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Analyse dune communaute dExperts impertinents de lintrapreneuriat : le Club de Montreal

Genevi`ve Poulingue e Communication prsente aux 3`mes Journes Georges Doriot e e e e LIntrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? a 4 et 5 Mars 2010 - Caen - France

Rsum e e Les annes 1980 et 1990 ont constitu larri`re-plan sur lequel sest propage lorganisation par e e e e projet1 . De l` apparaissent plusieurs courants du management de projet dont un courant tr`s plania e cateur pour le projet mcaniste propos entre autres par le PMI (Project Management Institute) e e et, prenant le contrepied du courant mcaniste, une approche renouvele qui accorde de lautonomie e e aux acteurs projet avec le projet entrepreneurial (Midler, 1993 ; Navarre et Jolivet, 1993). Cest dans ce contexte de lindustrie franaise des annes 1980 que sest cre une communaut informelle c e ee e runissant quelques directeurs de grands projets de dirents secteurs dactivit. Cette communaut e e e e a non seulement confort ses membres dans leurs conduites autonomes au moment de la mise en e place des projets mais les a mme encourags a ces conduites parfois dissidentes ou du moins, peu e e ` conformistes. Notre recherche propose dexaminer ce dispositif original, hors contrle hirarchique, o e dencouragement aux comportements autonomes et responsables de directeurs de projet propice aux pratiques intrapreneuriales.

Mots Cls : communaut de pratiques, experts, intrapreneuriat. e e

Introduction

En priode de crise ou de sortie de crise, face aux e contraintes de lenvironnement de plus en plus difcile ` apprhender, les entreprises recherchent des a e collaborateurs aux capacits innovantes. Linnovae tion passe par des aptitudes cratives mais aussi par e des capacits de lecture (toujours partielle) dune e ralit complexe. Cette ncessit pesait dj` dans les e e e e ea annes 1980 et 1990 et elle a constitu larri`re-plan e e e sur lequel sest propage lorganisation par projet. e Cette nouvelle forme organisationnelle devait permettre de rpondre plus rapidement de faon innoe c vante aux attentes du march et donnait de lautoe nomie aux acteurs projet. De l` apparaissent plua sieurs courants du management de projet dont un courant tr`s planicateur pour le projet mcae e niste propos entre autres par le PMI (Project e Management Institute) et, prenant le contrepied du courant mcaniste, une approche renouvele qui e e Notre recherche propose dexaminer ce disposiaccorde de lautonomie aux acteurs projet avec le tif original, hors contrle hirarchique, dencourao e projet entrepreneurial (Midler, 1993 ; Navarre et gement aux comportements autonomes et responJolivet, 1993). sables de directeurs de projet propice aux pratiques
Ecole

Cest dans ce contexte de lindustrie franaise des c annes 1980 que sest cre une communaut ine ee e formelle runissant quelques directeurs de grands e projets de dirents secteurs dactivit. Cette come e munaut auto-baptise Club de Montral, toue e e jours existante, a permis des partages dexprience, e des apprentissages collectifs et par consquent de e la cration de connaissance. Elle accompagne ses e membres dans leurs russites professionnelles mais e galement dans leurs dicults. La volont dene e e traide et le niveau de conance de ses membres dans cet exercice dapprentissage social permet de la qualier de communaut de pratique (Wenger, 1998). e Cette communaut a non seulement conforter ses e membres dans leurs conduites autonomes au moment de la mise en place des projets mais les a mme e encourags ` ces conduites parfois dissidentes ou du e a moins, peu conformistes.

de Management de Normandie et IAE de Caen - g.poulingue@em-normandie.fr

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intrapreneuriales. Cette communication sarticulera autour de la problmatique suivante : En quoi les e structures formelles ont-elles intrt ` tolrer une ee a e structure externe informelle, sans contrle hiraro e chique, pour stimuler des chefs de projet dans des pratiques innovantes et pour leur apporter un re confort en temps cach ? . Dans un premier temps, e nous prsentons la littrature sur les communauts e e e de pratique et le management de projet suivi dun questionnement en intrapreneuriat an de poser le cadre thorique de lanalyse. Par la suite, nous de e crivons le Club de Montral et les pratiques innoe vantes auxquelles les membres ont eu recours. A partir de cette mise en situation, nous montrerons en quoi ces pratiques soutiennent lintrapreneuriat pour conclure sur les limites de cette recherche et sur les voies de recherche quelle ouvre.

et ceux de Lave et Wenger (1991). Les communauts de pratique ont t identies par les chercheurs e ee e en sciences de gestion (Dupout et al., 2006) et ree prsentent de plus en plus un outil de Knowledge e Management dont lambition est certes le partage de connaissance mais aussi la capitalisation. Les membres dune communaut de pratique vont e procder par leurs changes ` une ngociation de e e a e sens individuelle et collective des messages et actions dvelopps dans leurs organisations (Wenger, e e 1998).

Des communauts de pratique e ` lintrapreneuriat, en passant a par le management de projet : construction du cadre thorique e
Les communauts de pratique : partae ger vcus et questionnements e
Les rseaux, souvent ouverts et non stables en e termes de composition peuvent faciliter le regroupement dindividus se reconnaissant des intrts ou ee des anits communs. Les dirents rseaux profese e e sionnels orent galement des opportunits dame e e liorer les comptences ncessaires pour grer et ine e e nover. Le groupe peut alors sy construire une identit propre. Dans cette perspective, Wenger (1998) e dnit les communauts de pratique comme des ese e paces de partage dexpriences au prot de chacun e et de lensemble. La pratique rel`ve de laction et e de la rexion sur laction, soit la connaissance qui e en est produite. Une communaut de pratique se e dnit par trois crit`res essentiels : un projet come e mun (dapprentissage), un engagement mutuel et un rpertoire partag. Aucune limite temporelle nest e e xe ` loppos de ce que vit lquipe projet (Chae a e e nal, 2000). Selon que la communaut sera plus ou e moins ouverte, la cooptation reste le mode de recrutement le plus frquent. Wenger dcrit les orgae e nisations comme des constellations de communauts de pratique. Les fronti`res de la communaut e e e de pratique vont souvent au-del` des fronti`res jua e ridiques de lentreprise o` elle na Elle peut assou t. cier de nombreux partenaires coopts proches de la e pratique partage. Ces communauts sont invisibles e e dans les organigrammes et correspondent a des r` e seaux o` le niveau de conance est susamment u grand pour mobiliser une entraide si ncessaire, e comme lont montr les travaux de Wenger (1998) e
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Chaque communaut de pratique est singuli`re. e e Si ces formes dapprentissage social sont encourages par les entreprises, bien souvent les directions e de ces derni`res souhaitent maintenir un contrle e o sur lensemble de leur population salarie, en inie tiant elles-mmes des communauts de pratique. A e e cette n, le guide de mise en place et danimation de communauts de pratique intentionnelles proe pos par le Cefrio2 (2003) peut tre utile. Dans le e e mme ordre dide Wenger a dvelopp un canee e e e vas pour crer intentionnellement des communaue ts de pratique (2002, www.ewenger.com). Xerox, e Danone et dautres grandes entreprises se sont engages dans ce type de processus en cherchant ` e a institutionnaliser les communauts cres. Les inie ee tiateurs sugg`rent dadapter lanimation en fonction e de la maturit de la communaut. De faon plus e e c ou moins formalise, certaines communauts dcie e e deront de rdiger une charte explicative ou dnir e e des crit`res dintgration (cot nancier, signature e e u dune charte, parrainage.). Cependant, dsillusions e et dconstructions sont dactualit dans de nome e breuses entreprises principalement en rduisant la e gestion des connaissances ` lusage gnralis des a e e e outils informatiques senss brasser et stocker des e savoirs (Delacroix, 2005). Le risque tant de faire e passer loutil avant les hommes. Ce concept ` la a mode des communauts de pratique ore la tentae tion de sen servir abusivement avec lobsession de tout contrler. La constitution dune communaut o e de pratique permet dorir un intrt ` ses membres ee a en accroissant leur comprhension et leur habilet e e dans un domaine. La somme des comptences ace quises sajoute aux avantages concurrentiels des entreprises qui les hbergent. e

Lorganisation par projet reprsente galement e e une autre voie dun apprentissage social. Le projet, reprsente toujours un indit aux degrs divers qui e e e am`nera ses acteurs ` progresser sur un sujet face e a a ` des inconnus quil aura fallu apprendre ` grer. a e Cest ce que nous allons aborder dans le paragraphe suivant. 2

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Le management de projet : piloter lin- de mtar`gles (Navare et Jolivet, 1993) demande e e des qualits entrepreneuriales acquises au cour de e connu
Pour sa part, le management de projet a connu une vague de diusion managriale dans les dbuts e e des annes 1990. Ses pratiques managriales se sont e e rpandues mais galement des rexions concepe e e tuelles comme champ acadmique en construction e (ECOSIP, 1993). Comme nous lavons prcdeme e ment soulign, dirents courants ont cours en e e management de projet , selon quils accordent plus ou moins dautonomie aux acteurs ou quils insistent sur une planication rigoriste mal adapte aux improvisations. Sinscrivant dans le courant e entrepreneurial Navarre et Schaan (1988) proposent une approche contingente des projets. Cela signie quil nest pas pertinent de mettre en place des conduites ` projet standardises. Mthodes et a e e outils devront tre slectionns en fonction de la e e e nature du projet et de son contexte. Le management de projet ne sapplique plus uniquement ` la a ralisation singuli`re dune commande mais introe e duit le plus possible la phase de conception quil prolonge dans le dveloppement du projet (Mide ler, 1993). Lingnierie concourante dans lindustrie e runit conception et marketing en faisant travailler e des quipes pluridisciplinaires pour innover dans des e temps records (Clark et Fujimoto, 1991). Mais le projet singulier ne vit plus seul au monde. Il lui faut sinsrer parmi dautres projets (Packendor, 1995 ; e Midler et Bonhomme, 1999). Il fait lobjet dun apprentissage permanent pour des actions non rpe e titives et inconnues (Lundin et Sderholm, 1995 ; o Hazebroucq et Badot, 1996). Cest aussi un outil de diusion de connaissances dans lorganisation en y regroupant des quipes pluridisciplinaires. Hazee broucq et Badot (1996) dveloppent leet surge e nrateur sur les processus dapprentissage collectif. e En revanche en entreprises, les dtracteurs aux exe c`s de pouvoir donns aux projets parlent dappaue e vrissement mtier (Midler, 1993). Parall`lement se e e construisent des rseaux intra et inter entreprises, e assurant une certaine permanence aux cts de ces oe organisations temporaires que sont les projets (Garel, 2003). Navarre et Jolivet (1993) ont conceptualis des e pratiques managriales dauto-organisation applie ques au projet : la mtar`gle. Ce prcepte rcone e e e e cilie autonomie et contrle organisationnel a priori o et a posteriori. Il dmontre son ecacit pour les e e grands projets complexes o` lanticipation dtaille u e e nest pas envisageable. Le directeur de projet et son quipe ont donc la libert mais aussi le devoir e e de projeter les actions ` engager, de les chirer et a de les corriger au fur et ` mesure de lavance du a e projet, cela nanmoins sous tutelle dun commandie taire. Lautonomie mme cadre par la construction e e
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sa carri`re, autrement dit, de lexprience profese e sionnelle. Cet apprentissage permanent face ` de a nouvelles situations est stimul par la composition e dquipes pluridisciplinaire et la multiplication des e directions de projet. Il peut tre enrichi par des e formations professionnelles en interne ou par die rentes formes dapprentissage social (Midler, 1993, Boud`s, Charue-Duboc et Midler, 1997). Cest ainsi e que la participation ` une communaut de partage a e dexpriences permet un apprentissage social qui, e en ce quil permet denrichir un rpertoire dexpe e riences, facilite galement la construction de noue velles projections. Ces communauts, formelles ou e informelles, se sont dveloppes dans la vie des ene e treprises, parfois conscientes de leur apport mais souvent ` leur insu. Cette capacit ` imaginer, ` a e a a dvelopper des visions conforte ces acteurs de lene treprise ` oser engager des actions sortant du statu a quo ou de la simple rptition. Cette capacit dene e e treprendre en entreprise nous am`ne ` questionner e a la littrature en intrapreneuriat. e

Lintrapreneuriat ou promouvoir linconnu


Lintrapreneuriat est considr comme de lenee trepreneuriat dans le contexte dune organisation dj` tablie (Pinchot, 1985 ; Zahra, 1991 ; Antoniea e cic et Hirisch, 2000, 2001 ; Champagne et Carrier, 2004). Les organisations permettent dintroduire des conditions de march en interne et exposent e directement les acteurs impliqus aux contraintes e concurrentielles externes. Ces conditions conduisent les acteurs de ces ds ` devoir grer des pressions e a e tr`s lourdes et induisent des incitations ` imaginer e a de nouvelles rponses aux menaces externes. Les re e ponses ne sont donc pas ladoption de positions de repli mais bien le dploiement de capacits crae e e trices. Lintrapreneuriat sidentie tout aussi bien a ` partir du processus innovant que sur le rsultat. e Linnovation est souvent initie par des salaris ine e trapreneurs (Carrier, 1991). Ces ralisations profese sionnelles ne seront possibles que si lentreprise ore un contexte qui le permet : par une culture entrepreneuriale diuse ou encore par une conguration e organisationnelle qui octroie des marges de libert e a ` certains acteurs en termes de latitude dactions et despace temps non contrl. La terminologie anglooe saxone introduit la notion organisationnelle de lentrepreneuriat par le terme corporate entrepreneurship et pour dnir lintrapreneur venture manager e (Fayolle, 2003). Dans le premier cas, lorganisation reprsente lobjet danalyse (projet, essaimagesE) e alors que dans le deuxi`me cest lanalyse psycholoe gique, cognitive de lacteur intrapreneur qui focalise lattention. 3

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Basso (2006) reprend cette distinction entre lindividu et le contexte pour reprer les prrequis au e e management des intrapreneurs. Lobjet dtude se e dplace selon que lon sintresse aux direntes e e e gures dintrapreneurs ou aux organisations favorisant une culture intrapreneuriale. Les oppositions apparaissent vite. Lintrapreneur aspire ` lautonoa mie et ` la responsabilit. Lorganisation se doit de a e coordonner les actions collectives et xe des r`gles e qui enfreignent la libert de lensemble des employs e e et plus douloureusement des cratifs. Parall`lement, e e lentreprise a un besoin vital de pouvoir proposer des nouveauts sur ses marchs conditionnant de e e modier sa conguration organisationnelle pour y rpondre. Le management de projet en est une illuse tration. Il nempche que les intrapreneurs vivent de e faon plus aigu le management paradoxal des enc e treprises oscillant entre un encouragement des initiatives innovantes cratrices de valeurs et porteuses e davenir et la demande expresse de respecter r`gles e et procdures internes sans sortir du rang. e Les rexions en intrapreneuriat devraient nous e aider ` questionner le comportement mais aussi les a tensions de ces innovateurs ordinaires (Alter, 2000) qui oeuvrent au quotidien dans les entreprises en se soustrayant de lalignement impose par la Die rection mais galement par le collectif. e Le Club de Montral reprsente une illustrae e tion dune communaut de pratique, informelle, non e structure compose aujourdhui de 24 membres e e ayant dvelopp une expertise en management de e e projet, prts a partager et ` sentraider. Cest aussi e ` a un lieu de rconfort pour dnoncer les inerties ore e ganisationnelles avant de repartir les combattre. En cela, cette communaut semble prparer aux e e conduites intrapreneuriales. Le Club de Montral e sest x un objectif dapprentissage commun sans e reprsenter un syst`me dinterdpendances directes e e e de travail entre les membres.

Mthodologie : historiographie e du Club de Montral e


Lanalyse des pratiques intrapreneuriales du Club de Montral sest eectue par le biais dune e e historiographie, mthode originale permettant de e reconstituer lvolution de cette communaut de e e pratique singuli`re dans le temps tout en approe fondissant les fondements des pratiques et connaissances actuelles de celle-ci. Le choix de cette approche mthodologique se justie par la dicult e e que reprsente lintrusion dans un espace protg e e e dinitis3 . e La mthode historique qui permet dtudier en e e profondeur, nore pas le droit ` la gnralisation. a e e Elle peut, d`s lors quelle correspond ` lhistoire du e a temps prsent et rel`ve de la micro histoire, amee e ner des propositions novatrices qui serviront vene tuellement dhypoth`ses pour dautres travaux de e recherche. En revanche la problmatique peut se re e pter dans dirents contextes et ouvrir ` dautres e e a possibles (Moriceau, 2003). Lhistoire (du temps prsent) permet de traiter des v`nements conteme e e porains en profondeur. En aucun cas, le chercheur nisole des variables ou prtend les contrler mais e o au contraire aborde la densit et la complexit des e e situations.

Selon Yin (1989), le cas unique peut tre retenu e dans trois situations : le cas dit critique possdant des caractristiques idales qui permet de e e e tester une thorie, le cas dont le caract`re extrme e e e semble unique et enn un cas dit rvlateur e e qui sans tre rare na que peu t tudi. La come eee e munaut tudie sans prtendre reprsenter un cas ee e e e unique peut sapparenter ` un cas rvlateur de a e e conditions dapprentissage prennes sans contrle e o hirarchique. Le tableau 1. reprend lensemble de e mthodologie dploye pour la ralisation de lhise e e e toriographie du Club de Montral. Pour cela, nous e avons pu disposer dun matriau indit, constitu e e e Nous aborderons dans la section suivante la m- des archives des runions du Club de Montral au e e e thodolgie mobilise dans une approche historique cours de ses 18 annes dexistence en plus de mener e e qui a permis de conduire les travaux de recherche des interviews avec 19 membres sur 23 de 2006 ` a sur le Club de Montral. e 2009.

Cest ` partir dune triangulation des donnes a e polyphoniques que sest construite lhistoriographie du Club de Montral, expose ci-apr`s dans ses e e e grandes lignes.

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Mthodes e Approche historiographique Unit danalyse : le temps au niveau de e lanne (18 ans de vie du Club) avec e des donnes que sont les v`nements. e e e

Donnes e Donnes primaires consultables e Donnes secondaires condentielles e neutralises e Interviews : constitution darchives orales (Descamps, 2001)

Dmarche danalyse e Reconstitution de la chronologie

Etude smiotique e

Dessins + aphorismes du Club (document de 4 pages) Observation Animation dun sminaire mdecin e e manager par Franois Jolivet a linc ` tention dun personnel administratif et mdical hospitalier le 6 janvier 2006. e Confrence Y. Dubreil, mars 2008 ` e a lcole de Paris du management. e Sminaire du Ple des futurs ` Deaue o a ville, intervention de Christophe Midler. Triangulation Par la mise en comparaison de donnes obtenues par deux ou plusieurs me e thodologies direntes (Denzin, l989) e Mise en intrigue dune histoire a construire plus quune identication de problmatiques de gestion. ` e

Retranscription des interviews, codage, construction de catgories e regroupes dans des familles the e matiques (reprsentation dans une e matrice thmatique/catgories), ellese e mmes mises en perspective dans une e histoire du Club. Analyse de contenu et mise en relation avec les catgories danalyse e Retranscription des observations

Table 1 Rcapitulatif mthodologique de recherche e e

Aperu historique dune comc munaut de pratique impertie nente


Lhistoire du Club de Montral permet de situer e la communaut dans une typologie des comunaue ts de savoir (Dupout et al., 2006). Nous allons e e procder ` une description de la construction de e a la communaut, de ses pratiques et de ses rituels e qui valident son appartenance aux communauts e de pratique. Elle tmoigne galement de lapproche e e contingente du management de projet favorisant les pratiques intrapreneuriales.

Le Club de Montral se prsente comme une come e munaut informelle drive dun sminaire formel e e e e command en 1990 par le service de formation des e cadres dirigeants de Renault. Il sagissait de former les premiers directeurs de projet de Renault, ` saa voir messieurs Dubreil et Savoye. La commande fut adresse ` Christian Navarre, enseignant-chercheur e a a ` lUniversit dOttawa, lequel avait particip ` la e ea conceptualisation du projet distingu des oprations e e aux cts des Professeurs Roger Declerck et Jeanoe Pierre Debourse ` lUniversit de Lille dans les ana e nes 1980. e Ce sminaire de formation fut ralis ` Montral e e ea e (do` le nom du Club5 ) et regroupa des directeurs u de projet nord amricains, deux franais (Franois e c c Jolivet et Eric Piat), et lquipe de lentreprise Ree nault compose des deux directeurs de projet qui e devaient tre forms , de deux responsables de e e lorganisation Renault et du responsable de formation des ressources humaines. Au lendemain du se minaire, les participants francophones dcid`rent de e e se revoir autour de Christian Navarre, convaincus de lintrt managrial de ces changes. Le Club de ee e e Montral tait n avec pour objectif lapprentissage e e e par le partage dexpriences, sans relever dune ine terdpendance directe de travail entre les membres. e Cette communaut enregistre une longvit exe e e ceptionnelle puisquen 2009, ses membres maintiennent contacts et rencontres, bien que ce club tr`s ferm soit dpourvu de structure formelle ou e e e de statuts ociels. De taille limite, elle runissait ` e e a sa cration un bouquet de directeurs de projets qui, e 5

Avant la banalisation du mode projet durant cette derni`re dcennie, le projet sest rpandu dans e e e les annes 1990 dans des industries pionni`res en e e Europe comme la socit Renault dont la Direcee tion Gnrale se montra dtermine pour la crae e e e e tion de Directions Projet (Lvy, interview 2008). e Dautres secteurs comme celui du BTP avaient t des prcurseurs du projet par des commandes ee e toujours singuli`res dans un contexte international e (Navarre et Jolivet, 1993). La propagation de nouvelles pratiques managriales reste souvent nigmae e tique : changes managriaux sur le terrain ou enseie e gnements acadmiques qui par les savoirs transmis e modieraient les pratiques ? Le groupe de travail ECOSIP4 montre que ces deux univers peuvent se rencontrer, changer et diuser, mme si cela reste e e sur une priode de temps limit. e e
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tous ensemble, pesaient lourd de quelques milliards de dollars de budgets engags dans des grands e projets. Ce groupe social, fdr par leur expertise e ee projet, conna depuis plus de 19 ans une vie volut e tive au rythme des actualits de ses 24 membres aue jourdhui recenss. D`s sa naissance, il rassemblait e e deux types de populations : des praticiens de faon c majoritaire et des universitaires au rle structurant, o essentiel dans lexercice des rencontres. La notorit ee du Club de Montral, relle mais circonscrite ` lunie e a vers des projets de la grande industrie franaise, a c su irradier sans percer en tant que collectif, aide e de quelques ouvrages et publications individuelles, le monde de la recherche en management de projet. Ce Club compos de ros des projets a tr`s e e e vite adopt un discours contestataire ` lencontre e a du paradigme dominant du PMI depuis les annes e 1960. Face ` cette impressionnante association proa fessionnelle, ce groupe dopposants, attachs ` leur e a appartenance au Club de Montral, reprsente une e e minorit dissidente. e En quelque sorte, le responsable de la formation des cadres suprieurs de Renault, Grard Due e brulle, est ` lorigine de la cration de la coma e munaut, rsultat driv du sminaire de formae e e e e tion quil commanda ` Christian Navarre. Ils sea ront tous deux dsireux de favoriser une cole ine e formelle de partage de pratiques en management de projet. Christian Navarre et Christophe Midler, professeurs-chercheurs et experts en management de projet, viendraient structurer les changes. e L`, taient les premi`res intentions. Tr`s impliqus a e e e e dans la mise en uvre de cette communaut ine formelle, Christian Navarre et Grard Dubrulle en e donnent lesprit : Parce quau dbut, il y avait e vraiment une volont dlibre de la part de Grard e e ee e Dubrulle (et on tait daccord l` dessus) pour que e a a ne cote pas cher, quon ne vive pas dans le luxe. c u Il ny a jamais eu de budget... Chacun payait son truc. Il ny a jamais eu de cotisation.... On aimait bien se retrouver. En plus de cela, ce sont quand mme des rigolos (Navarre, interview 2007). Cette e communaut sans budget de fonctionnement et hors e contrle hirarchique, nona quelques r`gles sur le o e e c e devoir de condentialit, les principes de cooptation e et la r`gle de non concurrence. Sans leader dclar, e e e la communaut a survcu grce ` limplication plus e e a a importante de quelques-uns qui ont accept dene dosser un rle dentra o nement et de logistique pour les rencontres du Club. Grard Dubrulle rappelle e Il est impratif davoir une tte de rseau. Je lai e e e assure pendant tr`s longtemps et apr`s cest Frane e e

ois. Tout le probl`me cest la tte de rseau. La c e e e tte de rseau cest un vrai boulot. Limage que jai e e par rapport ` cela, cest le jongleur dassiettes chia nois qui est toujours en train de cavaler pour que les assiettes tournent bien. Cest un peu ca la tte de e rseau. Ce nest pas obligatoirement (visible), cest e une relance rguli`reE Cest mon jongleur chinois e e qui titille le rseau. Cest travailler dans linvisible. e Moi, je sais quau dbut du Club de Montral jai e e assez travaill dans cette ide-l`. Mais ca mamue e a sait (Dubrulle, interview 2007). Le Club depuis sa cration sest agrandi mais e de faon limite : le principe de cooptation qui a c e t retenu selon la r`gle quil est ncessaire davoir ee e e laccord de trois membres a permis ` ce club ina formel de rester slectif sur les recrutements. Pas e de statut associatif, pas de budget, tous Prsidents e (une rfrence au mouvement Dada ch`re ` un des ee e a membres) : cette absence de structuration na pas empch ou a contribu aux rencontres ` frquence e e e a e variable des membres de ce club selon lactualit des e carri`res. Si expansion il devait y avoir, elle devait e se faire sous forme dessaimage an de conserver une taille grable de la communaut. Une autre e e r`gle sajoute : pas de membres issus dentreprises e concurrentes. Les ambitions du Club taient avant tout proe fessionnelles comme en tmoigne Jean-Louis Vaysse e on y trouve un intrt professionnel parce que lon ee y apprend des choses, on y trouve un intrt parce ee que lon peut se dfouler en donnant ses probl`mes e e et en soulevant la soupape de la marmite. On se prend un peu doxyg`ne parce que lon se frotte ` e a dautres gens et ainsi de suite... On rigole bien. On y apprend des formules marrantes. Il y a un peu de tout. Donc ` partir du moment o` vous y trouvez a u un certain nombre de motivations, vous y allez. Il y a en a un certain nombre qui ne viennent pas souvent, voire pas du tout parce quils ny trouvent plus rien (Vaysse, interview 2007). Dans un premier temps, les membres du Club de Montral se retroue vaient rguli`rement dans le cadre de sminaires ore e e ganiss autour des probl`mes rencontrs dans leurs e e e projets, source essentielle dapprentissage. Les rencontres sont plus espaces aujourdhui. Le Club se e transforme en un lieu de condences ! Les dbats e qui suivent permettent de prendre du recul sur les conduites de projet ou encore les incohrences rene contres parfois illustres par des dessins ou des me e e taphores : un mode dexpression privilgi de cere e tains des membres du Club.

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Figure 1 Dessin dYves Dubreil

Figure 2 Dessin de Franois Jolivet c

Ces praticiens du projet travaillaient, et pour certains travaillent encore, pour de grandes industries comme Renault, Siemens, Airbus, etc. La condentialit est de rigueur et leurs tmoignages e e conrment linfaillibilit de leurs engagements. Des e relations de conance repoussent les retenues, et plus encore les changes se veulent dans le politie quement incorrect. Ils arment que dans ce prie m`tre quore le Club, la confrontation constructive e se pratique pour pousser le raisonnement le plus loin possible ! Plusieurs phases de vie et dintensits de rene contres direntes articulent lhistoire du Club de e Montral. Ses cinq premi`res annes de vie laissent e e e deviner un temps fort pour la vie du Club aussi bien que pour la monte en puissance du managee ment de projet dans les entreprises. Dans le compte rendu de la runion ` lEcole de Paris du Managee a ment, (2003) o` trois membres pionniers pru e sentent les objectifs et activits du Club de Monte ral, rien ne laisse appara ces direntes tapes e tre e e dans la vie du Club. Ils dclarent travailler ensemble e
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sur le mode de lauto-apprentissage sans pour cela voquer spciquement le management de projet. e e Les runions sont provoques autour des dicults e e e rencontres par lun des leurs. Les probl`mes pare e tags font ainsi lobjet dpres discussions toujours e a teinte dhumour mais avec la volont de sentraie e der. Christian Navarre dans les premi`res annes de e e vie du Club documentait fortement les thmatiques e discutes. Dans le jeu du dbat, praticiens et chere e cheurs se mlent sans distinction. La volont est de e e partager le probl`me au travers des autres regards e mais aussi en dehors du syst`me. e Dans la prsentation aux amis de lEcole de Pae ris, Yves Dubreil, membre du Club de Montral, afe rme que la convivialit ne doit pas nuire ` lecae a cit et donne libre place aux changes divergents, au e e doute subversif et ` la critique positive. Lchange a e sollicite laction et la rexion. Yves Dubreil ache e les valeurs essentielles des membres du Club : lhumilit face ` laction, lattrait pour la nouveaut, la e a e conance et lestime vis-`-vis des autres membres, le a rejet du consensus mou, la passion dentreprendre et 7

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dinnover, le plaisir de rver et faire rver. Cette liste e e a ` la Prvert peut-elle inquiter des gestionnaires rae e tionels soucieux de la rentabilit des entreprises ? e Ces membres du Club, managers de haut niveau, peuvent-ils tre pris au srieux ? Si lon ajoute ` e e a cela, la dclaration prcdente dYves Dubreil qui e e e expose leur got pour la ripailleE La prsentation u e sloigne dun format aseptis qui pour certains see e rait un label de validit des rexions proposes. e e e Mais au-del` de la forme de la prsentation, les a e documents produits par le Club ne sont pas de nature ` rassurer : un recueil daphorismes et des a dessins humoristiques caricaturant des comportements managriaux indiquent la volont ache de e e e scarter du statu quo. La recherche engage a tent e e e de percer le myst`re sur lintrt de cette commue ee naut : intrt pour les entreprises qui conent ` ces e ee a hommes des postes de direction, pour les membres qui ont dvelopp leur capacit dapprentissage et e e e largi leurs domaines de comptence et qui ont ree e trouv de lnergie dans un espace temps hors de e e lentreprise et entre amis. Le Club serait-il aussi un alibi pour fournir une soupape de dcompression e a ` des managers sous pression qui changent entre e pairs et dchargent leur stress ensemble ? Ils rvee e raient de combattre la force dinertie face au changement quentra nent les projets ? Ils pourraient gae lement se convaincre dun rle social minent quils o e jouent, quils ont eu ` jouer ou quil leur reste ` a a jouer. Leurs frquentes interventions dans des se e minaires parisiens organiss sur le management de e projet dans la premi`re moiti de la dcennie 90 ate e e teste de leur volont de contribuer ` un changement e a organisationnel et managrial des entreprises. e Nous allons tenter de dgager les contributions e dune communaut de pratique en management de e projet aux rexions sur lintrepreneuriat en anae lysant en quoi le Club de Montral est un espace e dentrainement aux pratiques innovantes mais aussi un espace de rconfort en dehors des organisation e pour des acteurs autonomes en entreprise. Nous discutons ici de lapport de rconfort proe cur aux praticiens innovants, voire dviants positifs e e (Babeau et Chanlat, 2008) ayant adopts un come portement intrepreneurial.

dans une perspective de recherche de la performance des entreprises mais aussi avec le choix de rsister e aux volonts normatives des organisations que nous e approcherons les pratiques du Club de Montral. e Il est intressant de comprendre en quoi un e groupe de huit ` neuf personnes dont cinq salaris a e Renault6 , parmi lesquels seulement deux dentre eux taient ddis aux directions projet et deux ` e e e a lorganisation, ait pu au-del` des apprentissages ina dividuels inuencer la Rgie Renault en 1990 sur le e mode de conduite des projets. Cependant, la de couverte de certains documents dans un premier temps et les interviews dans un deuxi`me temps e permettent de comprendre que, sans intention de libre, lentreprise Renault en demandant une foree mation ` lextrieur de son entreprise a probablea e ment facilit limportation de nouvelles pratiques e organisationnelles. De faon encore moins dlibc e e re car totalement hors contrle, la vie de la come o munaut a confort la nouvelle organisation projet e e chez Renault dans le sens de ladoption du projet innovant ou comme crit par Christophe Midler, a e favoris lorganisation cratrice (1993) puisque lon e e y retrouve parmi ses promoteurs cinq membres du Club de Montral. e Les travaux de recherche engags sur le Club de e Montral ont contribu ` souligner lintrt dese e a ee paces hors contrle et hors du temps de lentreprise o pour la formation et le rconfort dintrapreneurs de e lentreprise. Au-del` des apprentissages de la coma munaut de pratique, la communaut sert dexue e toire ` ces hros de lentreprise qui sont souvent a e confronts ` des relations professionnelles tendues e a en entreprise en raison de leurs comportements non conventionnels. Nous allons donc articuler cette derni`re partie de discussion ` partir du mode de fonce a tionnement de ce Club sans contraintes organisationnelles qui, avec une dose dhumour et dimpertinence, nen a pas moins fourni un cadre o` de u nouvelles mani`res de penser lorganisation du mae nagement de projet ont pu prendre forme et tre dise cutes avant dtre mise ` lpreuve dans les entree e a e prises concernes. Cet espace chappant au contrle e e o organisationnel orait une enceinte propice ` la disa cussion sur les dysfonctionnements en entreprise mais aussi un laboratoire de pratiques rexives stie mulant dans un second temps des comportements innovants en entreprise.

Discussion

Dans ce cadre, lobjectif est de mieux com- Fonctionnement dune communaut e prendre les motivations et les pratiques de ces ac- de pratique non structure e teurs projet aux pratiques innovantes sous pression et en tension avec les tentatives de mise en ordre Lexprience du Club montre qu` partir dune e a de leur organisation. Ils agissent souvent de faon commande ocielle, une communaut peut se c e dviante par rapport aux normes tablies. Cest transformer en une communaut aranchie de toute e e e
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autorit sans aucune ma e trise de la structure formelle. Bien sr, les praticiens demeurent sous u contrainte de leurs employeurs mais dans les pratiques du Club de Montral, ils vont chercher ` e a remettre en cause le syst`me de causalit reconnu e e dans leur entreprise. Ce passage ` lautonomie se a dcrit comme la phase de dcouplage pouss ene e e core plus loin dans lhistoire du Club de Montral e o` lloignement spatial et temporaire permet cette u e prise de distance. Les membres du Club prouvent e une satisfaction dappartenir au Club de Montral, e cela fait aussi partie de leur identit. La rconciliae e tion identitaire peut facilement se faire si la communaut procure des comptences utiles ` la structure e e a formelle. Il peut mme y avoir comprhension de e e probl`mes rencontrs dans lentreprise sans passer e e par une culpabilit organisationnelle puisque traits e e en dehors de lentreprise. Cest ainsi que le Club de Montral a galement oert cette opportunit dape e e prentissage accrue en sortant les membres du Club de leurs univers de travail et en largissant les relae tions sociales. Le Club de Montral demande ` ses e a membres de participer ` lexploration des valeurs a directrices des autres membres, en confrant ` chae a cun un rle denquteur dans cet exercice. Il sagit o e dlargir langle de vue, de dconstruire le procese e sus classique li ` lidentication du probl`me qui e a e consiste ` trouver le rem`de avant davoir investigu a e e les origines du probl`me peru. Lobjectif de la come c munaut est que chaque membre de la communaut e e se construise de nouvelles connaissances en dconse truisant les mod`les de causalits7 des individus e e et de leurs structures formelles. La dmarche sape proche de lapprentissage en double boucle dcrit e par Argyris et Schn (1996). Lexercice de se chao huter au sein du Club favorise les questionnements. En comparaison, la recherche-action revt lavane tage, par rapport ` ce dispositif discontinu quore a le Club, dassurer une enqute en continu avec des e possibilits dvaluation ` partir des changements e e a de comportements pour remdier aux probl`mes. e e Mais les ambitions du Club de Montral ne sont e pas si grandes en termes dobservations. Parall`lee ment, la communaut ore une totale libert et un e e recul important par rapport ` lentreprise. a

Bogenrieder et Noteboom (2004) abordent deux aspects de la connaissance : la distance cognitive (on apprend plus facilement des sujets proches des connaissances dj` acquises) et la notion dexploraea tion ou dexploitation de la connaissance. Lexploration promet une dcouverte, voire une cration, lexe e ploitation permet dutiliser une connaissance dj` ea stabilise. Le Club a pratiqu les deux processus e e dapprentissage. Les rcits dexpriences sappuient e e essentiellement sur les dysfonctionnements observs e en entreprise. Ils sont bienveillants mais exigeants dans ce processus de dconstruction ! Les exprimer e en dehors de lentreprise est de lordre de la condence et les couter renvoie souvent ` du dj` e a ea vcu sans les culpabilits organisationnelles clase e siques lies ` ces sentiments de dfaillance. A cela e a e sajoute lusage de lhumour qui vient au secours de la culpabilit et rend la ralit supportable. Il pere e e met mme den sourire victorieusement. Lhumour e joue un rle crucial dans ce dispositif de dsappreno e tissage. Chris Argyris et Donald Schn (1996) retiennent o que lenjeu rside dans la dnition du probl`me qui e e e dpend lui mme du niveau de lucidit des enque e e e teurs. Lenqute peut gnrer dautres dtections e e e e de probl`mes. A lunisson, les membres voquent le e e Club comme un lieu dacquisition de connaissances en management de projet mais leurs pratiques dapprentissage tmoignent encore davantage de lacquie sition dun parcours dapprentissage. Le processus dapprentissage est lui-mme lobjet de lapprentise sage collectif. Il peut se traduire par la mise en place dun mta-apprentissage quelque soit le th`me : e e dsapprendre pour apprendre. En quelques mots un e tat desprit qui vous autorise ` questionner votre e a propre syst`me de croyances. e Le Club de Montral est aussi un lieu dexpression e libre et de prise de recul qui sinspire des th`ses et e pratiques du Mental Research Center de Palo Alto dont lorigine se situe avec les travaux de Gregory Bateson, ethnologue, qui a mis en vidence limpore tance de la systmique dans les comportements et la e communication. Un de ses reprsentants Paul Watze lawick a abord dans les annes 1990 les proble e e matiques des dysfonctionnements des entreprises. Lanalyse systmique mobilise montre les interace e tions multiples et complexes entre les sujets. Au lieu daller chercher la cause dun probl`me dans la rese ponsabilit dun individu, cette dmarche essaie de e e comprendre la responsabilit du syst`me et du mode e e relationnel quil gn`re. Elle invite ` sengager, ` e e a a dcrire le probl`me dans un premier temps plutt e e o qu` chercher lexplication avant tout. Lanalyse du a langage dans ce dispositif est essentielle et illustre les incomprhensions frquentes. A cela sajoutent e e des r`gles implicites comme les habitudes culturelles e 9

Quelle est donc la pratique de cette communaut : e lauto-apprentissage en management de projet ou le dveloppement dune pratique qui conduit ` laptie a tude de dsapprendre et de dvelopper une autoe e nomie de penser ? La condentialit exige par le e e contenu des propos changs a particip au voile e e e qui p`se sur ce Club. La condentialit des changes e e e demande par la communaut peut en partie explie e quer ce constat de faible propagation. Ce constat peut galement interroger le caract`re novateur ou e e non des concepts changs au sein de ce Club ? e e
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intriorises et des croyances presque universelles e e mais trompeuses quil faut combattre, du genre : deux fois plus est deux fois mieux , le contraire du mal est bien , en voulant viter quelque chose e on peut lviter (alors que lon peut le provoquer) , e assurer lordre pour faire survivre un syst`me e (qui souvent a besoin dun quilibre entre ordre et e dsordre) , si la relation est bonne cest grce ` e a a moi, si elle est mauvaise cest ` cause de lautre , a mais savoir anticiper des comportements ` partir a de son mode de fonctionnement peut amener ` lera reur ainsi que respecter la communication hirare chique (extraits des notes de Franois Jolivet sur c la confrence de Paul Watzlawick donne en octobre e e 1992). En mettant en vidence le caract`re trome e peur de ces lieux communs, les membres du Club se dotent dun moyen de transcender ceux-ci, de sortir du cadre pour penser la ralit autrement, condition e e essentielle ` linnovation et aux dmarches intraprea e neuriales. Pour aller encore plus loin, Paul Watzlawick sugg`re la ncessit de rduire la complexit e e e e e et de prendre du recul en sortant du syst`me car e le syst`me na pas la possibilit de crer des r`gles e e e e pour modier les r`gles existantes. A lintrieur du e e syst`me, pour dcloisonner, il est souvent intrese e e sant de demander la formulation dun probl`me ` e a la partie adverse. Watzlawick dnonce tour ` tour e a linstruction paradoxale qui rend impossible laction et dcrit lexercice de puissance souvent comme un e symptme dinscurit par celui qui lexerce. Cest o e e dans cet esprit que partagent les membres du Club de Montral. Le droit de dconstruire est ainsi une e e pratique de base. La qualit dcoute est une dimension importante e e du fonctionnement du Club et chacun vient apporter mais aussi prendre et apprendre (Dubrulle, interview 2006). Gilles Garel tmoigne du fait que e lexercice oratoire au sein du Club de Montral est e formateur : Je me souviens une des discussions ` a Ottawa avec Christian Navarre. On discutait de nos activits diverses. Et je lui dis je suis surpris que e tu fasses si peu de formation continue . Il me dit moi ma formation continue, cest le Club de Montral. Ca vaut tous les executive MBA du monde . e Et il a raison, moi jai planch pour la premi`re fois e e en 2004. Ils sont redoutables : humour et arontement pour lorateur. Que Christian Navarre me dise cela, ca ma beaucoup frapp parce que cest e tr`s juste. Je lai vu aux deux runions du Club. Au e e deuxi`me club , il tait prsent par visio confe e e e rence. Mais au premier club , il tait physiquee ment l`. Il avait normment travaill et il avait pris a e e e cela tr`s au srieux. Je lai vu aussi en cours. Jai ase e sist ` certains de ses cours ` luniversit dOttawa. ea a e

Et quand on peut passer devant le Club de Montral, on est en roue libre en Master et on peut faire e cours ` Polytechnique derri`re. Je crois que cest a e une formation, pour nous enseignants-chercheurs. Cest clair davoir en face, un Dubrulle, un Dubreil, un Povie qui vous coutent, quil faut convaincre, e qui vont peut-tre vous apprendre quelque chose et e qui vont peut-tre apprendre quelque chose de ce e que vous livrez : cest unique (Garel, interview 2008). A partir de ces principes, le Club de Montral e sest appliqu ` devenir une machine ` dissquer e a a e les ides reues sans doute pour mieux analyser le e c syst`me de valeurs utilis et ne pas tomber dans e e le travers daecter les probl`mes directement ` des e a personnes. Chacun y va de son tmoignage et de ses e dicults. Il faut mettre ` plat les probl`mes et cela, e a e chacun son tour sans permettre le voyeurisme. Yves Dubreil rappelle les premi`res pratiques du Club de e Montral qui se sont vite orientes vers lexpos des e e e dysfonctionnements : On avait parl dabord des e dveloppements que lon avait russis. Chacun rae e conte son histoire quitte ` lembellir. Mais jai dit, a on va parler des projets loups pour ne pas avoir ate teint les rsultats attendus ou la cration de valeur e e du client. On a demand ` ceux qui participaient e a a ` ce sminaire de sengager ` prsenter un cas de e a e projet loup chez eux, de faon ` ce quil ny ait e c a pas de voyeurisme. Cela a t spectaculaire, tous ee les projets communs ont un manque de confrontation, avec, parfois, ` la tte dun mtier, un homme a e e totalitaire, dominateur (Dubreil, interview 2006). Franois Jolivet est le premier ` en expliquer les c a bnces de dculpabilisation : il faut couter, e e e e tout ce que nous dit Watzlawick, loigner les notions e de culpabilit pour percevoir le syst`me ; Parce e e que lon fait merger les dysfonctionnements sous e une forme humoristique (dans le lapidaire du Club) sans que les gens qui lisent se sentent coupables (Jolivet, interview 2006). En pr-requis, la conance e au sein du groupe, en loccurrence le Club de Montral, reste essentielle mais cest par cet exercice de e narration dhistoires vcues et dopportunits ` la e e a condence que les membres du Club arrivent ` moa dier leurs croyances et par consquent leurs syse t`mes de valeurs dcrits par Argyris et Schn. Les e e o membres, praticiens et chercheurs, deviennent des praticiens rexifs ayant atteints le niveau 2 (proe cessus dfensif repouss) de la boucle dapprentise e sage et sans doute la communaut elle-mme peut e e tre qualie de communaut rexive (cf. gures 3 e e e e et tableau 2).

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Figure 3 Apprentissage en simple boucle et apprentissage en double boucle, Argyris, 1993


Nouvelle thorie dusage e 1. Raliser lobjectif que vous vous tes e e x e 2. Maximiser les gains, minimiser les pertes 3. Eliminer les motions et sentiments e ngatifs e 4. Adopter la conduite que vous tenez pour rationnelle. Thorie dusage correspondant au proe cessus dfensif e 1. Dfendre votre position e 2. Evaluer les penses et les actes daue trui (ainsi que les vtres) o 3. Assigner des causes ` tout ce que a vous essayez de comprendre.

Table 2 Thories dusage, Apprentissage en simple boucle et apprentissage en double boucle, Argyris, e 1993 Lexercice de la confrontation constructive, aid e par cette arme ecace quest lhumour, impose ` a celui qui ne serait pas prt, de prendre du recul e pour sy engager. Cette aptitude de la confrontation mais aussi de la ngociation est essentielle pour e la direction de projet o` il faut savoir demander u et convaincre pour avancer. Antoine de Vaugelas voque que la confrontation ch`re ` Yves Dubreil e e a est une partie constituante des projets : Cest quelque chose qui a t cr (le projet) pour porter e e ee de la contradiction dans ce qui est prsent dans les e e mtiers. Cest une vraie dlgation du prsident. Il e ee e invente un outil, un levier qui sont les directions de projet, de programme pour aller porter la contradiction et pour sassurer par rapport aux engagements qui sont pris que lon est bien sur la bonne ligne. De toute faon, cest par nature conictuel. c Si on cherche ` faire en sorte quil ny ait pas de a conit, il faut faire un truc, il faut faire autre chose, il faut crer un autre Club. Cest par nature, cest e consubstantiel. Cela a t cr pour cela et cela e e ee ne fera quaugmenter . Et comme la confrontation non constructive (ce nest pas celle que lon trouve au sein du Club de Montral) est source de e conit, Antoine de Vaugelas ajoute : Le probl`me e du conit, cest dtre adulte. Je peux le regarder e en face ou au contraire remonter dans la ligne hie rarchique. Non, je pense que les gens le sont devenus, cest un probl`me dapprentissage. Cest pour e cela que les Clubs dchange de pratique, mme en e e interne me paraissent importants, ne serait-ce pour que lapprentissage se fasse. Et puis apr`s, ce qui fae vorise lapprentissage, ce sont les gens qui ont dans leur carri`re des positions alternes entre projets, e e mtiers et puis on recommence (de Vaugelas, ine terview 2007). A lunisson, les membres voquent le e Club comme un lieu dacquisition de connaissances en management de projet. Dans le registre des communauts de pratique, e Wenger distingue les pratiques ries, reprsentant e e e des savoirs stabiliss et codis de faon tacite ou e e c explicite et la participation, exercice libre dinterprtation et source dapprentissage et de dsapprene e tissage. La complmentarit des deux domaines de e e la pratique am`ne les acteurs ` grer une ngociae a e e tion du sens de laction entre les gures imposes e et les gures libres. Le tableau 3 rsume lanalyse e du Club de Montral en tant que communaut de e e pratique en relation avec la grille danalyse dune communaut de pratique tablie par Bogenrieder et e e Noteboom (2004).

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Connaissance et apprentissage Contenu : capacit ` mener une enqute organisationnelle e a e (processus) ou a amliorer le management de projet et de lin` e novation (produit), Distance : courte, tous les membres ont une expertise avec les projets, esprits curieux, valeurs proches (praticiens de lindustrie, acadmiques, communication eciente dans un jargon e spcique (usage de mtaphores et de dessins pour renforcer e e la communication) mais distance grande par les pratiques diffrentes entre praticiens et chercheurs. e Forme : rcits, discussions, synth`ses, confrences et visites, tae e e cite et explicite, dsapprentissage par la confrontation (procese sus de dconstruction), humour, mtaphores fortement lies ` e e e a la communaut, non volont de communiquer collectivement. e e

Risque relationnel potentiel Risque psychologique : faible en raison de la notorit du Club e e plutt accept par les entreprises. Agacement dun certain mio e lieu acadmique par lhtrodoxie des propos. e e e Risque de carri`re et de fuite : non identi, ne fait pas partie e e de lenjeu (pas voqu). e e

Risque de lock-in : fort car dpendant du syst`me de coope e tation qui privilgie lanit au mrite, faible en raison de e e e laspect discontinu des rencontres de la communaut, de la die versit dorigine de la population et de la multi-appartenance e des membres ` direntes communauts. Avec le paradoxe qui a e e impose de sortir de son propre mod`le de valeurs et dinvestir e celui des autres membres pour la construction dune compre hension et dune conance mutuelle, empathie.

Niveau : collectif, rsolution des probl`mes parfois en souse e groupes (cooprations privilgies). e e e Etendue (scope) : connaissances spciques en management e de projet, extension dans dautres domaines organisationnels : innovation, distribution, management. Profondeur : accent sur lapplication et lexploration propice ` linnovation. a Structure et force des liens Densit : liens variables selon les membres, existence de souse groupes, un groupe pionnier tr`s soud. e e Clture : forte, communaut ferme, condentialit mais como e e e munaut non exclusive (en parall`le ` dautres rseaux). e e a e Centralit : prsence de ttes de rseau parmi les pionniers du e e e e Club.

Gouvernance (pour rduire le risque relationnel) e Hirarchie : aucune, sinon une lgitimit plus grande des pione e e niers. Incitations nanci`res : aucune. e

Dpendance mutuelle : forte au niveau de la communaut, e e faible en dehors. Stabilit du groupe : forte, avec quelques entres et sorties. e e Rputation : forte dans les annes 1990. e e Trous structurels (rupture dans le rseau) : peu nombreux e mais quelques membres injoignables. Rseau dense : des connexions rguli`res. e e e Equivalence structurelle (membres ayant le mme lien avec e dautres membres) : apport distinct des praticiens et des chercheurs mme si lors des rencontres la rexion entra tout e e ne le monde de faon indirencie, complmentarit des compc e e e e e tences. Position dans le rseau : centralit limite ou variable selon les e e e phases de vie de la communaut. Des ttes de rseau : Navarre, e e e Dubrulle et Jolivet. Intensit des liens (qualit) : forte. e e Normes de comportement : fortes, dcales, discours subversif, e e comportement provocateur, usage de lhumour. Frquence des interactions : leve en dbut de vie du Club, e e e e faible aujourdhui. Routinisation (rituels) : imitation du port des bretelles dYves Dubreil , forte, cooptation, humour, repas mmoe rables, dessins, dsignation des meilleures mtaphores de lane e ne, vux (mails). e Ouverture des communications : haute Conance dans les comptences : forte en raison de lintene sit du dispositif de coopration, reconnaissance des qualits e e e professionnelles et intellectuelles des autres membres. Dure : longue (depuis 18 ans). e Conance intentionnelle : forte en raison de lenracinement dans les entreprises, de lempathie et du partage des valeurs.

Table 3 (Dutrait-Poulingue (2009, p. 306) Rfrentiel communauts de pratique appliqu au Club de ee e e Montral (dapr`s Bogenrieder et Noteboom, 2004) e e

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Humour et rconfort e
Cette capacit des membres du Club ` se chahue a ter est rendue possible grce ` lusage du mode hua a moristique. Il attnue les secousses venant des pairs e de mtier. En entreprise, la marge de libert ace e corde pour interprter les codes internes peut proe e voquer des situations problmatiques ou du moins e des soucis identitaires aux personnes qui sloignent e de la norme en vigueur. Ces malaises ou formes de rsistance peuvent sexprimer dans lhumour, lope position ou la transgression. Lhumour semble tre e une arme adapte pour mieux dompter les attaques e extrieures et la culpabilit organisationnelle. Il pere e mettra de gagner une invulnrabilit narcissique en e e se mettant en sc`ne souvent par une fonction dine version (prsente dans les carnavals o` lordre tabli e u e est invers de faon phm`re). Tel dans un carnae c e e e val, les grands feront lobjet de rise dont chacun e pourra proter. Lastuce du dispositif cest de maquiller les rles des gens de pouvoir et ceux des gens o ordinaires. Personne ne sait plus de qui rire. Il sagit peut-tre de soi mme mais cest saccepter dans un e e syst`me o` tout le monde est log ` la mme ene u e a e seigne. Bourguinat (1997) rappelle les origines de lhumour et situe le rire dans ses dimensions physiques et spirituelles. Le rire et lhumour vont matrialiser bien souvent e les entraves physiques rencontres par les volonts e e humaines. Un habillage de ces entraves peut dclene cher le rire. En cela les dessins de Yves Dubreil et de Franois Jolivet traduisent toutes les contraintes c organisationnelles avec lesquelles il faut compter au niveau de lorganisation de lentreprise. Bourguinat (1997) ajoute Ceci conduit ` penser que le rire a constitue un bon indicateur du fonctionnement de lorganisation. On consid`re souvent que lorsquon e rit, cest que tout va bien, quil y a de la convivialit ; ` mon avis, beaucoup de rires trahissent en e a fait des dysfonctionnements essentiels. Une chose me frappe dans les plaisanteries quon entend dans les organisations : on y rit presque toujours des mmes choses ; si on analysait les quatre ou cinq e th`mes qui viennent en tte des plaisanteries, on e e mettrait peut-tre le doigt sur quelques-uns des dyse fonctionnements fondamentaux de lorganisation . Pour elle, le rire op`re des fonctions qui permettent e de solder la violence latente des transactions ingales et de compenser les dysfonctionnements les e plus anodins et parfois (pendant un temps) les plus graves . Au Club de Montral le rire sexprime en dehors e des entreprises. Lhumour pratiqu met en sc`ne e e lorganisation toute enti`re et toujours sa propre e personne, parfois de faon masque. Les dessins c e dYves Dubreil le rv`lent. Il se reprsente tr`s soue e e e
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vent dans ses dessins illustrant les situations proble matiques. Leet miroir ne lempche pas den rire. e Probablement y-a-t-il dj` distanciation par le truea chement du dessin comme il peut y avoir dans une pi`ce de thtre qui fait rire, mais dont les hros rese ea e semblent trangement aux spectateurs ordinaires. e Bourguinat (1997) dcrit leet catharsis : le fait e quen assistant ` une reprsentation thtrale, on se a e ea SpurgeT de ses passions : on rit du comportement des autres, coll`gues et direction, du mcontentee e ment que suscite dans chaque camp ce comportement, et nalement, grce ` leet de miroir et de a a distanciation combins, on arrive ` rire de compore a tements quon sait tre les siens, et on parvient, e grce au rire, ` se purger de langoisse que cre cette a a e conscience davoir des comportements qui gnent la e collectivit . Tout le monde est mis au mme nie e veau et le ridicule est partag. Souvent le rire nest e partag quavec ceux de son clan. e Au regard de la psychanalyse, lhumour est une manifestation narcissique et une protection ecace avec une transformation des motions ngatives. e e Si en eet (alors que le honteux exhibe ` son a corps dfendant, le dfaut de la cuirasse) lhumoe e riste ache son invulnrabilit narcissique tandis e e que lexalt, lui, mconna activement ses blessures e e t dans un dni tendu de la honte et de la culpabilit, e e tous deux proposent des rponses idiosyncrasiques e aux situations dans lesquelles ils se trouvent engags hic et nunc an de triompher des aects ngae e tifs quelles suscitent (Kamienak, 2003). Il permet de dire des choses que lon ne pourrait pas se dire autrement (Kamienak, interview 2008). Il introduit un sentiment de reconnaissance puisque lon rit de la mme chose, voire mieux, Jean-Pierre Kae mienak8 parle de dlgation surmo ee que puisque lautre ose en rire, lautorisation est donne den e rire aussi. Lhumour va renforcer ce sentiment communautaire et traduit invitablement une exprese sion narcissique. Pour Kamienak, le travail de lhumour et celui du deuil sont tr`s proches ` la dife a frence que lhumoriste doit apprendre ` renoncer e a avant tout ` lui mme sans en tre dupe. a e e Les pratiques du Club de Montral semblent ree prendre ces lments rparateurs et doivent acee e cro une capacit de confrontation ` de nouvelles tre e a situations de rupture dans lentreprise. Ces exercices rpts au sein du Club aident ses membres ` e ee a en croire tous les interviews en dveloppant laptie e tude de descendre de vlo et danalyser le syse t`me. Lhumour pratiqu au sein du Club prot`ge e e e donc ses pratiquants et les autorise ` studier avec a e une prise de distance par rapport aux situations ve cues dans leurs entreprises et sur eux-mmes. Dans e ces exercices sentrecroisent de faon indmlable c e e des processus de construction de connaissance et

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ce club francophone, dfenseur du courant du proe jet entrepreneurial , ache une belle russite de e dj` 19 annes de vie, elle ne peut pour autant ea e se prvaloir davoir modi en profondeur les prae e tiques managriales des entreprises. Certes le projet e est adopt voire banalis dans les entreprises mais e e les marges de libert pour innover ne sont pas prae tiques courantes. Les membres du Club de Montral ont connu des succ`s professionnels et aids des e e e membres enseignants-chercheurs, ils ont su conceptualiser leurs pratiques. Ces rexions ont enrichi un e rpertoire partag par les membres mais ont gae e e lement pu tre diuses lors de confrences ou de e e e publications. Le mode de communication sappuie souvent sur des formules mtaphoriques et humoe ristiques ainsi que de quelques dessins. La capacit e a ` mettre en rcit lexprience vcue dbouche sur e e e e Le Club de Montral tmoigne quune libert ace e e une formalisation intressante pour lensemble des e corde ` des acteurs de lentreprise (les runions e a e acteurs. La matrialisation de la pense est largee e peuvent sorganiser chez un des membres du Club, ment utilise. e contribue ` lopportunit dun apprentissage social a e bnque pour la structure formelle. Nous allons e e aborder ses possibles contribution aux rexions sur e Cette communaut est galement un espace de e e lintrapreneuriat. construction identitaire professionnelle (Midler, interview 2008). Le Club de Montral fait gure e de mentor, toujours disponible, reprsent par les e e Contribution thorique en intrapre- membres qui seront disponibles ` aider ceux qui e a neuriat peuvent solliciter des collaborations ponctuelles ou parfois plus prolonges, cela en fonction des dispoe Lanalyse du Club de Montral permet didene nibilits. En dehors des sminaires, la communaut e e e tifer quelques pistes de rexion dans les pratiques e est toujours l` pour aider par change de mails a e de lintrapreneuriat. Lintrapreneuriat souvent pre comme le soulignent plusieurs dentre eux, Cette conis par les entreprises est en conit avec leurs e communaut de pratique qui rpond bien aux crie e propres syst`mes de contrle. La stimulation ` line o a t`res dnis par Etienne Wenger et plus gnralee e e e novation ne doit pas ngliger des modes de come ment par la littrature sur les communauts de prae e munication comme lintrt de matrialiser le plus ee e tique porte en elle quelques spcicits lies ` la nae e e a possible la pense (comme la mtaphore et les prae e ture de la pratique professionnelle du management tiques de lhumour). Un mentor impertinent (une de projet qui doit aussi apprendre ` grer des sa e e communaut dans notre illustration) encourage ces e quences de vie professionnelles successives avec un acteurs en dehors des rangs, et enn lexprience e dbut et une n. Ces ruptures ne sont pas banae du Club pointe la ncessit de sortir du syst`me de e e e lises par ceux qui les vivent et demandent beaue lentreprise les acteurs agissant dans lexploration coup dinvestissements aux acteurs. Ils sexposent ` a des nouvelles voies mais aussi les rconforte. e chaque fois et doivent dcouvrir chemin faisant le e nouvel environnement. Leur vie professionnelle les Les membres du Club arment proposer un para- renvoyait ` des situations tr`s exposes aux caprices a e e digme alternatif9 au management de projet tradi- des orientations stratgiques parfois phm`res : e e e e tionnel , rfrent, incarn par le body of knowledge le projet est souponn dtre une des pathologies ee e c e e du PMI (Project Management Institute) qui dnit de ce capitalisme nancier mondialis sorganisant e e la gestion de projet mcaniste. Le Club de Montral avec des outils de communication, acclrateur de e e ee pense apporter des rponses alternatives ` celles temps, voire cumulant les temps avec des procese a proposes depuis la n des annes 1960 en mana- sus polychrones (Navarre, compte rendu 1er smie e e gement de projet. Il sapparente au management de naire du Club de Montral ; Boutinet, 2006). Les e projet ` fort potentiel dinnovations en intgrant la membres du Club de Montral ne dnoncent pas les a e e e phase de conception dnomme encore cole entre- conduites ` projet comme une pathologie. Ils sont e e e a preneuriale (Badot, 1997). Son apparition co ncide mme convaincus que lorganisation par projet fait e avec la diusion de lingnierie simultane et lorga- grandir les hommes par des apprentissages toujours e e nisation modulaire confrant davantage dautono- renouvels (Dubreil, interview 2008). En revanche, e e mie aux acteurs impliqus et intgrant les phases de le projet conduit sur un mode entrepreneuriale e conception. Si cette communaut informelle quest intrapreneurial est souvent en tension avec les e
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de dcharge motionnelle. Il sagit bien de faciliter e e une catharsis pour librer les conditions dapprene tissage. Grauer (2002) propose une mthodologie e de la catharsis, concept dni avec lusage dune e mtaphore mdicale comme une purge. Il sagit de e e librer du trop plein daects souvent emmagasie ns par les codes sociaux, lexercice tant de ne pas e e montrer ses faiblesses. En cela, il faudra accepter une rgression pour se librer. La dcharge motione e e e nelle se produira dans un espace relationnel o` il u est possible dexprimer le trop plein de tensions. Ce mcanisme dtraumatisant doit librer la capacit e e e e dlaboration an que des motions compactes e e e en sentiments puissent se dcomposer en motions e e (Grauer, 2002).

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syst`mes de contrle de lentreprise. La responsabie o lit des dysfonctionnements revient au syst`me bue e reaucratique selon beaucoup dentre eux : Je crois que la bureaucratie devient de plus en plus pesante parce que cest une mani`re de rendre irresponsable e tout le monde . (Hazebroucq, interview 2008). Ge rard Dubrulle renforce sur le rle de la commuo naut : Le Club de Montral cest aussi un refus, e e une esp`ce de bastion o` les praticiens se prote u e geaient dune imposition de pratiques toutes faites. Je me prot`ge du cl en main . Pour se prote e e ger du il ny a qu`, faut quon , je vous rappelle a aussi qu` cette poque on avait le dernier refuge du a e stalinisme, la qualit totale qui svissait et qui voue e lait sapproprier tout. Ctait terrible. Ctait aussi e e se protger contre tout cet ayatolisme ambiant. e Maintenant cest autre chose layatolisme : cest target, commitment. Partout il y aura toujours de quoi justier des corps fonctionnelsE qui subsistent. On na pas fait la rvolution. Il y a cet acquis darmure e (Dubrulle, interview 2007).

Notes
1 Des remerciements sont adresss ` Olivier Badot, Profese a seur ` lESCP Europe et Professeur associ a lIAE de Caen a e` Basse-Normandie, en tant que directeur de la recherche doctorale Historiographie dune communaut dexperts en mae nagement de projet : le Club de Montral , pour les conseils e apports dans la rdaction de cette communication. e e 2 Le Cefrio (Centre francophone dinformatisation des organisations), centre de recherche-action et de transfert au Qubec. e 3 Le dtail de la mthodologie est prsent dans Dutraite e e e Poulingue (2009). 4 Le groupe ECOSIP-Projet runissant acadmiques et e e professionnels a engag des rexions ` partir de janvier 1990 e e a pour aboutir a la publication dun ouvrage en 1993 sous la ` direction de Vincent Giard et de Christophe Midler. 5 Le Club de Montral est n du premier sminaire de fore e e mation ralis a Montral au Canada du 2 au 6 avril 1990. e e` e 6 Christian Navarre, Grard Dubrulle, Yves Dubreil, Raye mond Savoye, Franois Pathy, qui quitta Renault quelque c temps apr`s le sminaire, Antoine de Vaugelas, Franois Joe e c livet et Eric Piat, prsents ` Montral et Christophe Midler, e a e absent au sminaire mais qui les rejoindra d`s les premi`res e e e rencontres informelles. 7 Selon Argyris et Schn (1996) : les praticiens pensent o en termes de causalits intentionnelles ou rsultantes. Ils sine e tressent fondamentalement ` la fois aux causes derreur et e a ` lecacit causale des actions quils entreprennent pour a e corriger lerreur. Cependant, thoriciens et praticiens ont la e particularit doprer selon des mod`les de causalit die e e e e rents et de raisonner diremment sur les causes, ce qui a e de grandes rpercussions sur la nature de leur ventuelle ene e qute commune traitant dapprentissage organisationnel . e 8 Psychanaliste et ma tre de confrence en psychologie clie nique, auteur de Freud, un enfant de lhumour (2000). 9 La diusion de leurs rexions a t somme toute limie e e te dans les entreprises. Mme si les annes 1992, 1993, 1994 e e e ont vu se multiplier des confrences sur les projets avec des e interventions des membres du Club. Dailleurs 1993, reste une anne marquante, anne sabbatique en France de Chrise e tian Navarre qui travaille sur des projets de recherche avec Christophe Midler.

Conclusion
Lanalyse du Club de Montral met de lavant e des processus iconoclastes en management de projet et prne lexercice de lhumour et de lautodo e rision comme mode de dconstruction des r`gles e e par trop rigides qui entravent linnovation ordinaire. Nous avons vu que lanalyse dune communaut de e pratique compose dexperts impertinents ouvre de e nouvelles perspectives en intrapreneuriat. Elle permet darmer que lintrapreneuriat demande et ne cessite des espaces de libert, hors du contrle bue o reaucratique, pour pouvoir sexprimer. Elle ne pre tend pas sexclure de toute coordination de lentreprise. La vise est performative. e

Bibliographie
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Par ailleurs, elle montre quil reste encore des aspects ` explorer notamment en ce que notre analyse a repose que sur un seul cas, et que celui-ci est singulier et tonnamment rare. Identier des commue nauts de pratique ouvertes ` des fonctionnements e a a ` la fois aussi peu structurs et iconoclastes par cere tains cts mais en mme temps, aussi ecaces dans oe e les apprentissages et les nouvelles avenues qui ont merg de lexprience du Club de Montral, notame e e e ment en ce quil a mis en lumi`re les dysfonctione nements du mod`le mcaniste de management de e e projet et parall`lement les capacits des quipes ` e e e a sauto-organiser en construisant leurs propres r`gles e de travail ` partir de mtar`gles (r`gle de construca e e e tion de r`gles). e

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