des annes 60 et 70 o l'informatique avait un simple rle de supercalculateur et les traitements ne se faisaient que par lots) se sont dvelopps, avec comme prcurseur Unix. Les EDI (changes de donnes informatiss) se dveloppent chez les quipementiers automobiles aux Etats Unis et en Europe. Cette norme d'change d'informations est impose par les leaders du secteur. Ils couvrent alors un grand nombre d'applications de ces entreprises. Des progiciels apparaissent mais sont seulement destins une fonction spcifique de l'entreprise : GPAO, comptabilit, gestion financire, gestion comptable, etc.On parle alors d'automatisation de fonctions de l'entreprise, mais il est encore trop tt pour parler de systmes d'information intgrs. C'est seulement dans les annes 90, avec l'expansion massive de l'informatique individuelle et des rseaux (client / serveur), que le partage de l'information devient vite accessible. L'utilisateur se place alors au cur du systme et l'informatique se retrouve au service de la stratgie de l'entreprise. C'est partir de l que les PGI (Progiciels de Gestion Intgrs) se sont peu peu imposs aux entreprises, visant intgrer l'ensemble des EDI et de leurs applications. Aux applications spcifiques, trs onreuses et cloisonnes qu'elles dveloppaient depuis plus de 30 ans de nombreuses entreprises ont fini par prfrer ce type de progiciels bnficiant d'une expertise et d'un support mondial de leurs diteurs, quitte abandonner la souplesse d'une application propritaire. L'adoption des ERP a fortement t motive par l'volution du modle d'organisation des entreprises. Ce modle d'organisation est pass de l'organisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche - dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) l'organisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en parcourant plusieurs fonctions) oriente client. Ce nouveau modle suppose l'intgration des principaux processus de l'entreprise pour mieux servir le client. De surcrot, l'heure actuelle o la mondialisation est une ralit incontournable pour les entreprises, les ERP constituent un moyen de renforcer la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

259

1.3. Dfinition et implication pour l'organisation Les dfinitions de progiciels intgrs varient selon les sources. Pour qu'un progiciel soit dfinit comme tant intgr il doit : - permettre une gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise, susceptibles dautoriser une collaboration de processus ; - permettre l'existence d'un rfrentiel unique de donnes : toutes les donnes sont dans une base de donne ; - permettre l'adaptation rapide aux rgles de gestion ; - permettre l'unicit d'administration du sous systme applicatif ; - permettre une uniformisation des interfaces homme-machine ; - permettre l'existence d'outils de dveloppement ou de personnalisation de complments applicatifs. L'ERP implique une approche progiciel intgr qui touche tous les volets fonctionnels de l'entreprise. Il s'agit de globaliser tout le systme d'information dans un seul progiciel, c'est dire une seule base de donnes et de la mettre en rseau. Avec cette logique d'intgration, le progiciel a la capacit de rcuprer automatiquement et quasi instantanment toute l'information tous les niveaux de l'entreprise. L'ERP favorise donc l'homognisation des mthodes de travail. Cette facilit de circulation de l'information permet d'laborer des outils puissants de gestion et d'analyse. Le systme permet alors une aide la dcision. La flexibilit que ce systme engendre vite de nombreux contrles. Cependant un tel systme ncessite une remise plat totale des organisations. C'est un remodelage des flux d'information, une redfinition des valeurs de base, une rvaluation des comptences et des postes. Il est contraignant et long mettre en place ainsi qu' roder. Il faut totalement paramtrer toutes les applications, dfinir les variables essentielles, peaufiner et personnaliser ces mmes variables aprs les premires utilisations. C'est gnralement les utilisateurs de la production qui mettent des exigences de terrain qui prdtermine le paramtrage. L'entreprise doit s'adapter au progiciel et non inversement. Les processus et les cots du changement sont eux aussi complexes valuer et matriser. Pour cette installation, il est souvent fait appel un cabinet de consultants qui met le systme en place car cela ncessite une analyse trs fine des problmes, des contraintes, et des solutions pour l'entreprise. Il travaille alors sur le paramtrage du progiciel en relation avec l'encadrement de chaque service et des diteurs de l'ERP choisit. Les cadres ont dans ces bouleversements un rle moteur jouer. Ils assurent la remont des informations ncessaires au nouveau paramtrage. Leur mission est d'assurer la coordination et l'information pour justifier l'implantation d'un ERP dans l'entreprise, notamment auprs des syndicats. C'est galement pour eux un vritable enjeu, celui d'tre capable d'inscrire leur cursus ces nouvelles comptences de conseil, de service et d'analyse Les composantes des ERP couvrent toutes les fonctions de lentreprise, qui sont tournes non seulement vers lintrieur mais galement vers lextrieur, du ct client (CRM) et du ct fournisseurs (SCM). Ces primtres tendent stendre de plus en plus, et la notion de gestion des clients de clients est aujourdhui au cur des offres commerciales des diteurs dERP.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

260

A ce propos, une volution de ces ERP est notable, dans le sens o pendant longtemps la technologie tait applique lensemble de lorganisation, alors que maintenant elle lest mme lintrieur des fonctions. Ce qui confirme notre perception de la fonction qui se dfinit comme une organisation dans lorganisation. Pour faciliter la comprhension de cette perception, les deux figures suivantes sont proposes : Figure 7 : Reprsentation d'un ERP Global
Fonction production Fonction marketing Fonction achat Fonction RH Fonction X,Y,Z

Figure 8 : Nouvelle conception des ERP halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006


Fonction production Fonction marketing Fonction achat Fonction RH Fonction X,Y,Z

Dans cette nouvelle approche des ERP, les fonctions implantent elles-mmes une technologie qui ntait auparavant propose quau niveau global et non local. La fonction RH est une des dernires fonctions de lentreprise laquelle a t ddie une solution ERP314. Les premiers systmes informatiques taient cloisonns et obligeaient ressaisir les informations d'une application dans une autre si ncessaire. La seconde gnration des systmes informatiques est toujours cloisonne par applications. Cependant il y a des relations possibles entre les diffrentes applications. Ces relations se font l'aide d'interfaces dveloppes spcifiquement qui permettent le transfert de donnes. Cela vite une ressaisie mais n'vite en aucun cas les redondances. Il faut s'intresser construire une structure horizontale et non verticale pour l'entreprise. Les activits sont organises en interne pour les besoins de l'entreprise et en externe pour les besoins des clients : il faut donc crer les processus qui traversent les activits de l'entreprise. L'information doit tre unique, cest--dire quelle doit exiger une saisie unique et tre disponible totalement et immdiatement tous les niveaux de l'entreprise, en temps rel. Pour les entreprises, les progiciels de gestions intgrs reprsentent l'implantation d'un seul produit, couvrant l'ensemble des besoins en standard, ce qui permet de minimiser le temps et les cots de mise en uvre.

314

La fonction privilgie en termes dERP est la fonction Production. Le retard pris par la FRH en ce domaine, est certainement due au difficile dcoupage de la fonction, et donc la dlicate mise en place dun ERP en ressources humaines. 261

1.4. March et futur des ERP : La progression, parfois forte, des ERP vient en partie de la modification du travail et des affaires. Tous les vendeurs cherchent accentuer leur prsence sur internet et notamment par le e-business. La faon de vendre a chang, et prsent, les clients demandent un retour sur investissement (rsultant de linflation et de lchec de lERP) Les entreprises ont une vision tourne vers le client, ce qui implique une amplification du commerce collaboratif . On peut observer par ailleurs un dveloppement et une intgration encore plus pousse. Un des facteurs favorisant galement la multiplication des ERP est lmergence dentreprises qui collaborent entre elles et schangent des biens sur internet. Lensemble de ces facteurs favorise une multiplication des ERP et un processus dquipement non ngligeable dans les entreprises. La possibilit dintgrer les processus de lentreprise grce de telles solutions reprsente un atout fortement apprci pour motiver leur mise en place. Pour autant, quil sagisse des ERP ou dautres technologies le succs ou lchec du projet dpend en large partie de lutilisation qui en est faite par les utilisateur, autant que de leur implication dans la mise en uvre, et le contexte dinstallation.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.5. Le contexte dinstallation Le contexte dinstallation comme pour lensemble des nouvelles technologies est trs important, voire mme dcisif, pour la russite du projet dimplantation de la solution ERP. Lanalyse de lexistant et des objectifs assigns la solution est capitale. Il convient par consquent didentifier les raisons pour lesquelles un ERP peut tre implant dans lentreprise. A ce niveau, il existe deux catgories de raisons qui expliquent l'intrt des entreprises pour les ERP : les contraintes externes et les contraintes internes. Les contraintes externes sont les avances technologiques de l'lectronique et des tlcommunications (les intranet, le dploiement des rseaux informatiques, des outils dcisionnels, etc.), la mondialisation, la multinationalisation des entreprises, la mise en place de lEuro, etc. Lobsolescence de la configuration en place peut galement conduire la remise en cause de lexistant et ladoption dune nouvelle solution de type ERP. Les contraintes internes peuvent s'assimiler : - des changements stratgiques de l'entreprise (par exemples dans le cas de fusions acquisitions ou dans le cas d'une organisation par filiales il est ncessaire d'homogniser les donnes ) ; le PGI a aussi un rle capital pour les entreprises envisageant un BPR qui consiste en une remise en cause totale et une redfinition des flux d'information, des circuits de prise de dcision et des processus oprationnels. Cela a un impact sur toute l'organisation de l'entreprise en modifiant souvent la culture et toutes les fonctions de celle-ci. Les ERP

262

sont dans ce cas parfaitement adapts car ils accompagnent et rendent possible cet effort de reengineering ; le dveloppement des applications propritaires existantes cote cher et les progiciels sont souvent plus conomiques ; la comptitivit d'une entreprise rside dans sa capacit rviser, rinventer et automatiser lensemble de ses processus ainsi qu rduire ses cycles.

Dune manire gnrale, les objectifs de la dmarche sont la recherche de qualit, souplesse, vitesse, cot, service, traabilit et ractivit. Pour rpondre aux changements du march et rechercher les avantages concurrentiels l'outil informatique doit pouvoir fournir des informations labores et non de simples donnes. Les solutions informatiques doivent tre souples, volutives, et rapides. Il est donc ncessaire d'avoir un systme qui volue au mme rythme que celui des clients, des produits, de la concurrence des lgislations nationales et internationales, des technologies et du march. Les entreprises ont besoin de rationaliser et optimiser leur processus et avoir une intgration complte des fonctions de gestion pour ragir face tous ces changements. Il est vrai que les entreprises souffrent souvent de : - manque d'intgration, d'informations, de solutions et d'outils ; - manque en informations dcisionnelles ; - ractivit faible et d'une relative inadaptation aux changements ; - pauvret en nouvelles technologies ; De mme, l'informatique traditionnelle a un faible degr d'intgration et une couverture oprationnelle leve. Elle ncessite souvent un temps long de raction, des redondances, des applications complexes, un manque de langage commun et des cots levs de maintenance et de remise jour. Tout cela se traduit par un mauvais service client et une perte de productivit. Et noublions pas de rappeler que la comptitivit d'une entreprise rside dans sa capacit rviser, rinventer et automatiser l'ensemble de ses processus ainsi qu' rduire ses cycles. En cela, les solutions proposes par les diteurs de progiciels, plus ou moins spcialiss dans des domaines particuliers, apportent une aide considrable aux entreprises.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.6. Les principaux diteurs dERP SAP R/3 SAP est implant dans tous les secteurs conomiques (industrie, services, banque, etc.). Sa clientle est principalement compose de grandes entreprises, mais dveloppe actuellement son offre pour les PME/PMI. Ce progiciel offre des solutions applicatives dans tous les domaines de l'entreprise parmi lesquelles : - Finance : ce module fournit une srie de processus qui dlivrent les informations financires en temps rel chaque service de la socit afin de fournir aux responsables

263

les informations dcisives pour la prise de dcision stratgique. Il englobe la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion des investissements, la trsorerie et le pilotage d'entreprise (consolidation, tableaux de bord, etc.). Logistique : les applications logistiques de R/3 aident amliorer la chane logistique. Toutes les fonctions de ces applications sont planifies, commandes et coordonnes au sein du systme, et prennent en compte toutes les units de l'organisation. Elles comprennent les modules : gestion des donnes techniques, vente et distribution, gestion de production, achats et stocks, management de la qualit, maintenance, gestion des services et supply chain management. Ressources humaines : ce module intgre d'une part toutes les fonctions indispensables aux services de gestion du personnel (Administration du personnel, calcul de la paie, gestion des temps et des activits, structure de l'organisation de l'entreprise, recrutement, gestion des frais de dplacement, gestion des emplois et comptences, gestion de la formation, gestion de la masse salariale et des rmunrations), mais comprend galement l'outil ESS (Employee Self-Service) qui permet d'intgrer les salaris au processus de gestion des ressources humaines travers le rseau Intranet de la socit. La saisie des donnes s'effectue directement dans R/3 par le biais d'une interface WEB.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Baan Baan vise principalement les grandes entreprises, mais commence galement diriger son offre vers les PME/PMI. Cet diteur tait au dpart spcialis dans la gestion de la production : flux et achats de matires, gestion des stocks, mais propose aujourdhui des solutions permettant de grer toutes les fonctions de l'entreprise, en s'appuyant sur une base de donnes unique. L'ERP Baan intgre cinq grands modules : - Distribution, logistique (Gestion des ventes, gestion des commandes, gestion client, gestion des achats, gestion de stocks). - Finance (Budgets (prvisionnels, consolids, ), besoins en matires, systme de reporting financier, calcul de cots (analyse, allocation, ), facturation, gestion de la paie (paiement lectronique, ), gestion de trsorerie, calendrier). - Production (Calcul de cots de revient, calcul des heures, classification et configuration des produits, planification et contrle de production, gestion des besoins en matriel, outils de gestion de la qualit, inventaire, statistiques des matires premires au produit fini, scnarii de production). - Gestion de projets. Par ailleurs, le dveloppement actuel sappuie particulirement sur : - une intgration plus forte des outils de gestion des relations clients ; - le commerce lectronique (son offre E-Entreprise est compose de trois applications : ESales (ventes), E-collaboration et E-Procurement (achats de fournitures)) ; - sa capacit d'adaptation la flexibilit de l'organisation (avec DEM : Dynamic Entreprise Modeling).

264

People Soft La base installe PeopleSoft comprend de nombreuses socits multinationales, mais aussi des PME-PMI. People Soft dveloppe et commercialise une famille intgre d'applications de gestion afin d'optimiser les ressources de l'entreprise. Elle se dcompose en trois groupes : - Gestion : Ressources Humaines, comptabilit et contrle de gestion, gestion de la trsorerie, gestion de projets, gestion des performances de l'entreprise. - Gestion de la supply chain : planification, gestion des matires, administration des ventes et logistique. - Services sur la supply chain : People Soft Service Revenue Management, People Soft Integrated Resource Management, People Soft Procurement. - People Soft intgre galement dans ses applications des outils permettant aux utilisateurs d'accder directement aux applications via diffrents outils lectroniques tels que les tactiles, les rpondeurs interactifs, les e-mail, ou via le Web.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Sage Sage propose diffrentes formules en matire de solutions ERP. Au dpart SAGE orientait son offre principalement vers les petites structures mais s'largit maintenant aux grandes entreprises et leurs filiales. Lditeur offre des solutions verticales (mtiers) en architecture client-serveur et propose galement des solutions horizontales. Cette offre est compose de trois lignes intgres : - Ligne 30 : Comptabilit, tats financiers, gestion commerciale et paie (petites entreprises). - Ligne 100 : modules de "Ligne 30" plus immobilisations, moyens de financement, trsorerie (PME/PMI, experts comptables) - Ligne 500 : modules prcdents ayant des fonctionnalits suprieures plus d'autres outils tels que la gestion de stocks en temps rel, la gestion de fabrication avance, etc. Oracle L'offre produits d'Oracle est propose des entreprises de toutes tailles, et comprend sept volets : - Oracle Financials : aide la direction financire dans les domaines suivants : Augmentation de l'efficacit oprationnelle, gestion financire mondiale, amlioration de l'aide la dcision au sein de l'entreprise, adaptation aux exigences constamment modifies de l'entreprise. - Oracle HRMS : Module de ressources humaines cherchant valoriser le potentiel des quipes en assurant l'efficacit de leur constitution, du recrutement, de la formation, de la rmunration, de l'intressement et de la planification.

265

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Oracle Manufacturing : module ayant pour objectif d'aider l'entreprise dvelopper de faon profitable son activit sur un march mondial. Son ide forte : livrer moins cher, avec une meilleure qualit et dans les dlais. Oracle Supply Chain : gestion de la chane d'approvisionnement pour les entreprises transnationales (fonctions de planification multi-usines et d'excution permettant de rationaliser la demande et la gestion des approvisionnements). Les canaux de vente enregistrent leurs commandes auprs des sites de distribution, qui de leur ct assurent leur excution en utilisant plusieurs possibilits d'approvisionnement. Oracle Process Manufacturing : Module destin aux industries de process, couvrant la gestion des laboratoires, la planification d'entreprise, la gestion de production, et la logistique. Il permet de grer tout le cycle de vie d'un produit : concept initial, analyse en laboratoire, formulation, planification de la production avec gestion des lots, production et livraison. Oracle CRM : solution permettant de mieux comprendre les relations avec les clients, leur valeur et leur rentabilit. Elle regroupe plus de vingt-cinq composants intgrs pour l'automatisation des forces de vente, du suivi de la clientle, du service aprs vente et des centres d'appel. Oracle Projects : Cet outil supporte la totalit du cycle de vie des projets, de l'ide initiale jusqu' l'achvement complet, et ce travers toute l'entreprise.

Intentia Intentia propose lERP Movex, conu pour grer les processus des entreprises industrielles et de distribution, et galement pour les industries production discrte, rptitive et de process, qui produisent pour le stock, assemblent et produisent la commande. Intentia consulting propose deux volets principaux : - Le produit Movex : Movex est dclin en solutions verticales (textile, automobile) et se prsente en architecture client-serveur. Il comprend deux groupes de modules ou processus: Processus de rfrences : Conception Produit, Actions Commerciales, Traitement des Commandes, Approvisionnement, Production & Service et Service Aprs-Ventes ; Processus internes : Politique Gnrale de l'Entreprise, Gestion Financire, Direction Oprationnelle, Marketing, Gestion des Ressources Humaines, Gestion de la Qualit et Gestion de la maintenance. - Le produit Implex : Implex est la mthodologie d'application mondiale qui comprend tous les travaux de consulting pour la conception et la mise en place d'un nouveau systme d'information de gestion ayant pour support l'outil Movex. Implex dcrit l'organisation du projet, sa planification, et permet galement de dcrire et d'analyser les processus de gestion de l'entreprise .

266

Tableau 3. Rcapitulatif des principales solutions ERP


Editeur SAP Baan Catgorie d'entreprises Principalement grandes entreprises, mais galement PME Principalement grandes entreprises, mais galement PME Nombreuses socits multinationales, mais aussi des PME-PMI. Principalement PME, mais galement grandes entreprises et filiales. Produit SAP R/3 ERP Baan Fonctions concernes Finance Logistique Ressources humaines Distribution, logistique Finance Production Gestion de projets. Ressources humaines Comptabilit - contrle de gestion Gestion de la trsorerie Gestion de projets, Gestion des performances de l'entreprise. Comptabilit, Etats financiers, Gestion commerciale et Paie Idem + immobilisations, moyens de financement, trsorerie Idem + Gestion de Stocks en temps rel, Gestion de Fabrication avance Oracle Entreprises de toutes tailles Ligne 500 Oracle Financials Oracle HRMS : Oracle Manufacturing Oracle Supply Chain Oracle Process Manufacturing Oracle CRM Oracle Projects Movex Processus "de rfrences" Selon les modules adopts toutes les fonctions de l'entreprise peuvent tre intgres

PeopleSoft

PeopleSoft (diffrentes versions)

Sage

Ligne 30

Ligne 100

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Intentia

Processus "internes"

Conception Produit, Actions Commerciales, Traitement des Commandes, Approvisionnement, Production & Service SAV Politique Gnrale Gestion Financire, Direction Oprationnelle, Marketing, GRH Gestion de la Qualit Gestion de la maintenance.

1.7. Les cls dune implantation ERP russie La mise en place d'un ERP au sein d'une organisation est un projet long et dlicat qui ncessite une profonde rflexion. Un ERP se conoit comme un circuit horizontal dans lequel l'information circule d'un module l'autre. La contrepartie de l'exhaustivit des flux est que l'offre est relativement ferme, et donc, les solutions ne correspondent pas avec l'organisation de l 'entreprise. De plus, Chaque entreprise est un cas unique et doit faire l'objet d'une tude spcifique. L'entreprise doit assimiler le fonctionnement de l'ERP et renforcer sa cohsion pour permettre au nouveau systme de fonctionner. En quelques mots, pour rsumer lide : adopter un ERP, c'est s'adapter, et non linverse.

267

La technicit requise pour la mise en place d'un ERP ncessite de faire appel des spcialistes en la matire. L'objectif de cette analyse est de mettre en vidence les points critiques de l'intgration de l'ERP pour garantir un paramtrage efficace. Par ailleurs, un ERP donne le cadre nouveau et unique dans lequel les informations vont tre diffuses. C'est la phase de paramtrage qui va vritablement btir le systme d'information propre l'entreprise : il s'agit, partir du champ fonctionnel dfini, de mettre en place un langage commun aux diffrentes fonctions de l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des informations ; c'est en ce sens que le paramtrage uniformise le langage interne de l'organisation. De manire plus concrte, pour que l'information puisse transiter et tre utilise, il faut qu'elle soit homogne : un employ en formation est considr comme prsent pour la gestion des ressources humaines (notamment le traitement de sa paie), alors qu'il est absent pour le service charg de la production. La notion d'absence dpend donc du point de vue de celui qui l'utilise. Toutes les questions traites par le paramtrage revtent une certaine complexit. L'origine premire de l'augmentation des dpenses d'un projet ERP est le paramtrage. Le paramtrage est donc souvent ralis par des consultants spcialistes en la matire. Une relation de long terme avec ces derniers se mettra en place de manire incontournable. L'impact d'un ERP sur les mthodes de travail est trs important pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise : bien souvent, l'arrive d'un ERP remet en cause les mthodes de travail. Le succs de l'intgration d'un ERP dpend de l'adhsion des acteurs qui sont amens l'utiliser. La communication interne relative au projet doit accompagner ce dernier ds son apparition, elle doit tre transparente, claire et lisible pour l'ensemble des personnes concernes. La situation idale est que l'information accompagne la formation qui, bien entendu, est indissociable du projet. Et plusieurs points, semblant favoriser la russite du projet, se dgagent de manire incontournable : - informer les futurs utilisateurs ds les premires tapes du projet est indispensable. - ne pas masquer la ncessit d'un BPR315 (ft-il modeste). - identifier les hommes cls ( Keyman ) et leurs perspectives ultrieures. - bien dfinir la mthode de diffusion de l'ERP. - Former les acteurs316. La mise en place dun ERP est une opration dlicate, et chacune des phases de la mise en oeuvre ncessite un engagement important, et de lourdes dpenses financires. Il est donc difficile d'interrompre un tel projet en cours de ralisation. Pour autant, rien n'est pire qu'un constat d'chec lorsque l'ERP est suppos oprationnel. Deux grands types de difficults peuvent tre mis en exergue : - difficults lies la gestion du projet d'intgration de l'ERP ; - difficults d'ordre sociologiques : faire face la rsistance aux changements, tenir compte de la multiplicit des attentes.
315

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Cest ce que prnent les promoteurs des ERP qui associent trop frquemment implantation dun ERP et ncessit dun BPR, sans rellement savoir ce que signifie concrtement une remise en cause radicale des processus de gestion, ou en minimise ltendue. 316 On voit bien l, limportance dune participation accrue de lutilisateur pour un fonctionnement optimal de la solution. 268

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Un DRH nous a confi que le systme informatique de l'entreprise en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, et plus particulirement la gestion informatique de la paie, avait t bti en interne, au fil du temps Il tait encore performant et surtout bien adapt. C'est en grande partie la question du passage l'An 2000 qui a amorc une discussion relative l'ventuel renouvellement du systme informatique. Aprs avoir pris conseil auprs d'une socit spcialise, la solution ERP a t retenue. Au vu du cahier des charges labor (prdominance de la gestion de la production du fait de l'activit de l'entreprise), SAP a t choisi. L'intgration de l'ERP s'est droule avec dimportantes difficults : Dpassement important des dlais et des cots, sous estimation de la complexit, manque d'exprience. Augmentation des cots lis la gestion de 20%, contre une baisse initialement attendue de 30%. Et mme si l'information obtenue est trs prcise, le paramtrage pralable est trs long ( tout est paramtrer ), et les temps de saisie trs importants. L'ancien systme, et notamment pour la paie, tait bien plus performant. Vu les spcificits nationales des systmes de paie, l'utilisation au niveau international de l'ERP (systme de gestion commun pour toutes les filiales) va poser de nombreux problmes. De ce point de vue, le module HR de SAP montre les limites d'un ERP qui exige initialement une relle stabilit et universalit des rgles de gestion, ce qui n'est pas le cas de la paie.

1.8. Retour d'expriences d'ERP dans les entreprises 1.8.1. L'ERP de BioMrieux Contexte de l'entreprise BioMrieux est un groupe franais cre en 1963 par Alain Mrieux qui fabrique et distribue des instruments automatiss de diagnostics biologiques in vitro. Ils s'adressent aux analyses mdicales, ainsi qu'au contrle de la qualit des produits des industries alimentaires, cosmtiques et pharmaceutiques. Le groupe est prsent dans 130 pays au travers de 110 distributeurs et de 28 filiales parmi lesquelles 8 units de production rparties en France, aux Etats-Unis, au Brsil et en Italie. Base proximit de Lyon, BioMrieux emploie 3600 personnes dans le monde. Lors du choix de limplantation de lERP dans lentreprise, plusieurs sources de motivation ont t clairement affiches. Tout dabord, le service informatique de BioMrieux est bas sur le site lyonnais qui centralise l'exploitation du systme d'information. Puis par la suite, le schma directeur informatique et communication ralis en 1992 aboutit la redfinition du systme d'information et au choix du progiciel Movex. Le progiciel ne devait tre qu'une partie des composants du systme d'information. La modularit et la capacit de paramtrage du progiciel permettaient de constituer la base du systme pour chacune des socits du groupe dans le monde. Mais les difficults de l'poque relativement la mise en uvre et l'assistance internationale, ont motiv le groupe assurer en interne le dploiement du produit sur l'ensemble de ses filiales. BioMrieux a alors

269

construit une mthodologie de mise en uvre et a dcid de ne pas faire appel aux consultants d'Intentia (l'diteur), mais d'internaliser la comptence sur Movex. Une quipe interne est constitue pour assurer le relais au niveau du conseil et du dveloppement. Et l'entreprise opte pour la fdration et la mutualisation des dveloppements, de la dfinitions des besoins et des tudes. Cette solution s'est avre approprie dans le sens o les filiales ont des profils assez proches, ce qui facilite l'unicit des besoins. Le systme d'information de l'entreprise est compos du progiciel pour les fonctions de distribution, de finance et de production, et de dveloppement spcifiques lis aux besoins propres de l'entreprise. L'installation du progiciel a t opre par une quipe interne qui a mis en place une maquette permettant de reprsenter une filiale type. Le dploiement s'est droul pays par pays permettant chaque fois de rduire les dlais d'implantation. Depuis l'initialisation du projet, plusieurs versions se sont succdes dans un souci d'adaptation permanent de l'outil. Cette internalisation du conseil et du dveloppement a permis de rduire les cots mais a surtout t motive par la matrise de l'volution du systme d'information. Tous les cots sont supports par les filiales qui tirent profit de la mutualisation des tudes et du transfert d'exprience. L'entreprise dans sa globalit est galement gagnante car cette logique lui autorise une bonne visibilit sur ses activits l'tranger. Le fort handicap gnr par ce choix rside dans le difficile recrutement des consultants qui dans leur majorit possdent des comptences sur un domaine fonctionnel spcifique mais n'ont pas l'exprience ncessaire pour travailler dans les diffrents pays.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

1.8.2. L'ERP d'EDF Les enjeux de lERP pour EDF La mise en place de l'ERP EDF dcoule d'une multitude d'objectifs. Ainsi, les enjeux principaux ayant motiv le choix de cette solution peuvent tre rpertoris comme suit : - russir la transformation de l'entreprise et assurer son passage progressif d'une situation de monopole une situation de concurrence - rpondre aux exigences de la directive et la mise en place de l autorit de rgulation (rorganisation par activits et sparation du transport). Lobjectif tant de poursuivre les missions de service public tout en rpondant la demande des clients ligibles au march concurrentiel (modification de l offre tarifaire) ; - devenir un oprateur majeur au niveau mondial. Lobjectif est de porter le CA 300 milliards en 2004 et 400 milliards en 2008. EDF souhaite galement poursuivre son dveloppement l'international dans le cadre de la drglementation en tablissant des partenariats avec d autres oprateurs Et puis avant tout, lobjectif est de satisfaire sa clientle notamment en accompagnant les plus grands l international ; - se dvelopper sur le march europen. Lentreprise compte renforcer et dvelopper ses part de marchs en organisant la baisse des tarifs ainsi quen simplantant ltranger (London Electricity, Sweb, EnBW, DEMAZ) ;

270

dvelopper les offres de service dans lobjectif dassurer de nouveaux services notamment au-del du compteur selon les types de client. Lentreprise met de plus laccent sur la recherche de nouveaux axes de dveloppement autour des comptences mtiers.

Les principales actions engages par EDF dans le domaine tertiaire : De larges actions ont t engages par EDF, et on peut les rsumer comme suit : - une rforme des fonctions centrales qui comprend la sparation des activits fonctionnelles et oprationnelles ainsi que la cration d'entits de rsultats et matrise des activits d appui et de soutien ; - une rnovation des outils de gestion avec l'introduction de nouveaux concepts tels que l'ABCM ou encore la gestion de Projet, l'amlioration les outils de gestion et de pilotage et la disposition de moyens permettant de mesurer la VA apporte par tous nos mtiers ; - un plan stratgique comptable qui consiste en la simplification de la comptabilit gnrale et rduction de son cot de production ; - un plan d'action centr sur la fonction RH engag sur l'amlioration de la gestion et la valorisation du potentiel humain ainsi que sur la reconstruction du systme d'information Ressources Humaines ; - une nouvelle politique des achats pour matriser la fonction achat et ses performances ; - un plan transverse informatique destin moderniser les systmes informatiques et rduire leurs cots de fonctionnement, mettre le SI au service des mtiers (oprationnels et tertiaires), et rduire les cots informatiques de 20% ; Prsentation du projet ERP MAGELLAN dvelopp sur les directions et les entits centrales dEDF Le champ dapplication de la solution ERP couvre lensemble des directions centrales et des entits de services qui reprsente au total 21 structures comprenant 7000 agents, et 10 milliards de charges. La couverture fonctionnelle englobe les achats, les stocks, les ventes internes et externes (hors mtiers principaux), la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion de projet ou daffaire, une partie des ressources humaines. Et il y a galement une interface avec les systmes dinformation nationaux. Le lancement du projet a eu lieu au mois de juin 1995 et les dlais de ralisation ont t courts dans le sens o la mise en uvre exprimentale s'est faite en janvier 1997 et la gnralisation en janvier 1998. En janvier 1997, le projet a t test titre exprimental sur sept entits de service et poursuivi sur quatorze entits un an plus tard. En termes d'organisation, il s'agit d'un projet unique rattach la direction de lentreprise qui regroupe la matrise douvrage et duvre et tous les domaines fonctionnels, techniques et de conduite du changement, avec une participation active importante des futurs utilisateurs.

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

271

En termes de rsultats concrets de la mise en place de la solution, il ressort quen ce qui concerne les cots, les rsultats sont significativement positifs puisque les dpenses ralises (143 MF) sont infrieures aux prvisions qui taient de lordre de 173 MF Par ailleurs, les cot de fonctionnement ont t rduits, 15 MF pour un cot des systmes remplacs de 90 MF. Rsultats galement positifs au regard de la rduction des effectifs comptables de 40 %, ainsi que lobtention de gains sur dautres processus valus mais non pris en compte. Les dlais ont t respects et aucune rupture dans les activits au moment du basculement n'a t observe. A la fin du projet, en mars 1998, 2800 utilisateurs avec un niveau de matrise trs diffrent selon les entits taient relis au systme, et les constats gnraux qui dcoulent de la solution peuvent tre rsums de manire globale comme suit : - les temps de rponse sont particulirement faibles ; - la comptabilit a t simplifie et entirement reconstruite ; - le systme achat rnov, intgre toutes les fonctions du processus ; - la reconception du systme de gestion des 21 structures couvertes avec lintroduction de modles ABCM et gestion de projet ; - les liens assurs avec les systmes nationaux ; - un systme cohrent et unique pour l ensemble des structures. LERP a permis laccroissement de la ractivit de lentreprise face aux volutions de son environnement. Linformation circule de plus en plus rapidement, et devient par ailleurs, plus accessible, plus transparente, plus cohrente et plus fiable. Il en dcoule une amlioration de lefficacit des processus dexploitation. Dautant que lditeur assure une volution de lERP sur le plan technologique. Une forte amlioration des activits dappui et de soutien au profit des activits principales tournes vers le client est galement noter. En termes dimpact sur les ressources humaines, la mise en place dun ERP conduit la rduction des ressources ncessaires au traitement des activits tertiaires, et les tches faible valeur ajoute sont progressivement supprimes. La saisie se ralise la source par les agents responsables des vnements Dans les activits tertiaires, les comptences sont repositionnes un niveau plus lev, ce qui implique en consquence une rduction du taux dencadrement. LERP permet lmergence dun management plus transparent et plus efficace ou la ralisation des objectifs ainsi que les contributions de chacun sont clairement dfinis. Il y a galement une amlioration significative de lefficacit des outils de gestion, accompagne dune transparence des rsultats, dune autonomie des acteurs, dune fiabilit suprieure et dune actualisation de linformation. LERP a galement un impact relativement au relations de lentreprise avec les tiers, puisquil permet une transparence vis--vis des autorits de contrle tel que les commissaires aux comptes, les contrleurs fiscaux, etc. LERP induit une modification des relations avec les fournisseurs, en contribuant lamlioration de la matrise de lactivit achat ainsi que la performance des acheteurs. Une rduction des dlais de paiement ainsi quune simplification et une optimisation du suivi des affaires est constat. Les relations avec les clients sont galement modifies, dans le sens o le changement touche les flux changs et plus

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

272

exactement, les commandes clients, les bons de livraison et les factures. Le suivi des comptes est perfectionn avec la simplification et loptimisation du suivi des affaires. 1.8.3. L'ERP des Autoroutes du Sud de la France (ASF)317 Le projet concerto est le projet de refonte vritable de la gestion de linformation aux ASF (diagnostic : novembre 1994, dmarrage : janvier 1999). Les domaines applicatifs entrant dans le cadre de cette refonte portent sur la gestion des stocks, la gestion des achats, la gestion des projets, la gestion des immobilisations, le suivi physique des biens, la gestion de la maintenance, la facturation clients et les comptabilits gnrale, auxiliaire, analytique et budgtaire. Les objectifs de la solution sont de : - supprimer les traitements manuels ou donnant lieu une double saisie ; - permettre aux utilisateurs daccder aux donnes en temps rel ; - supprimer les interfaces de communication entre les applications ; - responsabiliser les utilisateurs du systme ; - fournir tous les niveaux de la hirarchie un outil de pilotage de ses actions. Le projet nest pas pris en charge par la DSI car il sagit de mettre en avant la problmatique de gestion (contrle des cots, meilleur suivi des budgets) par rapport laspect informatique du dispositif. Il sagit dun projet transversal impliquant 900 utilisateurs, conduit selon une dmarche de management par projet et sorganisant autour dun comit de pilotage, dun groupe de projet et de sous-groupes de rflexion. Un cabinet conseil extrieur est intervenu lors de la rdaction du cahier des charges. Une grande socit de service en ingnierie informatique est sollicite pour son expertise SAP, puis des organismes externes de formation et des socits de communication interviennent galement dans le projet. La communication est dcline en fonction de la cible : - communication interne au projet : points de rencontre entre les diffrentes instances, groupware pour la visibilit sur le droulement du projet, plate-forme Conterto. - communication externe au projet, destination de la socit : journal interne destination des cadres, runions semestrielles dinformation socit , communication vers les instances directionnelles, journal ddi au projet. La refonte du systme de gestion de linformation bouleverse les habitudes. Les responsabilits sont dcentralises. Et face ces changements, de nouvelles procdures doivent tre dfinies. Le choix du PGI renforce cette volution car il nautorise pas toute la souplesse dun dveloppement spcifique. Le projet est accompagn dun plan de conduite du changement. Qui fait que le dispositif prvoit le dtachement dune personne de la DRH pendant toute la dure du projet (rle de

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

317

Nous reprenons ici les rsultats de l'tude mene par Coat F., Favier M. pendant plusieurs annes et publie en 1999 dans la revue SIM. Coat F., Favier M., 1999, Passage lERP et refonte du systme dinformation : le cas des ASF , SIM n4, vol.4. Pp ; 107-127. 273

coordinateur), lassistance dun juriste dentreprise et la cration dun groupe tmoin sur les mtiers touchs. Le bilan dress cinq mois aprs la mise en route du systme fait apparatre une importante csure entre les utilisateurs. Certains sont satisfaits alors que dautres sont loin de ltre, puisque certains utilisateurs considrent que loutil nest pas adapt leur travail. Les plus motivs par lutilisation du systme se trouvent plutt dans la base que dans la hirarchie. Le temps et le pouvoir expliquant cette tendance. Lge et laptitude initiale linformatique jouent aussi un rle dans lappropriation de loutil. Les plus jeunes, dj forms lusage des logiciels sadaptent bien plus facilement que les autres. Lvolution est ressentie dautant plus fortement que le systme ne peut pas sadapter aux habitudes des utilisateurs puisquil sagit dun changement profond du systme remettant compltement en cause le systme initial. Cest aux utilisateurs de faire le chemin pour sinscrire dans la logique de loutil318. Un glissement des responsabilits seffectue vers le terrain. Les directions fonctionnelles ont le sentiment de perdre du pouvoir. Et le travail men dans le cadre de la conduite du changement pour les aider face cette nouvelle situation savre insuffisant319. Enfin, certains services voient leur charge de travail fortement diminue. Les mtiers des hommes de terrain senrichissent, mais dans une situation comme dans lautre, rien nest fait. La formation, confie des prestataires externes, apparat comme le point faible du projet. La fin du projet est difficile car les membres actifs doivent rintgrer leur ancien service, et le passage du projet de la DAF la DSI complique leur choix. Nombre dentre eux choisissent dailleurs un an de formation ne sachant pas quelle unit choisir. Du point de vue technique cet outil est trs puissant mais difficile utiliser. Les contrleurs de gestion en sont trs contents contrairement aux chefs de gare de pages qui considrent que : Cest un projet du haut, pour des problmes du haut, sans considration pour ceux qui lalimentent . La problmatique relative au manque de formation et dinformation lors de limplantation de telles solutions demeure une difficult que les entreprises ne prennent pas suffisamment en compte pour une russite optimale du projet. Il ne faut pas oublier que la mise en uvre dERP est une tape lourde et prilleuse dans la vie de lentreprise. Dans lexemple prcdemment cit, un effort a t men en ce qui concerne laccompagnement du changement, mais cest loin dtre le cas dans la majorit des projets. Souvent de tels choix impliquent un saut technologique et social trs important et trop souvent ignor par les concepteurs et les dirigeants. Ceci rend dautant plus fort le danger encouru par lorganisation sil sagit dun projet concernant lintgralit de la structure de lentreprise - puisque les changements sont tellement importants quil convient dans de nombreux cas de remettre en cause la structure existante voire mme lorsque le projet concerne la mise en commun de plusieurs structures320.
318

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Dans ce cas prcis, on constate que le changement technologique a prcd le changement social, et cest ce qui rend difficile lappropriation de loutil ainsi que loptimisation de son utilisation par les diffrents acteurs. 319 Dans ce projet, un plan daccompagnement du changement a t mis en place, mais la participation autant que la prise en compte des besoins des utilisateurs, nont pas t values de manire satisfaisante. 320 Dans le cadre par exemple doprations de fusion / coopration. 274

En guise dillustration, on peut prendre en exemple le rapprochement des socits Carrefour et Promods321 qui possdaient chacune un ERP. Celui de Carrefour ntait quen cours dinstallation, mais dans la mesure o Carrefour se trouvait tre le leader dans la fusion, son outil allait devenir le standard du groupe. Mais cette dcision na pas chang les choses en matire dutilisation, puisque chacune des entreprise continue dexploiter sa propre solution, sans tenter dunifier ni les outils, ni les pratiques. Ceci montre une fois de plus, quun tel projet ne peut tre le fait de la dcision de la seule direction de lentreprise, mais plutt le fruit de ngociation et de discussion entre les diffrentes parties prenantes du projet. A ce propos, Thvenot souligne juste titre que : la mise en uvre de systmes complexes dans une organisation elle-mme complexe, demande des efforts, des comptences, de la communication, de la confiance et du temps et que cet enjeu est encore renforc dans le cas de lentreprise tendue ou dorganisations vivant des processus de rapprochement, dans lesquels les aspects culturels et psychologiques sont essentiels .

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

CONCLUSION
Les tudes de cas qui ont pu tre menes concernant les ERP montrent quils sont clairement en nette volution en termes de dveloppement et dimplantation dans les organisations. Il est possible denvisager relativement ces expriences que la simple ncessit damliorer la performance informatique et de changer le systme dinformations, ne suffit plus la mise en place des ERP. Certains soutiennent galement, quil ne sagit pas non plus dun effet de mode, mais ceci reste prouver dans le sens o ctait tout de mme le cas il y a une dizaine dannes. Limplantation rpond semble-t-il davantage des objectifs de valeur ajoute, mais il ne faut surtout pas occulter le fait quil est souvent humain et touche des aspects varis, comme lactivit et la performance individuelle des acteurs concerns. En cela, lERP reprsente un dfi organisationnel qui demande dtre soigneusement prpar, principalement sur les plans humain, conomique et organisationnel322. La prparation de lintroduction dun ERP dans une organisation, ainsi quune importante partie des phases de paramtrage, dadaptation des processus de lentreprise et daccompagnement du changement, relvent de lactivit de conseil. Une dfinition claire des objectifs du projet constitue un support pour attirer lattention de tous les acteurs : direction gnrale, management intermdiaire, responsables oprationnels.
321

En se basant sur les travaux de Thvenot J. (2001), Evolution des perspectives de la conception des SI : analyse longitudinale des enjeux et des rponses mthodologiques , Systmes dInformation et Management, n2, Vol.6, Juin, Pp.117-132. 322 Un responsable de PricewaterhouseCoopers confie ce propos que : LERP est avant tout considrer dans sa dimension de levier, contribuant certaines amliorations dans lentreprise. La dfinition des objectifs est un moment important, o il sagit dallumer le phare qui pendant toute la dure du projet va servir de guide tous les acteurs concerns . 275

Par consquent, pour cette technologie, comme pour les autres, il est primordial dinvestir le maximum dacteurs dans le processus dimplantation pour une avance optimale de la solution. Et il est vrai quil n est de mme pour les outils de groupware ou pour lintranet.

SECTION 2. LE GROUPWARE
Le groupware se caractrise par le travail collaboratif qu'il autorise entre diffrents membres organisationnels, qu'ils soient ou non sur le site, et qu'ils soient ou non synchrones. En termes de coopration, il convient de distinguer deux catgories diffrentes de coopration : Dans le premier, la coopration se limite une meilleure coordination du travail, au dcloisonnement et au partage de l'information et un chanage plus troit des actions. C'est l'exemple de l'organisation en flux tendus qui joue sur les passages de relais mais ne modifie pas les rles et les espaces d'action de chacun. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Dans le second, il s'agit d'obtenir une vritable synergie en crant un nouvel espace de comprhension rciproque et des accords profonds sur les problmes, les savoirs, les objectifs et les valeurs. Les entreprises paraissent incontestablement plus prtes prendre le premier modle que le second. Il serait donc illusoire et dmagogique de promouvoir une rvolution culturelle sans assise sociologique. L'heure est donc mettre en place un systme d'information permettant l'accs gnralis l'information et la communication horizontale ou verticale dans et hors de l'entreprise. Au niveau fonctionnel, les solutions dites de groupware ont des impacts sur les pratiques de GRH. Pratiques pouvant se distinguer en deux catgories : les pratiques de gestion des ressources ; les pratiques de gestion du travail. Relativement nos investigations sur le terrain, on observe que les techniques de travail collaboratif appuyes sur des technologies de rseau modifient les pratiques de gestion du travail, caractrisant une large part des missions de la GRH dans l'entreprise. L'utilisation de ces solutions est multiforme, adapte et adaptable au contexte d'implantation. Elles sont rputes permettre une meilleure diffusion et un partage plus efficient de l'information, mais elles permettent galement d'envisager un travail collaboratif synchrone ou asynchrone entre plusieurs membres ou groupes organisationnels. En ce sens elles bouleversent les contraintes traditionnelles de temps et d'espace caractrisant habituellement les changes entre les acteurs. Elles remettent galement en cause la manire dont les hommes s'organisent et par consquent la structuration des entreprises, mais aussi leur taille et leurs rfrentiels de fonctionnement. Ce qui conduit des configurations innovantes, en particulier dans les formes collectives de production (Louart et alii, 1996323).

323

Voir dossier spcial paru dans le n107 de la Revue Franaise de Gestion. 276

Ces nouveaux modes de travail sont encourags par des valorisations en termes de rduction des cots et des dlais, il n'en demeure pas moins qu'il reste difficile de les oprationaliser au sein des entits organisation