REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSITY INTERNATIONAL CARIBBEAN ESTADO GUARICO PARROQUIA GUAYABAL MUNICIPIO SAN JERONIMO

PROF.: MAURICIO VILLABONA COMO GANAR EN EL MERCADO

PARTICIPANTE.: JOSE CARBALLO C.I.:18.016.075 SECCION.:1A

GUAYABAL ESTADO GUARICO ABRIL 2011

INTRODUCCION

Para

muchas de

empresas la

se

presenta Una

el

desafo

de

conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin economa?, tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. El administrador moderno debe, bsicamente

administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. El limita, desarrollo de la presente sino que investigacin pretende no se

exclusivamente,

recopilar

algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeacin estratgica y su proceso de implementacin en la empresa. Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio acadmico, el documento se ha dividido en 1) Introduccin 2) Antecedentes 3) Algunos conceptos 4) Proceso de planeacin estratgica 5) Prctica de los procesos estratgicos 6) bibliografa. seis partes:

MARCO TERICO 1. ANTECEDENTES

Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A. C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento planeacin ofensiva. militar En el del mundo l VIII no conoci de la Nueve el trmino estratgica, hablaba (Las estrategia Variables),

Captulo

versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en No su provecho, est segn a lo exijan las circunstancias. determinados." Validaba, tres cosas en en que su texto rabe-hind Calila la y Dimna del vinculado procedimientos

(versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre las deba concentrarse atencin gobernante: 1) Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado 2) Otra reside en el estudio cuidadoso de la

situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos. 3) reserva, La tercera de estas cosas reside en el estudio preparase bien para aprovechar las buenas

del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le oportunidades y estar atento contra todo lo que teme. Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica de la un necesidad buen de la planeacin Aunque hay para la realizacin gobierno. diversos

ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una

muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico. En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta los gerentes comienzan a (planeacin) estratgica. a tales circunstancias la planificacin utilizar

2. ALGUNOS CONCEPTOS La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin La planeacin estratgica es el proceso gerencial de

desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un

proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y y analizar factores con las externos a de la la organizacin confrontarlos capacidades

empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La orientar atractivas planeacin la para ella estratgica hacia (y para la tiene como funcin: econmicas es decir,

empresa

oportunidades sociedad),

adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

3. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: y el la de misin, los El objetivos, desarrollo las del estrategias plan cartera.

proceso da como resultado un plan estratgico.

1. Definir la Misin de la Organizacin. Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas crisis o estn abocadas a etapas dentro de de su inestabilidad, reestructuracin

ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los

seres

vivos en

las su o

organizaciones desarrollo, nacimiento,

pasan la

por

diferentes la

estadios

desde

gestacin,

constitucin

crecimiento/desarrollo,

madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. En la formulacin de la misin, es pertinente considerar: Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules son los productos o Mercados. En que mercados compite? Tecnologa. Preocupacin Cul Cul por es es la tecnologa bsica de la y con y

servicios ms importantes de la empresa?

empresa? supervivencia, la son actitud los de crecimiento la empresa rentabilidad. Filosofa.

relacin a metas econmicas? Cules valores, creencias, aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma. cules son las fortalezas y Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, ventajas competitivas claves de la empresa? que aspira la firma? la lectura de la misin?

2.

Establecer los objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de la planeacin. misin a La misin aclara el propsito cada nivel de de la la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan trminos concretos para organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar las en los lo que ya se tiene. que y si Los los es Los objetivos deben ser representan concretados condiciones enunciados futuras escritos

individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y posible cuantificando resultados esperados.

objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Formular las estrategias de la organizacin El propsito de las estrategias es determinar y

comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias por se los deben cuales tomar una organizacin busca son los medios alcanzar para sus

objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, decisiones estratgicas eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades. Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas: 1) estrategias de penetracin en el mercado 2) estrategias de desarrollo del mercado 3) estrategias para el desarrollo de productos 4) diversificacin. Las estrategias a que tengan de los penetracin productos acogida en el mercado ofrecen sus son las

orientadas actuales.

que entre

organizaciones

mejor

clientes

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales. La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

4. Plan de cartera de la organizacin La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin. Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio negocios. de negocios es la matriz de portafolio de

El grupo consultivo de Boston

introdujo la idea de

que los grupos o negocios de productos de la organizacin podra ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. Los (Bajo crecimiento, alta generan

participacin).

productos en

esta categora

alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la

participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo de comercial gran para el futuro) comercial y y estrellas potencial (productos atractivo

competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para

ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de de una la ventaja. Las caractersticas fundamentales industria pueden

determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta. 4. PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS La o abolir prctica sus de la planeacin estratgica es una

herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno.. Para obtener lo mejor de las tecnologas de la

Planeacin Estratgica, es necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar Obtener Emplear accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados. a la las todo el personal y el para que suministre de toda la la informacin. participacin herramientas compromiso que gente, informando suficientemente. necesarias posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de