LE JUSTE--TEMPS POUR UN FABRICANT AUX GRANDES CHANES

LE JUSTE--TEMPS POUR UN FABRICANT AUX GRANDES CHANES

Direction du dveloppement des entreprises

Cet outil de gestion est une initiative conjointe de la Direction du commerce, des services et de la construction et de la Direction du dveloppement des entreprises, du MDEIE, ralise dans le contexte du projet Comment vendre aux grandes chanes .

Charg de projet : Jacques Plante, ing. M.B.A. Conseiller en gestion

Rdacteurs :

Sophie Desgagns Conseillre Bell Nordic inc.

Publi par la Direction des communications : septembre 1999 Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003 Actualis : juillet 2003 Rimprim : aot 2001 Numro de document : 1667

Toute reproduction de ce document est autorise avec mention de la source

Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se fait sans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.

AVANT PROPOS

Les produits standards fabriqus en trs grande quantit sont de moins en moins convoits par les consommateurs. En effet, ces derniers prfrent acheter un produit dexcellente qualit, correspondant parfaitement leurs besoins un prix abordable.

Cette nouvelle ralit oblige les entreprises passer dune production de masse, bas prix, destine un client standard, une production de qualit de plus en plus diversifie.1 De surcrot, la globalisation des marchs exige de ces mmes entreprises quelles rduisent leurs cots de fabrication, afin doffrir un prix de vente concurrentiel et quelles acclrent la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de rpondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs mthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopt le juste--temps appel JAT.

Le prsent document aura donc pour objectif de vous familiariser avec la mthode du juste--temps. Ainsi, vous comprendrez mieux les techniques utilises, les implications dune telle dmarche et les bnfices que vous pourriez en retirer. Finalement, une dernire section vous prsentera les exigences des grandes chanes de dtaillants.

Bonne lecture!

Bernard LEMAIRE, Vers lentreprise du quatrime type, les ditions LExpansion Management Review, numro 72, printemps 1994, p. 57.

TABLE DES MATIRES

LE JUSTE--TEMPS...................................................................................................... 5 LA PHILOSOPHIE DU JUSTE--TEMPS ................................................................................... 5 LES CONCEPTS DE BASE DE LAPPROCHE JUSTE--TEMPS ..................................................... 8

Takt time ........................................................................................................... 8 Kanban.............................................................................................................. 9 Cellule en U .............................................................................................. 11 Autonomation ............................................................................................ 12 SMED ............................................................................................................. 12 Poka Yoke..................................................................................................... 13

LES EXIGENCES DU JAT ................................................................................................... 14 La mthode des 5S .......................................................................................... 14 LES BNFICES POTENTIELS ............................................................................................. 18 LES EXIGENCES DES GRANDES CHANES DE DTAILLANTS ............................. 20 LES LECTURES SUGGRES ................................................................................... 24

LE JUSTE--TEMPS

La majorit des gens ont une bonne ide de ce quest le juste--temps, toutefois ils ne sentendent pas tous sur une mme dfinition. Ainsi, certains croient que le juste--temps ne concerne que les fournisseurs et dautres que cette mthode ne vise qu diminuer les stocks. En fait, la notion de lingnieur Taiichi Ohno (inventeur du concept du JAT) est beaucoup plus complexe et ncessite dtre bien comprise avant que toute entreprise, manufacturire ou de service, dcide de livrer ses produits selon cette mthode.

LA PHILOSOPHIE DU JUSTE--TEMPS

Un systme ou une entreprise qui fonctionne en juste--temps reoit ses matires premires uniquement lorsquune commande ferme est donne par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste--temps pour tre vendus ou assembls en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. Lobjectif est donc que le client reoive le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix.

Le juste--temps est donc trs diffrent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots dun mme produit, lesquels sont par la suite entreposs jusqu ce quun client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantits afin de mieux rpondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, sappuie sur l amlioration continue de la qualit et de la productivit dans toutes les activits de lentreprise et est soutenue par deux grands principes, soit llimination du gaspillage, partout dans lentreprise, et le respect de la personne.

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Le JAT sattaque sept types2 de gaspillage

1.

La surproduction, cest--dire en fabriquant plus de produits qui dpassent la demande, car cela entrane un surplus de marchandise, de mainduvre, de machines, despace, de manutention sans compter

laugmentation des probabilits de bris des produits finis. Il est donc prfrable de produire selon une mthode synchrone, suivant la demande.

2.

Lattente, cest--dire en liminant les pauses et les arrts non voulus. En produisant selon la mthode JAT, donc en vitant de produire pour stocker, les arrts non dsirs de la chane de production deviennent extrmement critiques pour le respect des dlais de livraison. Au moment o ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui nest pas le cas avec la mthode traditionnelle.

3.

Le transport et la manutention reprsentent aussi une source possible de gaspillage. De fait, un amnagement non fonctionnel augmente les distances lors de dplacements obligatoires. Afin dliminer ces pertes, il est ncessaire de sassurer un amnagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.

4.

Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut liminer toute transformation qui najoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, relie au processus lui-mme.

Jean NOLLET, Joseph KLADA, Mattio O. DIORIO et al., La gestion des oprations et de la production, Une approche systmique, 2 e dition, Montral, Gatan Morin diteur, Montral, 1994, p. 52-53.

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5.

Les stocks de surplus, cest--dire les produits qui ne font pas encore lobjet dune commande dun client. Il est primordial dliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockage, les besoins en espace dentreposage, les primes dassurance, etc. De plus, llimination de cette source de gaspillage permet de diminuer le stock de matires premires et de produits en cours.

6.

Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui najoute aucune valeur doit tre limin.

7.

Les dfauts de fabrication. De fait, tout produit dfectueux doit tre, soit mis aux ordures, soit rusin, ce qui peut entraner des retards de livraison ou encore ncessiter le rapatriement de produits dj vendus. En liminant le plus possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients mais aussi les profits de lentreprise.

On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer dnormes cots pour lentreprise, sans ajouter de valeur au produit.

Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui sappuie sur le long terme.

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LES CONCEPTS DE BASE DE LAPPROCHE JUSTE--TEMPS

Plusieurs concepts font partie intgrante du JAT. Lorsque lon implante le juste-temps et que lon veut relever les dfis de cette mthode, il convient de recourir diffrents concepts, tels que le takt time, le kanban, la cellule en U , l autonomation , le SMED et le Poka-Yoke.

Takt time

Dans le but de produire uniquement les quantits ncessaires et de ne pas crer dinventaire, il convient de dterminer la quantit de produits fabriquer qui rpondra exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantit tablie, il est primordial de calculer le temps que lon doit accorder la fabrication de chaque unit, en respectant les exigences des clients en matire de dlai et de quantit. Ce temps est appel takt time.

Ainsi, le takt time est le rythme auquel on dsire quune unit quitte le processus de fabrication de lentreprise. Le takt time est exprim en units de temps, minutes ou fractions de minute et sobtient en divisant la dure de production maximale dun quart de travail par la quantit de produits que lentreprise doit fabriquer durant ce mme quart pour satisfaire la demande des clients. Par exemple, un quart de travail standard de huit heures au cours duquel les travailleurs ont 30 min pour manger, deux fois 10 min de pause et lquivalent dencore 10 minutes de pertes de temps ci et l dans la journe, quivaut une dure de production totale de 420 minutes (ou 7 x 60 min). Si, pour rpondre la demande des consommateurs, lentreprise doit fabriquer 16 800 units par mois raison de 20 jours de production chaque mois, lentreprise doit donc fabriquer 840 units par jour (16 800 u / 20 j). Comme elle dispose de 420 minutes chaque jour, elle doit fabriquer une unit toutes les 30 secondes ( 420 min / 840 units). Le takt time est donc de 30 secondes, ce qui signifie que pour rpondre la demande, lentreprise doit fabriquer deux units la minute.

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Kanban

Une des difficults particulires en production juste--temps est de sassurer que chaque poste de travail reoit ses matires premires ou composantes au bon moment et, par le fait mme, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tt, pour ne pas crer dinventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas crer de rupture de marchandise et ainsi briser le flux du processus.

Dans le but de relever ce dfi, les entreprises utilisent un systme kanban (le mot kanban signifie carton en japonais). Un tel systme utilise une carte, ou tout autre moyen visuel, pour contrler la production ainsi que le flux des matires. Ainsi, la prsence dune carte kanban indique loprateur le besoin de produire ou dalimenter un poste en matires premires. Un systme kanban utilise trois principaux types de kanban3 :

1.

Le kanban de dplacement, qui autorise un poste de travail obtenir la production du poste prcdent;

2.

Le kanban de production, qui autorise le poste prcdent produire plus de composantes;

3.

Le kanban de fournisseurs, qui autorise un fournisseur livrer plus de matires premires.

The Productivity Press Development Team, Just-in-time for Operators, Shopefloor Series, portland, Oregon, Productivity Press, 1998, p. 21.

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De surcrot, le systme kanban est souvent associ un mode de production dit pull, ce qui signifie que la fabrication est tire plutt que pousse. Une entreprise fonctionnant en pull produira uniquement lorsquune unit finie sera vendue. Ainsi, un poste de travail transformera sa matire uniquement lorsque le poste en aval (suivant) aura besoin de composantes dans un avenir trs rapproch, et ainsi de suite jusquau dbut du processus de fabrication.

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Ce systme tire donc la production du poste de travail prcdent uniquement lorsque le besoin se fait sentir, ce qui est linverse de la mthode traditionnelle, dite push qui consiste pousser la production dun poste de travail sans se proccuper, ni des besoins, ni de la charge de travail de ce mme poste. Ainsi, on prdtermine la quantit produire et on la pousse dun poste un autre, peut importe si ces produits font lobjet dune vente ou non. Cette mthode entrane trop souvent dnormes excdents dinventaire, ce qui se traduit par du gaspillage.

Cellule en U

Trop souvent la disposition des quipements de production est tellement inefficiente que le dplacement entre les postes de travail devient une activit rgulire pour ne pas dire commune. Par exemple, sur une chane de production o les activits se suivent, il nest pas rare de voir loprateur, lorsquil a termin un cycle de production, retourner au dbut de la chane pour le cycle suivant. En gnral, les dplacements sont des activits sans valeur ajoute et constituent une source certaine de gaspillage. Si les dirigeants dentreprises prenaient le temps de tracer, sur un plan dusine, les dplacements effectus par la matire ainsi que par les travailleurs, ils seraient abasourdis par le diagramme spaghetti que cela reprsente.

Afin dliminer le plus de dplacements inutiles possible, les entreprises ont recours un amnagement cellulaire. Ainsi, on place les quipements de faon ce quils forment un U .

De plus, il est frquent de retrouver, lintrieur dune mme cellule en U , des oprateurs ayant les comptences requises pour travailler sur plusieurs machines de la cellule. Cette polyvalence permet donc lentreprise dtre beaucoup plus flexible tout en rduisant ses frais de production. En effet, un mme oprateur tant en mesure deffectuer plusieurs tches peut soccuper lui seul dune cellule complte (si la production de la cellule ne dpasse pas la capacit thorique de loprateur bien entendu). Si des temps morts surviennent un oprateur qui

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possde plusieurs comptences peut facilement aider une autre personne dune autre cellule. De plus, il est vident que plus les quipements sont automatiss, plus il est facile pour loprateur de superviser le fonctionnement de plusieurs machines.

Autonomation

L autonomation est une approche qui consiste rendre tout quipement le plus intelligent et autonome possible. Intelligent au sens o la machine a la capacit dassumer des responsabilits ou fonctions humaines afin de minimiser le mouvement et de maximiser le travail . Par exemple, une machine qui possde une certaine intelligence serait en mesure darrter de fonctionner seule lorsquun cycle de fabrication serait termin ou lorsquun dfaut apparatrait et davertir les gestionnaires par un signal quelconque (un son, un signal dalarme, une lumire, etc.). Cette machine pourrait mme salimenter seule en matires premires et librer les produits quelle aurait termin de transformer.

Ainsi, loprateur qui naurait pas surveiller les dfauts de production, pourrait se concentrer sur des activits valeur ajoute, comme grer la production dune autre machine, former un employ (formation croise) ou encore implanter de nouvelles ides damlioration.

SMED

Une entreprise qui produit en JAT doit , on le sait dj, fabriquer en petits lots afin d'tre le plus flexible possible. Toutefois, pour que la fabrication en petits lots soit rentable, lentreprise ne doit pas passer plus de temps prparer sa production qu produire. Dans cette optique, il existe une mthode appele SMED (Single Minute Exchange of Die), qui vise rduire le plus possible les dlais de mise en course4 et consiste procder au changement d'outils sur un quipement en un nombre de minutes comportant un seul chiffre.

Temps coul entre la production de la dernire pice d'un lot et la production de la premire bonne pice du lot suivant.

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Le but du SMED est donc d'liminer les pertes de temps lors des mises en course. Ainsi, on pourrait, par exemple :

diminuer le transport des produits finis, des matires premires ou du prochain lot de pices aprs larrt de la machine; prparer loutillage, les gabarits, etc. avant larrt de la machine; vrifier sil y a quelque chose de dfectueux sur le gabarit ou sur un outil avant larrt de la machine; transporter le gabarit prcdent aprs que la machine eut recommenc une nouvelle production; vrifier sil manque des outils pour faire l installation du gabarit ou de loutil suivant pendant que la machine fonctionne; vrifier sil manque des pices pour finaliser linstallation du gabarit ou de loutil, ou encore pour enlever loutil prcdent, toujours avant larrt de la machine;

sassurer de la disponibilit des personnes ou de lquipement ncessaire avant larrt de la machine.

Poka Yoke

Un systme Poka-Yoke consiste mettre en oeuvre des mcanismes permettant de diminuer, et mme, dliminer les ajustements causs par des erreurs humaines. En fait, le Poka-Yoke est un dispositifs antierreurs, communment appel dtrompeur.

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Un bon exemple de Poka-Yok est la fiche lectrique et la prise de courant. Impossible de brancher la fiche dans le mauvais sens.

LES EXIGENCES DU JAT

Lorsque les dirigeants dune entreprise dcident de sengager dans une dmarche JAT, ils doivent tre conscients que les approches prsentes ci-dessus ne fonctionnent que si les processus ont dabord t analyss et que les activits sans valeur ajoute ont t limines. Ainsi, avant de calculer le takt time, davoir recours au kanban ou au SMED ou tout autre lment du juste--temps, lentreprise doit liminer tout gaspillage dans son processus (produits en cours, dplacements, arrts de production, rejets, pertes de temps, attente de matires, etc.). Pour ce faire, les gestionnaires dentreprises peuvent utiliser une technique appele 5S .

La mthode des 5S La mthode des 5S vise liminer tout gaspillage engendr par la malpropret ou le dsordre. Elle a pour objectif de dbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui sy trouvent, de sassurer qu'il reste bien rang et visuel, de permettre de le nettoyer de faon rgulire et finalement dy instaurer la procdure ncessaire lexcution dun bon travail. Cette mthode est compose de cinq principes de base dont le nom commence par S en japonais.

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10 S 20 S 30 S 40 S 50 S

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Sorganiser Situer (chaque chose sa place) Scintiller de propret Standardiser Suivre le maintien des activits

Une entreprise peut avoir recours en tout temps aux 5S , pour tous les dpartements ou postes de travail. Chaque fois que ces cinq principes sont appliqus, lentreprise :

augmente le niveau de sant et de scurit linterne (ex. : diminue les risques de chutes des gens et des objets); augmente la qualit de vie de ses employs; augmente la qualit de ses produits; augmente son degr defficacit; diminue le nombre de bris de machines et par consquent de pannes.

Voici la page suivante, un tableau qui explique en dtail chacun des cinq principes.

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PRINCIPES
1- Sorganiser (SEIRI)

QUOI ?
Distinguer les choses ncessaires des non ncessaires Se dbarrasser des choses non ncessaires

COMMENT ?
Enlever, liminer tous les lments non ncessaires Formuler des politiques Avoir un systme de classification bas sur le degr de ncessit Crer un systme d'inventaire permettant d'avoir accs facilement aux choses dont on a besoin Crer un milieu de travail bien ordonn Diminuer les pertes de temps dues aux dplacements Activits de nettoyage liminer les poussires et particules Sensibiliser les employs l'ide que le nettoyage est une forme d'inspection

2- Situer (chaque chose sa place) (SEITON)

Disposer de l'espace de faon ce que chacun sache o sont et o vont les choses Ranger les objets Identifier les outils

3- Scintiller de propret (SEISO)

liminer les poussires et particules trangres afin de maintenir un environnement de travail propre Nettoyer est une forme d'inspection Se nettoyer Trouver des moyens pour viter davoir nettoyer Peindre les murs, plafonds, planchers et machines Mettre sur pied un systme visuel

4- Standardiser (SEIKETSU)

Continuer appliquer de faon continue les trois S prcdents. Utiliser le management visuel pour dtecter visuellement les anomalies laide dun systme de codage Respecter les rgles du jeu Rdiger une liste de responsabilits et une description des tches relies aux 5S Prendre lhabitude de faire ce que lon attend de vous Rdiger des instructions de nettoyage tablir un calendrier de nettoyage

5- Suivre le maintien des activits (SHITSUKE)

Respecter les procdures

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De plus, fonctionner en juste--temps ncessite la participation de plusieurs services de lentreprise. Voici les impacts sur deux services : les approvisionnements et la gestion de lquipement. En ce qui concerne le service des approvisionnements, il devra adapter ses faons de faire de la manire suivante :

acheter en lots de petite taille (les frais de transport reprsenteront ici un inconvnient, cest pourquoi il est important dessayer dacheter de fournisseurs locaux, de regrouper les achats);

avoir recours un petit nombre de fournisseurs et tablir de rels partenariats avec tous les fournisseurs de lentreprise; choisir et valuer les fournisseurs (capacit du fournisseur livrer constamment un produit de qualit dans les dlais dtermins); liminer la pratique courante daccorder automatiquement la commande au plus bas soumissionnaire.

Sur le plan de la gestion de lquipement, les gestionnaires devront sassurer de lordre et de la propret, effectuer un entretien prventif de chaque machine (nettoyage, graissage), amliorer lquipement existant lors de limplantation, utiliser le systme Poka-Yoke, etc.

Finalement, en matire de gestion des processus, il faudra :

revoir lamnagement et privilgier la cellule en U ; rduire les dlais de mise-en-course (set up time) laide du SMED; fabriquer en petits lots, selon la demande (ni plus ni moins); sengager dans une dmarche damlioration continue et de philosophie de qualit totale.

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Le succs dune telle dmarche dpend largement de lengagement de la haute direction. Ainsi, les dirigeants doivent dmontrer leur foi en la mthode et donner lappui ncessaire aux employs pour que le projet soit une russite totale. Les employs ont aussi un grand rle jouer, du fait quils doivent participer de faon active limplantation.

Toutefois, pour que le JAT soit profitable autant pour le fournisseur que pour le client, une bonne valuation des besoins de ce dernier est essentielle. De fait, si les besoins sont mal identifis, le client subira une rupture de stock et le fournisseur devra assumer des frais de transport supplmentaires.

LES BNFICES POTENTIELS

Aprs avoir dfini les notions relies au JAT, il est plus facile danalyser les bnfices potentiels. Ainsi, on comprendra que lorsque le JAT est implant de faon efficiente et efficace, il permet lentreprise :

de fabriquer une plus grande varit de produits; daugmenter la qualit de ses produits; de rduire ses cots de fabrication; de rduire les frais de main-duvre; de rduire les cots de la non-qualit et de la gestion des matires; de rduire lespace utilis; de rduire son temps de cycle; daugmenter la qualit des relations avec les fournisseurs; daugmenter sa flexibilit et sa facilit dadaptation; daugmenter la satisfaction de ses clients en livrant temps et au bon endroit, un produit de qualit prix comptitif.

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Certes, le JAT peut entraner dnormes conomies de temps et dargent, mais il faut aussi tre conscient de certains risques. Premirement, certaines personnes voient le JAT comme un outil de secours utile lorsquun problme semble insurmontable plutt que de le considrer comme une philosophie de gestion stratgique applicable toute lentreprise en tout temps. Deuximement, le JAT peut engendrer du stress chez les travailleurs, car ces derniers doivent travailler dans un environnement non traditionnel (frquence rgulire de rapprovisionnement, cadence rapide, amlioration continue, polyvalence plus quun atout). Do limportance de ne rien prendre la lgre et de bien rflchir aux implications dune telle implantation avant de se lancer dans cette exprience, aussi enrichissante quexigeante.

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LES EXIGENCES DES GRANDES CHANES DE DTAILLANTS Les exigences des grandes chanes de dtaillants varient considrablement, car ces dernires font partie intgrante dindustries vastes et diverses. Les gnralisations sont donc difficiles.

Par exemple, lindustrie ptrolire, plus particulirement en matire de distribution, est un domaine o le JAT sapplique plus ou moins. De fait, pour une station service, il peut tre beaucoup plus conomique de commander en plus grande quantit et de conserver lessence dans des rservoirs que de sapprovisionner tous les jours (frais de stockage moins levs que les frais de transport).

Les concepts du JAT sont en fait plus prsents dans les grandes chanes de dtaillants qui voluent dans lindustrie des biens durables , par exemple Wal-Mart. De fait, depuis quelques annes cest dans cette industrie quil y a eu le plus de changements. Cette nouvelle ouverture lapprovisionnement en juste--temps a eu pour effet dexercer une pression considrable sur les fournisseurs de ces grandes chanes, surtout les plus petits fabricants qui, trop souvent, nont pas un fonds de roulement suffisamment important pour supporter linventaire du dtaillant.

Ainsi, les fournisseurs doivent faire face aux pressions suivantes :

Livrer les commandes dans un dlai extrmement court dans le but de diminuer les inventaires du dtaillant (ex.: une semaine en Amrique du Nord). Livrer un moment trs prcis dans le temps. De fait, les fournisseurs doivent prendre rendez-vous et se prsenter au quai de rception la bonne heure de la bonne journe, au risque de devoir attendre, sils sont en avance, ou retourner, sils sont en retard.

Planifier la demande des clients et grer les fluctuations afin de rapprovisionner le dtaillant une frquence qui vitera toute pnurie et tout stockage inutiles. Cela provoque souvent une augmentation de linventaire du fabricant, donc de ses frais dexploitation. - 20 -

Ainsi, on comprendra que les grandes chanes demandent aux fournisseurs dassumer leur inventaire ainsi que les autres frais relis. Si le fabricant ne modifie pas sa faon de procder en fonction de cette nouvelle ralit, alors il aura des frais dexploitation faramineux tout aussi difficiles assumer quils ltaient pour la chane de dtaillants. Les fabricants doivent donc agir. De plus, si un faible pouvoir de ngociation avec certains fournisseurs les empche de diminuer lapport en matires premires, ils doivent du moins tenter de diminuer les produits en cours et les produits finis prsents dans leur entreprise.

Le JAT est un outil qui peut normment les aider rpondre ces nouvelles pressions exerces par les grandes chanes de dtaillants.

UN EXEMPLE : Wal-Mart, grande chane de commerces au dtail, avait, il y a 20 ans, un

tout autre visage que celui que lon connat aujourdhui. De fait, au dbut des annes 80, Wal-Mart tait un petit dtaillant du Sud des tats-Unis qui possdait 229 magasins, dont le chiffre daffaires moyen reprsentait la moiti de celui des magasins K-Mart. Pourtant, une dizaine dannes plus tard, Wal-Mart, avec une croissance

dapproximativement 25 % par an, avait compltement transform lindustrie dans laquelle elle volue.

Avec un taux de croissance de prs de 25 % par an, lentreprise tait parvenue au meilleur ratio de ventes au mtre carr, la meilleure rotation de stocks et au rsultat oprationnel le plus lev de toute la profession. 6

Georges STALK, Philip EVANS et Lawrence SHULMAN, Les nouvelles rgles de la stratgie, diteur Harvard-Lexpansion, 1992. 6 Idem, p. 86.

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Cette ascension phnomnale a pouss plusieurs universitaires et personnes de lindustrie chercher la cl de ce succs. Ainsi, ils en sont venus au constat quune grande partie de la russite rsidait dans la gestion des stocks, qui avait pour objectif de fournir aux clients des produits de qualit au moment et lendroit de leur choix, des frais dexploitation qui permettent une politique de prix comptitifs.

Ainsi, la stratgie de Wal-Mart, en matire de rapprovisionnement des magasins, a t dadopter la technique du cross-docking, qui consiste effectuer le transit des marchandises sur les quais de chargement. Wal-Mart utilise cette technique pour prs de 85 % de ses marchandises.

Ce systme consiste faire expdier les marchandises vers les entrepts de WalMart de faon ininterrompue. Dans ces entrepts, elles sont slectionnes, remballes et ensuite expdies aux magasins, souvent sans avoir, du tout, pass de temps en stock. Au lieu de perdre un temps prcieux dans lentrept, les marchandises passent dun quai de chargement lautre en 48 heures, voire moins. 7

Toutefois, la gestion de cette boucle, ncessite une excellente communication entre les centres de distribution, les fournisseurs et les magasins de Wal-Mart. Pour ce faire, les dirigeants de Wal-Mart ont investi dans un systme de communication par satellite qui envoie chaque jour, prs de 4 000 fournisseurs, les donnes de consommation des divers points de vente. De plus, et ce, toujours dans un objectif deffectuer la livraison aux points de vente le plus rgulirement et le plus rapidement possible, Wal-Mart possde son propre parc de camions de livraison.

Idem

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 Ce parc de camions permet lentreprise de transporter les marchandises du dpt au magasin en moins de 48 heures et de rapprovisionner compltement les rayons deux fois par semaine en moyenne. La norme de la profession nest que dune fois toutes les deux semaines. 8

On saperoit donc que la technique du cross-docking permet Wal-Mart de fonctionner en JAT. Ainsi, au lieu que ce soit le dtaillant qui propulse les produits dans le circuit, ce sont les clients qui y puisent pour en extraire les produits quils souhaitent au moment et lendroit o ils en ont besoin. 9 (approche pull plutt que push).

Ainsi, on peut dire que Wal-Mart a organis sa manire de faire de faon rpondre la demande de ses clients le plus rapidement possible, tout en conservant un trs bas niveau dinventaire, do le lien direct avec les concepts de JAT.

8 9

Idem Idem

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LES LECTURES SUGGRES

Gnral
Jean NOLLET, Joseph KLADA, Mattio O. DIORIO et al., La gestion des oprations et de la production, Une approche systmique, 2e dition, Montral, Gatan Morin diteur, 1994, 661 pages.

Juste--temps
Ohno Taiichi, Toyota Production System, Cambridge Massachusetts, Productivity Press, 1988, 133 pages.

Poka-Yoke Shigeo Shingo, Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke System, Cambridge Massachusetts, Productivity Press,1986.

5S PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 5 s for Operators, Cambridge Massachusetts, Productivity Press, 1996.

SMED Shingo Shigeo, Le systme S.M.E.D., une rvolution en gestion de production, Paris, dition de lOrganisation, 1987, 348 pages.

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