DEFINICIN DE LAS NECESIDADES DE CONTRATACIN DE LA EMPRESA

Uno de los primeros pasos, antes de plantearse cualquier relacin contractual con el posible personal, es definir los objetivos de la empresa en cuanto a servicios aun por cubrir y la extensin en el tiempo que el contrato para tales servicios requiere.

En RG ASESORES barajamos un gran cantidad de criterios antes de proponer una estrategia u otra en lo que ha contratacin de personal se refiere, desde la posibilidad de reubicacin de personal que cubra necesidades antes no cubiertas, hasta el tipo de gravmenes de la seguridad social a los que su empresa se enfrenta, pasando por el estudio de subvenciones y bonificaciones aplicables al rgimen de contratacin deseado y llegando a proponer la externalizacin de servicios as como la contratacin de personal a travs de ETT si ello fuera necesario. Somos profesionales de la gestin laboral y trabajaremos para usted en la bsqueda de soluciones que le hagan economizar costes y rentabilizar sus inversiones.

Necesidades de contratacin y formacin en las empresas de la ciudad

Lunes, 10 de Diciembre de 2012 Votos

(Total de votos recibidos 3) (Puntuacin 1,33)

1 2 3 4 5

Un estudio desarrollado en el marco del Convenio de colaboracin suscrito por AJE Asturias y el Ayuntamiento de Gijn, a travs de la Agencia Local de Promocin Econmica y Empleo, concluye que el 28,2% de las empresas de la ciudad tiene planificado contratar trabajadores en los prximos dos aos, independientemente del contexto socioeconmico El objetivo del estudio se ha centrado en detectar las necesidades de contratacin laboral y de formacin de las empresas de Gijn. Para ello, se han llevado a cabo 581 encuestas telefnicas a empresas y un total de 400 entrevistas personales, distribuidas por tipo de actividad de la empresa, tamao y previsiones de contratacin.

Segn el presente estudio, elaborado por la consultora Madison Market Research, el 28,2% de las empresas tiene planificado contratar trabajadores en los prximos dos aos, independientemente del contexto socioeconmico. A este porcentaje habra que aadir otro 25, 6% ms, en el caso de que la situacin econmica cambiara. Los sectores de actividad econmica con mejores perspectivas son Informtica y comunicaciones (61,3%);Actividades profesionales, cientficas y tcnicas (37,6%); y Actividades artsticas, recreativas y de entretenimiento (33,2%). Las reas de la empresa con mayores posibilidades de contratacin, en los dos prximos aos, se centran en produccin (78,8%), seguido de comercial y ventas (45,4%) y, a continuacin del rea de tecnologas de informacin (21,6%). El nmero de trabajadores a contratar por empresa tiene una media de 2,20, subiendo sta a 3,20 en las empresas TIC, a 3,09 en las empresas del sector de la construccin o a 2,68 en el sector de la hostelera. En cuanto a las ocupaciones ms demandadas podemos citar: los agentes comerciales; los dependientes y vendedores; los profesionales de las tic; y los profesionales de los servicios de restauracin.

Otro apartado del estudio se ha centrado en conocer los mecanismos de reclutamiento de las empresas gijonesas. En su mayora, son los medios informales los ms utilizados para la contratacin de trabajadores, como son las redes de amigos, conocidos o a travs de familiares. El 28,3% de las empresas considera necesario medidas formativas para facilitar la adaptacin de los nuevos trabajadores. Especialmente en el sector de actividades financieras, seguros e inmobiliarias (68,3%); el sector de la educacin, las actividades sanitarias y de servicios sociales (54,6%); el sector TIC (37,3%), siendo la media de un 28,3%. El 45,3% de las empresas encuestadas tiene previsto programar formacin en los prximos dos aos. Este dato aumenta entre las empresas de ms de 50 trabajadores (hasta el 80,1%). Las principales previsiones de formacin estn dirigidas a las reas de prevencin de riesgos laborales, informtica y nuevas tecnologas y a la especialidad de comercial y ventas. Como conclusiones finales, el estudio realiza las siguientes propuestas:

Incrementar la oferta formativa orientada a las reas de comercializacin, ventas, tecnologas de la informacin y la restauracin Atender a las necesidades de formacin de los diferentes sectores empresariales que necesitan los siguientes perfiles cualificados: tcnicos de las ciencias y de las ingenieras; trabajadores en obras estructurales de construccin y afines; dependientes en tiendas y almacenes; vendedores; trabajadores asalariados de los servicios de restauracin; profesionales de las tic;representantes, agentes comerciales y afines; trabajadores de los cuidados a las personas en servicios de salud; trabajadores de los servicios personales Ampliar la oferta de formacin en las materias de tic; venta; prevencin de riesgos laborales y calidad; y en las ocupaciones de representantes, agentes comerciales y afines; empleados administrativos con tareas de atencin al pblico; profesionales de las tecnologas de la informacin; dependientes en tiendas y almacenes, empleados en servicios contables, financieros y de servicios de apoyo a la produccin y al transporte ,vendedores Apoyar la programacin de formacin especfica, especialmente la dirigida al rea de produccin u operacin de las empresas

La Agencia Local de Promocin Econmica y Empleo del Ayuntamiento de Gijn est impartiendo durante este mes, en el marco del convenio con AJE Asturias, tres cursos de la rama comercial, Marketing on line y community manager, Tcnicasde venta y gestin comercial y Atencin al cliente. Cualquier persona interesada en la oferta formativa de la Agencia debe estar participando de forma activa en un itinerario de orientacin laboral en el Departamento de Orientacin Laboral.

Organizacion del Capital Humano Informatico

INDUCCION SELECCION

CONTRATACION
La contratacin se llevara a cabo dependiendo las necesidades de cada departamento o rea organizativa de la empresa por ende se pretende llenar las vacantes de la empresa, pero su enfoque es contratar personal con conocimientos informticos ya que la empresa se basa en la tecnologa informtica. Por lo cual el rea informtica tendr mucha relevancia en la contratacin de personas que solicitan el puesto. Formalizaremos con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Clausulas

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador El empleado estar 3 meses a prueba antes de que se firme un contrato. El tiempo de contrato no ser mximo a 5 aos. El empleado tiene 20 das de vacacin por ao y 15 das de incapacidad por ao. Generara afiliacin al ISSS.
Contrato de trabajo Concepto: El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador y que contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante. El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las condiciones de trabajo. Tipos de contrato por su duracin Nuestra Ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:

1. Por tiempo indeterminado o indefinido. La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del negocio. Estos serian a los trabajadores que se les entregaran plazas de trabajo, los cuales se las pueden ganar por su entrega a la empresa y a los clientes. 2. Para obra determinada. Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por ejemplo, ampliar las instalaciones. En este caso, se celebrar un contrato para obra determinada. Este contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar.
Por lo general se contrataran personal que ejercen funciones en otras empresas, hablamos de OutSourcing las cuales solo se contrataran con fines de realizar tipos de trabajo que la empresa necesite ayuda de otra empresa.

3. Por tiempo determinado o fijo. Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el nombre del trabajador ausente y la razn por la que est fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones, segn el caso. Este solo seria en caso de reemplazar al alguien mientras este cumple con el tiempo de capacitacin o vacacin. Por ejemplo cuando una empleada pida el tiempo de descanso por parto, se contratara a una persona para poder llenar el espacio que ha dejado la empelada. 4. Contrato a prueba
Es el contrato en el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su capacidad en un periodo determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea definitiva. La ley establece que un empleado estar tres meses a prueba, a travs de este tiempo se conocern las habilidades del solicitante y se proceder a la firma del contrato dependiendo los resultados de la pruebas.

5. Contrato de aprendizaje
El contrato de aprendizaje es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a cambio de una retribucin simblica inferior al salario mnimo.

Este contrato lo establecemos para la formacin de estudiantes, lo cual en su formacin acadmica no tiene experiencia y por eso precedemos a incluir este contrato a la empresa y por ende se le pagara por el tiempo q sirve a la empresa. Referencias http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3616/Contrataci%C3%B3n-de-personal10.1. Formalizacin y caractersticas del contrato de trabajo

(R.D.LG. 1/95) (R.D. 1659/98) (R.D. 1424/02) (O.TAS. 770, 14-III-03) (R.D. 1715/04) (Ley 3/12)
Quin tiene capacidad para contratar?

o o

Las personas mayores de edad (18 aos). Los menores de 18 aos legalmente emancipados. Las personas mayores de 16 y menores de 18: Si viven de forma independiente con el consentimiento expreso o tcito de sus padres o tutores. Si tienen autorizacin de los padres o de quien los tenga a su cargo. Los extranjeros de acuerdo con la legislacin que les sea aplicable. Forma del contrato

El contrato de trabajo puede celebrarse por escrito o de palabra. Debern constar por escrito los contratos de trabajo cuando as lo exija una disposicin legal, y en todo caso, los de prcticas y para la formacin y el aprendizaje, los contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo y de relevo, el trabajo a distancia, los contratos para la realizacin de una obra o servicio determinado, as como los de los trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas espaolas en el extranjero. Igualmente constarn por escrito los contratos por tiempo determinado cuya duracin sea superior a cuatro semanas. De no observarse tal exigencia, el contrato se presumir celebrado por tiempo indefinido y a jornada completa, salvo prueba en contrario que acredite su naturaleza temporal o el carcter a tiempo parcial de los servicios. Cualquiera de las partes podr exigir que el contrato se celebre por escrito, incluso durante el transcurso de la relacin laboral. Duracin del contrato El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por una duracin determinada, en los supuestos legalmente previstos. Perodo de prueba

o o

Su establecimiento es optativo y de acordarlo debern fijarlo por escrito en el contrato. Su duracin mxima se establecer en los convenios colectivos y en su defecto la duracin no podr exceder de: Seis meses para los tcnicos titulados. Dos meses para el resto de los trabajadores.

En las empresas con menos de 25 trabajadores, el perodo de prueba no podr exceder de tres meses para los trabajadores que no sean tcnicos titulados. Durante el perodo de prueba el trabajador tendr los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempee como si fuera de plantilla. Durante este perodo se podr rescindir la relacin laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa alguna y sin preaviso, salvo pacto en contrario. El perodo de prueba se computa a efectos de antigedad. La situacin de incapacidad temporal, maternidad, adopcin o acogimiento que afecte al trabajador durante el perodo de prueba interrumpe el cmputo del mismo, siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes. No se podr establecer perodo de prueba cuando el trabajador haya ya desempeado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin. En el contrato de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores, el periodo de prueba ser de un ao en todo caso. No podr establecerse un perodo de prueba cuando el trabajador haya desempeado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin (Ver apartado 11.6) Informacin a los trabajadores El empresario, cuando la relacin laboral con el trabajador sea superior a cuatro semanas, deber informarle sobre los elementos esenciales del contrato de trabajo y las principales condiciones de ejecucin de la prestacin laboral, de forma escrita y en el plazo de dos meses a contar desde la fecha de comienzo de la relacin laboral. No ser necesario facilitar nuevamente la informacin que ya figure en el contrato formalizado por escrito que obre en poder del trabajador. Estn excluidas de tal obligacin las relaciones laborales especiales de los penados en instituciones penitenciarias y la de los menores internos incluidos en el mbito de aplicacin de la Ley Orgnica 5/2000, de 12 de enero, reguladora de la responsabilidad penal de los menores. La informacin incluir, o indicar de forma precisa y concreta, la referencia legal, reglamentaria o convenio colectivo aplicable, siempre que sta permita al trabajador la informacin correspondiente. Los aspectos que deben recogerse son los siguientes:

o o o

o o o o o o o

Con carcter general La identidad de las partes del contrato de trabajo. La fecha de comienzo de la relacin laboral y, en caso de que se trate de una relacin laboral temporal, la duracin previsible de la misma. El domicilio social de la empresa o, en su caso, el domicilio del empresario y el centro de trabajo donde el trabajador preste sus servicios habitualmente. Cuando el trabajador preste sus servicios de forma habitual en diferentes centros de trabajo o en centros de trabajo mviles o itinerantes se harn constar estas circunstancias. El grupo profesional del puesto de trabajo que desempee el trabajador o la caracterizacin o la descripcin resumida del mismo, en trminos que permitan conocer con suficiente precisin el contenido especfico del trabajo. La cuanta del salario base inicial y de los complementos salariales, as como la periodicidad de su pago. La duracin y la distribucin de la jornada ordinaria de trabajo. La duracin de las vacaciones y, en su caso, las modalidades de atribucin de determinacin de dichas vacaciones. Los plazos de preaviso que, en su caso, estn obligados a respetar el empresario y el trabajador en el supuesto de extincin del contrato o, si no es posible facilitar este dato en el momento de la entrega de la informacin, las modalidades de determinacin de dichos plazos de preaviso. El convenio colectivo aplicable a la relacin laboral, precisando los datos concretos que permitan su identificacin. En los supuestos de prestacin de servicios en el extranjero Cuando la prestacin de servicios en el extranjero fuera superior a cuatro semanas, el empresario deber dar, adems de la informacin de carcter general indicada anteriormente, la informacin adicional siguiente con anterioridad a su partida al extranjero: La duracin del trabajo que vaya a prestarse en el extranjero.

La moneda en que se pagar el salario. Las retribuciones en dinero o en especie, tales como dietas, compensaciones por gastos o gastos de viaje, y las ventajas vinculadas a la circunstancia de la prestacin de servicios en el extranjero. En su caso, las condiciones de repatriacin del trabajador. Cuando la relacin laboral se extinguiera antes del transcurso de los plazos indicados, con independencia de si los servicios se prestan en el mbito nacional o extranjero, el empresario deber facilitar la informacin antes de la extincin del contrato de trabajo. Derecho de informacin de los representantes legales de los trabajadores en materia de contratacin Una copia bsica de los contratos que deban formalizarse por escrito, a excepcin de los contratos de relaciones especiales de alta direccin, para los que es suficiente su notificacin, debe ser entregada en el plazo de diez das a los representantes legales de los trabajadores, quienes la firmarn a efectos de acreditar que se ha producido la entrega. Igualmente se les notificarn en el mismo plazo las prrrogas de dichos contratos, as como las denuncias de los mismos. La copia bsica contendr todos los datos del contrato, a excepcin del nmero del documento nacional de identidad, domicilio, estado civil y cualquier otro que pudiera afectar a la intimidad personal del interesado. Dicha informacin estar a disposicin de los representantes legales de los trabajadores, a travs de los rganos de participacin institucional de los mismos en los correspondientes Servicios Pblicos de Empleo. Comunicacin de las contrataciones a los Servicios Pblicos de Empleo

Los empresarios estn obligados a comunicar a los Servicios Pblicos de Empleo, en el plazo de los diez das hbiles siguientes a su concertacin, el contenido de los contratos de trabajo que celebren o las prrrogas de los mismos, deban o no formalizarse por escrito. Dicha comunicacin se realizar mediante la presentacin de copia del contrato de trabajo o de sus prrrogas. Tambin debe remitirse a los Servicios Pblicos de Empleo la copia bsica de los contratos de trabajo, previamente entregados a la representacin legal de los trabajadores, si la hubiese. La comunicacin del contenido de los contratos de trabajo o de sus prrrogas y el envo o remisin de las copias bsicas podr efectuarse mediante la presentacin en los Servicios Pblicos de Empleo de copia de los contratos o de sus prorrogas. Tambin podr comunicarse a travs de medios telemticos en la forma que reglamentariamente se determina. Los Servicios Pblicos de Empleo estn obligados a incorporar a la base de datos del Servicio Pblico de Empleo Estatal, compartida con dichos Servicios, todos los datos definidos como obligatorios por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Los trabajadores podrn solicitar de los Servicios Pblicos de Empleo informacin del contenido de los contratos en los que sean parte. Las referencias efectuadas a los Servicios Pblicos de Empleo se entendern realizadas al Servicio Pblico de Empleo Estatal y a los correspondientes Servicios Pblicos de Empleo de las Comunidades Autnomas que hayan asumido el traspaso de la gestin realizada por el Servicio Pblico de Empleo Estatal en el mbito del trabajo, el empleo y la formacin. Comunicacin por medios telemticos

La comunicacin de los datos a que se refiere el apartado anterior se podr realizar por medios telemticos por los empresarios o personas o entidades que legalmente les representen. La utilizacin de los medios telemticos la podrn realizar los sujetos obligados a comunicar el contenido de la contratacin laboral y las empresas y profesionales colegiados que ostenten la representacin de las empresas en cuyo nombre acten. La autorizacin administrativa para el uso de medios telemticos tendr validez en todo el territorio estatal y deber contener los datos de la empresa contratante y los datos personales de su representante. La solicitud deber resolverse en un plazo mximo de quince das.

La autorizacin concedida permitir al autorizado realizar las comunicaciones sea cual fuere la ubicacin de los puestos de trabajo, y se mantendr mientras duren las condiciones fijadas en la resolucin de la concesin.

http://www.empleo.gob.es/es/Guia/texto/guia_4/contenidos/guia_4_10_1.htm

tips para llenar una solicitud de empleo

by Eleazar on 6 mayo 2009 Toda persona que est en bsqueda de trabajo debe saber como llenar una solicitud de empleo, ya que tendr que enfrentar invariablemente la necesidad de llenar una solicitud de empleo. En este caso existen tanto solicitudes estndar que se compran en cualquier papelera como solicitudes especializadas que cada empresa disea y emplea de acuerdo a sus necesidades La informacin bsica y muy necesaria que tienen las solicitudes de empleo son las siguientes:

- Informacin personal (incluyendo datos de documentacin personal) - Formacin acadmica - Pertenencia como miembro a organizaciones profesionales - Experiencia laboral - Aficiones, hobbies, y actividades extra-laborales - Estado de salud - Referencias personales y/o laborales - Preguntas acerca de movilidad (viajar, cambio de residencia, etc.) - Preguntas acerca de su inters en la empresa y el puesto - Preguntas sobre sus objetivos y logros laborales. - Trabajos antiguos. - Idiomas que domina

- Si maneja algun tipo de maquina de oficina - Con quien vivimos - Si tenemos automovil - Referencia personal Tips *Prepara a tu referencia: Solicita la autorizacin de la persona 2. Infrmale que la ofreciste como referencia personal 3. Platica con l o ella acerca de tu informacin, tus estudios, y tu experiencia. En otras palabras, prepralo para ser tu referencia.

*Leer y seguir instrucciones *Utilizar bolgrafo con tinta negra *Sea honesto nunca ofrecer informacin falsa ya que esto te quitara puntos a tu favor y quedaras como un mentiroso. *Informacin que debe tener disponible al completar una solicitud de empleo Direccin residencial, postal, nmeros de telfonos, celular, Identificacin con foto pasaporte, licencia, tarjeta electoral, etc *Escriba oraciones completas y no dejes espacios en blanco. *Letra entendible *Asegrese de no cometer errores ortogrficos o tipogrficos * No hacer tachaduras *No usar corrector *No ocupar lpiz Recapitulando, estas son nuestras recomendaciones: 1.Nunca olvides que el proceso de bsqueda de empleo se trata bsicamente de venderte a ti mismo. 2. Planifica y confecciona cuidadosamente tu currculum. 3. Presenta tu CV de la mejor manera es tu publicidad. 4. Redacta una carta de presentacin para anexarla a cada solicitud. 5. Lee las solicitudes cuidadosamente y contstalas como se te pide. 6. Saca fotocopias de la solicitud para poder practicar. 7. Pon especial atencin en las referencias que proporciones. 8. Enfoca las respuestas abiertas a tus capacidades y logros. 9. Ten cuidado con las solicitud de biodatos, pero no les tengas miedo

Y recuerde mantenga una actitud positiva

PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS

CUANDO UNO SONRIE VERDADERAMENTE, LOS OJOS SONRIEN, HE AQU LA CLAVE DE LA SIMPATA! Texto desarrollado y enviado por: SABINO AYALA VILLEGAS Licenciado en Administracin Licenciado en Educacin Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San Martn Ex Decano del Colegio de Licenciados en Administracin del Per Regin XXI San Martn Asesor y Consultor en Gestin Empresarial Texto Universitario Primera Edicin, 2004 Derechos Propiedad del Autor Jr. Miguel Grau N 265 Telef. (042)523486 Sayalavi@hotmail.com Tarapoto San Martn Universidad Nacional de San Martn Tarapoto Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables Resolucin N 087 -2004-UNSM/TFCAFyC/CTG Jr. Amorarca N 315 Telef. (042)526145 Ciudad Universitaria Morales San Martn

PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones. El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En cambio la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de

opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin, evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.

3.1.1. FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE COLABORADORES Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los

puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin. Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresa Archivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o Universidades Recomendaciones de colaboradores Oficinas de colocacin Mercado laboral Otras empresas especializadas COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino tambin una efectiva estrategia motivacinal. Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores, demostrndole a stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces y habilidosos, con el cual el inters de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura ser constante: pues el colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo. ARCHIVO DE POSTULANTES Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. Tambin se incluyen en este archivo los currculos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deber invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio. ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O UNIVERSIDADES Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo.

Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos.

RECOMENDACIN DE LOS COLABORADORES Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya

que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones OFICINAS DE COLOCACION Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios. MERCADO LABORAL Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo. Actualmente este mercado esta conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida. 3.1.2. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas. 3.1.3. POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE COLABORADORES Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y

caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos: a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos. b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo.

c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de seleccin tcnica. d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de la organizacin. e.

El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. f. El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud. g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin. h. El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta tica. i. Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los postulantes. j. La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos. 3.1.4. FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO A. REQUISICIN DE COLABORADORES Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia. B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia

ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc. A continuacin se presenta un modelo

PERFIL OCUPACIONAL

I. IDENTIFICACIN DEL PUESTO II. FUNCION GENERAL O PRINCIPAL .......................................................................................................................................... ................. ............................................................................................................................. ............. ................. .......................................................................................................................................... ................. ........................................................................................................................... III. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 3.1. ASPECTOS CURRICULARES. 3.1.1. INSTRUCCIN Nivel Especialidad Secundaria completa Superior no universitaria Bachiller Universitario Ttulo Profesional Maestra Doctorado - PH ...................................................................... ...................................................................... .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .......... 3.1.2EXPERIENCIA 6 meses 1 ao 2 aos 3 aos 4 aos 5 aos 6 aos ms de 6 aos Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia -------------------------------- ----------------------------------- ------------------------------------------------------------------ ----------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.2. CUALIDADES PERSONALES 3.2.1. Inteligencia

Nivel: Normal Promedio Normal Superior Superior Tipo: Abstracta Tcnica Prctica 3.2.2. Aptitudes Verbal Analtica Numrica Tcnica Visomotora 3.2.3. Caractersticas de Personalidad Comunicativo Reservado Dinmico Reflexivo Con ascendencia Emptico Adaptable Emprendedor 1.1. NOMBRE DEL PUESTO: 1.2. UBICACIN ORGNICA rgano Administrativo:...................................... rea.................................................. 1.3. RELACIONES DE AUTORIDAD Y DEPENDENCIA Dependencia: ....................................... Responsabilidad.............................. Edad: ................ Estado Civil.............................................. Conocimientos de Computacin: ............................................................................. ............................................................................................................................. ..... Idiomas:..................................................................................................................... ............................................................................................................................. ....

IV. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS C. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. DATOS GENERALES Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y

fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. DESEMPEO LABORAL Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICA Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria. A continuacin tambin presentamos un modelo de formato, para inventariar a los colaboradores Elaborado por: ..................................................... Aprobado RRHH. ............... Fecha: ..................................................................

FORMATO PARA INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS 3.2. LA SELECCIN DE COLABORADORES Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas

adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto. La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organizacin, puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de la seleccin podrn ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administracin de recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos. La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la organizacin y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempearse con facilidad en sus puestos de trabajo y tambin tienen mayor inters y cario tanto de la parte patronal y compaeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin y evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa. Con un buen programa de seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratacin del recurso humano seleccionado, se estar contribuyendo positivamente con la institucin. 3.2.1 CONCEPTO Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador ms Idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso.

El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes, as como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y caractersticas de su personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas elegidas para tal fin. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal /

Resumen de: Werther & Davis "Administracin de Personal y Recursos Humanos" Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa.

 Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.

El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de

conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.

Prcticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial.

Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.

Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del

reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

Canales de reclutamiento.

Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.

Candidatos espontneos:

Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend.

Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.

Adems, se puede recurrir a: Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor. Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica:

La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona

solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Objetivos y desafos de la seleccin de personal. La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos

puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de seleccin. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados. Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin.

Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Paso 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

 Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista: Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.

 Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista). Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al

departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisin de contratar.La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Resultados y retroalimentacin. El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

Evaluacin del Desempeo

Enlaces Patrocinados

1 of 4

1234

PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO

DEMUESTRA QUE ERES VALIENTE AL RECTIFICAR UNA OPININ EQUIVOCADA, AL PEDIR DISCULPAS Y AL CONCEDERLAS! Texto desarrollado y enviado por:

SABINO AYALA VILLEGAS

Licenciado en Administracin Licenciado en Educacin Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San

Martn Ex Decano del Colegio de Licenciados en Administracin del Per Regin XXI San Martn Asesor y Consultor en Gestin Empresarial Texto Universitario Primera Edicin, 2004 Derechos Propiedad del Autor Jr. Miguel Grau N 265 Telef. (042)523486 Sayalavi@hotmail.com Tarapoto San Martn Universidad Nacional de San Martn Tarapoto Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables Resolucin N 087 -2004-UNSM/TFCAFyC/CTG Jr. Amorarca N 315 Telef. (042)526145 Ciudad Universitaria Morales San Martn

PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO

7.1 CONCEPTO.
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a

elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido

les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los