Conception de La Methode de Calcul Des Coûts

MEMOIRE
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION
CONCEPTION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS PAR ACTIVITES CAS DU GROUPE OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES (OCP)
Prpar par : M. Abderrafia JABARI M. Issam MOUFID
DIRECTEUR DE RECHERCHE
M A. BIADE
SUFFRAGANT
M. EL MOUEFFAK
Octobre 2005/2006
DEDICACES
A tous ceux qui mont toujours soutenu : mon pre, ma mre, ma femme, ma sur, mes frres et tous mes amis A ma petite fille malak qui vient de natre
Abderrafia
A toute ma famille, tous mes amis, veuillez trouver ci-joint la preuve de mon amour et de ma gratitude
Issam
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, nous tenons exprimer notre profonde gratitude et le tmoignage de notre reconnaissance Monsieur Mohamed EL MAAOUA en sa qualit de Directeur du Contrle Gnral et parrain du stage, pour ses encouragements et son soutien. Nos vifs remerciements sont adresss : Monsieur Ahmed AJAJA Directeur de la Comptabilit et de la Gestion Financire, pour ses conseils et son assistance. Monsieur Abdelmounaim BIADE responsable de notre stage, qui na mnag aucun effort pour nous prter son assistance et son aide prcieuse, et encadrer la ralisation de ce travail. A cette occasion, il nous est agrable dexprimer notre profonde reconnaissance tous ceux qui, de prs ou de loin, ont contribu au bon droulement de notre stage et laboutissement de ce travail.
Table des Matires
Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006
Table des Matires
Introduction..4
Partie 1 : Analyse de lexistant6

Chapitre I : Prsentation du Groupe Office Chrifien des Phosphates..7
I-1 Fiche signaltique du Groupe OCP..7 I-2 Activits du Groupe OCP.8 I-3 Filiales et participations ...8 I-4 Organisation ....................10
Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des cots.12

II -1 Introduction. 12 II -2 Le systme dinformation du Groupe OCP 12
II-2-1 Schma global du systme dinformation.12 II-2-2 Module de la comptabilit Gnrale, analytique et Budgtaire (General Ledger)15
II -3 Le systme de calcul des cots.20

II-3-1 Fonctionnement .21 II-3-2 Les Units duvre ..22
II-4 Le contrle budgtaire ..23

II-4-1 Procdure prparatoire23 II-4-2 Programme dactivit.23 II-4-3 Hypothses de travail.24 II-4-4 Elaboration des prvisions.24
II-5 Le systme de Reporting...24

II-5-1 Les Tableaux de Bord24 II-5-2 lAnalyse des charges25
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Table des Matires
Partie 2 : Conception de la mthode ABC.27

Chapitre III : Problmatique et choix de la mthode ABC pour la refonte du systme de calcul des cots.28
III - 1 Insuffisances du systme actuel de calcul des cots...28
III-1-1 Les cots de la comptabilit analytique....28 III-1-2 La comptabilit analytique et lentreprise sans frontires.28
III-2 Problmatique et choix de la mthode ABC.29
Chapitre IV : la mthode ABC et ses apports31

IV-1 Le concept de lABC31 IV-2 Le fonctionnement de lABC...32
Chapitre V : Le Projet ACTIVITIES BASED COSTING lOCP35

V-1 Lquipe Projet.36 V-2 lentit pilote.37
V-2-1 le phosphate et les activits de traitement....37 V-2-2 Fonctionnement de lunit39 V-2-3 Le dcoupage analytique .40
Chapitre VI : Conception de lABC..42

VI-1 Identification des produits et des activits...42 VI-2 Evaluation des ressources.....43 VI-3 Identifications des inducteurs de cots....44 VI-4 Affectation des cots aux produits..45 VI-5 Les recommandations..46
Conclusion..47 Bibliographie...49 Annexes...50
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Introduction
INTRODUCTION
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Introduction
Les mutations technologiques et conomiques que connat, actuellement, le monde et qui modifient les rgles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunits faciles et intressantes capter par lentreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposes auxquelles les entreprises doivent sadapter. Ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en dcoule, posent donc des problmes financiers, organisationnels et humains difficiles rsoudre et que le contrle de gestion doit accompagner. En plus, ces mutations bouleversent le systme dinformation sur lequel sappuient les outils classiques de gestion qui deviennent mal adapts. Il faut donc rflchir aux volutions ncessaires pour rendre au systme dinformation sa pertinence par rapport aux besoins de lentreprise. En effet, si la logique de production volue, les critres de gestion pour la contrler doivent eux aussi voluer, afin de mettre niveau les outils de pilotage et les mthodes de calcul des cots. La volont de retrouver une traabilit satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de rintroduire des liens de causalit dans le calcul des cots des produits ont pouss lOCP rflchir sur lopportunit de mettre en uvre une nouvelle mthode de calcul des cots : la comptabilit base dactivits (Activities Based Costing ou ABC). Dans le cadre du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion de lISCAE, nous avons essay dapprofondir cette rflexion en choisissant comme thme de notre mmoire de fin dtudes la conception de la mthode ABC au sein du Groupe OCP . Pour cela nous avons adopt la dmarche suivante : Dans un premier temps, nous allons procder une analyse de lexistant, qui sintressera la prsentation de lactivit et de lorganisation du Groupe, ensuite elle portera sur le systme de calcul des cots adopt actuellement au sein du Groupe ; Ensuite, nous allons dfinir le fonctionnement et les apports de la mthode ABC, et puis dtailler les points motivants notre choix port sur cette mthode ; Finalement, nous allons nous intresser aux grandes lignes de la conception de la comptabilit base dactivits au sein dune entit pilote.
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Analyse de lexistant
PARTIE I
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CHAPITRE I : Prsentation du Groupe Office Chrifien

des Phosphates
I-1 Fiche signaltique du Groupe OCP
Raison sociale : Date cration OCP : Date cration groupe OCP : Sige social : Directeur Gnral : Contrle : Office Chrifien des Phosphates 1920 1975 2, Rue Al Abtal Hay Erraha, Casablanca Monsieur Mostafa TERRAB Exerc par un conseil dadministration, prsid par le Premier Ministre et regroupe les ministres des finances, du commerce, de lindustrie, de lnergie et des mines. Statut juridique : Etablissement public dot de la personnalit morale et lautonomie Financire. Activit Principale : Site : Rserves de phosphate : Sites de production : Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des Phosphates et produits drivs. www.ocpgroup.ma 3/4 des rserves mondiales Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune Drivs Ports dembarquement : Effectifs () : : Safi, Jorf Lasfar Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune 19.500 dont 830 ingnieurs et quivalents 27 millions de tonnes
Production marchande de phosphate () :
Taux de valorisation en produits drivs () : 49,8% Chiffre daffaires lexport () : 2,05 milliard de dollars Parts de march linternational () : Phosphate 43,5 % Acide Phosphorique 47,2 % Engrais 9,5 % Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines en valeur () : 17,4 %
Donnes exercice 2005
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I-2 Activits du Groupe OCP

Le Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP) est spcialis dans lextraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits drivs. Chaque anne, plus de 25 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recle les trois-quarts des rserves mondiales. Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation, enrichissement sec). Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries chimiques du Groupe, Jorf Lasfar ou Safi, pour tre transform en produits drivs commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides. Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP coule 95% de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il rayonne sur les cinq continents de la plante et a ralis un chiffre daffaires annuel record de 2,05 milliard de dollars en 2005. Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en faveur du dveloppement rgional et de la cration dentreprise. Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Avec une exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un niveau lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement.
I-3 Filiales et participations

Concentr sur ses mtiers de base, le Groupe OCP sappuie sur une structure organise qui sarticule autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, il a galement nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs trangers.
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Les principales filiales et participations sont :
Filiale
Maroc Phosphore Phosboucraa Smesi Sotreg Cerphos Marphocean Star 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Participations Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, le Groupe OCP a nou des partenariats durables avec ses clients. Cette coopration touche aussi bien les accords de livraison moyen et long terme que la construction dunits de production. Dans cette optique, des units bases au Maroc et ltranger sont en exploitation en joint-venture avec des partenaires. Dautres axes de collaboration sont actuellement ltude ou en cours de ralisation. Les principales jointventure en exploitation sont comme suit : Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Le Groupe OCP a pris une participation dans la socit Prayon qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs). Les activits de Prayon couvrent notamment la fabrication et la vente dengrais, dacide phosphorique et autres produits chimiques, de pigments minraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits techniques (acides phosphoriques, fluor, uranium, filtration, agitation). Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet a t men en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim). Il a dbouch sur la mise en service, en 1998 Jorf Lasfar, dun complexe moderne capable de produire 120.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique purifi par an. Cet acide haute valeur ajoute est utilis tel quel ou via des sels drivs dans lindustrie alimentaire : limonades, levures, fromages, conservation des viandes et poissons, traitement de leau potable Il est galement utilis dans dautres industries : dtergents, alimentation animale, engrais foliaires, traitement des mtaux, textiles, ciments
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Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde ) : Pour diversifier ses alliances stratgiques et scuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP sest rapproch de la socit indienne Chambal appartenant au Groupe priv Birla. En 1999, ce partenariat a abouti au dmarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, dImacid, socit spcialise dans la production dacide phosphorique et dont la capacit annuelle est de 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume ncessite 1,3 million de tonnes de phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre. En mars 2005, un troisime actionnaire fut introduit dans le capital dImacid, Tata Chemicals Ltd, filiale du Groupe Indien Tata. La totalit de la production dImacid en acide phosphorique est ddie ces deux actionnaires indiens. Zuari Maroc Phosphate (50% OCP, 50% Chambal Fertiliser-Inde) : Fruit dun partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien Birla), cette socit dinvestissement dtient 74% du capital social de la socit Paradeep Phosphate Ltd (PPL). Les 26% restants sont dtenus par ltat indien. Lunit est spcialise dans la fabrication dengrais phosphats avec une capacit de 1 million de tonnes par an.
Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50% OCP, 25% FFBL, 12,5% Fauji Foundation, 12,5% FFCL) : Joint-venture conclue, en 2005, avec des partenaires pakistanais. Elle est localise Jorf Lasfar. Son capital social slve 800 millions de dirhams, sa capacit annuelle de production sera de 375.000 tonnes dacide phosphorique et son dmarrage dfinitif est prvu pour le deuxime semestre de 2007.
I-4 Organisation
Depuis 2003, le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation. Objectif : mobiliser, responsabiliser et capitaliser plus fortement sur les ressources de lentreprise pour lui assurer un dveloppement rentable et durable. Pour faire face aux volutions acclres dun march de plus en plus concurrentiel et aux nouveaux enjeux en termes de gestion des ressources humaines avec des dparts massifs la retraite, la Direction Gnrale entend donner plus de responsabilits aux structures managriales. Elle souhaite galement renforcer ladhsion aux valeurs du Groupe et favoriser lpanouissement individuel par la valorisation des comptences.
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Cette rorganisation (voir organigramme du Groupe OCP en annexes) passe par une approche de contractualisation entre les entits du groupe travers le dveloppement de relations client-fournisseur. Sur le terrain, elle sest traduite par la mise en place dune logique de gestion en Business Unit travers linstauration de trois Ples dactivits (Mines, Chimie, Finance et support logistique) ct dautres directions (ressources humaines, recherche et innovation, stratgie et dveloppement, commercial). Pour dvelopper davantage la responsabilit collgiale, ce nouveau cadre de travail sest aussi accompagn de la cration de Comits chargs dassister le Directeur Gnral dans sa prise de dcisions stratgiques, de favoriser le transfert dinformation et le dveloppement de synergies. Pour suivre de manire rgulire lexcution des programmes dactions et le bon fonctionnement des activits, des outils de contrle et de reporting ont t mis en uvre.
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Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des

cots
II -1 Introduction :
En 1959, l'OCP a mis en place, un systme de comptabilit analytique rpondant aux besoins de son activit et permettant un suivi bas sur un systme de cots budgts. La mise en place de ce systme a ncessit une analyse des activits du groupe qui a dbouch sur un dcoupage de l'entreprise en sections analytiques et complt par le regroupement des charges par nature en lignes Prix de Revient. Cette configuration a t enrichie lors de la refonte du systme dinformation par la cration de la cl comptable flexible. La collecte des informations alimentant ce systme se fait partir du nouveau systme dinformation, dont les premiers modules ont t mis en production en 2003.
II -2 Le systme dinformation du Groupe OCP :

II-2-1 Schma global du systme dinformation Depuis 2001, le groupe OCP a lanc un projet ambitieux, baptis NETPHOS, visant la refonte de son systme dinformation dans son ensemble. Ce dernier tait, avant sa refonte, bas sur des applications dveloppes en interne. Ceci a engendr plusieurs limites quon peut synthtiser dans les points suivants: La sparation entre les diffrentes applications entrane un manque de
cohrence des donnes ; La gestion lourde de plusieurs applications et de plusieurs rfrentiels ; Le cot lev des logiciels (outils de dveloppement obsoltes abandonns
travers le monde) et des matriels (Ordinateurs centraux) ; La saturation de lvolution des applications existantes : trente annes
dexistence et de modification ont rendu toute amlioration impossible ; La disponibilit de linformation nest pas instantane. Les applications
classiques sont conues avec une technologie base sur le traitement diffr. Ceci rend impossible lacquisition de linformation en temps rel ; Le blocage de la mise en place dun systme daide la dcision.
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Ainsi, les travaux de refonte du systme dinformation, bass sur des solutions progiciel, ont pour objectif la cration dune structure de Groupe homogne, organise autour dun systme dinformation fiable, volutif et commun lensemble des mtiers du Groupe. Les domaines concerns par le projet NETPHOS sont les suivants : Finance et comptabilit ; Gestion de la maintenance et de la logistique ; Gestion des ressources humaines ; Gestion commerciale ; Gestion de la production.
Compte tenu de ltendu du primtre fonctionnel et organisationnel du projet, il a t dcid de procder par domaines. Ainsi, les premiers modules du nouveau systme dinformation ont t mis en production en 2003 et sont relatifs au domaine Finances et Comptabilit . Ces modules, qui appartiennent la famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants : Oracle GL pour la comptabilit gnrale et analytique ; Oracle AP pour la comptabilit des fournisseurs ; Oracle AR pour la comptabilit des clients ; Oracle FA pour la gestion des immobilisations. En 2006, quatre autres modules de la mme famille Oracle Applications, couvrant le domaine Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO), ont t mis en production. Ces modules sont : Oracle PO pour la gestion des achats ; Oracle INV pour la gestion de stocks ; Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ; Oracle PA pour la gestion des projets.
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La cartographie du systme dinformation actuel est donne par le graphe suivant :
CARTOGRAPHIE DU SYSTEME ACTUEL

Gestion commerciale et prestations
GPAO Chiffres dAffaires
Frais descale
Ventes Export
Ventes en Local
FT
FEE
Achats, Stocks & GMAO Achats (PO) Stock (INV) GMAO (EAM)
I N T E R C O
Finances Comptabilit Clients (AR) Comptabilit Fournisseurs (AP) Comptabilit Gn & Ana (GL) Gestion Immo. (FA)
Paies et GRH (30 applications) Paie TAMCA Paie OE PFA Frais Mdica Paie Pensio Paie HC Concou rs
O R G A N I S M E S E X T E R N E S
P R O J E T S P A
Prts et avance s
Dcisionnel (OFA)
En plus, la refonte du domaine de gestion des ressources humaines est en cours et elle est prvue tre finalise courant 2007. Les travaux relatifs aux deux domaines restants sont prvus dmarrs en 2008.
Chantiers Finance et comptabilit Gestion des ressources humaines Gestion des maintenances et de la logistique GMAO Gestion commerciale et de la production GPAO Date de lancement mars-03 Domaines couverts
Comptabilit gnrale, analytique et budgtaire Comptabilit clients, fournisseurs et immobilisations Mise en production en 2007 Ressources humaines mars-06 Achats et logistiques, projets, stocks et maintenance
Benchmark en cours
Production, Gestion commerciale
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La mise en place de ces modules sest accompagne dune restructuration de linformation comptable et financire du Groupe selon un rfrentiel (Dcoupage analytique, Plan comptable,) rvis et assaini dans le cadre de ce projet. II-2-2 Module de la comptabilit Gnrale, analytique et Budgtaire (General Ledger) II-2-2-1- Prsentation gnrale Les informations comptables dans le cadre du nouveau systme dinformation, sont gres et centralises au niveau du module de gestion des comptabilits Oracle General Ledger (Oracle GL). Ce dernier, est une solution de gestion financire et comptable permettant : la centralisation des critures comptables sur une source de donnes unique et partage par lensemble des entits concernes du Groupe OCP, le contrle de ces critures comptables et laccs plusieurs fonctionnalits en termes de reporting et danalyse. Cette couverture fonctionnelle, quoffre Oracle GL, se traduit par les fonctionnalits suivantes : Enregistrement et rvision des donnes comptables Oracle GL intgre trois comptabilits diffrentes : la comptabilit relle, budgtaire et dengagement. Le but est de pouvoir comparer, tout moment de lexercice, le montant budgt la somme des montants ralis et engag. Ceci, afin de prvenir tout dpassement du budget initialement prvu. La comptabilit relle : permet lenregistrement et la gestion des donnes ou pices comptables relles. Ces dernires sont, soit importes partir des modules auxiliaires ou des applications priphriques, soit gnres directement dans GL. Cette comptabilit couvre aussi bien la comptabilit analytique que gnrale ; La comptabilit budgtaire : garantie lenregistrement et la gestion des pices budgtaires qui ont pour but le suivi des produits et charges par cl comptable flexible ; La comptabilit dengagement : permet la gestion des pices dengagement qui visent suivre les engagements au cours du processus dapprobation des achats. Ces pices sont centralises partir du module des achats Oracle PO. Selon cette architecture, la consultation des soldes comptables (rels, budgts ou dengagement) est possible en ligne ou travers des tats standards. Manipulation des informations Comptables En premier lieu, Oracle GL offre la possibilit de corriger les montants comptables (rels, budgts ou engags) des diffrentes entits du Groupe. En deuxime lieu, les soldes qui sont
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libells en devises trangres peuvent tre rvalus, automatiquement, dans la devise comptable. En dernier lieu, et travers la consolidation des soldes issues des diffrentes entits comptables, Oracle GL permet davoir une vision globale sur la comptabilit du Groupe. Analyse des informations comptables Lintgration dOracle GL avec lanalyseur financier dOracle (Oracle Financial Analyser OFA) permet de simplifier le processus de budgtisation et de prvision. Cette solution permet, aussi, de prparer rapidement des simulations, de calcul et de rapport de sortie, sous forme dEtats multidimensionnelles. Les lignes dcriture, Cl Comptable Flexible Au niveau des lignes dcritures, on traduit lopration en critures sur comptes (on renseigne les comptes de dbit et de crdit et les montants correspondants). Pour pouvoir intgrer et suivre lensemble des informations financires du Groupe OCP, Oracle Applications est dot dune cl de compte segmentale, dite : Cl Comptable Flexible (CCF). II-2-2-2- La Cl Comptable Flexible A travers cette cl, il est possible danalyser des informations financires du Groupe OCP selon diffrents axes, par exemple : le compte comptable, le compte analytique (Ligne Prix de Revient LPR), la section analytique, le projet, le produit, etc. La cl comptable flexible est, donc, une rponse lvolution du rle assign au systme dinformation recherch.
Selon les mtiers du Groupe OCP, lorganisation interne, les procdures suivies et les volutions futures pressenties, la structure de la CCF arrte repose sur les segments suivants :
St-CC
Compte
SA
LPR
Projet
Produit
Interco
Matricule
Activit
IAS
SAC
Structure de la cl Comptable Flexible - CCF
St-CC (Socit-Centre Comptable) : regroupe le code filiale et le code centre comptable. Il sagit du segment dquilibre : les critures enregistres sur le centre comptable devront ncessairement tre quilibres. Par exemple, la valeur 0001 correspond la socit OCP le centre comptable 01 correspond Khouribga). Compte : reprsente le plan comptable du Groupe OCP. Des valeurs de regroupements permettent de disposer de la synthse et produire des ditions synthtiques.
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Lutilisation des modules auxiliaires a rduit considrablement le nombre de comptes. En effet, les fournisseurs, les clients, le personnel, , qui taient grs par des comptes individuels dans lancien systme comptable, sont maintenant grs en dehors du plan comptable. Section Analytique - SA: S'inspirant de la mthode des sections homognes, le systme PR en vigueur l'OCP est bas sur le dcoupage de l'Entreprise en sections analytiques qui prend en compte l'organisation interne du Groupe OCP : section de base, division, direction et site. Des valeurs de regroupements permettent dautomatiser les rpartitions de charges et produits entre sections analytiques et de disposer de la synthse par valeur de regroupement. Lintroduction des axes danalyse produit, matricule et section analytique cliente, qui taient absentes dans lancien systme, a entran une rduction considrable du nombre de SA. Ainsi, pour lOCP le nombre de SA est pass de 1887 en 2002 1221 en 2003 et pour la filiale MP ce nombre tait de lordre de 1780, il est rduit actuellement 443. De plus, la notion de SA a pour objectif de dfinir un centre de responsabilit (de cot ou de profit) plac sous l'autorit d'un responsable oprationnel, pour qui on peut dfinir : - la mission remplir ; - l'autorisation dlgue et les moyens d'actions disponibles ; - les contraintes imposes ; - les objectifs atteindre. Elle constitue un compartiment dordre comptable qui permet la saisie des lments de charges ou de produits affrents une opration donne. Les sections analytiques sont regroupes par Direction, Division et Service dans un recueil appel Dcoupage analytique . Ce document est revu chaque anne afin de prendre en considration les besoins nouveaux qui se font sentir. Le dcoupage analytique est dit chaque anne et est diffus par les soins du dpartement contrle de gestion qui relve de la direction financire auprs de tous les Services du Groupe. Dans le cadre du nouveau systme, la codification de la section analytique est fixe six positions se dcomposant comme suit : La premire position reprsente la Direction (Alphanumrique) ; Les deuxime et troisime positions reprsentent le code Division ;
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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006 Les trois dernires positions constituent le code de lunit de base de la section analytique.
Ligne de Prix de Revient - LPR : on distingue deux catgories de LPR : 1. les Lignes de Prix de Revient de type numrique : elles servent pour les calculs de prix de revient. Cest ce type qui existait dans lancien systme. Ces lignes reprsentent des comptes analytiques et constituent une extension du compte comptable gnral. Notons que si la SA permet la saisie des charges par destination, les lignes PR alimentent ces SA en charges par nature. Ces lignes prix de revient peuvent tre schmatises par le tableau suivant: Code LPR 0*** 1*** 2*** 4*** 5*** 6*** 7*** 8*** Produits et charges sur exercices antrieurs Frais de Personnel Prestations internes une mme entit juridique Consommations de matires et fournitures Charges externes Autres charges Produits divers Recettes des prestations internes. Nature de charges
2. les Lignes de Prix de Revient de type alphanumrique (combinaison de lettres et de chiffres) : ce type reprsente une extension du compte comptable. Il contient des informations supplmentaires prsentant plus de dtail. Projet : son objectif est dtre un support pour le suivi des ralisations concernant les budgets dinvestissement (IV*) et de gros travaux (GT*). Dautres catgories de projet peuvent tre gres par ce segment, notamment : PE PA : Production par lEntreprise ; : Partenariats ;
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Analyse de lexistant PI AF
Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006 : Projets Internes ; : Affaires et marchs.
Produit : Lobjectif du segment Produit est de permettre le suivi des imputations directes sur les diffrents produits de lentreprise ainsi que le chiffre daffaires ralis par produit vendu (rconciliation entre le compte comptable et le segment produit). La codification du segment produit est fixe 10 positions et se dcompose comme suit : PP.******* PI.******* : Phosphates (comme produits finis) ; : Produits Intermdiaires ;
PD.******* : Produits Drivs (produits finis) ; SP.******* : Services et Prestations ;
MP.******* : Matires Premires ; PA.******* : Produits Accessoires. Interco : permet le rapprochement des flux inter-filiales : dune part, pour identifier les critures dsquilibres entre deux filiales, et dautre part, pour le retraitement des critures des Interco dans le cadre de la prparation dune consolidation. Section Analytique Cliente - SAC: sert pour le traitement automatique de la facturation inter-filiales (interco). Matricule : sert identifier les dpenses directes (rparation, maintenance, pices de rechange, etc.) relatives aux immobilisations pour lesquelles les dpenses sont importantes. Activit : cet axe est non utilis actuellement. Il servira pour la mise en place ultrieure dune comptabilit analytique de type ABC (Activity Based Costing). IAS : ce segment nest pas activ dans un premier temps, mais pourra tre activ et utilis dans le futur quand le groupe OCP dcidera de passer une comptabilit aux normes IAS, normes internationales de comptabilit mises par lorganisme rgulateur IASB. Par ailleurs, toutes les valeurs que peuvent prendre les diffrents segments de la CCF, sont dfinies dune manire unique pour tout le Groupe OCP. Ainsi, on a cre, pour la premire fois, un rfrentiel Groupe unique. Linformation est, par consquent, traite de la mme manire pour toutes les entits appartenant au primtre du projet NETPHOS. Le renseignement de la cl comptable flexible se fera selon le canevas suivant :
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Panneau de saisie de la Cl Comptable Flexible -CCF
II -3 Le systme de calcul des cots

La mthode la base du systme de calcul des cots au sein de lOCP est la mthode des Sections Homognes qui est bas sur le dcoupage de lentreprise par sections et lanalyse des charges en charges directes et indirectes, ces dernires tant appeles charges de sections. Son objectif principal est de calculer le cot complet ou le prix de revient. Nanmoins, elle a t adapte aux besoins du Contrle de Gestion, dans la mesure o les analyses quelle faites des charges sont devenues plus fines et que les sections homognes recouvrent souvent des centres de responsabilit rels. Ainsi, les buts viss par le systme de calcul des cots lOCP sont : Calculer le cot complet ou le Prix de Revient. Ce dernier intgre, en effet, toutes les charges relatives un produit depuis sa fabrication (ou son extraction dans le cas du phosphate)
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jusqu'au stade de la vente. Ce cot complet est indispensable pour calculer les rsultats analytiques, ainsi que pour arrter les prix de vente ; Analyser les cots par centre de responsabilit (service, division ou direction), ainsi que par stade opratoire (extraction, traitement, transport) ; Analyser les cots par produit, ce qui est trs important pour diffrencier les produits les plus rentables de ceux qui le sont moins ; Analyser les cots en cots directs et cots indirects ; Analyser les cots par variabilit ; Valoriser les stocks des produits intermdiaires et finis en utilisant la mthode de limputation rationnelle ; Analyser les cots par nature de charges. II-3-1 Fonctionnement La comptabilit par sections homognes se matrialise par un tableau de rpartition qui nous donne la possibilit de rcapituler les rsultats des calculs en permettant : de rpartir les charges par nature entre les diffrentes sections (rpartition primaire des charges incorporables) ; doprer les prestations rciproques ventuelles entre section ; de ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (rpartition secondaire) ; de calculer le cot des units duvre ; ces dernires doivent tre pralablement dfinies suivant le systme de rpartition retenu.
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Son schma de fonctionnement est le suivant :
II-3-2 Les Units duvre LUnit duvre retenue pour limputation au prix de revient diffre selon quil sagisse de sections analytiques de production, de prestations ou de frais gnraux. a - Les sections analytiques de production : Ces sections correspondent aux activits directes de production. Lunit duvre retenue au niveau de ces sections est la tonne de phosphate sec et marchand. b - Les sections analytiques de prestations : Ces sections correspondent des services ou sous-services qui fournissent des prestations aux autres sections analytiques quelles leur facturent. Lunit duvre de chaque SA de prestations est fonction de son activit.
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Analyse de lexistant Exemples : Sections Ateliers Services lectriques Sections Engins de chantier
Unit duvre Heure de main duvre KWH Heure de marche
c - Les sections analytiques de frais gnraux : Il sagit des frais gnraux Division (SA semi-directes) et des frais gnraux OCP (SA indirectes) qui sont imputs aprs rpartition selon une cl bien dfinie soit aux sections de production, soit aux cots des produits.
II-4 Le contrle budgtaire

Le systme de contrle budgtaire instaur lOCP consiste en une comparaison quasipermanente du ralis au prvu afin de dgager les carts qui peuvent en rsulter et de mettre en uvre les actions correctives ncessaires. En pratique, il se base sur llaboration et le suivi de deux budgets diffrents : le budget dinvestissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement. Au niveau de ce travail, nous allons nous intresser, uniquement, au budget de fonctionnement, car il est plus rattach au systme de comptabilit analytique en vigueur lOCP. II-4-1 Procdure prparatoire Le budget de fonctionnement se base sur les prvisions qui sont tablies au dbut de chaque anne en fonction des objectifs de production et de vente fixs au niveau du programme d'activit et des hypothses de travail diffuses par le Dpartement Contrle de Gestion du sige (connue sous le sigle PFF/CG). Ces prvisions sont appeles dans le jargon OCP prvisions initiales. II-4-2 Programme dactivit Vers la fin de chaque anne, un programme dactivit pour lanne suivante est labor au niveau de la Direction Gnrale puis diffus toutes les entits du Groupe. Cette note prcise les objectifs de production et de vente pour lanne qui sannonce. Toutes les Directions et tous les centres sont alors tenus dlaborer leurs prvisions sur la base du programme dactivit tout en tenant compte de certaines hypothses de travail qui sont diffuses par PFF/CG.
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Analyse de lexistant II-4-3 Hypothses de travail
Gnralement, une note est labore par le dpartement PFF/CG et diffuse auprs de toutes les directions afin de fixer les hypothses de travail et d'harmoniser les tats laborer. Il s'agit : du dcoupage analytique qui est revu chaque anne ; des autres segments de la CCF prendre en considration pour
l'tablissement des prvisions ; des augmentations (de prix des principales consommations, des charges
salariales) prvisibles pour l'anne budgtiser ; des dpenses ralises pendant l'anne qui vient de s'achever (pour
certaines charges) ; des prix prvisionnels de vente des phosphates et produits drivs, des
prix dachat des matires premires, et des cots prvisionnels du fret maritime ; de la parit prvisionnelle du Dollar US retenir.
II-4-4 Elaboration des prvisions Les prvisions sont labores par SA, LPR et Produit, au niveau du module OFA, puis synthtises par Division et par Direction. Elles sont ensuite verses dans le module GL.
II-5 Le systme de Reporting

II-5-1 Les Tableaux de Bord Le systme de comptabilit analytique en vigueur lOCP donne lieu llaboration dun certain nombre de dtats notamment les diffrents tats labors par les services de contrle de gestion relevant des Directions oprationnelles et les tableaux de bord raliss par PFF/CG dans le cadre de la synthse mensuelle des ralisations du Budget de Fonctionnement. Le processus de suivi de la ralisation du budget de fonctionnement est opr chaque niveau de responsabilit. Il s'appuie essentiellement sur les tableaux de bord qui constituent des outils pratiques de contrle budgtaire. Quant aux tableaux de bord, ils sont tablis sur le plan synthtique au niveau du dpartement PFF/CG, et sont runis dans un fascicule qui est diffus, mensuellement, auprs de toutes les Directions. Ils traitent globalement de l'activit du groupe, de l'importance et de la rpartition des
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charges, de l'volution du prix de revient des produits et de la contribution de chaque Direction la ralisation du rsultat du groupe. Ces tableaux de bord sont conus de telle faon quon peut comparer, pour une priode (*) donne, dun exercice donn, le ralis, le prvu et le ralis de lexercice prcdent de la mme priode (ces trois champs donnent ce quon appelle lOCP la situation fin mois). Les rubriques les plus importantes de ces tableaux de bord sont les suivantes : Ventes du Groupe OCP : donnent le dtail des ventes en tonnage par
produit et par pays de destination ; Comptes analytiques de produits et de charges du Ple Mines et Ple
Chimie : dtaills par direction et filiale. Il est signaler ce niveau, quen plus de la situation fin mois, on ajoute une situation annuelle o on compare le ralis de lexercice prcdent au budget (prvision initiale) et au prvision de clture qui vient actualiser ce budget au vue des informations disponibles la fin de la priode concerne ; Budgets de fonctionnement du Ple Mines et Ple Chimie : faisant
apparatre, par entit, les rsultats techniques : production, stocks et ventes, ainsi que les prix de revient. Il est noter, que les tats Prix de Revient figurant au niveau de ces tableaux de bord sont conus de telle faon ressortir le dtail des charges les plus importantes, la nature de ces charges (fixe/variable ou directe/indirecte). II-5-2 lAnalyse des charges Pour lanalyse des charges du Groupe OCP, il faut distinguer entre les entits minires (OCP et Phosboucraa) et les entits industrielles (Maroc Phosphore, Emaphos, Imacid). En effet, au niveau des entits minires les charges qui reprsentent un poids important dans le cot de revient sont : les charges de personnel, les frais de transport : maritime (fret) et terrestre (transport de phosphate par lONCF), les combustibles (fuel et gasoil), les pices de rechange, et lnergie lectrique. Par contre, au niveau des entits industrielles, les charges qui reprsentent un poids important dans le cot de revient sont : les matires premires (soufre, phosphate, ammoniac et potassium), les charges de personnel, les frais de transport : maritime (fret) et terrestre (transport de phosphate par lONCF), les pices de rechange, les combustibles (fuel), et les achats de travaux.
(*) La priode correspond habituellement la situation allant de janvier au mois concern (par exemple janvier juin). - 25 -
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En ce qui concerne les frais gnraux (notamment sige), il faut souligner le caractre arbitraire de leur rpartition : souvent on utilise comme cl de rpartition la tonne de phosphate vendue, sans se rfrer une analyse fine pour rpartir ces charges sur la base de critres plus proches de ralit. En effet, parmi les critiques majeures adresses ce systme, larbitraire au niveau de cette rpartition ce qui entrane, bien videmment, des cots ne refltant pas la consommation relle des charges.
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Conception de la Dmarche ABC
PARTIE II
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Chapitre III : Problmatique et choix de la mthode ABC

pour la refonte du systme de calcul des cots
III - 1 Insuffisances du systme actuel de calcul des cots
III-1-1 Les cots de la comptabilit analytique A ce niveau trois volutions rendent la mthode du calcul des cots base sur les cots complets inadapte. a) Le reversement de la pyramide des cots Les cots directs reprsentaient il y a vingt ans 90 % des cots totaux. Il tait donc envisageable dasseoir lanalyse de lactivit sur cette base et de rpartir arbitrairement et peu prcisment les 10 % des cots indirects restants. A lheure actuelle, les cots indirects reprsentent 70 % des cots totaux, la pyramide repose donc sur sommet. Il est difficile alors davoir une image correcte des cots rels de lentreprise en se basant sur le systme actuel de comptabilit analytique et donc risqu de prendre des dcisions sur ce systme dinformation biais. b) Les cots de main-duvre La comptabilit analytique porte son attention 75 % sur la main duvre directe, qui ne reprsente en fait que 10 % des cots totaux, alors que la matire en constitue 55 % et la structure 35 %. c) les cots de production Le systme actuel ne sintresse en dtail qu la phase de production. Or, lheure actuelle 70 90 % des cots sont des cots de conception (en amont de la production) et des cots de maintenance et de services lis au produit (en aval de la production). III-1-2 La comptabilit analytique et lentreprise sans frontires Les mutations technologiques et conomiques de lenvironnement ont conduit loffice mettre en place des stratgies de partenariat avec des groupes internationaux pour assurer une certaine prennit des ventes. Cette tendance forte qui a commenc en 1995 constitue une innovation majeure pour le contrle de gestion. Sajoutant cette politique de partenariat, dautres alliances avec des clients, des sous-traitants et des fournisseurs.
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Le systme dinformation contrle de gestion devra laborer des indicateurs pour mesurer lefficacit et lefficience de ces alliances et cooprations, tant avec les partenaires, les clients, les sous-traitants et les fournisseurs. Dans cette dmarche stratgique, trois besoins apparaissent qui ne sont pas satisfaits par le systme actuel : Alors mme que le contrle de gestion labore des cloisonnements pour mesurer lactivit des centres de responsabilit et assure une coordination interne, il faudrait linverse dcloisonner lentreprise pour intgrer ses partenaires extrieurs dans une gestion transversale et contrler les interfaces entre les diffrentes structures. Dans le contexte actuel, le systme de comptabilit analytique renseigne mal sur lopportunit de prfrer une intgration des activits ou une externalisation, alors que lanalyse des cots nest plus reconnue comme la seule proccupation stratgique.
III-2 Problmatique et choix de la mthode ABC

Le groupe OCP a engag depuis des annes des actions importantes visant la refonte de son systme dinformation dans sa globalit. Le systme de calcul des cots nest pas exclure, puisque il est au cur des changements actuels. En effet, la plate forme a t dj prpare aprs lacquisition du Progiciel Oracle Financial et la mise en place dun module central regroupant la comptabilit gnrale, analytique et budgtaire. Donnant ainsi, une information standardise, simple et exhaustive permettant danalyser les cots selon divers axes (Centre de responsabilit, Projet, Produit ou activit). Par ailleurs, la nature de lactivit du Groupe OCP qui est lextraction et la valorisation des phosphates, ncessitent des procds technologiques trs lourds et une mcanisation presque totale des diffrentes activits. De mme, les cots de production et de maintenance sont exorbitants. Ajout cela, le poids des frais gnraux qui sont lis essentiellement aux activits de soutien (distribution, maintenance, entretien, approvisionnement) et aux activits de support (administration, comptabilit et contrle de gestion). La volont de retrouver une traabilit satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de rintroduire des liens de causalit dans le calcul du cot des produits ont pouss lOCP rflchir sur lopportunit de mettre en uvre une nouvelle mthode de calcul des cots : la comptabilit par activits (ou ABC : Activities Based Costing).
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Lide de choisir la mthode ABC comme rfrentiel de refonte du systme de calcul des cots a t dveloppe dans le but de faire face aux insuffisances du systme actuel, et aux changements qui sont entrain de soprer sur tous les niveaux (informatique, stratgique, commercial, technologique). Par ailleurs, cette refonte du systme de calcul des cots sinscrit dans le cadre global de la refonte du systme dinformation tout entier. La refonte se fera par tapes tant donn la complexit dintroduire des changements simultans dans plusieurs units, des cots et des moyens gnraux quelle engendrera. Par ricochet, il sera question, dans un premier temps, de lancer les prmices de changements dans une entit pilote, et ce, pour pouvoir mesurer la raction, le cot, le temps et les moyens ncessaires pour la russir. Dans un deuxime temps, lexprience de la premire opration vcue sera capitalise pour la gnralisation de la refonte sur les autres entits concernes.
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Chapitre IV : la mthode ABC et ses apports

La forte concurrence quont connue les marchs, conjugu un changement sensible de lattitude et de lexigence des consommateurs quant la qualit et au service offerts, ont particip lvolution des technologies de production, du systme de gouvernance et de la stratgie de management. En effet, dans un march o plusieurs producteurs offrent le mme produit, o le client intgre dans son valuation du produit propos les services et la qualit, la fonction de production a marqu un recul au sein de lentreprise du fait de son automatisation face des fonctions prestataires de services. Les fonctionnels prennent le dessus sur les oprationnels, leur place dans lorganisation de lentreprise sest vue en nette amlioration. Les cots quils gnrent sont devenus de plus en plus pesant, ils ne peuvent plus tre considrs comme des frais gnraux supporter collectivement, do la problmatique de dterminer correctement leur contribution loutput et donc au cot de revient des objets de cots. Les frais gnraux ou charges de structure sont devenus le premier poste de dpenses. Ds lors, les mthodes classiques de calcul des cots, notamment celle du cot complet base sur la distinction cots directs cots indirects, ou celle du direct costing base sur la sparation charges variables charges fixes, deviennent moins pertinentes pour les besoins de la gestion.
IV-1 Le concept de lABC

La mthode de comptabilit base dactivits (ABC) propose de calculer des cots par produit, service, commande, client, en tenant compte de toutes les activits de lentreprise, visibles ou invisibles. Cette mthode se base sur la notion dactivit qui se dfinie comme un ensemble de tches homognes caractristiques dun processus de ralisation de la chane de valeur et consommateur de ressources (). Lactivit dcrit ce que les diffrents services font ; lentreprise apparat alors comme un ensemble dactivits ayant des liens entre elles au sein de processus identifis. Plusieurs types dactivits sont distinguer selon quelles ont un lien direct avec les objets de cot ou pas. Ils existent des activits de production, de support et de soutien. Lutilisation de la mthode ncessite lidentification de la nature des liens entre les activits et les objets de cot. Ainsi, la notion dinducteur de cot (Cost Driver) est dfinie en cherchant les liens de causalit entre les activits et les ressources.
Bescos et Mendosa, le management de la performance, Editions comptables Malesherbes, 1994. - 31 -
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Elle ncessite, aussi, la dtermination de lunit de mesure. Cette dernire, doit permettre de quantifier le niveau de consommation incorporer aux cots puis aux produits. Cette unit de mesure est proche du concept dunit duvre en ce sens quelle est utilise comme une cl de rpartition en fonction des niveaux prsums de consommation. Il existe, dans la littrature gestionnaire, un certain flou artistique qui introduit la confusion entre le concept de mesure de lactivit incorpore au produit (output measurement) et le concept dinducteur de cot qui nest autre que le facteur de causalit de lactivit et/ou du cot. Certaines situations concrtes permettent de choisir comme unit de mesure de lactivit ce qui est, galement, linducteur de cot. Il est clair que dans ce cas prcis, il ny a que des avantages choisir cette mesure unique. Pouvoir influencer le niveau des cots leur rpartition avec un mme indicateur, cest une facilit dont doit profiter le contrle de gestion. Il nen va pas de mme pour toutes les situations. Il importe, donc, dessayer de clarifier ces concepts. Le concept dinducteur de cot est souvent prsent comme un des apports originaux des mthodes base dactivits. Il est exact que la recherche des liens de causalit marque la spcificit de cette mthode. La mise en vidence dinducteurs de cots est rattacher celle des activits dans la mesure o la base conceptuelle de la mthode est de justifier les vnements par leurs causes originelles, et non de constater simplement les effets. Ainsi, rechercher les causes des cots, les activits, conduit invitablement rechercher les causes des activits, les inducteurs. Lexpression de langue anglaise cost-driver a donn lieu plusieurs traductions tels que gnrateurs de cots ou encore vecteurs de cots. Certains auteurs utilisent le concept dunit duvre comme synonyme. Pourtant, il sagit de deux acceptions diffrentes.
IV-2 Le fonctionnement de lABC

La mthode ABC est fondamentalement lie la notion dactivit assortie dun inducteur spcifique de cot. Pour chaque activit on repre le facteur qui dclenche la consommation de ressources c'est--dire linducteur de cot. Contrairement aux mthodes classiques dans lesquelles les charges sont directement lies aux produits, dans la mthode ABC les objets de cots ne consomment pas des charges mais plutt des activits qui, elles, gnrent des cots par le biais dinducteurs. La notion dactivit vient donc sintercaler entre les charges et les objets de cot.
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La mise en place de lABC se fait par tapes quil faut respecter scrupuleusement : 1re Etape : Identification de tous les produits ou services de lentreprise ainsi que de toutes les activits ncessaires pour les raliser. Dans le cadre de grandes structures comportant un nombre lev dactivits, un regroupement des activits par processus est la solution ; 2me Etape : Affectation des charges et des temps de travail aux diffrentes activits, ce qui
permet dobtenir un total charges et un total temps par activit, qui constituent les ressources de fonctionnement de lactivit ; 3me Etape : Choix de linducteur de cot pour chaque activit. Le cot unitaire de linducteur est le rapport entre le total des ressources et la quantit dinducteurs ; 4me Etape : Identification des quantits dinducteurs consommes par chaque produit, ce qui permet dassocier la production de lactivit la consommation de ressources qui en rsulte directement pour chaque produit. Cela donne la quantit dinducteurs et les ressources consommes par produit ; 5me Etape : dtaill par activit. Obtention du cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire,
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Le schma gnral de fonctionnement de la mthode ABC peut tre dfini de la faon suivante :
Charges Directes
Charges Indirectes
Centre 1
Centre 2
Centre 3
Ai P1
Cot de l'inducteur 1
Aj P2
Ak P1
AFFECTATION
Cot du produit 1
Cot du produit 2
Cot du produit 3
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Chapitre V : Le Projet ACTIVITIES BASED COSTING

lOCP
Lobjectif recherch par ce travail est de formuler quelques propositions et de fournir quelques ides sur la mise en place de lActivities Based Costing ABC au sein du groupe OCP. La complexit de la conception et la mise en place de la mthode, ainsi que la taille grandiose que reprsente le groupe OCP, font merger un certain nombre de soucis auxquels nous avons essay dapporter quelques claircissements au tout dbut de ce chapitre : La refonte du systme de contrle de gestion en gnral, et le systme de calcul des cots en particulier, nest qu ltat de rflexion ; Le contrle de gestion au niveau de lOCP est organis sous forme dentits dlocalises au niveau de chaque site : Khouribga, Youssoufia, Benguerir, Boucraa, Jorf et Safi. Toutefois, ils rapportent au contrle de gestion central Casablanca qui relve de la Direction Financire ; Lanalyse des cots par la mthode ABC a t prvue par lquipe projet lors de la mise en place du systme dinformation (primtre Finance-Comptabilit). En effet, la CCF (cl comptable flexible) contient un segment Activits qui lors de son alimentation rgulire permettra lanalyse des cots par activits, et facilitera le calcul des inducteurs de cot afin de pouvoir russir la gestion par activits. Par ailleurs, la mthode lABC a toujours suscit un grand intrt de la part des diffrents services de contrle de gestion du Groupe. En effet, Certains dentre eux ont dj initi quelques tudes prliminaires ; La conception, voire la mise en place de lABC est un projet complexe ayant des portes stratgiques. En face, lOCP est dune taille norme disposant de trois sites de productions, chacun est organis en plusieurs divisions, en sus du sige social, le tout mobilise un effectif dpassant les 9 000 agents. Le choix dune entit pilote dans laquelle lexprience sera mene est donc indispensable, en attendant de la gnraliser sur lensemble ;
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Le choix de lunit de traitement de BENI-IDIR a t motiv, vu les points suivants : La simplicit de ces activits et de son organigramme en comparaison avec le sige qui tait vis au dpart mais dont lorganisation est trs complexe ; La compacit de lusine de traitement qui dispose dun circuit de production intgr ; Ladaptabilit de lusine de traitement la nature du projet.
V-1 Lquipe Projet

En vue de raliser ce projet de conception, nous avons pris contact avec les responsables sur place afin de constituer une quipe projet. Lquipe est compos de : Le responsable du contrle de gestion de lunit de traitement de BENI-IDIR : ce responsable est linterlocuteur de lusine vis--vis de lquipe projet. Il est cens fournir toutes les informations relatives aux cots, la description fonctionnelle, la programmation des rencontres avec les diffrents responsables sur place, ainsi qu lassistance du droulement des enqutes ; Le responsable du contrle de gestion central au niveau de Khouribga : il est charg du reporting au niveau du site minier de Khouribga et de la coordination avec le sige ; La Direction financire reprsente par son dpartement contrle de gestion et reporting : charge du pilotage du projet et du suivi de lavancement du projet effectuant toutes les tches ncessaires. Les runions de lquipe projet prennent deux formes : 1. Des rencontres dans le cadre des runions de prix de revient qui se tiennent pratiquement chaque mois pour discuter les volutions de lactivit et des cots. 2. Des runions rgulires de lquipe projet pour discuter les diffrentes modalits de mise en place du projet. Malgr la volont exprime par tous les membres de lquipe de mener bien la ralisation de ce travail, des contraintes de disponibilit et de temps nont pas permis de tenir suffisamment de rencontres.
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V-2 lentit pilote

Lunit de traitement de BENI-IDIR est celle choisie comme entit pilote pour la ralisation de ce travail. Dans ce point, il sera question de prsenter cette unit. Lunit de traitement de BENI-IDIR est un complexe industriel qui intervient dans le traitement du phosphate par diffrents processus afin de le rendre marchand et rpondant aux exigences des clients en termes de qualit. V-2-1 le phosphate et les activits de traitement Aprs son extraction, le phosphate pierr est stock avant dtre repris pour alimenter les usines de traitement. En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), Le minerai est class en quatre catgories : 1) 2) 3) 4) Le phosphate haute teneur (HT) ; Le phosphate moyenne teneur (MT) ; Le phosphate basse teneur (BT) ; Le phosphate trs basse teneur (TBT).
Les phosphates HT et MT ont des teneurs BPL 68% et sont considrs comme des produits marchands sans enrichissement, par contre les phosphates BT et TBT, doivent subir un enrichissement avant leur utilisation dans la fabrication des qualits marchandes. Ces derniers peuvent subir diffrents modes de traitements savoir : (TBT) ; La calcination : permet dliminer les matires organiques contenues dans les Le schage : permet de rduire lhumidit 2% de tous les phosphates phosphates (HT ou BT) ; (HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie). Le lavage : permet lenrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par Lenrichissement sec : vise le mme objectif que le lavage, mais sans La flottation : permet lenrichissement du phosphate de trs basse teneur lavage leau ; utilisation deau, il sagit dun traitement pneumatique sur le phosphate sch ;
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Le lavage Ce procd consiste enrichir le phosphate basse teneur (BT) par lavage leau. Les principales oprations de ce procd sont : Le dbourbage : cest une opration de dlitage leau permettant la libration Le criblage : consiste liminer la tranche suprieure 2,5 mm. La classification par hydrocyclones : permet dliminer les tranches fines Lessorage : consiste diminuer le taux dhumidit du produit lav. La dcantation : les fines infrieures 40 m, qui constituent les boues de des grains de phosphate de leur gangue silico-carbonate.
pauvres en BPL.
lavage, subissent une opration dpaississement par dcantation. Leau claire est recycle et les boues concentres sont vacues vers une digue dpandage. La flottation Ce procd consiste faire une flottation inverse des phosphates et permet un gain de BPL plus important que les autres procds de traitement des phosphates. Il convient donc de lutiliser essentiellement pour les phosphates TBT. Lenrichissement sec : Ce procd consiste enrichir sec le phosphate BT sch. Les principales oprations de ce procd sont : Lattrition : Le but de cette opration est de librer les grains de phosphate de Sparation granulomtrique : Cette opration permet dliminer les fines Circuit de dpoussirage : Un systme de dpoussirage par filtre manche leurs gangues silico-carbonate, elle se fait au moyen de broyeurs percussion pauvres en BPL. permet la rcupration des fines gnres, lors de cette opration, ces poussires sont ensuite vacues vers la mise terril. Calcination : Ce procd permet dliminer les matires organiques contenues dans les phosphates par traitement thermique haute temprature. Les principales oprations de ce procd sont : Prchauffage : cette opration consiste prchauffer le produit 200 C Traitement haute temprature : Il se fait en lit fluidis une temprature de Refroidissement : Consiste refroidir le phosphate calcin une temprature
850C permettant ainsi la dgradation des matires organiques de 70C, avant de lenvoyer vers le stock.
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Le schage : Le schage est une opration qui consiste rduire le taux dhumidit des phosphates 2 %. Elle ncessite une quantit de chaleur pour transformer leau en vapeur et une circulation dair pour vacuer le flux de vapeur. Cette opration est ralise dans un scheur rotatif qui se prsente sous la forme dun cylindre tournant autour dun axe horizontal et quip de plusieurs lments (augets et palettes) qui facilitent le contact du phosphate avec le gaz chaud et lavancement du produit. Un four scheur est compos de 3 lments principaux : - le foyer : cest lenceinte dans laquelle seffectue la combustion et la formation de la masse gazeuse 950C. Elle comporte plusieurs lments : un tube cylindrique revtu de briques rfractaires, un circuit dalimentation en combustible, un brleur et des systmes dadmission dair. Le tube scheur ou virole : cest un tube cylindrique horizontal tournant autour de son axe. Il est quip de palettes pour dplacer le produit et daugets pour le malaxer et le disperser afin daugmenter sa surface de contact avec les gaz chauds et de favoriser lvaporation de leau. Le systme de dpoussirage : compos de la chambre de dtente et des tubix. La chambre de dtente est situe juste la sortie du tube scheur, elle permet la rcupration dune partie des fines. La chambre des tubix est constitue de 6 batteries de cyclones disposes de faon rcuprer le maximum des fines contenues dans les gaz chauds et les extra-fines sont emportes vers la chemine. V-2-2 Fonctionnement de lunit Lunit sintresse au traitement des diffrentes catgories de phosphates (HT, MT, BT et TBT) qui constituent les inputs, par diverses activits de lavage, schage, calcinationetc.
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Le schma ci-dessous retrace le fonctionnement du processus traitement du phosphate au sein de lunit :
Ce processus est devenu au cours des dernires annes une opration vitale et stratgique compte tenu de lvolution de la demande sur le march mondial des phosphates et de ses drivs, devenue soumise des exigences de qualit, de respect des normes standards et dadaptation avec les changements du monde industriel. Cest cet gard, que lunit de traitement produit une dizaines de qualits diffrentes doutputs phosphats. V-2-3 Le dcoupage analytique Le dcoupage analytique de lunit de traitement de BENI-IDIR retenu est comme suit : 1. Sections principales : Liaison MEA UB ; Liaison DAOUI UB ; Stockage de lhumide Units de Criblage ; Alimentation des usines ;
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Conception de la Dmarche ABC Schage ; Calcination ; Enrichissement sec ; Stockage du sec ; Expdition.
2.
Sections de structure : Frais gnraux usine ; Contrle de gestion ; Service du personnel ; Service mthode et planning ; Services gestion des flux.
3.
Sections auxiliaires : Planification des entretiens et gestion du matriel ; Maintenance BENI-IDIR ; Parc Auto ; Approvisionnements et gestion des stocks.
Les activits qui seront mises la loupe sont celles reprsentes par les sections auxiliaires (activits de soutien) et les sections de structure (activits de support).
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Chapitre VI : Conception de lABC

La mthode ABC part du principe que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources de lentreprise mais plutt les activits, et les diverses activits de lentreprise sont utilises par les produits. Il sera question de dcouper lentreprise par activit et non par fonction et par produit. Les units duvres seront remplaces par les inducteurs dactivits qui ne sont pas seulement des critres quantitatifs : ce sont les lments qui mesurent le volume de lactivit et donc sont explicatifs des cots. Lentreprise cherche augmenter la valeur de son produit. Pour ce faire, chacune de ses fonctions doit amliorer la valeur apporte par son activit de transformation. Chaque activit chaine avec les autres contribue la cration de la valeur gnre par lentreprise (). Lobjectif recherch par ce chapitre est de construire un modle de conception de la mthode ABC, en sappuyant sur les tapes suivantes : identification des produits et des activits ; valuation des ressources consommes par chacune des activits ; identifications des inducteurs de cots ; affectation du cot des activits aux objets de cots.
VI-1 Identification des produits et des activits
Lusine de BENI-IDIR permet de traiter des quantits importantes de phosphates pour en produire une dizaine de qualits dont chacune ncessite des activits particulires de traitement. Il est signaler que les activits en question (schage, calcination,) sont des activits de production dont les cots sont affects directement aux produits. Lactivit dcrit ce que les diffrents services font ; lentreprise apparat alors comme un ensemble dactivits ayant des liens entre elles au sein de processus identifis. Lactivit traduisant un processus dpasse le cadre strict des dcoupages fonctionnels et hirarchiques : cest en cela quelle exprime une vision transversale de lentreprise. Seule cette
Chane de valeur de PORTER - 42 -
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perspective permet dapprhender la cration de valeur surtout pour les activits de soutien et de support et dintroduire des processus permanents compatibles avec une dmarche de qualit totale. Afin dtablir linventaire de toutes les activits de support et de soutien origine des charges indirectes, il est essentiel, de procder lanalyse de lorganigramme fonctionnelle de lusine en mme temps que de mener des enqutes dinvestigation sur place pour pouvoir dceler les activits visibles mais aussi invisibles (voir annexe).
VI-2 Evaluation des ressources

Il sagit de faire disparatre larbitraire existant dans limputation des ressources mise en place dans la mthode des cots complets. En effet, si de nombreuses consommations sont indirectes par rapport aux produits, elles sont directes par rapport aux activits ; ainsi les ressources mobilises pour les activits de support ne sont plus alloues aux cots des produits par des cls de rpartition arbitraires. Les produits consomment les activits et les activits consomment les ressources. Il est donc ncessaire de procder une ventilation de toutes les ressources et de dresser une matrice des consommations. Il sagit de rechercher les facteurs expliquant le mieux possible les consommations de ressources afin de mettre en vidence les inducteurs dactivits . Ceci ne peut tre fait que sur la base dun dialogue entre les oprationnels et lquipe projet chargs de la mise en uvre du projet, dune part, et en sappuyant aussi, sur les donnes de la comptabilit analytique et budgtaire, dautre part. Ces donnes sont fournies par les balances analytiques (Listing 101) dites par le systme, en plus des fiches de mesures et de consommations prpares au niveau de lusine.
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Lvaluation des ressources consommes par chaque activit peut tre prsente de la faon suivante :
Centres d'analyse Activits
Approvision- Mthodes et nements

X1
planning
.
Maintenance Transport Planification Entretien
Gestion de Flux
.
Usinage
Activits 1 Activits 2 Activits 3 Activits 4 . . . Activits n Total Centres d'analyse
Z1
Xi X
Zj Z
VI-3 Identifications des inducteurs de cots

Pour une activit regroupant des cots homognes, il est ncessaire de dfinir une mesure unique dactivit : cest linducteur de cots (similaire lunit duvre). le choix de la nature de linducteur est primordial : il doit mettre en vidence un comportement de cot cohrent qui volue proportionnellement au volume de linducteur. Lexprience montre quil est possible de regrouper les activits en quatre grands types possibles : les activits lies aux volumes fabriqus : les inducteurs privilgis sont lheure de main-duvre ou lheure machine ; les activits lies aux changements de procds de sries : seront retenus comme inducteurs le nombre dordre de fabrication ou nombre de sries produites ; les activits de soutien concernant un objet de cot : les inducteurs principaux sont le nombre de composants, le nombre de modifications techniques ;
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les activits de soutien gnral et de support dont les charges sont indpendantes du volume et de la gamme de produit. Il est souvent utile de regrouper les activits en processus quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas dmultiplier le nombre dactivits. Lorsque le travail de recensement des inducteurs effectus, il sagit de dterminer les inducteurs retenir. Cette analyse se prsente sous forme de matrice et permet dobtenir des centres de regroupement pour lesquels linducteur est le mme :
Une fois les regroupements ncessaires effectus, il sera question de calculer un cot unitaire dinducteur selon la formule suivante, sachant que les quantits sont dtermines sur la base des donnes analytiques et techniques recueillies par lquipe projet au niveau de lusine :
Cot unitaire d'un inducteur = Cot des ressources attribues l'activit ou processus Volume de l'inducteur
VI-4 Affectation des cots aux produits

Il sagit, trs souvent, dobtenir un cot de revient des produits mais la richesse de la mthode permet, en outre, de calculer les cots de production selon dautres axes (lignes de produits, processus, clientles, projets). De mme, pour chaque objet de cot, les activits auxquelles il a recours et la quantit dinducteurs consomme par ces activits sont dtermines. Le cot obtenu est compos de consommation de charges directes en fonction dindications extraites de la nomenclature et la
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gamme opratoire et du cot des activits consommes : il sagit dun cot qui peut tre qualifi de cot attribuable au produit car tout moment le principe de causalit de consommation de ressources est respect. Ainsi, les charges directes notamment aux activits de production (calcination, schage, enrichissement sec) sont affectes directement aux produits phosphats, en sus du volume dinducteurs consomms. Pour obtenir le cot unitaire de production des produits, il faut au pralable dans un tableau spcifique calculer le cot global des activits consommes par chaque produit. Cette tape ncessite dintgrer la notion de volume de production. La logique de ces calculs consiste rpartir le cot unitaire du produit en tenant compte du nombre de produits.
VI-5 Les recommandations

Afin dassurer une efficacit et une efficience suffisante, il est ncessaire de respecter quelques recommandations fondamentaux tirs de lexprience de la mise en place de lABC au niveau de grandes entreprises internationales, il sait de : Eliminer les activits sans valeur ; Amliorer les activits cratrices de valeur ; Sintresser essentiellement aux ressources coteuses.
Par ailleurs, et sur le plan des ressources humaines, il faut grer trs efficacement la phase de transition (former le personnel, accompagner le changement, faire face aux rsistances).
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Conclusion
CONCLUSION
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Conclusion
La mthode ABC, dont la dmarche reste sujette de nombreuses interrogations et discussions, semble apporter des rponses un certain nombre de proccupations actuelles du contrle de gestion tant dans le management des cots que dans celui de la performance. La meilleure pertinence du cot de revient obtenu par un respect des liens de causalit entre produits et consommations de ressources reprsente dj une avance importante en termes daide la dcision stratgique pour la gestion des portefeuilles de produits. Ce travail peut se faire sur une multiplicit d objets de cots comme les types de clientles, les commandes mais aussi dpasser largement le cadre annuel des budgets pour permettre un calcul sur la dure du cycle de vie des produits, ou encore sur des projets spcifiques qui stalent sur plusieurs annes. Intgre dautres mthodes comme celle du cot-cible ou du management par projets, la mthode ABC semble fournir une base fiable pour orienter les politiques de fixation de prix de vente et damlioration continue des processus. Le prsent travail est le fruit dune premire rflexion sur la mise en place de la mthode de calcul des cots par activits. Il a permis de dcrire la phase conceptuelle suivre en guise de prparation de la mise en uvre de lABC. La ralisation de ce travail signe le dbut de la phase de mise en place, durant laquelle lquipe projet sattaquera un certain nombre de points, savoir : Llaboration de cahier de charges de mise en place ; La planification des tches ; Le respect du timing de droulement ; La supervision et la coordination avec les diffrentes entits ; La gestion du changement (formation, accompagnement).
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BIBLIOGRAPHIE
Les ouvrages :
A. BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions Cogefos, Collection Gestion, 2004. A. BENDRIOUCH, Systme Budgtaire pour le contrle de gesion, Editions Cogefos, Collection Gestion, 2005. C. ALAZARD et S. SEPARI, DECF7, Manuel & Applications, Contrle de gestion, Dunod, Paris, 2004. M. GERVAIS, Contrle de gestion et stratgie de lentreprise, Economica, Paris, 1994.
Mmoires et rapport de stage :

M. KOUACHI, MSCG, La mise en place dun outil de Contrle de Gestion : lActivity Based Costing (ABC) ou comptabilit par activit, 2002-2003. M. EL HAFIANE, MSCG, Mthode ABC/ABM : Piloter efficacement une banque, Cas de la Banque Centrale Populaire, 2003, 2004. A. JAABARI, rapport de stage de titularisation lOCP, 2003.
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ANNEXES
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Organigramme du Groupe OCP
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Groupe Office Chrifien des Phosphates
FICHE SIGNALETIQUE (Exemple de l'activit approvisionnement)
Tableau n 1 :
Activit primaire Mission Principales activits Input Output Inducteur d'activits Inducteur de qualit Inducteur de dlai
Approvisionnement. S'approvisionner au meilleur rapport qualit, prix. Traitement des demandes d'achats et tablissements appels d'offre et commandes. Demandes d'achats (D.A). Commandes raliss. Nombre de bons de commandes. Nombre de rclamations internes. Dlai moyen d'tablissement commande.
Inducteur de flexibilit Dlai moyen d'tablissement commande pour demande d'achat urgente.
Tableau n 2 :
Activits secondaires Activit 1 : Traitement des D.A Activit 2 : Etablissement appels d'offre Activit 3 : Traitement des offres fournisseurs. Activit 4 : Etablissement des commandes. Activit 5 : Traitements factures fournisseurs.
Fonctions conceres RAP, Agt N1, Agt N2, Secrtaire RAP, Agt N1, Agt N2, Secrtaire RAP, Agt N3, Agt N4 RAP, Agt N1, Agt N2, Secrtaire RAP, Agt N3, Agt N4
Effectif 4 4 3 4 3
Inducteur Nbre D.A Nbre Appels d'offre Nbre offres reues Nbre commnades Nbre factures
Poids conomique Consommations Unit mesure Existe (O/N) 30% 10% 20% 10% 30%
Clients
O RAP : Responsable approvisionnement. Agt : agent.
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MEMOIRE

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Prpar par : M. Abderrafia JABARI M. Issam MOUFID

Table des Matires

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Table des Matires

Partie 1 : Analyse de lexistant6

Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des cots.12

II -3 Le systme de calcul des cots.20

II-4 Le contrle budgtaire ..23

II-5 Le systme de Reporting...24

Table des Matires

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

Partie 2 : Conception de la mthode ABC.27

III-2 Problmatique et choix de la mthode ABC.29

Chapitre IV : la mthode ABC et ses apports31

Chapitre V : Le Projet ACTIVITIES BASED COSTING lOCP35

Chapitre VI : Conception de lABC..42

Conclusion..47 Bibliographie...49 Annexes...50

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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

CHAPITRE I : Prsentation du Groupe Office Chrifien

Production marchande de phosphate () :

Donnes exercice 2005

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

I-2 Activits du Groupe OCP

I-3 Filiales et participations

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

Les principales filiales et participations sont :

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Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des

II -2 Le systme dinformation du Groupe OCP :

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La cartographie du systme dinformation actuel est donne par le graphe suivant :

CARTOGRAPHIE DU SYSTEME ACTUEL

Production, Gestion commerciale

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Structure de la cl Comptable Flexible - CCF

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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006 : Projets Internes ; : Affaires et marchs.

PD.******* : Produits Drivs (produits finis) ; SP.******* : Services et Prestations ;

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

Panneau de saisie de la Cl Comptable Flexible -CCF

II -3 Le systme de calcul des cots

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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

Son schma de fonctionnement est le suivant :

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Unit duvre Heure de main duvre KWH Heure de marche

II-4 Le contrle budgtaire

Analyse de lexistant II-4-3 Hypothses de travail

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

II-5 Le systme de Reporting

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

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Conception de la Dmarche ABC

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

PD.* : Produits Drivs (produits finis) ; SP.* : Services et Prestations ;