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UNIVERSIDAD TECNOLGICA REGIONAL DEL SUR

PROCESOS INDUSTRIALES REA MANUFACTURA 4CUATRIMESTRE RODOLFO C. UCN CMARA 8 DISCIPLINAS (TOPS (team oriented problem solved)) APLICACIN DE LAS 8 DS PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA ASIGNADO CON LOS PRODUCTOS SELECCIONADOS rodo_korn345@hotmail.com 13 DE NOVIEMBRE DE 2012

INDICE

INTRODUCCIN1

CAPITULO 1 OBJETIVOS..2
1.1 OBJETIVO GENERAL...2 1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS2

CAPITULO 2.- 8 DISCIPLINAS.2

2.1 DISCIPLINA 1: DETECTAR EL PROBLEMA Y FORMAR UN EQUIPO.2 2.1.1 Deteccin del problema..2 2.1.2 Formacin del equipo2,3 2 .2 DISCIPLINA 2: DEFINIR EL PROBLEMA3 2.2.1 RECLAMACIN DEL CLIENTE..3 2.2.2 SIETE PREGUNTAS.3,4 2.2.3 SUBDIVIDIR4,5 2.2.4 FRASE DE DESVIACIN5 2.2.5 RECOLECCIN DE DATOS6,7 2.2.6 DEFINICIN OPERACIONAL.7 2.2.7 ANLISIS COMPARATIVO.8 2.2.8 REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA9,10 2.3 DISCIPLINA 3: IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIN10,11 2.4 DISCIPLINA 4: IDENTIFICAR CAUSAS RAZ11 2.4.1 TORMENTA DE IDEAS.11,12 2.4.2 LOS 5 PORQUS12,13 2.4.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO13,14

2.5 DISCIPLINA 5: DESARROLLAR Y VERIFICAR SOLUCIN14,15 2.6 DISCIPLINA 6: IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS..15 2.7 DISCIPLINA 7: PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA16 2.8 DISCIPLINA 8: RECONOCER AL EQUIPO16 CONCLUSIN..16,17 REFLEXIN .18

INTRODUCCIN

La tcnica de las 8 Disciplinas (8 DS) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raz. Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en hechos. Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la informacin as como a encontrar y verificar la causa raz. El mtodo 8 DS busca mas all de las causas inmediatas para evaluar el porqu un problema creci dentro de nuestro proceso. La causa raz es lo que debemos encontrar y corregir. Esto debe ser un punto de aprendizaje para todas aquellas empresas que tienen quejas recurrentes de sus clientes. Cuando no trabajamos con la causa raz de un problema tenemos la certeza de que lo padeceremos nuevamente. Muchas veces solamente atacamos la causa directa, esto corrige el problema en el momento, pero evidentemente al no atacar la causa raz sufriremos las mismas fallas recurrentemente.

CAPITULO 1 OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL Establecer un enfoque de solucin de problemas y de implementacin de acciones correctivas que sea efectivo basado en datos.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS eliminar la causa del problema y proponer soluciones resolver inconformidades de los clientes

CAPITULO 2.- 8 DISCIPLINAS

2.1 DISCIPLINA 1: DETECTAR EL PROBLEMA Y FORMAR UN EQUIPO.

2.1.1 Deteccin del problema Se descubri que la tapa se desprende despus de hacer el engargolado 2.1.2 Formacin del equipo Para resolver dicho problema se mando llamar a los involucrados que estn a cargo de las reas en donde posiblemente puede que este la causa. Los cuales son: Supervisor de produccin: se encarga de cumplir con las especificaciones del producto y sacar la produccin optimizando la produccin. Conocen los mtodos de trabajo, el personal que manejan, los materiales que se necesitan, las maquinas a utilizar, las herramientas necesarias, y lo ms importante conoce todo el proceso de fabricacin del producto.

Supervisor de calidad: se encarga de verificar que el producto cumpla con las caractersticas de calidad y de identificar defectos en el producto. se encarga de informar a produccin si hay algo est mal para que tome las medidas necesarias para corregir el problema. Jefe del departamento de produccin: se encarga de asignar las tareas y de verificar que se est sacando la produccin con productos de calidad. Mantenimiento: se encargan de reparar las maquinas y de que funcionen adecuadamente antes de comenzar la produccin. Adems de tener un plan en que realicen los cambios de piezas cuando llegan a su lmite de vida til.

2.2 DISCIPLINA 2: DEFINIR EL PROBLEMA 2.2.1 RECLAMACIN DEL CLIENTE Los clientes estn muy inconformes porque descubrieron que no pueden hacer un buen cierre en sus latas de refresco y lo cual mandaron un informe de los hechos expresando que si en el prximo envo encuentran nuevamente este problema cancelaran todo contrato hecho con nuestra empresa. 2.2.2 SIETE PREGUNTAS 1.- Quines estn reclamando? R= la coca cola, la pepsi y grupo modelo 2.- Cul es el defecto que se present? R= pequeas fisuras y deformidades en la lata 3.- En que parte del producto o proceso est la falla? R= en la parte superior donde se hace el cuello de la lata, y est en rea de desbaste. 4.- Cuando se presento por primera vez u otras ocasiones? R=hace aproximadamente un ao pero en cantidades menores. Pero en este ao ocurri varias veces en los tres envos que se hicieron. 5.- Por qu ocurri el problema? R= Por no tomarle importancia la primera vez y ni poner acciones correctivas.

6.- Cmo se dio el problema? R= Al engargolar la primera lnea de productos 7.- Qu tanto afecto al proceso? R= hubieron acerca de 100 000 de piezas defectuosas, y aproximadamente 4 millones de costos (fabricacin, mantenimiento, inspeccin, etc.)

2.2.3 SUBDIVIDIR. Preguntas de segregacin. Que es lo que realmente nos preocupa? R= Ver que el problema no se engrandezca ms de lo que est ahora o ver que no abarque otras reas. Que la falla no afecte a las maquinas. Corregiremos el problema con una nica accin? R= Posiblemente no bastara, pero primero que nada hay que encontrar la causa raz Cuntos asuntos distintos estamos discutiendo? R= tenemos el asunto de que rebota la tapa y de las diminutas fisuras y deformidades de la parte superior de la lata. Que es lo que realmente queremos decir con que rebota la tapa? R= de que la tapa y el cuerpo de la lata se unen por un momento pero despus de eso salta la tapa ya que el cierre efectuado no resiste la presin del contenido. Qu es lo que realmente est ocurriendo? R= no estamos cumpliendo con las especificaciones del envase Que interpretamos por el no cumplir con las especificaciones del envase? R= que la medida de la altura de lata que se hace ahora se desva de la que est establecido. Es decir si la altura establecida es de 15 cm. la altura que se desva es de unos 14.98 cm.

PRIORIZAR Se debe considerar: El impacto posible con el cliente La coca cola Grupo modelo La pepsi

El crecimiento negativo posible Perdida de la certificacin de ISO 9001 Perdida de los clientes Costos elevados

El impacto en personas, productividad, recursos Bajo rendimiento en la productividad Demasiado desperdicio

Decisin del equipo El equipo decide que no es necesario hacer equipos adicionales para tratar los diferentes temas ya que serian demasiadas personas atacando un mismo problema. Por tal motivo el equipo actual no requiere la intervencin de otras personas.

2.2.4 FRASE DE DESVIACIN El envo debi ser aceptado, en cambio fue rechazado por el cliente.

2.2.5 RECOLECCIN DE DATOS DIAGRAMA DE PARETO

Fallas A2 A4 A5 Se desprende la tapa Se fisura la tapa Pequeas fisuras en la parte superior de la lata poca precisin al ajustar la altura de la lata error de inyeccin de lubricante Banda del compresor rota Otros Total

Frecuencia 234 34 23

% relativo 23.08 3.35 2.27

%acumulado A1 A2 A3 55.23 23.08 15.48 55.23 78.31 93.79

A3

157

15.48

A4

3.35

97.14

A1

560

55.23

A5

2.27

99.41

A6

0.39

A6

0.39

99.8

A7

2 1014

0.2

A7

0.2 100

100

100 95 90 85 80

FRECUENCIA

75 70 65

600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50

60 55.23

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

FALLAS

2.2.6 DEFINICIN OPERACIONAL Caracterstica: altura en cm. Resultado esperado: 15 cm. Criterio de aceptacin: pasa o no pasa.

2.2.7 ANLISIS COMPARATIVO Declaracin del problema: rebota la tapa despus del cierre Descripcin problema Que Cuando Cuanto del Es
No hay precisin en la altura del cuerpo de la lata Al desbastar las parte superior de la lata. En un lote de 23000 se detectaron 3000 piezas que tienen este defecto. Lo cual representa un 28.75% de producto defectuoso. Y de que cada envase tiene 2 defectos. Los clientes se quejaron del problema El supervisor de produccin registro situaciones similares al problema En la parte superior del cuerpo de la lata Al engargolar la primera lnea de productos Por no tomarle importancia la primera vez y ni poner acciones correctivas.

No es
Se agrieta la tapa

Obtener informacin
Reportes, informes

Al engargolar la tapa y el cuerpo de la lata Solo se detectaron 800 piezas defectuosas que representa un 3.47

Reportes, informes, avisos Reportes, informes, bitcora, avisos. Graficas de control. Listas de verificacin.

Quien

Mantenimiento reviso el Reportes, informes. funcionamiento de todas las maquinas y no encontr el defecto.

Donde Como Porque

En el cuello de la lata Al inspeccionar la tapa

Reportes, informes, Reportes , informes

Por omitir Plan de mantenimiento, especificaciones en el manual de los equipos, plan de mantenimiento informes, reportes.

2.2.8 REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA 1.- Quines estn reclamando? R= la coca cola, la pepsi y grupo modelo 2.- Cul es el defecto que se present? R= mal ajuste de cada pieza a la altura precisa 3.- En que parte del producto o proceso est la falla? R=en la parte irregular superior.
En esta parte se encuentra el problema, a simple vista no se ve nada pero con un sensor ptico se puede apreciar la falla detenidamente

4.- Cuando se presento por primera vez u otras ocasiones? R=hace aproximadamente un ao pero en cantidades menores. Pero en este ao ocurri varias veces en los tres envos que se hicieron. 5.- Por qu ocurri el problema? R= Por no tomarle importancia la primera vez y ni poner acciones correctivas. 6.- Cmo se dio el problema? R= Al engargolar la primera lnea de productos 7.- Qu tanto afecto al proceso? R= hubieron acerca de 100 000 de piezas defectuosas, y aproximadamente 4 millones de costos (fabricacin, mantenimiento, inspeccin, etc.)

Se revisaron otra vez las 5 WS y dos H y se determino que el problema no se encuentra en el rea de engargolado. Aun no se ha llegado con la causa raz pero de acuerdo a los resultados posiblemente est en el rea de desbaste de bordes superiores. 2.3 DISCIPLINA 3: IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIN Las acciones de contencin que se implementaran para amortiguar el dao que provoc el problema sern los siguientes: Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas. Inspeccin al 100%

Con esto se evitara que el cliente deje de reclamar y tengamos ms tiempo para buscar una solucin eficiente para que no se vuelva a repetir el problema. El duracin de estas acciones ser de 1 mes, tiempo suficiente para identificar la causa raz y buscar alternativas de solucin. Actualmente se producen 800 latas diarias. Accin de contingencia Comprar piezas Accin de contingencia Inspeccin 100% Costo por subcontratar(5*unid) $120,000 Costos que agregan ($15 por unidad). $360,000 Ataca los sntomas Si Ataca los sntomas Algunos

De acuerdo a los costos que arrojan las dos contingencias y a su efectividad de atacar los sntomas se determina que la mejor accin es la de comprar piezas. Ya la otra accin de contingencia de inspeccin al 100% no ser apropiado para atacar los sntomas ya que en vez de que beneficie aumentara la gravedad del problema.

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Causas que ocasionara la accin a implementar

Causas

Costo de parar la producci n (4*unid.)

Costo de operario s sin trabajar 2*unidad )

Paro de la $96000 produccin Operarios sin trabajar Maquinas sin trabajar Almacenamient o de materiales

Costo de Costos mantenimient totales o de maquinas sin trabajar 5*unidad $96000 $60000 $120000 $120000

Costo de almacenamie nto 2 por unidad

$60,000

$60000 Total $276000

Ganancias(15*unidad) Costos totales Utilidades

$480000 $456000 $34000

Con estos resultados se puede observar que fue una buena eleccin elegir la accin de contencin de comprar piezas aunque tiene sus desventajas pero nos arroja buenas utilidades. 2.4 DISCIPLINA 4: IDENTIFICAR CAUSAS RAZ Para identificar la causa o causas raz los mtodos a utilizar son la tormenta de ideas, los 5 porqus y diagrama de causa-efecto. 2.4.1 TORMENTA DE IDEAS La materia prima es de mala calidad La maquina cortadora o de desbaste est fallando La engargoladora no funciona No hay un buen mantenimiento

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No se sigui con el mtodo de trabajo La cuchillas de la desbastadora producen demasiada friccin Los operarios estn mal capacitados Hay mucho calor en el rea de desbaste El operario se duerme constante a la hora de cortar los bordes superiores Se rompi un engrane en la cortadora Se rompi una vlvula en la cortadora Se rompi una banda en la cortadora El sensor ptico no est calibrado Se termino el ciclo de vida de la maquina cortadora El operario no est concentrado en su trabajo El rea de trabajo no est ordenado ni limpio El rea de trabajo no es optimo para el trabajador Se utilizo herramienta equivocada No hay inspeccin despus de desbastar la parte superior de la lata No se estampa correctamente la forma de la tapa a la lamina de aluminio Le falta presin a la engargoladora No hay inspeccin regular de las piezas El sistema de inyeccin de lubricante que se encuentra dentro de la cortadora no funciona correctamente. No hay un cambio de la boquilla del sistema de inyeccin La boquilla est rota El tubo por donde sale el aceite lubricante tiene fisuras. El compresor de aire no efecta la presin adecuado para que salga el aceite lubricante. La banda del compresor est roto.

2.4.2 LOS 5 PORQUS POR QUE? Porque la devastadora produce mucha friccin? Por qu no funciona el sistema de inyeccin de lubricante? Porque el comprensor no inyecta la presin adecuada? Por qu se dao una banda? RESPUESTA REMEDIO No funciona el sistema de Darle mantenimiento inyeccin de lubricante El compresor no inyecta la Cambiar el sistema de inyeccin presin adecuada. de lubricante Se dao una banda Cambiar el compresor

llego al lmite de vida til y no lo Cambiar la banda cambio el tcnico

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Por qu no lo cambio tcnico? Por qu no lo tena en su plan de mantenimiento?

Porque no lo tena en su plan de mantenimiento no baso su plan de mantenimiento en el manual del equipo Por qu no baso su plan de Porque no lo considero mantenimiento en el manual necesario del equipo?

Cambiar el plan de mantenimiento Basar el plan de mantenimiento en el manual del equipo Cambiar los mantenimiento tcnicos en

2.4.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO En esta zona se encuentra la causa raz

MEDICIN Falla el equipo No estn calibrados los instrumentos No hay precisin

MAQUINA Defectuosa Cambio de proveedor

MATERIA PRIMA

No hay buen mantenimiento

REBOTA LA TAPA
Mucho calor en las reas de corte No hay aire acondicionado Se salto un paso. Se equivocan los operarios No hay capacitacin MEDIO AMBIENTE MTODO MANO DE OBRA

No se entiende el mtodo

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Al analizar los datos se llego a la conclusin que la causa a que se debi todo el relajo de la tapa fue que no se considero en el plan de mantenimiento el manual del equipo la posibilidad de cambiar una pieza sin importar tan insignificante que sea.

La solucin a este problema sera cambiar el plan de mantenimiento lo cual se anexara que cada mes se verificara el compresor y ver que todas sus partes estn en optimas condiciones y funcionando correctamente y que hacer un monitoreo y control de la vida til de las partes del compresor pero no solo de este equipo sino de todos los equipos y maquinas para que si no se repita el problema de omitir cambios de refacciones. Ahora que ya se sabe cul es la causa raz hay que atacar las causas especficas locales y sus soluciones son: Cambiar la banda rota por una nueva Verificar que la banda funcione bien por medio de inspecciones regulares Por medio de inspecciones bimestrales ver que el compresor efectu la presin adecuada. Cambiar las cuchillas de la cortadora provocado por el mal funcionamiento del sistema de inyeccin de lubricante.

2.5 DISCIPLINA 5: DESARROLLAR Y VERIFICAR SOLUCIN Posibles Alternativas de solucin Cambiar el compresor Cambiar la maquina Hacer un nuevo plan de mantenimiento Limpiar el sistema de rociado de lubricante Cambiar la banda del compresor

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La solucin apropiada que elimina la causa del problema y sus efectos es hacer un nuevo plan de mantenimiento en la que se anexa que se harn reacciones de piezas cada dos meses. Solucin: nuevo plan mantenimiento Costo No hay de Observaciones Solo se har un anexo al plan de mantenimiento en cuanto a priorizar las refacciones. En este lapso estar funcionando al 200% Si sucede cambiar a los tcnicos o capacitarlos.

Efectividad de 1 al 5 4 Tiempo de 1 mes aplicacin Efectos colaterales Irresponsabilidad por parte de mantenimiento

2.6 DISCIPLINA 6: IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Plan de mantenimiento bimestral F M X A M X J J X A S X O N X D

Meses E Cambiar las piezas de X las maquinas Observaciones Cantidad de refacciones utilizadas Responsable de hacer las refacciones

Firma responsable

del

Cambiar inmediatamente la banda daada del compresor por otra del mismo tipo. Pruebas de cierre: verificar si hay un buen cierre o no. Criterio de aceptacin. Si hay un buen cierre el problema se corrigi y si no existe un buen cierre el problema se repetir. Prueba de bsqueda de imperfecciones. Por medio de un microscopio especial se analizaran si existen micro deformidades y fisuras en la parte superior del cuerpo de cada una de las latas.

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2.7 DISCIPLINA 7: PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA Para prevenir la recurrencia se harn informes despus de cada reparacin hecha y verificar que est en el plan de mantenimiento. Adems de monitorear y revisar el plan de mantenimiento constantemente para verificar que se est cumpliendo y se est haciendo los reportes respectivamente. Otra prevencin ser implementar sistemas de alerta y sensores para indicar que algo est fallando en el interior de la mquina para que automticamente se apague y se pueda reparar la pieza daada. Otro punto seria implementar el sistema SMED la cual su objetivo es cambiar una herramienta o una pieza en pocos minutos.

2.8 DISCIPLINA 8: RECONOCER AL EQUIPO Se les otorgara un incentivo cada integrante del equipo por el gran desempeo que mostro cada uno, aportando todos sus conocimientos y habilidades para solucionar el problema, lo cual trajo consigo una mayor productividad y eficiencia en todo el proceso de fabricacin. El gerente general est muy orgulloso por el gran trabajo que hicieron por tal motivo espera siempre de su participacin y colaboracin.

CONCLUSIN De acuerdo a los resultados se concluye que el mantenimiento es una parte vital en el proceso de fabricacin algo que se omite es algo que no debe suceder en el plan de mantenimiento de los tcnicos a cargos del rea. Ya que si es todo lo contrario se encontraran fallas no solo en el proceso o en el producto sino tambin en la entrega que se le enva al cliente. Un error como lo ocurrido seria la baja definitiva del responsable o de los responsables que permitieron que ocurra el defecto en s. Por lo tanto el papel que desempeo las 8 DS en este trabajo fue

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de mostrar a la luz el problema, el efecto que esta provocando y como se origino y cul es su fuente donde inicio todo, adems de las subcausas. No solo eso, esta tcnica nos permiti encontrar soluciones al problema real e implementarlo de inmediato. Se recalca que hubieron varias fallas provocadas por la primera ya que al reunir todos los datos nos arrojo un porcentaje del 55.23% de frecuencia la cual provoco que al no hacer el cambio oportuno de la banda, el compresor dejara de impulsar el aire para que se inyecte el aceite lubricante, y al ocurrir esto ocasiono que hubiera mas friccin en la hora de hacer el desbaste de los bordes irregulares de la lata, lo cual hizo que fallara la precisin al ajustar la pieza a la altura establecida. Por lo tanto se concluye que esta herramienta no solo proporciona referencias del problema sino que permite establecer un equipo de trabajo cuya funcin es buscar alternativas de solucin y que adems se promueve la participacin de los integrantes y que al terminar de resolver el problema el equipo obtiene nuevas experiencias y conocimientos lo cual ayudara bastante cuando se presente otros problemas aunque no similares pero que afecten tanto a la empresa como a los clientes.

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REFLEXIN Por mi parte personal esta herramienta no solo se puede aplicar en un producto o en un proceso sino que se puede implementar en la vida cotidiana de uno mismo, aplicando las herramientas de las WS y 2H, diagrama de pescado, los 5 porqus, etc. Esta herramienta es eficiente y eficaz pero la desventaja que tiene es que lleva demasiado tiempo desarrollarla. Ya que toma tiempo recolectar todos los datos necesarios, analizar cada uno y descartando aquello que proporciona un valor positivo a la bsqueda de la causa raz y de alternativas de solucin. Para mi formacin profesional sin duda alguna me ayudara bastante para identificar las causas raz que provoquen daos potenciales al proceso y al producto. Pero sinceramente no ser lo mismo creo que ser ms llamativo e interesante ver fsicamente lo que provoco el problema realmente. Concluyo que este trabajo me ayudo mucho en saber aplicar las herramientas de calidad que se haban visto anteriormente y ver en donde eran necesarias aplicarlas.

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