Gestão Da Qualidade para A Competitividade Organizacional

Engenharia de Produo
Gerisval Pessoa
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Engenharia de Produo Turma IV
Disciplina Gesto da Qualidade para Competitividade
Organizacional
Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

So Lus, Janeiro 2013
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Instrutor Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Professor de Graduao e Ps-graduao
Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA)
Professor Engenharia de Campo Qualidade (UFMA)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados
(QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de
Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA)
Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA)
Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
28 anos de experincia profissional
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
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Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)
Nome:
Formao:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais e profissionais
Expectativas em relao disciplina
Gerisval Pessoa
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Contrato de Aula
Ateno ao horrio de incio e
trmino da aula e do intervalo
Mantenha o foco na pessoa que est
falando e solicite a palavra
Dedicar este perodo exclusivamente ao
aprendizado
Esclarea suas dvidas, mesmo que
paream bvias

Conectar cada detalhe da
disciplina com o seu trabalho/ vida
no dia-a-dia

Participe! Aproveite!
Desligar o celular ou colocar no
vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos
Escute com ateno, evitando conversas
paralelas
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Cronograma das Aulas
Horrio 26/01/2013
(Sbado)
16/02/2013
(Sbado)
02/03/2013
(Sbado)
08h00 -
10h30
Sistema de Gesto da
Qualidade
PDCA Gerenciamento de
Processos
10h30 -
10h45
Intervalo
10h45 -
12h00
Sistema de Gesto da
Qualidade
Ferramentas da qualidade Programa 5S
12h00 -
14h00
Almoo
14h00 -
15h35
Modelo de Excelncia em
Gesto
Ferramentas da qualidade Programa Seis Sigma
15h35 -
15h50
Intervalo
15h50 -
18h00
Sistema de Gesto
Baseado em Normas
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Avaliao Escrita
Gerisval Pessoa
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Ementa
Conceitos e definies. Teoria dos Sistemas. Garantia
da Qualidade. Sistemas Formais de Garantia da
Qualidade. Certificao de Produto x Certificao de
Sistemas. Sistema Internacional de Acreditao /
Certificao. Guias ISO. A srie ISO 9000. Auditoria de
Sistemas da Qualidade. Outros Modelos de Sistema de
Gesto (Ambiente, Sade e Segurana Ocupacional).
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Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais,
metodologias e ferramentas indispensveis para a
concepo e implantao de processos eficazes de
mudana organizacional em Qualidade e
Produtividade, de modo a tornar as organizaes
mais competitivas.
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Objetivos Especficos

Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria
contnua dos processos;
Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial;
Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer ferramenta para estabilizao dos processos
Entender os mtodo e as ferramentas para anlise e melhoria de processos
Conhecer mtodo para tornar o ambiente de trabalho seguro, eficiente, em
ordem e organizado.
Entender como avaliar a eficincia e eficcia de processos
Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional..
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1.1 Introduo
1.2 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
1.3 Qualidade x Produtividade x Competitividade
1.4 Gesto da Qualidade Total
1.5 Sistema de Gesto
1. Sistemas de Gesto da
Qualidade
Contedo Programtico
2.1 Fundamentos de Excelncia
2.2 Modelo de Excelncia da Gesto

2.3 Critrios de Excelncia
2.4 Os Fundamentos x Critrios de Excelncia
2. Modelo de Excelncia em
Gesto
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Contedo Programtico
4.1 Mtodo PDCA
4.2 PDCA para manter
4.3 PDCA para melhorar
4.4 PDCA Manter x Melhorar
4.5 PDCA para Novos produtos
4.6 Tratando NC com o PDCA
4. PDCA
3.1 A ISO e seus objetivos
3.2 Sistema Brasileiro de Certificao
3.3 Sistema de Gesto da Qualidade
3.4 Sistema de Gesto Ambiental
3.5 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
3.6 Certificao de Sistema
3.7 Auditoria de Sistema
3. Sistema de Gesto
Baseado em Normas
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Contedo Programtico
5. Ferramentas da Qualidade
5.1 Ferramentas bsicas da qualidade
5.2 Ferramentas de planejamento da qualidade
6. Gerenciamento pelas
Diretrizes
6.1 Conceito
6.2 Definio das diretrizes
6.3 Desdobramento das diretrizes
6.4 Planejamento (planos de ao)
6.5 Execuo, controle e ao corretiva
6.6 Diagnstico da alta direo
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8.1 Desperdcios
8.2 O que o Programa 5S
8.3 Objetivo do Programa 5S
8.4 Os 5 Sensos
8. Programa 5S
Contedo Programtico
9.1 Conceito Seis Sigma
9.2 Implantao Seis Sigma
9.3 Metodologia Seis Sigma
9. Programa Seis Sigma
7. Gerenciamento de Processos
7.1 Introduo Gesto de Processos
7.2 Abordagem por processos
7.3 Gerenciamento de processos
7.4 Mapeamento de processos
7.5 Indicadores de processos
7.6 Padronizao de processos
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Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada;
Trabalhos individuais;
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de Estudos de Casos e exerccios
prticos;
Anlises e Debates sobre Filmes;
Workshop.
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Avaliao de Aprendizagem
Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade
(2,0 pontos)
Avaliao individual escrita com questes de mltipla
escolha e questes subjetivas (4,0 pontos)

Atividades em grupo (4,0 pontos)
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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores
resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2008.

___. NBR ISO 9004:2010. Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao
uma abordagem da gesto da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes
para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.

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Referncias
___. NBR ISO 19011:2012. Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto Rio de
Janeiro: ABNT, 2012.

BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gesto de qualidade, produo e operaes. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2012.

CARPINETTI, Lus C. R. ; MIGUEL, Paulo A. C. e GEROLAMO, Mateus C. Gesto da
qualidade ISO 9001:2008: princpios e requisitos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Servios Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
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Referncias
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
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CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gesto Integrados. 2. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2010

CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

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DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia
2013. So Paulo: FNQ, 2013.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.

Gerisval Pessoa
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Referncias
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fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2008 Manual de implementao. 9. ed. rev.
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MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.

MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2007.

Gerisval Pessoa
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Referncias
MELLO, Carlos H. P. et al. ISO 9001:2008 sistema de gesto da qualidade para
operaes de produo e servios. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a
melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.

OHALON, Tim. Auditoria da qualidade: com base na ISO 9001:2000: conformidade
agregando valor. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos.4. ed. so Paulo: Atlas, 2011

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.

OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo:
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PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos.
So Paulo: Atlas. 2008.
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Referncias
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Lus: FAMA, 2007.

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008

SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio:
Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas,
2009

WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
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UNIDADE I

SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
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Introduo
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Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas
(organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel
neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um
excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negcio (viso holstica).

O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total,
que busca maximizar os resultados das organizaes por meio
da satisfao simultnea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.
Introduo
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Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e
segmentao do conjunto de atividades e processos da
organizao que agreguem valor, tomando decises e
executando aes baseadas em medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
Introduo
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Desafios no Cenrio Atual
Globalizao Competitividade Preservao Ambiental
Parceria Crise do Estado Iniciativa Privada
Distribuio
de renda
Desverticalizao
Introduo
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Introduo

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio
simultaneamente?

Equao Estratgica de Negcios
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Teia dos fatores para a melhoria contnua
Introduo
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Dinmica da Excelncia Associada
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Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
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Evoluo da Qualidade
Inspeo

Controle Estatstico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gesto Estratgica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
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Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Verificao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto

4 - Mtodos: Instrumento de medio

5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo

6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

Inspeo
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Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo

4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas

5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e
engenharia

6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
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Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.

3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado,
e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Mtodos: Programas e Sistemas

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.

6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Garantia da Qualidade
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Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico

2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerncia exercendo forte liderana

6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
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Feigenbaum

uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da
rea comercial ou da administrao de uma empresa. um
conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
Juran

a adequao ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
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Processos Gerenciais Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo ) para
atingir metas QCEMS
Padro
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padres estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padres para
atingir novas metas
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Deming 14 Princpios

1. Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e
servios

Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, com
o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e
criar empregos.

2. Adoo da nova filosofia

Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser
tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto
ocidental.
Gerisval Pessoa
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Deming 14 Princpios

3. No depender da inspeo em massa

- Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com
qualidade em primeiro lugar
- A inspeo em massa normalmente no e confivel e custa caro

4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos

- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preo no faz sentido sem
uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana
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Deming 14 Princpios

5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios

Assim e possvel melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir
constantemente os custos

6. Instituir o treinamento profissional do pessoal

Dar nfase ao treinamento em servio.

7. Instituir a liderana

- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor
- No e apenas supervisionar
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Deming 14 Princpios

8. No lidere com base no medo

- Evite usar um estilo autoritrio de gesto
- Ningum pode dar o melhor de si se no se sentir seguro, e necessrio haver
espao para questionamentos e erros

9. Romper as barreiras entre os departamentos

- As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo devem
trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da
produo, do produtos e dos servios
- A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o
enriquecimento das tarefas e das solues
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Deming 14 Princpios

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e
sistemas que so criados pelos gestores
-Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos definidos para
terceiros sem nenhuma indicao de como chegar la, produzem efeitos
contrrios aos desejados

11. Eliminar quotas numricas para a mo de obra

Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade
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Deming 14 Princpios

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

- Isto inclui eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas numricas

13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos
mtodos

Uma organizao precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma
adequada ao seu trabalho

14. Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.

A transformao e o trabalho de todos, mas a administrao deve vivenciar
diariamente cada um dos 13 princpios anteriores.
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Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta
definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.

Enfatiza:

Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez
Zero defeito
Especificar bem
Avaliao dos custos da qualidade
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Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de
sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e
expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.

Enfatiza
o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios
A forte relao entre fornecedor e consumidor.
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Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou
servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o
produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Falconi

Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
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Fiat Uno x Mercedes

O Fiat Uno tem qualidade?
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Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau
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PNQ 2013

Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)
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Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Curtos
A qualidade e as prioridades competitivas
As 5 prioridades competitivas
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A qualidade e as prioridades competitivas
Prioridade competitiva Qualidade
Manter os processos sobre controle
Medir a variabilidade
Padronizar
Focalizar os clientes
Qualidade x Custos
Qualidade x Confiabilidade
Atender as especificaes
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Qualidade Significa Coisas Diferentes em Operaes Diferentes
Hospital

Pacientes recebem o
tratamento mais apropriado
Os funcionrios so corteses,
amigveis e solcitos.

Fbrica de automveis

Os componentes so
fabricados conforme
especificaes
O produto atraente e sem
defeitos
Empresa de nibus urbano

Os nibus so limpos e
arrumados
O horrio rigoroso e atende
as necessidades do usurios
Supermercado

Os produtos esto em boas
condies
A decorao adequada e
atraente
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As 5 Prioridades
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As 5 Prioridades
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Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
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Parmetros da Qualidade em Servios Fatores de Satisfao
As pessoas so:

Responsivas
Competentes
Acessveis
Corts
Boas comunicadoras
Sinceras
Conhecedoras dos clientes
Confiveis
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Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo

A qualidade fazer produtos que atendam as especificaes e livre de erros

Abordagem Centrada no Produto

A qualidade vista como presena de caractersticas que so requeridas pelo
consumidor

Abordagem Centrada no Valor

A qualidade percebida em relao ao preo do produto (Preo bom + custo
aceitvel)

Abordagem Transcendental

Trata a qualidade como sinnimo de excelncia inata (no pode ser medida
precisamente seu reconhecimento ocorre pela experincia)

Abordagem Centrada no Usurio

A qualidade atende as necessidades e convenincias do consumidor
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Ampliao da Gesto da Qualidade
Qualidade de
projeto do processo
Qualidade de
fabricao
Projeto do Produto
& Processo
Produo
Qualidade de
fabricao
Ps-Venda
Planejamento e
Concepo de
produto
SATISFAO
DOS
CLIENTES
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Qualidade x Produtividade x Competitividade
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Conceito de Produtividade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Introduo
Como aumentar a Produtividade
Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade
de recursos.

Reduza a quantidade de recursos usada enquanto
mantenha a sada constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de sada.

Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma
menor taxa de uso de recursos.
Gerisval Pessoa
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Introduo
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produo dos produtos

Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais

Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais
Gerisval Pessoa
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Introduo
Variveis que afetam a Produtividade
Ambiente fsico do trabalho:

Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout

Qualidade do produto:

Defeitos, sucatas, retrabalho

Performance do empregado

Habilidade do empregado e motivao
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Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos
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Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=
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Mecanismo de Influncia da Produtividade
Produtividade
Custos
Competitividade
Lucro
Crescimento
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Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo
maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no
mercado.
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Gesto da Qualidade Total
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Forma de gerenciamento que visa:
melhorar de modo contnuo o desempenho
organizacional
possibilitar o alcance de vantagens
competitivas
Auxiliar na sobrevivncia das empresas

De que maneira:
Com o aumento da qualidade produtos/servios
Com o crescimento da satisfao dos clientes
Viabilizando maior lucro e participao nos
mercados
O Que Qualidade Total ?
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o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)

uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da
melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

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o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)

uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da
melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

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Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contnua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos

Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
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Elementos da Gesto da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contnua
Comprometimento
& Envolvimento
Educao &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
cientfica
Valores
Mtodos
QFD
DOE/Taguchi
Seis Sigma
Benchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama rvore
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CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preo
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
servios
Valor agregado
Satisfao do
empregado
Valorizao profissional
Vantagens e benefcios
Aes comunitrias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS
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Dimenses da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurana
Produto
Servio
Custo
Preo
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usurio
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade
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Sistema de Gesto
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Gesto
a Arte de Tomar Decises ...
Dados Deciso
Ao
Comunicao
Conhecimento
Informao
Competncia
Recursos
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Sistema de Gesto Conceito
Conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos para
estabelecer poltica e objetivos e para
atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000:2005)
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Sistema de Gesto Modelo Conceitual
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UNIDADE II

Modelo de Excelncia em Gesto
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Fundamentos de Gesto
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Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
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Dinmica Ponto Cego Mental
Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
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Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar
de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel
criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes
de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.
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Orientao por processos e informaes: compreenso e
segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base
a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a
organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo.

Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo
aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para
todas as partes interessadas.
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Valorizao das pessoas: criao de condies para que as
pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
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Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para
ambas as partes.

Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica
e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais
ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da
empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras;
respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.
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Fundamentos de Excelncia
Exerccio 1
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Modelo de Excelncia da Gesto

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O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento
excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.

O Prmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de
gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
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O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo
por oito critrios:

1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
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Modelo de Excelncia em Gesto
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Diagrama de Gesto
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Critrios de Excelncia

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Critrio 1 Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos
orientao filosfica da organizao e controle
externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas
lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua
causa; e ao controle de resultados pela direo.
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Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana

1.1 Governana corporativa
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia
1.3 Anlise do desempenho da organizao
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Critrio 2 Estratgias e Planos
concepo e execuo das estratgias, inclusive
aqueles referentes ao estabelecimento de metas e
definio e ao acompanhamento de planos necessrios
para o xito das estratgias.
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Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos

2.1 Formulao das estratgias
2.2 Implementao das estratgias

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Critrio 3 Clientes
ao tratamento de informaes de clientes e mercado e
comunicao com o mercado e clientes atuais e
potenciais.
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Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes

3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
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Critrio 4 Sociedade
ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e
do meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organizao.
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Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade

4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

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Critrio 5 Informaes e Conhecimento
ao tratamento organizado da demanda por informaes
na organizao e ao desenvolvimento controlado dos
ativos intangveis geradores de diferenciais
competitivos, especialmente os de conhecimento.
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Desdobramento do Critrio Informaes e
Conhecimento
5. Informaes e Conhecimento

5.1 Informaes da organizao
5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

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Critrio 6 Pessoas
configurao de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competncias das pessoas e
manuteno do seu bem-estar.
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Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
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Critrio 7 Processos
aos processos principais do negcio e aos de apoio,
tratando separadamente os relativos a fornecedores e
os econmico-financeiros.
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Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos

7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros

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Critrio 8 Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na
forma de sries histricas e acompanhados de
referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o
nvel alcanado, e de nveis de desempenho
associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
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Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados

8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
8.5 Resultados relativos processos
8.6 Resultados relativos fornecedores

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Os Fundamentos x Critrios de Excelncia

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Fundamentos x Critrios de Excelncia
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UNIDADE III

SISTEMA DE GESTO BASEADO EM
NORMAS

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A ISO e seus objetivos
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Introduo
O que a ISO e seus objetivos?
Organizao no governamental fundada em 1947 na Sua.
A ISO j publicou mais de 19.000 normas
164 pases membros que representam mais de 95% da produo
industrial mundial

Seus principais objetivos so:

Fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional;
Estabelecer normas tcnicas que representem e traduzam o consenso
dos diferentes pases do mundo.
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Sistema Brasileiro de Certificao
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Introduo
Sistema Brasileiro de Certificao
Organismo de
Certificao
Empresas
Registro de
auditores
Organismo de
treinamento
INMETRO Credenciador
IAF
International
Acreditation Forum
O Cliente
(Voc)
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Sistema de Gesto da Qualidade
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Introduo
Evoluo da ISO 9000

ISO
9000

3
a
verso
2000
2
a
verso
1994
1
a
verso
1987
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9001
4
a
verso
2008
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A Famlia ISO 9000
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NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gesto da qualidade -
Fundamentos e vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade em
estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Famlia ISO 9000
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NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde
uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000
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NBR ISO 9004:2010 Gesto para o sucesso sustentado de uma
organizao uma abordagem de gesto da qualidade
Fornece orientao para apoiar qualquer organizao que esteja
operando dentro de um sistema complexo e exigente, e sempre em
mudana, a alcanar o sucesso sustentado, atravs de uma
abordagem de gesto da qualidade.
A Famlia ISO 9000
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NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de
gesto
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto (mltiplas
normas de sistemas de gesto existentes nas organizaes)
A Famlia ISO 9000
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A NBR ISO 9001:2008
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Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
Objetivo e Aplicao
Organizaes interessadas em implementar um Sistema
de Gesto da Qualidade:

Exigncia do mercado
Motivao interna.
Reduzir desperdcios
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Objetivo e Aplicao
Orientaes sobre gesto da qualidade e requisitos de garantia
da qualidade.

Guias sobre QUE requisitos devem existir no sistema de gesto
de uma empresa, mas NO estabelecem COMO esses
requisitos devem ser implementados.

Ampla aplicabilidade para diversos produtos ou segmentos
industriais.
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Objetivo e Aplicao
No tratam de qualquer especificao tcnica do produto;
So complementares s especificaes tcnicas, normas ou
regulamentos, aplicveis aos produtos ou operaes da
empresa.
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A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para
implementao de um sistema de gesto da qualidade que a
organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
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Requisitos da NBR ISO 9001:2008
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Requisitos da ISO 9001:2008
NBR ISO 9001:2008

Gesto de
Recursos

Responsabilidade
da direo

Sistema
de Gesto
da Qualidade

Medio, anlise
E melhoria

Realizao do
Produto
4
5
6 7
8
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Atividades que agregam valor
Fluxo de informaes
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2008
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4. Sistema de gesto da qualidade
4.1 Requisitos gerais
identificar processos
manter processos sob controle
monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)
4.2.2 Manual da Qualidade
4.2.3 Controle de documentos
4.2.4 Controle de registros
Clusulas da ISO 9001:2008
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5. Responsabilidade da direo
5.1 Comprometimento da direo
5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade (documentada)
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados)
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade

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5. Responsabilidade da direo
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da direo
5.5.3 Comunicao interna
5.6 Anlise crtica pela direo

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6. Gesto dos recursos
6.1 Proviso de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em:
educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento
6.3 Infraestrutura
6.4 Ambiente de trabalho
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7. Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto
Projeto e desenvolvimento de processos
Planejar e desenvolver processos
Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o
produto
Forma adequada empresa
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7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)
7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao
produto
Requisitos explicitados pelos clientes
Requisitos implcitos
Requisitos regulamentares
Requisitos da prpria empresa (o seu diferencial)
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7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao
produto
7.2.3 Comunicao com o cliente
7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.4 Aquisio
7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
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7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.2 Validao dos processos de produo e
fornecimento de servio
7.5.3 Identificao e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservao do produto
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
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8. Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
Planejar e implementar os processos para:
demonstrar a conformidade do produto
assegurar a conformidade e melhorar continuamente
a eficcia do sistema de gesto da qualidade
incluir - quando for o caso - tcnicas estatsticas

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8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao de clientes
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
8.2.4 Medio e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto no-conforme
8.4 Anlise de dados

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8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
Continuamente melhorar a eficcia do sistema de
gesto da qualidade
Considerar: poltica e objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, anlise de dados, aes
corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo
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8.5 Melhorias
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
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Sistema de Gesto Ambiental
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A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para
implementao, manuteno e melhoria contnua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informaes de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organizao uma postura de preveno de
ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
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Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente
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Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental
(SGA), com a definio de uma poltica e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas
nas organizaes, certificao ou fins contratuais.

Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organizao.
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
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Uma Ferramenta Gerencial
Fornecer estrutura para melhoria contnua
Competir melhor nos mercados internos e externos
Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental
Reduzir custos
Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
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Requisitos da NBR ISO 14001:2004
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Estrutura da NBR ISO 14001:2004
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Melhoria Contnua
Preveno da Poluio
Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos)
Licenas operacionais
Limites de emisso / rudos
Gerenciamento de resduos
Manuseio de material perigoso
Outorgas
SGA Requisitos Tpicos
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Sistema de Gesto de SSO
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A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para
implementao, manuteno e melhoria contnua de um
sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com
base em requisitos legais e informaes de perigos e
avaliao de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007
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Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes

Registros (D)

Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras, Proteo

Controles (C)
Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA

Aes de Melhoria (A)
Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador
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Atender a legislao

Reduo dos acidentes

Proteo da sade

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de preveno

Transparncia
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Certificao de Sistemas
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Certificao - Brasil

ABNT Representante do Brasil na ISSO e responsvel pela
distribuio das normas no Pas, sob o ttulo de NBR ISO xxxx
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Organismos Certificadores Credenciados pelo INMETRO

ABS
BV
BSI
DNV
DQS
FCAV
IBQN
SQS
TUV
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Etapas tpicas da Certificao

Auditoria de Adequao
Pr-auditoria
Auditoria de conformidade (Certificao)
Emisso do Certificado
Manuteno do Sistema de Gesto
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Auditoria de Sistemas
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Processo sistemtico, documentado e independente
para obter evidncias de auditoria e avali-las
objetivamente para determinar a extenso na qual os
critrios de auditoria so atendidos (NBR ISO
9000:2005)
Auditoria - Definio
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As auditorias so usadas para determinar em que grau os
requisitos do sistema de gesto da qualidade foram
atendidos.

As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia
do sistema de gesto da qualidade e para identificar
oportunidades de melhoria
Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade
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Sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema adequadamente planejado e implementado e se eficaz.
Processos: objetiva determinar se os mtodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operaes e processos so adequados e
respeitados, bem como avaliar a provvel eficcia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende s especificaes e necessidades de adequao ao uso.
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas no se limitam a:
Auditoria - Aplicao
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Auditoria - Classificao
Auditoria Cliente
Auditor Auditado
Interna - 1
a
Parte
Externa - 2
a
Parte
(cliente em fornecedor)
Externa - 3
a
Parte (de
certificao)
A Organizao (ns)
O Cliente (eles)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
O Cliente (eles)
A Organizao (ns)
OCC (eles)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
O Fornecedor (eles)
A Organizao (ns)
Notas:

Auditorias combinadas quando sistemas de gesto da qualidade e
ambiental so auditados juntos
Auditoria conjunta quando duas ou mais organizaes de auditoria
cooperam para auditar um nico auditado.
Gerisval Pessoa
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Ferramenta de gesto para monitorar e verificar a eficcia da
implementao da poltica da qualidade e/ ou ambiental de
uma organizao
Avaliao da conformidade para:
- Certificao / registro externo
- avaliao e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Auditoria - Importncia
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Programa de Auditoria
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Atividades Tpicas de
Auditoria
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Coletando informaes por
amostragem apropriada
Avaliando contra o critrio
da auditoria
Concluses da auditoria
Fontes de Informaes
Evidncias da auditoria
Constataes da auditoria
Analisando criticamente
Viso Geral do Processo
de Auditoria
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UNIDADE IV

PDCA

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Mtodo PDCA
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PDCA e Ferramentas
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao,
observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas.
Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.
O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser
utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do
quadro de comando (up-and- down).
A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas
diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de
seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o
sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o
fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados.
Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Por que estudar PDCA e Ferramentas
Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades,
Falhas,
Erros,
Desperdcios,
Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade
Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Como obter estes resultados?
Gerente
(responsvel
ou dono do
processo)
Liderana
Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)
Conhecimento Tcnico
(Processo)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Como aumentar o conhecimento gerencial?
Mtodo de Soluo
de Problemas
Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
Ferramentas para
anlise de dados
+
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas Dados = Informaes Numricas
ATINGIR A
META
PLANOS
DE
AO
PROCESSAMENTO
COLETA
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TCNICO
ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAO
. ENGENHARIA, ETC.
Vrias
Ferramentas da
Administrao e
do Planejamento
Estatstica e
Ferramentas da
Estatstica
DISPOSIO
ANLISE
DO
PROCESSO
ANLISE
DO
FENMENO
META
PROBLEMA
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Problema
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema o
resultado indesejvel
de um processo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
11 12 J F M A M J J A S O N D
2013
PROBLEMA
PARA
2012

PROBLEMA
TOTAL

META
(2,40)
T
a
x
a

d
e

F
r
e
q
u
n
c
i
a

d
e

A
c
i
d
e
n
t
e
s

c
o
m

p
e
r
d
a

d
e

t
e
m
p
o

4,80
5,00
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Problema
Em Suma Problema :
Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao
atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do
trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e
um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplos:
Reduzir em 1/3 a quantidade de terras necessria para a produo de celulose
at dezembro de 2025
Reduzir a Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR) de 2,15 para 2,00
at 31/12/2013
Reduzir em 91% a quantidade de resduos slidos industriais destinados a
aterros at dezembro de 2025
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)
Situao
atual
Meta
o caminho
que leva a
uma meta
M
t
o
d
o

MELHOR
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A
D
C

P
Situao
atual
Meta
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
P Plan (Planejar)
D Do (Executar) C Check (Verificar)
A Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
D
C

P
Mtodo PDCA
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mtodo PDCA
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA para Gerenciamento de Processos
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Defina
as metas
Determine os
mtodos para
alcanar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em funo dos
resultados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA para Soluo de Problemas
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as
aes
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA para Manter Resultados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerenciando para Manter Meta Padro
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NO
SIM
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)
Treinamento OJT
Superviso
Diagnstico
PDCA - Operacional
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA para Melhorar Resultados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao
PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas
CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NMERO
DE
RECLAMAES

Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria
PDCA - Ttico
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA Manter x PDCA Melhorar
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA para Novos Produtos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronizao
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padres-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfao
do cliente
Reflexo sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Tratando No Conformidade com o PDCA
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
No atendimento a um requisito
(NBR ISO 9000 - 2005)
No Conformidade: Conceito
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Resolvendo problema sem o PDCA
Problema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Ao de correo
somente para
remoo do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
no so investigadas
No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais do problema
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Sistema tpico para tratamento de NC*
Deteco e
Relato da NC
Ao de correo
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execuo
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execuo das
Contramedidas
Executar
Projetos atravs
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crnicas e Prioritrias
Incio
Anlise da NC pelo
Princpio dos 3 Gen e
Mtodo dos Por qus
Anlise Peridica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Ocorrncia de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padro?
Prepare um procedimento
operacional padro e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
No
Sim
O
Procedimento
Padro
apropriado?

1
Sim
No
2
Viso Geral do Tratamento de Anomalia
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
No prtico
ou no conduza
bons resultados
Reveja o padro
sob o ponto de
vista tcnico
2
Os operadores
tm dificuldade
em entender
Reescreva o padro
usando diagramas
e figuras para fcil
compreenso
Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
de trabalho
Treine os
operadores de
acordo com os
padres
Melhore as condi-
es de trabalho
Melhore os mtodos de
trabalho, introduzindo
mecanismo prova
de erro.
O
Procedimento
Padro estava sendo
cumprido?

1
Proced. fcil de
errar ou equipamento
complicado
D treinamento
tcnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padres
Os operadores
no compreendem
o padro
No
Os operadores no
possuem habilidade
p/ cumprir o padro
Os operadores no
sentem necessidade
de cumprir o padro
No est numa
forma utilizvel
Sim

As condies
de trabalho so
inadequadas

Viso Geral do Tratamento de Anomalia
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Ocorrncia da NC
Avaliao da necessidade de aes
para garantir a no reincidncia da NC
Determinao
e implementao das aes

Anlise Crtica da NC

Registro dos resultados de
aes executadas
Anlise crtica de aes corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de aes?
Sim
Encerra a NC
Sim
No
No
Determinao das Causas
Trantando uma NC
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Falha
Contaminao do motor
eltrico com gua da
lavagem do misturador
Causa
Fundamental
Corpo
Misturador
Motor Eltrico
de Acionamento
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Eltrico
Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus)
Por que o motor eltrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a gua usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Antes Depois KAIZEN
MELHORIA
Modificar instalao do motor
para afast-lo do misturador. A
anlise do custo da modificao
em relao ao custo das falhas
favorvel.
RESULTADO
A freqncia deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
UNIDADE IV

Ferramentas para a Melhoria da
Qualidade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Ferramentas do Controle da
Qualidade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Lista de Verificao
Mapeamento de processos
Fluxograma
Estratificao
Anlise de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Diagrama de Disperso
Grficos de controle
Brainstorming;
Testes dos por qus
Plano de ao
Relatrio das trs geraes
Principais Ferramentas
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
UTILIZAO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificao de um
problema, provveis causas, soluo de uma no
conformidade ou problema, etc.
CONCEITO:
uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para
que deem o maior nmero possvel de ideias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior nmero de ideias a cerca de um tema previamente
selecionado.
Brainstorming
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Formas de Brainstorming
Estruturado

Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a
pessoa

No estruturado

Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias
conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de
dominao/monopolizao pelos participantes mais
extrovertido .
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Estimular a participao de todos.
Nunca criticar ideias
Respeitar as diferentes opinies.
Ouvir sem preconceitos.
Suspender pr-julgamentos.
Apresentar muitas ideias. Quantidade importante.
Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega.
No ter receio de dar ideias.
Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento).
Ousar nas sugestes de melhoria.
Ter rapidez na resposta.
Escrever todas as ideias
Obter a concordncia de todos
Durao de 5 a 15 minutos
Regras Bsicas do Brainstorming
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 2

Vivenciar a o Brainstorming
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mapeamento de Processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Definio
Ferramenta que tem como objetivos visualizar o processo de forma
ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, sadas e tarefas do
processo e identificar variveis de controle e de rudo dos processos.

Mapa de processo uma ferramenta geralmente utilizada na
metodologia seis sigma que tem como foco a melhoria dos processos,
ou seja, a identificao e eliminao das causas que levam o processo a
variar ao longo do tempo, gerando falhas ou defeitos.

Utilizado no PDCA ou DMAIC na fase de determinao qualitativa das
potenciais causas de um determinado problema.

O mapa de processo permite uma melhor determinao dos fatores
causais em processos cuja visualizao sequencial seja possvel.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Etapas para elaborao do Mapa de Processo
A relao causa e efeito de um determinado processo pode ser
demonstrada muitas vezes por meio equao: Y: f(X1, X2, ...Xn), onde,
Y = Sada do processo (produto ou servio)
Xn = Entradas do processo (Parmetros do processo)

Para elaborar o mapa de processo devemos seguir as etapas a seguir:

Definir as etapas ou o fluxograma do processo;
Listar o produto final do processo (PF);
Listar os produtos em processo (PP);
Listar os parmetros do produto final (Y);
Listar os parmetros dos produtos em processo (y);
Listar os parmetros do processo (X);
Classificar os parmetros do processo em variveis de controle (C) ou
de rudo (R);
Identificar os parmetros de processos crticos (*).
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Modelo de planilha para elaborao do mapa de processo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando
a observao individual das mesmas.

Uso na etapa de Observao do PDCA
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea
podem estar sendo registrados numa simples folha,
estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero
a soma do total dos acidentes, e que poderia ser
estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc.
Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
Estratificado por cor
Estratificao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios
diurno e noturno
Por Local Mquina, rea e posio
Por Tipo Matria-prima e produto
Por Sintoma Defeito e ocorrncia
Outros Fatores
Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de
medio e ferramentas
D
A
D
O
S
Tipos de Estratificao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo de Estratificao de Despesas Administrativas
Viagens
Telefones
Fretes e carretos
Servios de terceiros
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo de Estratificao de Perda de Produtividade de uma escavadeira
Chuva
No utilizao do equipamento

Deslocamento do operador
Deslocamento entre fretes
Espera de caminho
Espera detonao
Abastecimento

Manuteno corretiva
Manuteno preventiva
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 3

Vivenciar a o Estratificao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.

Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do
PDCA
UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados.
Inclua campos para:
Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes)
Identificao do responsvel pela coleta (quem).
Perodo de observao
O registro da origem dos dados (turno, data de coleta,
turma, perodo da coleta, etc.).
Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento
da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e
dados.
Folha de Verificao / Coleta de dados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Quando se realiza uma coleta de dados confiveis, capazes de serem
traduzidos em informaes relevantes, tem-se a oportunidade de olhar a
situao em anlise com maior profundidade e realismo.
Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel elaborar uma
folha de verificao/quadro demonstrativo apropriado, preciso compreender os
princpios bsicos da gerao de informaes.
Dinmica da coleta de dados
Determine quais so as necessidades de informaes
Formule as questes que traduzem de forma clara e explcita o que se
deseja obter
Organize a coleta de dados para obter as respostas s perguntas
formuladas
Realize a coleta de dados e compartilhe os resultados com todos os
envolvidos
Avalie as informaes obtidas e estabelea as concluses e prximas
aes.

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Para conduzir com xito a coleta de dados preciso, portanto:
Definir o Objetivo da coleta de dados
Formular as Perguntas
Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de dados
Definir os Pontos para coleta dos dados
Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o registro da coleta de
dados
Determinar a Frequncia para coleta de dados
Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e treinar os
responsveis
Conduzir a coleta de dados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
MODELO CONCEITUAL
Ttulo: Absentesmo
Processo: Sade e Segurana
Responsvel: Fulano de Tal
Perodo: 01 a 31/12/2012
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a
tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou
anomalias.

Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA

UTILIZAO:
O Mtodo de Anlise de Pareto permite:

a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas
menores e que so mais fceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de
um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos
triviais: 80 / 20)
Diagrama de Pareto
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diagrama de Pareto Regra 80 / 20
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado
(itens defeituosos, reclamaes, falhas operacionais, acidentes,
no conformidades)

Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema
escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)

Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados

Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de
observaes de cada categoria e o nmero total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Categoria Frequncia

Frequncia
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado
Total
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.

Categoria Frequncia

Frequncia
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado
18 a 30 25 25 40 40
41 a 50 22 47 35 76
31 a 40 11 58 18 94
Acima de 51 04 62 06 100
Total 62 - 100 -
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel
representada neste eixo e a unidade de medida.
Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada
(%)
Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao
nmero de categorias constantes na planilha de dados.

Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do
eixo vertical do lado esquerdo.

Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.

Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no
diagrama:

Ttulo
Perodo de coleta dos dados
Nmero Objetivo do estudo realizado
Quantidade total de dados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Existem dois tipos:
Diagrama de Pareto por Efeitos
um diagrama que se aos resultados indesejveis, e utilizado
para descobrir qual o maior problema enfrentado pela
organizao.

a Qualidade: defeitos, falhas, reclamaes, devolues, etc.

b Custo: Perdas de produo, gastos, custos de manuteno

c Entrega: Falta de matria-prima, ndice de atrasos de entrega

d - Moral: ndice de reclamaes trabalhistas, absentesmo, etc.

e Segurana: Nmero de acidentes do trabalho, ndice de
gravidade de acidentes, etc.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Existem dois tipos:
Diagrama de Pareto por Causas
um diagrama que se refere s causas no processo, e
utilizado para descobrir as principais causas de um problema.

a Pessoas: treinamento, experincia, habilidade, turno.

b Mquina: Ferramentas, modelos, instrumentos.

c Medida: mtodo de medio, preciso dos instrumentos

d - Mtodo: Informao, atualizao, clareza das instrues.

e Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento.

e Condies ambientais: Temperatura, umidade, iluminao.

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo simulado:
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Anlise de Pareto
(Relatrio de Falhas)
120 100%
0
0
60
20
N
.

d
e

F
a
l
h
a
s

N. de Falhas X Equipamento
Equipamento
600 100%
0
0
300
100
T
e
m
p
o

d
e

P
a
r
a
d
a

(
m
i
n
.
)

Tempo de Parada X Equipamento
Equipamento
18
100%
0
0
9
N
.

d
e

F
a
l
h
a
s

Equipamento B
N. de Falhas X
Tipos de Ocorrncias
Tipos de Ocorrncias
300
100%
0
0
150
T
e
m
p
o

d
e

P
a
r
a
d
a

(
m
i
n
.
)

Equipamento B
Tempo de Parada X
Tipos de Ocorrncias
Tipos de Ocorrncias
60
100%
0
0
30
10
N
.

d
e

F
a
l
h
a
s

Equipamento D
N. de Falhas X
Tipos de Ocorrncias
Tipos de Ocorrncias
100
100%
0
0
50
T
e
m
p
o

d
e

P
a
r
a
d
a

(
m
i
n
.
)

Equipamento D
Tempo de Parada X
Tipos de Ocorrncias
Tipos de Ocorrncias
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Depois da Execuo
da Melhoria
Efeito total
da execuo
das melhorias
0
(%)
100
50
125
100
0
B C D A Outros
Tipo de defeito
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

i
t
e
n
s

d
e
f
e
i
t
u
o
s
o
s

(%)
100
Antes da Execuo
da Melhoria
50
100
200
225
0 0
A B C D Outros
Tipo de defeito
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

i
t
e
n
s

d
e
f
e
i
t
u
o
s
o
s

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 4

Vivenciar o Diagrama de Pareto (Desdobramento de
um problema)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma estrutura grfica que representa a relao entre
um efeito e suas respectivas causas.
FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla
entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas
de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle,
etc.
PROBLEMA
CAUSAS EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Caracterstica
Caracterstica
ou Problema
(Efeito)
Espinha Grande
Espinha Mdia
Espinha Pequena
Espinha Dorsal
Fatores (Causas)
Estrutura:
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um
brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias .
O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos:
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a
indicao clara do problema;
2. Faa a pergunta: o que est causando
este problema?;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opinies;
4. Agrupe as opinies (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, no so causas do problema) e
escreva no diagrama. Podero ser
agrupadas seguindo os 6Ms (mquina,
mo de obra, medida, mtodo, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importncia de cada fator
Dormir com a
TV ligada
ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA
Lmpadas
acesas de dia
Geladeira aberta,
aps o uso
Esquece de
ligar o timer
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Falha de
Equipamento
MTODO
MO DE OBRA MEDIDA
MQUINA
MATERIAL
MEIO
AMBIENTE
Vibrao
Bibliografia
Vazamento
de leo
Poluio salina
Rudo excessivo
Sobressalentes
Tempo de
execuo
Padres
inadequados
Baixa
motivao
Excesso de
reunies
Tempo de
pesquisa
Treinamento
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 5

Vivenciar o Diagrama de Causa Efeito Caso
problema com o cliente
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma tcnica que auxilia na identificao da
causa fundamental (causa raiz) de um problema.

O teste dos porqus consiste em perguntar, no
mnimo 5 vezes, por que um determinado efeito
ocorre (problema).

Para cada resposta(motivo), devemos perguntar
o respectivo porqu e assim sucessivamente. O
Resultado final causa fundamental do problema.
Teste dos Por qus
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Teste dos Por qus
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
TABELA DE ANLISE DOS PORQUS
NOME DO
EQUIPAMENTO/ PROCESSO
Linha de Acabamento
LOCAL DE
INCONVENINCIA
Cilindro hidrulico
FENMENO DE INCONVENINCIA
" Baixo nvel de leo hidrulico da
Unidade Hidrulica da Prensa 01 - 100t
OBSERVAO
A anlise est concluda devido ao bom
resultado verificado na inspeo.
A anlise ter prosseguimento devido
ao mau resultado verificado na inspeo
(Prosseguir - marcar com )
1
a
ETAPA 2
a
ETAPA 3
a
ETAPA 4
a
ETAPA 5
a
ETAPA
IDIAS DE
MELHORIA
POR QUE Baixo nvel de
leo hidrulico?
POR QUE vaza leo pela
mangueira cilindro atuador?
PORQUE mang. est rachada
prxima conexo superior?
POR QUE a mangueira est
mal posicionada e torcida?
POR QUE
A PORQUE existe vaz.
leo pela mangueira
do cilindro atuador
PORQUE a mangueira
est rachada prxima
conexo superior
PORQUE a mangueira
est mal posicionada e
torcida
PORQUE a mangueira
foi instalada
incorretamente
PORQUE
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE a borracha da
mangueira est deteriorada?
POR QUE ficou exposta ao
calor/luz/umidade na estoc.
B PORQUE PORQUE PORQUE a borracha
est deteriorada
POR QUE ficou exp.
ao calor/luz/umidade
PORQUE no tem rea
definida/especificada
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
C
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE permaneceu
estocada + 5 anos
PORQUE
D
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE no so tro-
cadas periodicamente
PORQUE
E
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
F
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
DATA DA
ANLISE: _____ / ____/ ____
MEMBROS:
Teste dos Por qus - Exemplo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a
evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo,
ou as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou
perodo definido. um grfico de barras que mostra a
variao de um grupo de dados relativos a uma mesma
varivel, por meio da distribuio de frequncia. Nele, o eixo
vertical se refere frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura
da coluna vertical proporcional a essa frequncia. O eixo
horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida
dividida em classes.
uma forma de descrio grfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequncia.

Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA

Histograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Durante a construo e anlise de um histograma, devemos ter
alguns cuidados:

Quanto maior for a quantidade de dados para a construo do
histograma, mais precisa ser a informao sobre a variabilidade
do processo;

No aconselhvel tirar concluses definitivas somente com a
anlise do histograma, preciso recorrer a outras ferramentas.
Anlise do Histograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Variabilidade do processo (disperso deve ser pequena);
Simetria da distribuio (forma);
concentrao de dados em dado valor (centralizao deve
estar na mdia);
Truncamento dos dados em determinada faixa.
Anlise do Histograma Fatores observados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Nvel de impureza (g/100 ml)
F
r
e
q
n
c
i
a
0,72 0,64 0,56 0,48 0,40 0,32 0,24 0,16
7
6
5
4
3
2
1
0
LIE = 0,2 LSE = 0,65
Especificaes para impurezas volteis:
LIE = 0,200 g / 100 ml
LSE = 0,650 g / 100 ml
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Elementos de um Histograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Histograma

Distribuio dos Dados
Mdia
o o o o o o
x
x - 3 o
x + 3 o
99,73% dos
dados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja
distribuio ser analisada

n > 50

Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)

k = n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n) N de intervalo k
< 50 5 7
50 100 6 10
100 250 7 12
> 250 10 - 20
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra X
mx
e
X
min

Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = X
mx
- X
min

Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI
1
= X
min
h / 2
Limite superior: LS
1
= LI
1
+ h
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI
2
= LS
1

Limite superior: LS
1
= LI
2
+ h

i- simo intervalo:
Limite inferior: LI
i
= Ls
i - 1

Limite superior: LS
i
= LI
i
+ h

Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo:
N de ordem de cada intervalo (i)
Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita )
Ponto mdio x
i
do i-simo intervalo: x
i
= (Ls
i
+ Li
i
)/2
Tabulao
Frequncia (f
i
) do i-simo intervalo
Frequncia relativa (f
i/n
) do i-simo intervalo
Desenhar o histograma
Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 6

Vivenciar o Histograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
usado para se verificar uma possvel relao de
causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.

Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de
uma varivel em relao outra.

Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA

Diagrama de Disperso
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado.

Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela .

Etapa 3 Traar um grfico cartesiano.

Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)

Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de
correlao.

Etapa 6 Registra as seguintes informaes:
Ttulo
Perodo de coleta dos dados
N de pares de observaes
Unidade de medida de cada eixo
Responsvel pela construo do diagrama

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
TIPOS DE CORRELAES
Correlao Nula
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Clculo do coeficiente de correlao ( r )
Coeficiente de correlao: uma medida do grau de
correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ).
Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.
] ) ( ][ ) ( [
) )( (
2 2 2 2
y y n x x n
x y xy n
r
E E E E
E E E
=
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos
Coeficientes
Descrio
+1,00 Correlao positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99 Correlao positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69 Correlao positiva substancial
+ 0,30 a 0,49 Correlao positiva moderada
+ 0,10 a 0,29 Correlao positiva baixa
+ 0,01 a 0,09 Correlao positiva nfima
0,00 Nenhuma correlao
- 0,01 a 0,09 Correlao negativa nfima
- 0,01 a 0,29 Correlao negativa baixa
- 0,30 a 0,49 Correlao negativa moderada
- 0,50 a 0,69 Correlao negativa substancial
- 0,70 a 0,99 Correlao negativa muito forte
- 1,00 Correlao negativa perfeita
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Estimativa da reta de regresso y = a + bx
(Mtodo dos Mnimos Quadrados)

y = Varivel dependente
x = Varivel independente
x
y

b = tg

x
a

E E E
=
2
) (
2
) )( (
x x n
x y xy n
b

E
=
2
_
2
_ _
) (
.
x n x
y x n xy
b
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo:
Verificar se existe alguma correlao entre o tempo prisional de
um condenado ( varivel X em meses ) com o nmero de
tentativas de fuga no perodo ( varivel Y em quantidade ).
n = 8 medies

X Y X.Y X
2
Y
2

3 0 0 9 0
6 1 6 36 1
9 2 18 81 4
12 4 48 144 16
15 3 45 225 9
18 5 90 324 25
21 6 126 441 36
24 4 96 576 16
Somatrio = 108 25 429 1836 107
Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo:
8 x 429 108 x 25
r =
{8x1836 [108] }. {107 [25] }
Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04
a = Mdia (y ) b. Mdia (x )
a = 3,125 - 0,242*13,5
a = 3,125 3,268 = - 0,143
3432 - 2700
=
{14688 11664}. {8x107 625}
732
r =
732
=
732
=
835,8
= 0,88 (correlao positiva
muito forte)
b = 732 / 3024 = 0,242
Para x = 18, y = 4,22
{3024}. {231} 698.544
__________________________ __________________________
_____________ _________ ______
r
2
= Coeficiente de determinao = 0,77
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 7

Vivenciar o Diagrama de Disperso
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o
comportamento de um processo, em termos de variao,
(ou no) previsvel.
O processo est sob controle se:
a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos
b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria

O processo no est sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos
regulares de tempo
b)Existir tendncia para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)
Grfico de Controle
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e
outro para valores discretos.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so
calculados pela seguinte frmula:
O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de
grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de
controle.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo:
c
o
m
p
r
i
m
e
n
t
o

(
m
m
)
l o t e s
C A U S A E S P E C I A L
L I C ( l i m i t e i n f e r i o r d e c o n t r o l e )
L S C ( l i m i t e s u p e r i o r d e c o n t r o l e )
M d i a
L I E ( l i m i t e i n f e r i o r d e e s p e c i f i c a o )
L S E ( l i m i t e s u p e r i o r d e e s p e c i f i c a o )
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites,
sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou
apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de
controle.
A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a
variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:
Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente
ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e
significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende
s especificaes do produto.
Anlise do processo graficamente
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O processo est sob controle estatstico, porm no atende s
especificaes do produto.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes,
por isso pode ser considerado um processo seguro.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O processo no est sob controle estatstico e no atende s
especificaes.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma configurao (desenho) que contm as
indicaes passo a passo das etapas ou atividades
de um processo de produo ou execuo de um
servio

uma ferramenta para a avaliao de processos
administrativos e produo
Fluxograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
BENEFCIOS:
1. Oferece compreenso nica do processo

2. Possibilita a correo / eliminao de
anormalidades ou etapas

3. Permite a visualizao das:

- Etapas que necessitam padronizao
- Relaes interdepartamentais
- Relaes entre etapas e fases
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Smbolos bsicos do Fluxograma
Incio
Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto
de
Deciso
Fim
Fronteira do Processo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 8

Vivenciar o Fluxograma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma ferramenta para se utilizar na
elaborao e gerenciamento de planos,
podendo ser utilizada, tambm, na
padronizao. Na fase Plano de ao do
PDCA , o Plano de Ao (3W, 5W1H ou
5W2H), usado para propor solues para o
problema, baseado na observao, anlise e
no conhecimento tcnico do processo.

Quando a no conformidade e suas causas
j forem conhecidos, resta determinar as
aes, medidas, ou estratgias que garantam
o alcance dos objetivos desejados.
Na elaborao do plano devem ser
consideradas as precedncias entre as aes
e as possveis contingncias.
Plano de Ao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Confeco:
Descrio da ao a
ser implantada para
eliminao de uma
determinada causa
Prazo para
a execuo
da ao
Razo do
desenvolvi-
mento da
ao
O QUE
(What)
PORQUE
(Why)
Procedimento
para
desenvolvimento
da ao
COMO
(How)
ONDE
(Where)
Local de
desenvolvi-
mento da
ao
QUEM
(Who)
Responsvel
pela execuo
da ao
QUANDO
(When)
Geralmente
no infinitivo
Prazos
Factveis
Geralmente
no gerndio
1 Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Preenchendo o Plano de Ao
O que
(What)
Elaborar o desenho tcnico para a confeco do dispositivo de segurana da
furadeira L32
Pecados mortais nesta etapa
Colocar causas de problemas;
Descrever aes abrangentes;
Descrever rotina para aes a serem
realizadas.
Relacionar as aes que
se deseja implementar,
comeando sempre com
um verbo no infinitivo:
construir, comprar,
treinar, soldar, testar,
por exemplo.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Relacionar o motivo pelo
qual a ao vai ser
realizada geralmente
comea com a palavra
para.
Pode estar relacionado
ao aspecto da causa que
est sendo atacada.
Por que
(Why)
Para dimensionar todas partes do dispositivo evitando assim o erro na confeco
e tambm manter dados histricos
Direcionar o porqu ao problema
global;
Eliminar esta fase;
No direcionar a um motivo.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Relacionar de forma
resumida como a ao
ser executada
comeando,
normalmente, com o
verbo no gerndio:
ligando, analisando, por
exemplo.
Como
(How)
Reunindo com o desenhista da engenharia e passando para ele todas as medidas
necessria
Repetir a ao do o qu;
Pular esta etapa;
Direcionar o como ao problema global
e no a ao especfica.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Relacionar o local de
desenvolvimento da
ao.
Onde
(Where)
Na engenharia de manuteno
Direcionar um local abrangente;
Pular esta etapa;
Direcionar o local ao problema global.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Indicar o responsvel
pelo desenvolvimento da
ao.
Quem
(Who)
Paulo Csar
Direcionar esta etapa a uma posio
no organograma ou a um
departamento;
Direcionar esta etapa a mais de uma
pessoa, principalmente se o como for
uma nica ao.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Indicar a data prevista
para a concluso do
desenvolvimento da
ao.
Quando
(When)
Incio: 30/06/2012
Trmino: 30/12/2012
Colocar data trmino de todas as aes
no final do ano (30/12);
Colocar vrios prazos para uma mesma
ao.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O Relatrio das 3 Geraes utilizado para o gerenciamento
da implementao das aes previstas no plano de ao.
O que foi planejado Passado
O que foi executado Presente
Os resultados Presente
Pontos problemticos Presente
Proposio de novas
aes
Futuro
1
2
3
4
5
Relatrio das 3 Geraes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo de Plano de ao / R3G
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Ferramentas de Planejamento da
Qualidade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
As ferramentas para o planejamento da qualidade
so:

Diagrama de Relaes
Diagrama de Matriz
Diagrama de rvore
Diagrama de Processo Decisrio
Diagrama de Setas

Destacaremos a seguir a definio e a utilizao das principais
ferramentas do planejamento da qualidade:
Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
a representao grfica de grupos de dados afins, que
so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma
relao natural que os distinguem dos demais.

Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados
dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as
ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou
muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se
como um mapa geogrfico.

uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de
pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema:

B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema;

C) organizar as causas de um problema;

D) fornecer suporte para soluo de um problema;

E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;

F) prever situaes futuras;

G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao,
como na auditoria da qualidade;

H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
TEMA
Carto
Ttulo 1
1
Definir o tema
a ser analisado
Carto
Ttulo 1.1
Carto
Ttulo 2
Carto
Ttulo 2.1
Informao Informao
Informao
Carto
Ttulo 3
Informao
Informao
Informao
Informao
Informao
Informao
Carto
Ttulo 1.3
Carto
Ttulo 1.2
Informao
Informao
Informao
2 Coletar informaes
Gere e colete o maior
nmero possvel de
informaes
3
Escrever as
informaes em
cartes
Seja direto e objetivo
Utilize frases curtas e
simples
4
Formar os grupos
de primeira ordem
Agrupe os cartes que
possuem algum tipo de
afinidade entre si
5
Identificar os
cartes solitrios
Deixe os cartes que no
pertencem a nenhum
grupo sozinhos
6
Definir os ttulos
dos grupos de cartes
de primeira ordem
7
Formar os grupos
de ordem superior
Rena os grupos afins
em grupos maiores
Repita o procedimento
at formar um nico
grupo, cujo ttulo o
tema em estudo
8
Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de
cartes afins formando
blocos
Desenhe bordas em torno
dos grupos
Coloque os ttulos dos
grupos
Faa as adequaes
necessrias no layout
Procedimento:
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo:
Elevar o nvel de
controle da
empresa
Aprimorar o
Sistema de Garantia
da Qualidade
Elevar a motivao do
pessoal de vendas
Incentivar o esprito
de busca por desafios
Desenvolver estratgias para
o aumentar o nvel de
qualidade dos produtos
oferecidos
Aprimorar o
controle da
lucratividade
Melhorar o nvel
dos profissionais
de controle
Perseguir uma
imagem de qualidade
superior
dos concorrentes
Alcanar nvel zero
de reclamaes
dos clientes
Alcanar liderana em
tecnologia na indstria
Elevar o nmero de
patentes obtidas
anualmente
Certificar know-how
tcnico de
empresas afiliadas
Aprimorar as
habilidades tcnicas
da empresa
Elevar o grau de
entusiasmo dos
funcionrios
TEMA
INFORMAES
BORDAS
TTULO
DO
GRUPO
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista
de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que
estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam
da ordem de implementao.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Matriz de Priorizao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:
1, 3 e 5
Modelo Conceitual
Exemplos de
fatores:
Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia,
Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez,
Custo, Investimento, Impacto, Cliente,
Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao,
Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Fatores/
Problemas
A B C Pontuao

Classificao

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Matriz BRA

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao
baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Funcionamento:

Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada
item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados.
Feito isto some os pontos de cada problema e de cada
participante da equipe.

Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o)
ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA
O prejuzo que
poder decorrer da
situao ser:
Sinto que deverei
tomar uma ao:
Se eu no fizer nada
a situao ser:
Muito, muito

Nota = 5
J, j mesmo

Nota = 5
Piorar

Nota = 5

Mais ou menos

Nota = 3

Posso aguardar

Nota = 3
Permanece como
est
Nota = 3
Pequeno

Nota = 1
No h pressa

Nota = 1

Melhorar

Nota = 1

Critrios de Pontuao Matriz GUT
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Lista de Problemas G U T Pontuao
(G x U x T)
Prioridade
1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
6 -
7 -
8 -
9 -
.
.
n
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Consumo excessivo de baterias
3 5 3 45
Vazamento de leo do motor
5 5 3 75
Rudo excessivo no motor
5 5 3 75
Consumo exessivo de combustvel
3 5 3 45
Vazamento gua do radiador
3 5 3 45
Vazamento do fludo de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgncia
U
Tendncia
T
Total
Ocorrncias
CRITRIOS
Consumo excessivo de baterias
3 5 3 45
Vazamento de leo do motor 5 5 3 75
Rudo excessivo no motor
5 5 3 75
Consumo excessivo de combustvel
3 5 3 45
Vazamento gua do radiador
3 5 3 45
Vazamento do fludo de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgncia
U
Tendncia
T
Total
Ocorrncias
CRITRIOS
Utilizando a Matriz GUT
Item priorizado
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Matriz ABC

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 9

Vivenciar a Matriz de Priorizao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma ferramenta muito eficaz para isso, j que permite fazer
o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de
abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes
executveis.

Deve-se us-lo quando:

1- uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a
uma s pessoa;
2- a implementao de uma tarefa bastante complexa.
3- quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica.
4- quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execuo de um tarefa.

Diagrama de rvore
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Roteiro para Construo:
1 - Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo
bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado esquerda do
papel.
2- Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo,
sucessivas vezes, pergunta: como fazer?
3- Esgotada a definio dos meios, fazer uma anlise de viabilidade
de execuo dos meios definidos.
4- Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um
objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermedirio.
5- Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento
que se julgue conveniente como estratgia de ao. ( so os meios
executveis da rvore).
6- Fazer anlise crtica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informaes complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma reviso final da rvore constituda.

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mtodo para construo do Diagrama de rvore
Tipo: Desdobramento de medidas
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Aumentar esf oro de
v enda de semi-
produtos em estoque
Reduzir a ocorrncia
de no-conf ormi-
dades na produo
Melhorar a operao
do ptio de
estocagem
Alterar regras de
programao da
produo
Reduzir o nv el de
estoque de semi-
produtos em 40%
Negociar v enda de produtos
em estoque
Antecipar v enda de semi-
produtos em estoque
Reduzir cancelamento de
pedidos de ltima hora
Alterar normas de operao
do ptio de estocagem
Retornar estoque com mais
de 10 dias para o processo
Implantar controle de estoque
v ia cdigo de barras
Reduzir tamanho de lote
Introduzir kanbam
Reduzir no conf ormidades
de composio qumica
Reduzir no conf ormidades
de superf cie
Objetivo
Meios
Exemplo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exemplo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 10

Vivenciar o diagrama de rvore
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
UNIDADE VI

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
VS.
Para alinhar objetivos e metas em todos os nveis
da organizao
Dinmica Norte Geogrfico (Por que usar o GPD)?
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Conceito de GPD
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Mtodo, forma SHIN = Bssola, Direo
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definio
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao
determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos nveis gerenciais.

um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos
estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os
meios para transform-los em realidade.

Ou seja,

um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Sistema de Gesto Modelo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
um processo para ajudar a atingir RESULTADOS

Por que?

O alinhamento adequado requer mais do que estabelecimento
de estratgias independente
O GPD alinhar as estratgias e conduzir a sua execuo
Alcanar resultados esperados.

Falhas mais comuns:

No h uma anlise das aes ou de prestao de contas
Planos no so visveis ou no medidos ou mensurveis
No alinhadas ou associadas s necessidades locais
Por que necessitamos do GPD
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Poltica do GPD para a organizao
Organizao
Tpica
Global
Alto Desempenho
Como ir daqui
para aqui?
Metas conflitantes dos departamentos
Metas dos departamentos perfeitamente
alinhadas com as metas corporativas
Gesto por
funo
processo fim
de baixo
desempenho
Gesto por
processo
processo fim
de alto
desempenho
Benefcios obtidos GPD
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definio das Diretrizes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diretriz: Conceito
So temas importantes para a gesto dos negcios,
cujas metas a serem atingidas esto determinadas
pela Alta Administrao.

Exemplos:
Aumentar a produtividade da Empresa
Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA)
Aumentar o EBITDA
Aumentar o CFROGI
Reduzir os ndices de Acidentes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZ
MEDIDA
MTODO
CAMINHO
MEIOS
META
OBJETIVO
VALOR
PRAZO
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diretriz: Conceito
Uma Diretriz consiste de uma META e das
MEDIDAS prioritrias e suficientes para se
atingir esta meta.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diretriz: Mtodo de Gerenciamento
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O
PROBLEMA E SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Planejamento
Gerisval Pessoa
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BOA COMPETNCIA
EM SOLUO DE
PROBLEMAS
BOM SISTEMA DE
COLETA E ANLISE DE
INFORMAES
FIRME
COMPROMETIMENTO
DA ALTA
ADMINISTRAO
BOM
GERENCIAMENTO DA
ROTINA
Premissas para o GPD
Gerisval Pessoa
Sistema de Informaes Gerenciais
Estabelea um Sistema de Informao da Empresa.

O Sistema deve ser tal que os itens de verificao do nvel
hierrquico superior, na medida do possvel, tornem-se itens
de controle do nvel inferior.
Gerisval Pessoa
Regulamento GPD
Estabelece o mtodo para a prtica do Sistema de
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerisval Pessoa
Sistema GPD
Gerisval Pessoa
Bases para o Estabelecimento da Diretrizes Anuais da
Alta Direo
Ideologia, Crenas, Valores, Cdigo de tica e Conduta
Misso e Viso
Planos de Longo e Mdio Prazos (Planejamento Estratgico)
Situao do Ano Anterior
Alteraes das conjunturas externas
Gerisval Pessoa
Procedimento para o Estabelecimento da Diretrizes
Anuais da Alta Direo
Fontes para estabelecimento de
diretrizes anuais
1. Resumo dos resultados obtidos no
atendimento das diretrizes do ano
anterior.
2. Diretrizes de longo, mdio prazos e
anuais decorrentes ao plano de negcios
3. Alteraes das conjunturas externas
(situao scio-econmica,
concorrentes, etc)
4. Estudos dos Comits Interfuncionais
1 - .....
2 - .....
3 - .....
4 - .....
5 - .....
6 - .....
7 - .....
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
9
13
6
8
11
9
4
A
A

*Legenda: - Correlao Forte - Correlao Mdia - Correlao Fraca
Gerisval Pessoa
Apresentao da Diretrizes Anuais da Alta Direo e
Mdia Gerncias
Presidncia: Diretoria: Data: 02/01/13 Rev. Fl 1 / 1
Objetivos e Medidas
do Presidente
Objetivos e
Medidas do Diretor
Item de controle
Prazo
Invest./
Custeio
Responsvel
Unidade de
Medio
Meta
1. Aumentar o ROCE % 15
31/12/13 I
Aumentar receita US$ 10B
31/12/13 I
Reduzir custos % 10
31/12/13 I
Desmobilizar ativos % 5
31/12/13 I

1.1 Aumentar o ROCE % 20
31/12/13 I

Reduzir custos % 15
31/12/13 C

Reduzir estoque
operacional
% 22
31/12/13 C
Gerisval Pessoa
Cronograma Tpico para Implantar o GPD
ATIVIDADES
2012
J A S O N D J F M A M J J A S O N D
2013
1. Definio das diretrizes anuais pela Alta Administrao
2. Desdobramento das diretrizes para os Diretores-Presidentes
3. Desdobramento das diretrizes para os Diretores
4. Desdobramento das diretrizes para Gerentes Gerais
5. Desdobramento das diretrizes para Gerentes
6. Elaborao dos planos de ao pelas gerncias
7. Confirmao do encerramento do desdobramento
8. Execuo dos planos de ao
9. Controle atravs de itens de controle
10. Aes corretivas nos vrios nveis hierrquicos
11. Diagnstico do Diretor
12. Diagnstico da Alta Administrao/
Diretores-Presidentes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Desdobramento das Diretrizes
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Desdobramento de uma meta
REDUZIR 10 %
MANUTENO
CORRETIVA
REDUZIR 8%
CONSUMO
DE ENERGIA
AUMENTAR
5% DA
PRODUO
AUMENTAR 5%
DO MERCADO
INTERNO
REDUZIR 8%
DOS
ESTOQUES
1
2 4
3
Item de
controle
do
Presidente
Item de
controle do
Diretor 1
Item de
verificao
do
Presidente
e item de
controle do
Diretor 2
Processo do Diretor 1
Processo do
Gerente do Diretor
3
Item de controle
do Gerente B do
Diretor 4
Processo
do
Presidente
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
REDUZIR AS
HORAS
EXTRAS EM
25%
A
B
AUMENTAR 20%
DO MERCADO
EXTERNO
A
B
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Desdobramento de uma meta Diagrama de rvore
Vender
1 Bilho
Produto A
$ 200M
Produto D
$ 100M
Produto B
$ 500M
Produto C
$ 200M
Europa
$ 100M
sia
$ 100M
Amricas
$ 300M
Norte
$ 250M
Sul
$ 50M
Canad
$ 50M
EUA
$ 200M
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Desdobramento das Medidas Diagrama de rvore
Reforar o Sistema
de Garantia da
Qualidade
Estabelecer sistema de
desenvolvimento de
novos produtos
Etc.
Aprofundar o Gerenciamento
da Rotina
Completar o sistema de
auditorias
Estabelecer o fluxograma do sistema
Descrever as etapas
Treinar o pessoal
Gerenciar a rotina do sistema
Etc.
Verificar o estabelecimento de autoridade
e responsabilidade
Complementar controle estatstico em
todos os processos
Etc.
Introduzir a auditoria de produto
Aprofundar a auditoria de processo
Iniciar contatos com fornecedores para
introduzir a Gesto pela Qualidade Total
Etc.
Medida da Diretriz do Diretor Medida da Diretriz do Gerente
Medida da Diretriz do Gerente Geral
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Execuo, Controle e Ao Corretiva
Gerisval Pessoa
Plano de Controle GPD (Conceitual)
Gerisval Pessoa
Plano de Controle GPD (Exemplo)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diagnstico da Alta Direo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diagnstico da Alta Direo - Objetivos
Verificar o nvel de atingimento das metas
relativas ao Gerenciamento pelas Diretrizes.

Melhorar a comunicao entre a Alta
Administrao e sua equipe gerencial.

Perceber as dificuldades enfrentadas por sua
equipe gerencial.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Diagnstico da Alta Direo - Objetivos
Definio da rea
Preparao do Presidente/Diretor
Apresentao dos itens de controle da rea
Definio dos pontos fortes e fracos
Visita aos locais de trabalho
Comentrios do Presidente/Diretor dando nfase ao
processo
Evento de fechamento
Emisso de Relatrio
Alterao do plano de ao do Gerente

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Relatrio Diagnstico da Alta Direo
Diretoria:
Responsveis Anlise
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
UNIDADE VII

Gerenciamento de Processos

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Introduo Gesto de Processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Dinmica - Como se prepara uma xcara de caf?
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gesto de Processos x Gesto por Processos
Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma
discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece
a abrangncia do substantivo gerenciamento

Gerenciamento de Processos:

Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos

Gerenciamento por Processos:

a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de
negcios mudando a estrutura da organizao.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Viso Sistmica x Orientao por Processos

Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente
externo.

Orientao por processos e informaes: compreenso e
segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve
ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-
se em considerao as informaes disponveis, alm de
incluir os riscos identificados.
Gerisval Pessoa
Visualizando a empresa como sistemas

DEPT.
A
A empresa como um sistema adaptvel
INFLUENCIAS DO AMBIENTE
GOVERNAMENTAL
ECONMICA
CULTURAL
MERCADO
FORNECEDOR
INPUTS
PROCESSO DO SISTEMA
(HORIZONTAL )
OUTPUTS
SOLICITAO
PRODUTOS/
SERVIOS
PRODUTOS/
SERVIOS
CONCORRNCIA
CAPITAL
MATRIA PRIMA
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
$
ACIONISTAS
MERCADO
RECEPTOR
PARCERIAS
GERNCIA
DEPT.
B
DEPT.
C
DEPT.
D
DEPT.
E
Gerisval Pessoa
Organizao Tradicional
Gerisval Pessoa
O que falta num organograma tradicional de empresas?

Produtos e servios
Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz,
para quem faz, nem como faz.
Clientes
Fluxo de atividades
Gerisval Pessoa
Os trs aspectos que faltam no diagrama funcional
aparecem na viso sistmica ou horizontal

PESQUISA
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
MARETING
VENDAS
FORNECEDORES
CLIENTE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
PRODUO MERCADO E VENDA
NOVAS IDIAS DE PRODUTOS
MATERIAIS
PRODUTOS
NECESSIDADE
PROMOES
SOLICITAO
PROJETOS
ORDEM
Gerisval Pessoa
Abordagem por Processos
Gerisval Pessoa
Organizao com enfoque em processos

Gerisval Pessoa
A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa
como um sistema.

Atividades inter-relacionadas
Melhorias de desempenho residem interfaces
funcionais
Interfaces crticas tornam-se visveis

O organograma passa a ter como propsitos:

Mostrar como o pessoal est organizado para fins
de desenvolvimento de recursos humanos
Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel
gerencial
Gerisval Pessoa
Metas para os
processos essenciais
Metas para as
reas
funcionais
ANTES DEPOIS
As pessoas passam a trabalhar num processo e no mais
numa rea.
Gerisval Pessoa
Abordagem vertical ou
departamentalizada:
Responsabilidades definidas nas
descries de cargos ou
atribuies de departamentos.
Indicadores medem o
desempenho dos departamentos
(quanto gastamos com o
departamento de vendas?).
Objetivos e metas definidos para
os departamentos.
Dificuldade para visualizar o
cliente interno.
Dificuldade ou demora para
visualizar as falhas.
Abordagem por processo:
Responsabilidades definidas nos
documentos do processo.

Indicadores medem o
desempenho dos processos
(quanto gastamos para vender?).

Objetivos e metas relacionados
aos processos.
Cliente interno prximo.

Rapidez e agilidade para
visualizar as falhas.
Abordagens
Gerisval Pessoa
Viso por processo x Viso funcional

depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstculos da
Hierarquia
Gerisval Pessoa
Os trs nveis de desempenho da empresa so:

FUNO A FUNO B FUNO C
PRODUTOS/
SERVIOS
$
MARKETING
ACIONISTAS
1. Nvel organizacional ou estratgico
Os nveis de gerenciamento da empresa
Gerisval Pessoa
Relao empresa - mercado
Macro - funes na empresa

Variveis que afetam este nvel de desempenho:

estratgias
objetivos e critrios de medio
estrutura organizacional
alocao de recursos
O nvel organizacional traduz:
Gerisval Pessoa

2. Nvel de processos
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
FUNO A
FUNO B FUNO C
ACIONISTAS
MARKETING
PRODUTOS/
SERVIOS
$
Gerisval Pessoa
processo de desenvolvimento de produtos

processo de vendas

processo de produo

processo de distribuio
A empresa produz produtos e servios por meio de
processos interfuncionais
No nvel de processo:
Gerisval Pessoa
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de
processos deve-se garantir que:
Os processos sejam desenhados para atender as
necessidades dos clientes
Os processos funcionam efetiva e eficazmente
Os objetivos dos processos e medies so
direcionados para os clientes e os requisitos da empresa
Os processos so as principais variveis para se atingir os
objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem
direcionar as decises organizacionais.
No nvel de processo:
Gerisval Pessoa

3. Nvel operacional
No nvel operacional os processos so realizados e gerenciados por pessoas que
realizam diversas tarefas
FUNO A FUNO B FUNO C
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
$
PRODUTOS/
SERVIOS
ACIONISTAS
MARKETING
Gerisval Pessoa
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:
treinamento
definio de responsabilidades
avaliao do desempenho
reconhecimento
Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,
consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os
processos dos negcios permitem.
No nvel operacional:
Gerisval Pessoa
Processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
INSUMOS
PRODUTOS
Conceitos bsicos
Gerisval Pessoa
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia,
capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo;
Processos ou atividades de converso ou gerao de valor agregado;
Sadas, entregues aos clientes = resultado do processo; aquilo que
recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e
equipamentos, materiais processados.
Componentes do processo
Gerisval Pessoa
Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais, regras
de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o
processo. Exemplo: Poltica da Qualidade
Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
uma sequncia de aes (atividades, funes
ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho
que agregue valor a um produto ou servio.
INSUMOS
PRODUTOS
Outros conceitos
Gerisval Pessoa
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de
um a entrada do outro...

Inter-relao:
Gerisval Pessoa
Inter-relao (Cliente Fornecedor interno):
Gerisval Pessoa
Interao entre processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Metodologia que visa detalhar o processo sob o
enfoque da atuao operacional e gerencial para
cada atividade que o compe, com o objetivo de se
estabelecer a situao desejada para sua
consecuo.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos
As necessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitos dos processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
As necessidades dos clientes devem ser transformadas
em requisitos dos processos
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)

Reviso Tcnica
Lavagem
Polimento
Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas

Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obteno de conformidade
Com os requisitos
Produzindo Qualidade
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Processos Gerenciais
So estratgicos
Do apoio ao processo de produo e de suporte
Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou Principal
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de
produtos e servios

Classificao de Processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Processos de Suporte
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de
materiais.
Classificao de Processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital
No agregam valor, mas so indispensveis
Emisso de documentos internos
No agregam valor e so dispensveis
Excesso de estoques
Duplicata de processos
Tipos de Processos
Gerisval Pessoa
A Estratgia e os processos
Gerisval Pessoa
A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada
uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais
significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

s
u
p
o
r
t
e

Gerisval Pessoa
Hierarquia dos processos
Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Gerisval Pessoa

rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSO PROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
Gerisval Pessoa
Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma
como a organizao funciona;

Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma sada (output) para um cliente;

Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a misso deste;

Atividades: So coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
Gerisval Pessoa
rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos)
abrange toda a organizao
geralmente com produtos/resultados para o Cliente
Final
multidisciplinar
Gerisval Pessoa
rvore de Processos ...
PROCESSO PROCESSO
Processo (ex.: Compras e Suprimentos)
Partes importantes dos macroprocessos
Apresentam resultados objetivos para clientes
externos ou internos
Realizado atravs de diversas reas da organizao
Gerisval Pessoa
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios)
Realizado em uma rea especfica da organizao
Resultados parciais, objetivos, porm com
necessidade de serem complementados por outros
sub-processos para efetiva adio de valor
Gerisval Pessoa
ATIVIDADES ATIVIDADES
Atividade (ex.: Licitao)
Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais
pessoas ou frao, com trabalhos complementares
para a produo de determinado resultado.
Gerisval Pessoa
TAREFAS TAREFAS
Tarefa (ex.: Enviar edital)
a menor diviso do trabalho dentro das
atividades, ou seja:

Tarefa o resultado da produo de um produto ou
servio normalmente realizado por uma pessoa e
normalmente repetitivo.
Gerisval Pessoa
Mapeamento de Processos
Gerisval Pessoa
A identificao e o mapeamento dos processos so
um importante passo para a obteno de melhorias
e o aprimoramento de seu desempenho em termos
de eficincia e eficcia. As empresas que no so
capazes de identificar seus processos encontram
dificuldades em direcionar os esforos das equipes
para os objetivos pretendidos. A identificao dos
processo permite uma viso clara do funcionamento
da organizao e estabelece uma base confivel
para a medio e o controle.
Mapeamento e melhoria dos processos
Gerisval Pessoa
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que
possibilita a compreenso, anlise e o aperfeioamento do
desempenho da organizao por meio do desenho de sua cadeia de
valor e a identificao de suas respectivas atividades crticas. Seus
principais objetivos so:

Criar uma viso sistmica da organizao
Mapear e alinhar as interfaces
Definir papis e responsabilidades
Melhorar o nvel de controle dos processos
Aprimorar os processos existentes
Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
VAC - Value Added Chain Diagram

Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus
desdobramentos.

Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de
detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo
no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre
processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
Gerisval Pessoa
FAD - Function Allocation Diagram

Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel do
processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem
representar um fluxo temporal de atividades.

Entradas: Todos os insumos e informaes que sero transformados ao longo
do processo.

Sadas: Todos os produtos/servios gerados pelo processo.

Regulao: Todas as legislaes, normas tcnicas, polticas e regulamentos
internos e externos que regem o processo em questo. Ex.: REG's, PROs,
Leis, Certificao.

Suporte: Tudo que apia a transformao do produto. Ex.: mquinas,
sistemas, pessoas, infra-estrutura.
Gerisval Pessoa
EPC - Event Driven Process Chain

Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades,
decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de
processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades
crticas.

Para obter um modelo equilibrado, deve-se:

Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia,
mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo;

Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a
atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la
ainda mais;
Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e
externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como
entrada de outro processo.
Gerisval Pessoa
VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notao
Gerisval Pessoa
FAD (Function Allocation Diagram ) - Notao
Gerisval Pessoa
Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notao
rea 1 rea 2 rea 3 rea 4 rea 5
Gerisval Pessoa
Indicadores de Processos
Gerisval Pessoa
Existem quatro importantes componentes no
gerenciamento operacional dos processos:
gerenciamento dos objetivos

gerenciamento do desempenho

gerenciamento dos recursos

gerenciamento das interfaces
Gerenciamento Operacional de Processos
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Medio e Controle de Processos
O monitoramento uma etapa fundamental para o alcance dos
resultados esperados. o momento de refletir sobre o cenrio
atual, avaliar o que est dando certo, identificar o que no est
dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor aes
para reverter os resultados. Esse processo tem foco na rotina e
consequentemente no tratamento dos desvios identificados no dia a
dia.

Todo problema contm a semente de sua prpria soluo.
Norman Vincent Peale (1898 1993)

Gerisval Pessoa
Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o
processo cumpra os requisitos do cliente.
Para isto necessrio:
quantificar as expectativas dos clientes
avaliar a necessidade de efetuar medies
medir o comportamento atual do processo
ajustar o processo caso haja discrepncias
medir periodicamente para assegurar o controle
Se no posso medir, no posso controlar.
Os Indicadores de Gerenciamento de Processos
Por que fazer medies?
Gerisval Pessoa
Vdeo - Medio e Controle de Processos
Gerisval Pessoa
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Monitoramento dos Resultados
Gerisval Pessoa
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Modelo de Farol de Indicadores
Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade
do produto ou servio.
Monitoramento dos Resultados
Gerisval Pessoa
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Gesto a Vista
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gesto a Vista
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Padronizao de Processos
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A documentao dos processos permite a comunicao do
propsito do processo e a consistncia da ao
Seu uso contribui para:
atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da
qualidade
prover treinamento apropriado
assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade
prover evidncia objetiva
avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto de
qualidade
Documentao dos processos
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Cada organizao determina a amplitude da
documentao necessria e os meios utilizados
Isto depende de vrios fatores como:
tipo e tamanho da organizao,
complexidade e interao dos processos,
complexidade dos produtos,
requisitos do cliente,
requisitos regulamentares aplicveis,
demonstrao da capacidade do pessoal e
grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do
processo.
Gerisval Pessoa
A documentao do processo pode incluir:
Procedimentos, instrues de trabalho, desenhos
fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma
consistente
Especificaes
estabelecem requisitos
Diretrizes
estabelecem recomendaes ou sugestes
Registros
fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de
resultados alcanados
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na
organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres,
utilizar padres e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padro
Aos resultados decorrentes do seu uso
No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

Sistema de Padronizao
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Importncia da Padronizao
-

Estabelecer claramente responsabilidade e
autoridade

Registrar o conhecimento tecnolgico da
organizao

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contnua

Gerisval Pessoa
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Vantagens da Padronizao para Executante

Fazer o melhor, com menor esforo
Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
frequente da Gerncia
Reduzir perdas de tempo e retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participao e o envolvimento
Maior segurana no ambiente de trabalho

Gerisval Pessoa
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Vantagens da Padronizao para o Supervisor
Avaliar por resultados e no por sentimentos
Eliminar a interferncia frequente no trabalho do
subordinado
Supervisionar, sem necessidade de ordens
frequentes da Gerncia
Eliminar o esforo de procurar a soluo do
mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exerccio do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.
Gerisval Pessoa
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padres rgidos, limitadores da criatividade
inibir a flexibilidade das pessoas
engessar a empresa
eliminar a necessidade de treinamento
O que padronizao no significa:
Padronizao ...
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Simplificao
Consenso dos envolvidos
Treinamento
Anlises crticas (revises) regulares
Princpios da Padronizao
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Fase Descrio
Tempo Total
Planejamento
Estudar o processo, coleta de
dados e simplificar
Execuo
Aplicao
Elaborao da minuta e consenso
Edio e aprovao
Implementao e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficcia das normas implementadas e
melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
Fases da Padronizao
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Gerisval Pessoa
Definir o objetivo do documento
Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
Coletar informaes e dados
Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento
Analisar criticamente
Etapas Tpicas da Padronizao
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Preparar redao final
Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar
Revisar e cancelar
Etapas Tpicas da Padronizao
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Gerisval Pessoa
A sistemtica estabelecida para a padronizao :

Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Crticos
Definir as Tarefas Crticas
Padronizar as Tarefas Crticas
Treinar nas Tarefas Crticas
Delegar ou Auditar
Sistema de Padronizao
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O fluxograma o incio da padronizao.
Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
Deve-se comear pelos produtos prioritrios.
O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente
imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as
pessoas e verificar a situao real.
Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo necessrio?
cada etapa do processo necessria?
possvel simplificar?
possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que possvel centralizar ou descentralizar?
Como elaborar um fluxograma?
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as
tarefas prioritrias.
Tarefas prioritrias so aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
j ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e
operadores.
O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
Definindo as Tarefas Crticas
Gerisval Pessoa
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PROS ELABORADOS
TREINAMENTO TERICO
TREINAMENTO PRTICO
EXECUO DOS PADRES
REVISO PROS
AUDITORIA DE EXECUO (DT)
MANUTENO DOS
RESULTADOS
EXECUO ASSEGURADA
OK
NOK
OK
Sistema de Treinamento
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Vdeo Fixao Treinamento operacional
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UNIDADE VIII

Programa 5S

Gerisval Pessoa
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Desperdcios
Gerisval Pessoa
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Desperdcios so considerados qualquer coisa alm dos recursos mnimos
absolutamente necessrios para agregar valor a um produto ou servio.

Por que aprender sobre desperdcio?

No importa o quo nem ns planejamos e desenhamos, os desperdcios
sempre voltam para nossa organizao se no os liberarmos de forma eficaz.

H uma grande oportunidade de melhorar.

Podemos nos tornar imunes a ver os desperdcios quando eles se tornam parte
do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligao de retorno ou aguardar por
algum que est atrasado para uma reunio.

Cada pessoa na empresa desperdia de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho.
Este desperdcio o resultado de processos ruins, no pessoas ruins.
O que so desperdcios?
Gerisval Pessoa
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Causas tpicas do desperdcio
H muitas causas de desperdcio em cada empresa. A tabela a seguir
documenta causas de desperdcios organizacionais e operacionais comuns:
Questes Organizacionais Questes Operacionais
Falta de organizao do local de
trabalho;
Falta de treinamento;
Medidas de desempenho
inconsistentes;
Planejamento/programao de
produo ineficaz;
Falta de padronizao;
Polticas/procedimentos ineficazes;
Falta de diretrizes de
gerenciamento;
Comunicao/ documentao fraca;
Organizaes funcionais;
Mudar prioridades.
Longo tempo para iniciar.
Disposio das ferramentas/
materiais (Distncia);
Mtodos de trabalho;
Processos incapacitados;
Qualidade do fornecedor;
Inventrios altos;
Variao do processo;
Sem padres;
Formas obsoletas;
Carga de trabalho no balanceada;
Lotes;
Deficincias tcnicas.
Gerisval Pessoa
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Os Sete tipos de desperdcios
O desperdcio caracterizado em sete tipos, como segue:

Transporte.

Inventrio.

Movimento.

Espera.

Processamento Excessivo.

Produo Excessiva.

Defeitos.
Gerisval Pessoa
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O que o Programa 5S?
Gerisval Pessoa
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Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses
desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido
que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, no adiciona nenhum valor e no
produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos no-conformes estocados, sem
serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem
qualquer valor.
Programa 5S
Gerisval Pessoa
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Programa 5S
a derivao das palavras de
origem japonesa adaptadas para o
portugus que busca a mudana
no comportamento e nos hbitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
PORTUGUS
SEIRI SENSO DE UTILIZAO
SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
SEITON SENSO DE ORDENAO
SEISO SENSO DE LIMPEZA
SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de conscincia e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradvel,
produtivo e seguro.
Gerisval Pessoa
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Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos
de Trabalho
Mais fceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rpidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)
Gerisval Pessoa
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Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da qualidade de vida
Melhoria da qualidade
Preveno de acidentes
Aumento da produtividade
Reduo de custos
Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de
motivao
Reduo de custos
Reduo do absentesmo
Conservao de energia
Preveno quanto parada por quebras
Aprimoramento do ambiente de trabalho
Melhoria do moral dos empregados
Combate efetivo aos desperdcios
Otimizao dos recursos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Os Cinco Sensos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O que o
Senso de Utilizao
Seiri ?
identificar os itens e materiais necessrios e
desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto ,
manter no local apenas o aquilo que necessrio e
adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que til do que no til.
Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepo de saber que o que essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.
Notas:
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
O que o Senso de
Ordenao - Seiton?
deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponveis, sem precisar procur-los.
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessrio.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 12 - Dinmica dos Nmeros
Gerisval Pessoa
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1
1
0
19
28
3
7
46
2
0
38
2
29
11
30
21
1
2
3
9
4
0
4 31
49
2
2
4
1
32
5
2
3
14
50
5
1
42
6
2
4
1
5
3
3
3
4
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52
16
44
17
35
2
6
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7
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3
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25
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0

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4
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2
3

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17
35
36
54
45
18
9
3
13
48
25
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O que o
Senso de Limpeza - Seiso?
deixar tudo limpo, com o cuidado
de no estar varrendo s por varrer,
espanando s por espanar.
Nota:
Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma
mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no
colocar matria-prima alm do necessrio), no variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).
conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e
as mquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
O que o Senso de Bem-estar
(Seiketsu)?
Nota:
ter sade fsica e mental.
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
Desenvolver a preocupao
constante com a higiene em sentido
amplo, tornando o local de trabalho
saudvel e adequado s tarefas
desenvolvidas.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
ter os empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, tica e padres
estabelecidos pela empresa.
Nota:
adquirir bons hbitos.
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
O que o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de
vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar
e cumprir o estabelecido.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
UNIDADE IX

Programa Seis Sigma

Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Conceito Seis sigma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa

O Seis Sigma um programa que visa a melhoria dos
resultados, baseado em aplicao de uma metodologia
estruturada e em decises orientadas por anlise de
dados e fatos

Principais resultados obtidos com o desenvolvimento de
projetos no mbito do Seis Sigma:

Melhoria de produtividade
Reduo de custos
Reduo de ineficincias
Melhoria de qualidade
O que Seis Sigma
Gerisval Pessoa
Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a
rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em
uma melhor capacidade de negcio.
Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos.
Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem
como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da
satisfao dos clientes.
Sigma (o) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao.
Seis Sigma - Definio
Gerisval Pessoa
Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80
Indstrias que adotam a metodologia:

- Motorola (1987)*
- Hewllet Packard
- Texas Instruments
- General Electric
- Allied Signals
- Multibrs
- Sony
- Nokia
- Alcan
- Votorantim
- Ford
- Dow Chemicals
- IBM

* As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano
Origem da metodologia Seis Sigma
Gerisval Pessoa
87
97 02
Motorola
ABB
AlliedSignal
General
Eletric
Grupo
Brasmotor
91
Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.
Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.
89
Ganho obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes
92 93 94 95 96 90 98 99 00 01 88
Ganho obtidos em 1999:
US$ 1,5 bilhes
Ganho superiores a R$ 20
milhes em 1999
Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Histria da metodologia Seis Sigma
Gerisval Pessoa

Multibrs entre 1998 e 2002
R$ 90 milhes
Ganho de R$15,00 para cada real investido (Revista Banas)
Reduo de 40% reclamaes de clientes (Revista Veja)

ALL (Amrica Latina Logstica) em 2002
R$ 4,3 milhes (Revista Exame)
Histria da metodologia Seis Sigma
Gerisval Pessoa
Seis Sigma como um conceito estatstico

+1o -1o
+2o
-2o
+3o -3o
Gerisval Pessoa
Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

o
o
o
o
o
o
medidas prximas da mdia
menor VARIABILIDADE no processo
menor desvio padro (sigma)
Gerisval Pessoa
+3o +2o +1o -1o -2o -3o

-3o +6o +5o +4o +3o +2o +1o -1o -2o -4o -5o -6o

1350 ppm
META: atingir a quase perfeio
Nominal
0,001 ppm
LIE
LSE
1350 ppm
0,001
ppm
Gerisval Pessoa
3,4 ppm
3,4 ppm
-3o +6o +5o +4o +3o +2o +1o -1o -2o -4o -5o -6o

LIE LSE
Nominal
+1,5 s -1,5 s
Admite que existiro variaes na mdia (p.ex., mdia
desloca em 1,5o)
Mesmo assim, ppm continuar muito baixo
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
LIE
Perdas ou
Entrega de
defeituosos
. . . Produz 67.000 de defeitos
Parametro
Medido
Output Variao
LSE
Um processo 3 Seis Sigmas...
Gerisval Pessoa
o o o o o o
LEI
LES
Alvo
De 3o para 6o
Gerisval Pessoa
o o o o o o
o o o o o o
o o o o o o
LEI LES Alvo
De 3o para 6o
Gerisval Pessoa
LIE
Ganhos no Custo da
M Qualidade,
Melhorias na
entrega
. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)
LSE
Uso das Ferramentas da Metodologia 6s...
para reduzir a variabilidade. . .
Gerisval Pessoa
Por Que Precisamos do 6s?
Custos dos
Defeitos
Na Fonte
Menores
Atrasos na
Produo
Local de
Deteco
No Final
da Linha
No Cliente
-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo
-Atraso na Entrega
-Custos de Garantia
-Custos Administrativos
-Clientes Descontentes
-Perda de Mercado
Gerisval Pessoa
6o x Falhas
Sigma Qualidade (%) Defeitos (PPM)
PPM - Partes Por Milho
2 69,14630 308.537
3 93,33000 66.807
(Viso histrica)
4 99,37900 6.210
(Viso atual)
5 99,97600 233
6 99,99966 3,4 (Viso Industrial)
Gerisval Pessoa
Nvel de Qualidade s e Custo da No-Qualidade
NVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NO
MILHO(ppm) QUALIDADE

6 Sigma 3,4 < 1%

5 Sigma 233 05 a 15%

4 Sigma 6.210 15 a 25%

3 Sigma 66.807 25 a 40%

2 Sigma 308.537 No se aplica

1 Sigma 690.000 No se aplica
Gerisval Pessoa
Padro Atual e Padro Seis Sigma
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia
eltrica por ms

Uma hora de falta de energia
eltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicas
incorretas por semana

1,7 operao cirrgica incorreta por semana
3.000 falhas a cada 300.000
viagens

Uma falha para cada 300.000 viagens

Quinze minutos de fornecimento de gua
no potvel por dia
Um minuto de fornecimento de gua no
potvel a cada sete meses.
1 erro a cada 30 pginas
1 erro / todos os livros de uma
pequena biblioteca
Gerisval Pessoa
Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma
Gerisval Pessoa
Seis Sigma como um Programa de Qualidade
SISTEMAS CUSTEIO
GP-BSC
PRODUO ENXUTA
SEIS SIGMA
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Fontes de Oportunidades de Alto Impacto
Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e
mercado oculto(geram receitas);
Custos da qualidade elevados;
Fontes de desperdcios como sucatas e garantia;
Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos
geram grande impacto;
Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?);
Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades;
Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.

Gerisval Pessoa
O Que H de Novo no Seis Sigma?
O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na
busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa.

A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e
muito mais poderosas.
Gerisval Pessoa
Aplicaes do Seis Sigma
Marketing Compras / Importao

Vendas Jurdico

Assistncia Tcnica Recursos Humanos

Exportao Produo/Manufatura

Administrativo E-Business

Financeiro Tecnologia de Informao
Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Implantao Seis Sigma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
M
t
o
d
o

(
D
M
A
I
C

/

P
D
C
A
)

$
$
$

A
l
t
a

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
o

Sucesso do Seis Sigma
$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade
da empresa
DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma
AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
O Segredo do Sucesso do Seis Sigma
Gerisval Pessoa
Mudana cultural direcionada para a busca da perfeio;
Uso estruturado das ferramentas estatsticas;
Definio clara dos agentes;
A alta direo est diretamente ligada ao processo de melhoria;
Viso sistmica dos problemas;
Linguagem comum com foco na busca da perfeio.
Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos
Gerisval Pessoa
Apoio da alta administrao: dar respaldo importncia do
projeto
Formao do time de trabalho: combinar conhecimento tcnico
e disposio para trabalho em equipe
Capacitao do time de trabalho: equipe apta a entender,
analisar e problemas e encaminhar solues
Uso de ferramentas, tcnicas e mtodos consistentes
Acompanhamento atravs de indicadores
Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Na organizao deve existir um
Champion.
O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para
que os projetos sejam implantados com sucesso.
Mas ele tambm dever exigir que os times apresentem resultados
peridicos sobre seu trabalho, apresentando esses ao CEO.
CEO
CHAMPION
TIMES DA
QUALIDADE
TIMES DA
QUALIDADE
TIMES DA
QUALIDADE
MASTER
BB
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Para implementao dos Projetos
Seis Sigma so formados times,
preferencialmente por Green Belts.
Estes times so
liderados por
pessoas
especializadas, os
Black Belts.
O CEO (Cheef Executive
Office) desempenha um
papel crucial num
programa Seis Sigma.
Ele deve estar
francamente envolvido
com o programa e pr-
ativamente apoiando os
projetos.
Os Black Belts com maior
experincia podero apoiar
outros times em projetos
futuros.
Eles obtero o ttulo de
Master Black Belts e
dedicaro maior tempo ao
Programa Seis Sigma.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto
comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel
bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento
estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos
necessrios e cobrar os resultados;

Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo
do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os
black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico
quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.
Estrutura Sigma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea
na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na
rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional
permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.
Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser
dedicado aos projetos que lidera.

Green Belt - os GB so os membros das equipes multifuncionais, com
dedicao no integral aos projetos. So funcionrios especializados em suas
tarefas e que tambm recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da
qualidade associadas ao seis sigmas.
Estrutura Sigma
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Como Implementar o Seis Sigma
O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:

Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de
valores da Empresa;
Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um
Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa;
Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com
metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para
concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro
conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em
recomendaes do perfil)
Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs
projetos.

Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos
projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Treinamentos Tpicos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Metodologias
Gerisval Pessoa
Mtodos Utilizados no Seis Sigma
C
D
P
A
P
D C
A
M
D
A
I
C
Gerisval Pessoa
PDCA para 6s
Gerisval Pessoa
Fase Definir Define de forma precisa o escopo do projeto
D
M
A I
C
D
M
A I
C
D
M
A I
C
D
M
A I
C
D
M
A I
C
Fase Medir Determina a localizao ou foco do problema
Fase Analisar Estuda e determina as causas do problema
prioritrio
Fase Melhorar Prope, avalia e implanta solues para cada
problema prioritrio
Fase Controlar Garante a manuteno dos resultados
Mtodo DMAIC para 6s
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Definir (P - Plan)
Processos, caractersticas de qualidade (cliente).

Medir (P - Plan)
Elaborar populao e identificar situao atual.

Analisar (P - Plan)
Oportunidades de melhoria - ganhos.

Inovar (D - Do)
Implementar melhorias - projeto/reprojeto.

Controlar (C - Check / A - Action)
Organizar e sistematizar acompanhamento.
DMAIC x PDCA
Gerisval Pessoa
P
D
C
A
2
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3
4
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6
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6
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8
P
D C
A
DMAIC maior nfase ao planejamento
Interposio entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e
Analisar (PDCA)
DMAIC Maior nfase no atendimento s CTQs
DMAIC x PDCA
Gerisval Pessoa
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Muito Obrigado a Todos!
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