LES CLASSIQUES 1 Caractristiques Les fondements classiques du management sont ns en priode dindustrialisation : - ils rpondent des mthodes de travail

ail empiriques (chacun fait sa manire) ; - ils recherchent la rationalisation et lefficience de la production ; - leur objectif est le profit par laccroissement de la production. Les thories classiques de lorganisation se fondent sur 4 postulats : - il existe une bonne faon dorganiser pouvant rsoudre les problmes (one best way ou OBW) ; - la rigueur scientifique, la rationalit permet de trouver cette organisation ; - le salari nest sensible qu son salaire (ou du moins lentreprise ne doit se soucier que du salaire) ; - lindividu est un rouage de la machine productive (approche mcaniste). Lapproche est cartsienne et analytique (dcomposition du problme rsoudre) et elle conduit la division du travail. Les prcurseurs : - Adam SMITH (conomiste - 1776 qui a tudi le rendement des ouvriers, multipli par 200 grce la spcialisation des tches dans une fabrique dpingles). - Charles BABBAGE (mathmaticien inventeur de la machine calculer - 1851 pour qui les ouvriers ont une capacit limite et qui prne spcialisation du travail intellectuel). 2 Thories et auteurs Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915), mcanicien et ingnieur Shop management (1904), Scientific management (1911). Postulat : propension des hommes limiter leur effort, motivation essentiellement par le salaire (quitable mais fonction de la cadence de travail). Rationalisation de la production = OST (organisation scientifique du travail). Etude des gestes de 10-15 ouvriers qualifis, chronomtrage et standardisation. Parcellisation des tches. Slection des hommes en fonction des tches et formation Systme rigide ou les ouvriers nont aucune initiative. Taylor prconise un contrle troit du travail et un commandement clat : - division verticale du travail (sparation de la conception et de lexcution) ; - division horizontale du travail (tches rparties, ouvriers spcialiss OS) ; - autorit fonctionnelle. Cration dun dpartement dorganisation (administration, gestion). Sparation des fonctions commerciale et financire. Prconisation dun encadrement par 8 contrematres spcialiss (organisation simplifie en pratique et jamais mise en uvre sous cette forme). Dpartement dorganisation 4 contrematres oprationnels (prparation, mise en uvre, qualit, entretien) 4 contrematres fonctionnels (ordonnancement, instructions, suivi des temps, discipline)

OUVRIER

 Critique du taylorisme : - grande efficacit (apprentissage rapide des tches lmentaires, contrle ais), cette mthode a permis le dveloppement de la socit de consommation et inspire encore les industries actuelles ; - dshumanisation du travail (OS), tches monotones, motivation ramene largent. Remarque : la chane (1913) est linvention dHenry FORD (1863 1947), qui appliqua lOST. Max WEBER (1864 1920), philosophe et sociologue. Lthique protestante et lesprit du capitalisme (1904), Economie et socit (post mortem). Rationalisation des structures. Weber pose la question des raisons de lobissance et distingue 3 modles dautorit qui lgitiment les ordres de 3 faons distinctes (voir 7.1) : - lautorit charismatique (bas sur les qualits personnelles, le dvouement un hros ) ; - lautorit traditionnelle (soumission aux usages, aux croyances, le pouvoir existe car on persuade que la tradition est vnrable) ; - lautorit lgale ou bureaucratique (base sur des rgles crites, des critres objectifs comme le diplme ou la fonction occupe). Le modle charismatique spuise dans la dure, le modle traditionnel ncessite des conditions stables. Le modle bureaucratique est prfrable aux deux autres. La bureaucratie idale dpersonnalise lautorit et la rend plus stable, plus rigoureuse et plus efficace : - le modle est le plus performant (il repose sur des rgles facilement admises car fonction des buts de lorganisation) ; - il limine les facteurs personnels (lautorit est lie une fonction, on limine en principe larbitraire du chef) ; - il laisse une libert au personnel dans la limite des rgles ; - il tablit une hirarchie demplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrler carrires et promotions (le salari nest pas propritaire de son poste). Critique du modle bureaucratique : - ce modle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prdictibilit et efficacit ; - mais il peut voluer dfavorablement (lourdeur, prvalence des procdures) ; - la dpersonnalisation de lautorit peut dresponsabiliser et nuire lefficience ; Les formes couramment critiques de la bureaucratie sont gnralement dues une dformation du modle idal de Weber.

Henri FAYOL (1841 1925), ingnieur des mines et chef dentreprise Administration industrielle et gnrale (1916). Fayol a men des travaux sur la faon de diriger les entreprises. Cest le fondateur du management (administration de lentreprise). Tardivement reconnu en France. Fayol analyse lactivit de lentreprise en 6 fonctions ou groupes doprations : technique, commerciale, financire, de scurit, comptable, administrative. Une fonction correspond une capacit : - chaque agent doit mettre en uvre certaines des 6 capacits des degrs divers, selon son travail ; - les capacits reposent leur tour sur 6 qualits (notamment celles du chef) : physiques (sant, vigueur), intellectuelles, morales (responsabilit, initiative, tact, ), culture, connaissances spciales (fonction), exprience. Ladministration (au sens de direction ou de management) dresse le programme gnral daction et coordonne les efforts : administrer = prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C). Fayol distingue 14 principes dadministration, adapter aux circonstances, dont : - la division du travail ; - lautorit, pouvoir de se faire obir , statutaire et personnelle, indissociable de la responsabilit ; - la discipline ; - lunit de commandement (un agent ne reoit ses ordres que dun seul chef), lautorit est hirarchique ; - la subordination des intrts particuliers lintrt gnral ; - lordre ( Une place pour chaque chose et chaque chose sa place ) ; - lquit, facteur de dvouement ; - la stabilit du personnel ; - linitiative (satisfaction de lhomme par linitiative et la russite) ; - lunion du personnel (Intrt des bonnes relations avec les syndicats). Pour Fayol, gouverner cest conduire lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti des ressources : le gouvernement est distinct de ladministration, il doit assurer la marche des 6 fonctions. Fayol soppose Taylor (commandement unique), Weber (personnalisation de lautorit). Il est en avance sur son temps et reste encore de nos jours une rfrence : - pour lui aucune rgle nest absolue, il reconnat la motivation par linitiative, limportance de lquit, - il prconise lapprentissage de ladministration des entreprises dans les coles dingnieurs et la rduction du poids des mathmatiques dans les tudes suprieures. 3 Bilan des approches classiques Ces approches (avec une nuance concernant Fayol) nient les conflits (la bonne organisation doit y remdier) et ignorent les facteurs externes lorganisation. Elles supposent un One best way et dshumanisent le travail, les individus interchangeables ( poste et qualification quivalents). Le management y est assimil une science exacte. Elles constituent une base dorganisation ncessaire mais prsentent de nombreuses limites oprationnelles face aux ralits humaines.

Complment concernant la bureaucratie :

Robert King MERTON (1910 2003), sociologue

Merton a tudi (1957) la dgradation de performance dans les bureaucraties. Dplacement des buts = excs de conformit aux rgles, disparition de la souplesse. Les rgles prvalent sur les objectifs initiaux.
Exemple : refus dindemnisation aveugles un enfant n sans yeux.

Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de lorganisation et dconnects des buts gnraux. Blocage des changements. Lcole dAston (annes 70) a distingu 4 configurations dorganisation bureaucratique.
Structuration des activits Basse Haute Bureaucratie personnalise Bureaucratie complte Forte concentration de Forte structuration, autorit lautorit et faible structuration concentre, units peu des activits (employs trs autonomes. professionnels avec contrle hirarchique personnel) Bureaucratie implicite Bureaucratie de flot de Petites entreprises. travail Faible structuration, faible Industrie, grande taille concentration, contrle Faible centralisation, hirarchique personnalis. autonomie de dcision des units oprationnelles

Haute

Concentration de lautorit Basse

2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1 Caractristiques de lcole RH Les travaux de lcole des relations humaines ont t impulss par les dysfonctionnements constats dans les entreprises tayloriennes. Cette cole est foisonnante et domine par les psychos sociologues dentreprise ayant, souvent, eu un rle de consultant : - lindividu est plac au centre des organisations ; - limportance des relations sociales au travail est reconnue ; - les besoins des salaris sont pris en compte ; - on y admet lexistence dorganisations informelles et de conflits ; - on y analyse les motivations et les modalits dexercice de lautorit et de conduite des groupes. Toutefois le profit reste le fondement de lentreprise et le one best way un objectif. Le prcurseur : Mary Parker FOLLETT (1868 1933), travailleuse sociale, consultante (annes 20-30). MP Follett tudie le pouvoir et les conflits dans lorganisation (le conflit est une ralit invitable) : - elle remet en cause lide dune soumission une autorit absolue, privilgiant lautorit partage confie des spcialistes et elle esquisse le concept de dcentralisation organisationnelle. Le pouvoir rsulte dinfluences rciproques ; - elle tudie la psychologie des groupes en situation de travail et privilgie la cohsion des quipes avec 5 grands principes : coordination, synchronisation, approche globale multidimensionnelle, management de proximit et rsolution prcoce des conflits. Linterdpendance (les relations) supplante lindividu dans le management. 2 Thories et auteurs significatifs 2.1 Le fondateur Elton MAYO (1880 1949), psychologue. Mayo a fond la psychosociologie industrielle en rupture avec les thses classiques : prise en compte de leffet du moral sur la productivit des employs, des relations de groupe et des faons de diriger.

Les travaux de Mayo sont bass sur une srie dexpriences Hawthorne (Western Electrics 1924 1930) concernant leffet dune variation des conditions de travail dans des groupes exprimentaux : - la productivit dpend de lattention porte aux ouvriers, et non des conditions de travail (clairage, pauses, ) ; - les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivit, le leader du groupe a un rle cl ; - un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accept par le groupe) peuvent apparatre. Ainsi les travaux de lcole des relations humaines se sont orients vers la conduite des groupes, les styles de management et la motivation.

2.2 La conduite des groupes et les styles de management Kurt LEWIN (1890 1947), philosophe et psychologue. Lewin est un des fondateurs de la psychologie sociale. Il a tudi linfluence du groupe et de sa cohsion sur lindividu, ses comportements et leurs changements (1943). Il a introduit la notion de dynamique des groupes. Lewin identifie 3 styles de leadership partir dtudes sur des groupes denfants : - dmocratique (dlibration des directives) = meilleure ambiance de travail, autonomie. - autoritaire = fort rendement, mais mauvaise ambiance, efficace en temps de crise, dpendance du leader. - laisser-faire = mauvaise ambiance et mauvais rsultats. Une exprience sur le changement des habitudes de consommation des mnagres en 1943 lui ont permis de montrer que le groupe influence le comportement et le changement des individus : le dbat entre mnagres sur les moyens de favoriser la consommation dabats donne des changements plus durables quune confrence explicative. Etablissement de normes de groupe respectes par les membres. La dcision prise par dlibration autonome du groupe favorise le changement. Rensis LICKERT (1903 1981), psychologue. A la suite des travaux de Lewin, Lickert (1963) tudie les styles de direction dans plusieurs compagnies dassurance et distingue 4 styles de management : - exploiteur autoritaire = crainte des sanctions ; - autoritaire bienveillant (paternaliste) = sanctions et rcompenses ; - consultatif = subordonns consults, ne dcident pas ; - participatif ( dmocratique de LEWIN) = objectifs fixs au sein des groupes.
Autoritaire Faible communication, loignement chef subordonns, centralisation des dcisions. Paternaliste Soumission des subordonns, communication filtre, mergence de structures informelles, travail en quipe peu favoris. Consultatif Implication des subordonns, bonne communication, travail en quipe, faible dlgation. Participatif Excellente communication, dcentralisation des dcisions et du rglement des conflits, autocontrle. Cohsion de lorganisation, autonomie.

Le style participatif favorise les cooprations, rduit les conflits. Il peut abaisser les cots (mais son efficacit nest pas toujours vidente : perte de temps en runions, dlais de dcision, ). Lickert constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans les entreprises. Douglas Mac GREGOR (1906 1964), psychologue. The human side of enterprise (1960), Leadership and motivation (1966), The professional manager (1967). Lauteur critique la vision des dirigeants amricains des annes 60. Il pose le problme du style de management des personnes en nonant deux thories :

- thorie X (Taylorienne) = lhomme cherche viter le travail, il a une aversion pour les responsabilits et le travail et il doit y tre contraint par des mthodes coercitives, la relation hirarchique et le contrle sont indispensables la bonne excution des tches. Il a peu dambition et prfre la scurit ; - thorie Y = la dpense dans le travail est naturelle comme le jeu, lhomme peut sautogrer et cherche exercer ses talents. Lhomme a un potentiel et il cherche, dans son travail, relever des dfis, dmontrer ses aptitudes cratives, faire preuve dinitiative et exercer des responsabilits. Ses capacits sont souvent inexploites par lorganisation. Mac Gregor considre Y comme plus efficace, mme si X peut sembler plus facile. Il faut permettre chacun dexprimer son potentiel. Une hypothse est indirectement pose sur la motivation des salaris en comparant les deux modes de management. Mac Gregor lie structure (regroupement des tches, dcentralisation des responsabilits) et mode de management la motivation du personnel (ces deux dimensions doivent tre mises en phase). Il en rsulte que le management doit sadapter au personnel, favoriser lexpression de son potentiel et va dans le sens de la direction par objectifs en tant que levier de la motivation. La thorie Y (critique notamment par Maslow) nest cependant pas gnralisable, car certains salaris prfrent suivre des directives dtailles et ne pas subir le stress des responsabilits. Chris ARGYRIS (1923 - ), psychologue, influenc par Kurt Lewin. Personnality and organization (1957) Pour Argyris, un conflit existe entre les exigences de dveloppement de lorganisation et celles de lindividu : - les individus ont besoin de crotre, de spanouir, aspirent lautonomie ; - les organisations classiques brident cet panouissement (tches spcialises et prdtermines dans le dtail, subordination de lemploy, encadrement des comportements, initiative rduite) => Situation individuelle dchec psychologique Lindividu ragit alors : effort pour monter dans la hirarchie, mais aussi dpart, agressivit, culpabilit, perte dimplication dans le travail, Il faut donc : - utiliser le potentiel, lnergie psychologique des personnes ; - permettre chacun daffronter des dfis sa mesure ; - faire voluer les structures traditionnelles pyramidales. La performance ncessite de mobiliser lnergie psychologique en crant la confiance interpersonnelle, en favorisant lexpression des motions et les relations interpersonnelles. Aborder les sujets dlicats. Ne pas ngliger les rapports humains trangers aux objectifs de lorganisation. Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (voir 7.2) ont labor une grille permettant de positionner le style de leadership en fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production. Waren BENNIS (1985) recense quatre qualits essentielles du manager : une vision (projection dans lavenir), la capacit de communiquer, savoir gnrer la confiance et savoir se grer soi-mme (voir 7.2). 2.3 Les thories des besoins Ces thories (voir 6.2) portent sur des facteurs qui incitent laction pour la satisfaction de besoins ressentis. Explications de dterminants internes de la motivation. Recherche des conditions de dclenchement de la motivation et de son intensit.

Abraham MASLOW (1908 1970), psychologue. Thorie des besoins (1943), hirarchiss en 5 niveaux :

Accomplissement Estime Sociaux, appartenance Scurit Physiologiques

Nota : la prsentation en pyramide nest pas, lorigine, luvre de Maslow.

Lhomme cherche satisfaire ses besoins du bas vers le haut de cette pyramide . La satisfaction dun besoin permet de rechercher la satisfaction du besoin de niveau juste suprieur (le besoin satisfait cesse dtre important pour lindividu). Modle trs rpandu et populaire car simple (et ne considrant pas laugmentation des salaires audel du vital comme essentielle). Les catgories de besoins sont judicieuses, mais leur hirarchie est discutable (cf. artiste peintre misreux). Aucun lien na t vritablement prouv entre besoin et motivation.

Frederick HERZBERG (1923 2000), psychologue, mdecin. Thorie bi-factorielle (1959), distinguant deux natures de facteurs de satisfactions au travail : - les facteurs motivants, apportant une satisfaction intrinsque par le travail ; - les facteurs dhygine ou dinsatisfaction, non motivants mais pouvant provoquer le dpart du salari.
Facteurs dhygine Conditions de travail, salaire, scurit, statut, relations avec la hirarchie et les collgues, procdures, politique dentreprise Eventuelle insatisfaction, cause de dmission Facteurs de motivation Ralisation de soi, reconnaissance, autonomie, intrt du travail, responsabilits, avancement, augmentations Motivation pour le travail ou dmotivation (travail alimentaire)

Nature

Effet

Cette thorie conduit lenrichissement du travail (enrichissement des tches, rotation des postes), mais elle est parfois conteste en raison de son manque de base scientifique.

3 Bilan de lcole des relations humaines Lcole RH prend en compte du facteur humain et regroupe de trs nombreux dveloppements (voir notamment les 6.1 6.6). On suppose toutefois que le contexte organisationnel est important pour lindividu : - la ralisation et lpanouissement au travail sont implicitement admis (que deviennent ceux qui pensent autrement ?) ; - les intrts de la direction et des employs sont supposs confondus et indissociables ; - on ignore lextrieur de lorganisation et des syndicats. Ces thories sont par ailleurs souvent difficiles mettre en uvre pratiquement ou peuvent tre dtournes. Concepts parfois vagues, peu propices aux prescriptions pratiques, coteux. Des applications concrtes cependant (autogestion, participation financire, gestion participative, gestion des carrires, techniques de motivation). Risques de manipulations de lindividu (investissement sans rapport avec le salaire, promesses de promotion, ). Aucun effet direct sur la performance na pu tre prouv.

2.4 LES NEO CLASSIQUES 1 Caractristiques Cette cole est celle des praticiens , elle relve dune approche managriale ou empirique . Les auteurs sont des dirigeants dentreprises et des consultants. Les thories sont bases sur lexprimentation relle. Les thories sont normatives, elles fournissent des recommandations pratiques. On y recherche la rationalisation conomique en intgrant le facteur humain. Les no-classiques ont introduit des mthodes efficaces, mais aussi des modes. 2 Thories et auteurs 2.1 La dcentralisation Alfred Pritchard SLOAN (1875 1966), ingnieur, dirigeant de General Motors. Sloan a introduit la dcentralisation coordonne par divisions (annes 20): - en rponse une stratgie de diversification - la direction gnrale dfinit la stratgie densemble ; - un comit excutif dbat des grandes ides ; - les divisions sont autonomes pour leur gestion et la cration de produits ; - ce sont des centres de profit et elles sont values par la rentabilit du capital investi (sanctions ventuelles) en fonction dobjectifs prdfinis (voir DPO dcrite plus tard par P. Drucker). Sloan introduit des lments de coordination : - comits de coordination regroupant tous les services ; - uniformisation des mthodes de gestion et centralisation des dcisions financires et de la comptabilit ; - mthode unique de prvision de la demande (dmarche marketing) ; - uniformisation des calculs de prix, standards, budgets, rentabilit (contrle de gestion). Peter DRUCKER (1909 2005), docteur en droit, enseignant, assista Sloan, consultant. The practice of management (1952), The effective executive (1966), The Post-Capitalist Society (1993), Management challenges (1999) Le dirigeant fixe les objectifs, dfinit les structures, motive et communique, mesure la performance, forme le personnel et se forme lui-mme. Drucker est notamment connu pour avoir dvelopp la notion de direction par objectifs (DPO) : - responsabilisation tout niveau ; - autonomie relative pour atteindre les objectifs, autocontrle ; - les objectifs doivent tre clairement vrifiables. Drucker a cependant une vison trs largie du management qualit de la vie, et paix mondiale, sont alors le produit dun bon management . Octave GELINIER (1916 2004), ingnieur des Mines, consultant CEGOS. Auteur franais de Direction participative par objectifs (1968), Stratgie sociale de lentreprise (1976), Lthique des affaires (1991),

 Pour Glinier, la motivation est essentielle. Il introduit la direction participative par objectifs (DPPO) : - lobjectif atteindre et les moyens doivent tre ngocis avec lintress dans le cadre des contraintes de lorganisation (politique gnrale, ressources) ; - La pyramide des objectifs doit tre superposable la pyramide hirarchique Lauteur prconise le dveloppement de lintressement collectif aux rsultats et les groupes autonomes. 2.2 Elimination des gaspillages Shingeo SHINGO (1909 1990), Taiichi OHNO (1912 1990), ingnieurs Toyota. Le toyotisme consiste Utiliser moins pour faire plus . Optimisation des processus de production (seule la fabrication cr de la valeur). 5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) SMED (single minute exchange of die), ou changement doutil en quelques minutes . Flux tirs (pas de stock de produits finis, en-cours rduit), flux tendus (sans stocks, version extrme des flux tirs). Autonomation = nologisme obtenu par contraction dautonomie et automatisation. Lautonomation ncessite des ouvriers autonomes, capables de tirer parti de lautomatisation des moyens de production, notamment du poka-yok, alerte automatique sur incident (rduction des oprateurs de contrle). Ohno a introduit la mthode des 5 pourquoi (questionnements successifs), pour trouver la vraie origine des problmes. Le toyotisme repose sur des ouvriers polyvalents et soppose au taylorisme qui dcompose les tches et restreint les savoirs. Il dveloppe la coopration, source de qualit. 2.3 Adhsion et partage des valeurs Tom PETERS (N en 1942), consultant Mac Kinsey. Robert WATERMAN (N en 1936), dirigeant dentreprise. Le prix de lexcellence (1982) Pour ces auteurs, la recherche de lexcellence doit sappuyer sur lexemple japonais (Waterman a travaill au Japon). Importance de ladhsion du personnel, faire-ensemble (la comptitivit, la qualit totale ne peuvent sobtenir par lautorit). Culture dentreprise. 7 facteurs cls de lefficacit sont lis entre eux ( 7S de Mac Kinsey) : - la stratgie (affectation des ressources rares) ; - la structure (aligne sur la stratgie) ;

- le systme (procdures, routines, processus); - les shared values ou valeurs partages (ce que lorganisation reprsente) ; - le staff (personnel) ; - le style culturel (style de management) ; - le savoir faire (comptences). 8 attributs ou pratiques de direction conduisant la performance : - tre tourn vers laction (faire, tester, adapter) ; - couter le client ; - favoriser autonomie et innovation ; - motiver ; - mobiliser autour de valeurs cls partages ; - sen tenir ce que lon sait faire (externaliser) ; - structure simple et lgre ; - rigueur et souplesse de gestion. Cette approche de Peters et Waterman a t critique dans ses dtails et ses fondements, notamment suite lchec dentreprises excellentes , mais le partage de valeurs reste dactualit.

Georges ARCHIER mdecin, conseil en management, dirigeant dentreprise. Herv SERIEYX consultant, dirigeant dentreprise. Auteurs franais de Lentreprise du 3me type (1984). Les auteurs considrent que les organisations tayloriennes sont inadaptes aux besoins actuels, notamment en raison de 7 contradictions. Par exemple opposition : - entre attente des salaris et qualit de vie au travail (lentreprise taylorienne provoque le dsintressement du travail et la recherche dun salaire garanti) ; - entre activit conomique, recherche de rsultat et proccupations sociales ; - entre la recherche de flexibilit et la rigidit des structures ; - entre la recherche dun rle citoyen et limage donne par lentreprise et ses ralits internes. Ils imaginent une entreprise du 3me type : - attentive lextrieur (march, veille, benchmarking) ; - sans sous utilisation (chacun contribue selon ses capacits) ; - ayant un projet partag ; - conciliant rapidit et qualit ; - valorisant son personnel par un travail intressant et utile ; - motivant, reconnaissant la valeur du travail. Mobilisation des salaris autour dun projet partag, 0 mpris (en plus des 5 0 japonais). Ecoute, humilit, professionnalisme, formation des autres. 3 Bilan des no classiques Les no-classiques prennent en compte le besoin de dcentraliser et reconnaissent le personnel comme facteur de performance. Autonomie, initiative, responsabilit. Approche pragmatique. Lide des bonnes pratiques persiste (mthodes transposables quel que soit le contexte). Cette cole est lorigine du dveloppement des cabinets de consultants (et de leurs excs : exploitation de phnomnes de mode ).

4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION

Structure = assemblage qui sous-tend ce qui est observable (forme, fonction). Fonction = un rle particulier dans le fonctionnement de lorganisation. 1 La structure de lorganisation 1.1 Caractristiques gnrales Une structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches (Henry MINTZBERG). Rpartition des tches (division du travail), agencement des ressources. Communications pour coordonner lensemble. But = agir dans le sens souhait (atteindre les objectifs). La structure est formelle (explicite, officielle, dcrite) ou informelle (implicite, spontane). Une structure formelle est compose dorganes ou units : - oprationnels ou dexploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente, AV, ) ; - fonctionnels (soutien aux organes oprationnels = RH, comptabilit, ) ; - dtat major (direction gnrale, de dpartement, de fonction, de division). Selon son ampleur, son degr de spcialisation, sa situation hirarchique ou limportance qui lui est accorde par la direction gnrale, une unit structurelle peut tre : - une direction (commerciale, production, comptable et financire, ) ; - un dpartement (comptabilit, RH, export, SI, ) ; - un service (paie, informatique de gestion, tudes, ) ou un atelier ; - une cellule fonctionnelle. Les liaisons entre organes sont : - hirarchiques (relation ordre compte rendu) ; - fonctionnelles (apport dun service spcialis), en particulier de conseil (apport dune expertise, dun avis, sans intervention dans le processus ni pouvoir formel). La structure gnre des relations de pouvoir et dinfluence. Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se rsume par un ensemble de tches accomplir. Le poste est situ dans une unit un certain niveau hirarchique. Les postes sont regroups dans les units pour assurer lefficacit du travail (meilleur rendement de chaque poste et meilleure coordination des postes) : - les postes ayant agir frquemment ensemble sont placs dans une mme entit ; - idem (en gnral) pour les postes effectuant des tches de mme nature, relevant de la mme spcialit ou utilisant les mmes quipements ; - le regroupement doit faire que les communications entre units sont moins frquentes qu lintrieur dune unit. Exemple : 1, 2, sont des postes de travail.

Dpartement A 1 2 3 1

Dpartement B 4 3 2

1.2 La coordination La division du travail impose des coordinations. Coordination hirarchique (contrle par le chef). Coordination par dautres moyens : - runions ou comits ; - dlgations dun service dans un autre (postes de liaison) = une personne est dlgue pour veiller la cohrence des actions ; - responsabilit de projet, de client, de produit. Henry MINTZBERG (voir 2.7) propose une typologie des mcanismes de coordination :
Supervision directe Ajustement mutuel Standardisation (ncessaire quand les solutions prcdentes ne suffisent pas Hirarchique (ordres, contrle), unit de commandement (FAYOL) ou comptence technique (TAYLOR) Echanges informels entre personnes (possible dans des quipes peu nombreuses, favorise la ractivit, ncessaire pour les travaux complexes) Des procds de Les coordinations sont prvues dans des procdures travail (TAYLOR) Des normes Des normes et des valeurs communes assurent la concordance des actions (rgulation culturelle par exemple) Les comptences et les savoirs garantissent que le travail se fait correctement (exemple : pilote, expert comptable) La dfinition des rsultats atteindre induit la synchronisation de spcialistes assez autonomes

Des qualifications Des rsultats

Plusieurs mcanismes de coordination peuvent coexister. 1.3 Lorganigramme Lorganigramme est la reprsentation graphique dune structure formelle. Carte hirarchique et/ou fonctionnelle. Vision densemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas reprsents). Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables. Normalisation AFNOR association franaise de normalisation (facultative). Lorganigramme ncessite des mises jour. Exemple dorganigramme en bannire de prsentation libre (extrait dun sujet de baccalaurat STT 1996)

2 Les structures types En rfrence aux principaux apports de ces auteurs, la structure fonctionnelle est parfois attache au nom de Taylor (autorit fonctionnelle, rpartie entre plusieurs fonctions ou contrematres spcialiss) et la structure hirarchique celui de Fayol (autorit hirarchique unique). Voir cependant louvrage de Fayol, qui distingue 6 fonctions insres dans une hirarchie ( 2.2). 2.1 La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle diffrencie les activits de lentreprise en les regroupant par mtier pour utiliser au mieux les comptences et les moyens (meilleur rendement par la spcialisation, lchange de comptences dans une mme unit ou grce des conomies dchelle). Cest une volution naturelle des structures : - lentreprise naissante na pas de structure tablie (activits rparties sous la direction du chef dentreprise ou structure informelle) ; - le dveloppement amne un dcoupage fonctionnel en units matrisant une partie des activits ; - le dcoupage correspond gnralement aux tapes du processus de production ; - il correspond des responsabilits bien identifies (cadre temps plein, chef de service). La structure fonctionnelle a frquemment une base hirarchique (line). Elle peut intgrer des formes dautorit fonctionnelle (staff) reposant sur des spcialistes qui interviennent en dehors du schma hirarchique. La coexistence de liens hirarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line ( hirarchico fonctionnelle ).

(Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)

Ingnieur en chef (prospective)

Direction gnrale

Contrleurs de gestion

Direction administrative

Direction commerciale

Direction de la production

Service comptable

Service RH

Service ventes

Service AV

Service appro.

Atelier 1

Atelier 2

2.2 La structure divisionnelle Cest la structure des grandes entreprises diversifies (voir 2.4, SLOAN Gnral Motors) : - dcoupage par groupes stratgiques (souvent par produit, clientle, zone gographique) ; - une division quivaut une entreprise (direction, structure) ; - la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilit); - les divisions sont supervises par une direction gnrale. Exemples : division Asie, division grands comptes, division aronautique. La direction gnrale contrle plus ou moins les divisions : - dfinition des critres de structuration (mtier, gographie, ) ; - dfinition de la stratgie globale ; - mise en place de rgles comptables et financires communes ; - rpartition des ressources financires ; - fixation des critres de performance des divisions ; - nomination des directeurs de division ; - mise disposition de services communs (juridique, informatique, ). Avantages et inconvnients : - dcentralisation des dcisions, adaptation au march, autonomie des changements dans les divisions, facilite lvaluation des activits divisionnalises, conomies (services communs) ; - dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure (le dcoupage en divisions ne peut tre modifi frquemment). Remarque : le dcoupage par fonctions est symbolis par U (unitary), le dcoupage en divisions par M (multiple). 2.3 Les thories de base de la structuration de lorganisation TAYLOR (voir 2.2) = division du travail et autorit fonctionnelle. Lexcutant suit les consignes de plusieurs responsables fonctionnels. Parfaite dfinition des tches. Mais vision partielle de chaque spcialiste. Qui consulter en cas de difficult ? Possibilit dordres contradictoires. FAYOL (voir 2.2) = unit de commandement, ordres venant du suprieur hirarchique. Clart de lorganisation, on sait toujours qui sadresser. Mais le fonctionnement est rigide, lencadrement peut saturer. Multiplication des niveaux hirarchiques (limites des possibilits dencadrement par une personne, 80 au maximum, variable toutefois selon les activits).

 La structure mixte (staff and line) permet de disposer dune hirarchie claire et de lapport de spcialistes. Mais elle peut gnrer des conflits hirarchie / spcialistes, des confusions de responsabilits, une certaine lourdeur de fonctionnement. LAWRENCE et LORSCH (voir 2.7) distinguent diffrenciation et intgration des activits, en raction lenvironnement. Diffrenciation au sein des structures fonctionnelles. CHANDLER (voir 2.7 et 8.9) a mis en relation le dveloppement de lentreprise, sa stratgie et ses structures. Lentreprise nouvelle est mono fonction, puis elle grandit et sintgre verticalement par grandes fonctions. Enfin, elle se divisionnalise. BURNS et STALKER (voir 2.7) distinguent les structures mcaniste (formalise, routinire) et organique (flexible) comme rponse lenvironnement (respectivement stable et changeant). John GALBRAITH a dclin les rapports entre structures et facteurs influenant les prises dcision :

Influence de la fonction

Influence du produit

Fonctionnelle

Fonctionnelle avec chefs de produits

Matricielle

Par produits avec dpartements fonctionnels

Par produits

La structure est induite par le choix de llment privilgier dans les dcisions. Une structure divisionnelle par produit peut, par exemple, se justifier si la stratgie est totalement guide par le produit. Les paramtres prendre en compte pour structurer une organisation tant multiples, la structuration vise un compromis entre des avantages et des inconvnients.

4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES Le dcoupage hirarchique ou fonctionnel de lorganisation ne prend quindirectement en compte la satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unit, mais pas toujours un optimum global. Lobjectif des structures transversales est de remdier ces insuffisances. 1 La structure matricielle La structure matricielle croise deux autorits, lune verticale (structure hirarchique ou divisions) et lautre horizontale (ou transversale). Il sagit frquemment dun croisement produit avec une hirarchie fonctionnelle. La structure fonctionnelle est conserve en raison dactivits rptitives. Sy ajoute une structure de travail pluridisciplinaire. La coordination se ralise autour dun produit, dune clientle, dun objectif Il y a introduction dune responsabilit transversale : chef de produit, responsable client avec autorit sur le droulement des activits correspondantes. => Une activit est soumise double autorit. Exemple :
Direction Lignes hirarchiques (verticales) Lignes de produits (horizontales) Dpartement Production (P)

Dpartement commercial (C) Activit C-A

Dpartement administratif et financier (AF) Activit AF-A

Dpartement Etudes (E)

Activit E-A

Activit P-A

Activit C-B

Activit AF-B

Activit E-B

Activit P-B

Cf. Lignes davions AIRBUS, groupes de projet par gammes automobiles, chefs de produits de grande consommation. Avantages et inconvnients de la structure matricielle : - coordination des diffrentes activits, qui sont mieux orientes vers un objectif (produit, client, ligne stratgique, ), introduction dune lexpertise ou dune connaissance globale, rponse un besoin particulier sans remettre en cause la structure de base, flexibilit, palliatif aux rigidits de structure ; - conflits dautorit, dobjectifs, systme dinformation complexe, responsabilits difficiles tablir, cot (responsables transversaux haut niveau de comptences sajoutant la hirarchie) ; Remarque : lobservation montre quune rpartition gale des pouvoirs entre ligne verticale et transversale est peu efficace. Une responsabilit doit toujours dominer. 2 Lorganisation par projet Lorganisation par projet est mise en place pour la dure dune ralisation, dune affaire complexe.

Chef de produit B

Chef de produit A

 Un chef de projet ou un responsable daffaire est dsign. Elle regroupe temporairement des personnes et des comptences pour un projet. Lorganisation des projets admet des variantes, fonction de limportance du projet et de sa spcificit : - le projet est totalement pris en charge au sein dune fonction ; - le chef de projet fait travailler des personnes rattaches hirarchiquement aux fonctions de lorganisation (organisation matricielle) ; - des personnes sont dtaches de leurs services dorigine pour former une quipe projet (ou groupe de projet), dirige par le chef de projet ; - la solution ci-dessus est complte, en cas de besoin, par des travaux rpartis dans les fonctions (quipe projet combine une organisation matricielle). 3 Lorganisation en processus 3.1 Situation et historique Jusquen 1945, le principal problme des entreprises tait de produire des biens en quantit un prix compatible avec le march ( production pousse vers le march , notamment en fonction de prvisions de commandes). De 1945 1975 ( trente glorieuses ), la standardisation stend aux biens de consommation et deux approches de la production se dveloppent : - dmarche marketing et diffrenciation des produits (le produit est dirig par le march ) ; - le toyotisme (voir 2.4), systme cr aprs la guerre dans un Japon trs appauvri, en considrant que seule la fabrication vendable cre de la valeur. Toyota sorganise pour fabriquer la quantit et la qualit de produits juste ncessaires la satisfaction des clients (production tire par le march ). Chasse aux gaspillages (temps dattente, transports, stocks, dfauts, ), objectif de 5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) qui impose la matrise de bout en bout de la production et de ses processus. En 1973, la hausse du ptrole inaugure un ralentissement de la croissance des conomies occidentales. Intrt pour le systme dvelopp au Japon : la production au plus juste se dveloppe dans lindustrie automobile partir des annes 80, puis se rpand dans dautres secteurs. 3.2 - La notion de processus de production Un processus de production est une succession dactivits permettant de satisfaire un client. Transformation de ressources (matrielles, financires, humaines) en un produit, bien ou service. Cration dune valeur reconnue par le client (voir 3.1 et 3.2). Le processus peut servir un client interne lorganisation (production dinformation, maintenance des machines, fabrication dun composant, ) ou un client final. On distingue : - les processus oprationnels ou matres, ou processus mtier (business process), qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, ) ; - les processus de support et de management (grer les ressources humaines, grer linformation, grer les ressources financires, ), qui ont les processus oprationnels comme clients. 3.3 Processus et fonctions. Le processus est transversal. Il enchane des activits qui traversent lentreprise et ses fonctions. Exemple :
Direction Processus x

Dpartement commercial (C) Activit C-x

Dpartement administratif et financier (AF) Activit AF-x

Dpartement Etudes (E)

Dpartement Production (P)

Activit E-x

Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori diffrents : - le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualit, dlais, service) ; - la fonction cherche optimiser ses moyens (effet dexprience, partage des infrastructures,). La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains dysfonctionnements lors du droulement dun processus. Conflits dintrt. Gnration dattentes, derreurs. Les dysfonctionnements et les gaspillages sont trs souvent dus au passage dune fonction une autre (constitution de stocks, de dlais, erreurs de spcification, ). 3.4 Le management des processus Toutes les actions de lorganisation sintgrent dans des processus (mtier ou support) qui conditionnent la capacit de lorganisation satisfaire le client final ou lusager en crant de la valeur (voir 3.1). Lorganisation est un systme compos de processus en interaction. Lapproche processus consiste aborder le fonctionnement de lentreprise par ses processus. Mise en vidence des chanes dactivits qui conduisent aux produits. Mise en vidence des dysfonctionnements, des cots, des dlais et de la souplesse (la flexibilit) disponible pour satisfaire la clientle finale. Lapproche processus fait voluer la faon de travailler : - la voix du client pntre au plus profond de lentreprise (plus seulement dans les services commerciaux) ; - des possibilits de rationalisation des activits apparaissent ; - lamlioration dun processus a un impact visible et direct sur le produit. Remarque : la mthode de dtermination des cots ABC - activity based costing est un outil parfaitement adapt le gestion des processus. Le management des processus (BPM Business Process Management) vise en matriser le droulement. Sauf dans de trs petites organisations, il se plaque sur une structure plus classique qui forme lossature stable de lorganisation. Il repose sur une modlisation des processus (BPM Business Process Modeling). Cette approche se dveloppe particulirement dans le secteur administratif (traitement de linformation) o les TIC favorisent loptimisation et le contrle des processus. Introduit dans la norme ISO9001 de 2000. La mise en uvre dun management des processus dans une organisation complexe se fait progressivement.

Client

Activit P-x

 Elle est prcde dun recensement des principaux processus (une cartographie des processus ) : mise en vidence les processus ou les familles de processus cls, critiques pour le succs de lentreprise, o les efforts seront prioritaires. Elle conduit la dsignation de responsables de processus ( process owners ) pour : - assurer le fonctionnement des processus en place ; - amliorer les processus ; - concevoir de nouveaux processus ; - reprsenter les processus auprs de la direction. Remarque : le nombre de responsables de processus doit tre limit (quelques dizaines au plus. Quand une structure par processus est mise en place : - des oprateurs prcdemment regroups dans les fonctions peuvent tre affects aux processus ; - des responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus. Lorganisation par processus : - vise les processus prioritaires quand elle complte une structure conventionnelle ; - peut plus rarement constituer la base structurelle de lentreprise (notamment dans les TPE). - impose dlever le degr dintgration de certaines activits. => Polyvalence accrue des personnels, rduction des niveaux hirarchiques. => Pour le moins, les responsables de processus doivent disposer de comptences assez larges (organisation, administration, technique ). Remarque : le coaching est un moyen de permettre chacun, sur la chane dactivit dun processus, de dvelopper au mieux ses capacits. 4 La reconfiguration des processus Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de reengineering (reconfiguration ou ringnirie ) qui vise la rorganisation des ressources autour des processus de base de lorganisation. Le reengineering sinscrit gnralement dans un projet damlioration radicale des performances (de 20 50% ou plus). Le reengineering ne conduit pas systmatiquement la rduction des activits ( downsizing ou restructuration) ou lexternalisation ( outsourcing ). Il doit tre soutenu par une parfaite adhsion de la direction et une quipe de projet connaissant parfaitement lentreprise (mais cela ne suffit pas toujours et il faut alors faire appel des spcialistes externes). Il conduit gnralement la rduction du nombre de niveaux hirarchiques ( delayering ) et accrot le pouvoir de dcision des employs ( empowerment ou empouvoirement ). Le rsultat nest jamais certain (un prototypage sur une partie de lorganisation peut servir valider la nouvelle conception des processus). Le reengineering peut sinscrire dans une dmarche participative (formalisation des processus avec les intresss) et tre un outil de motivation. Le benchmarking ou talonnage consiste comparer le fonctionnement de plusieurs systmes pour faire ressortir de bonnes pratiques ( best practices ). Comparaison de systmes finalit identique ou mettant en uvre des processus similaires (ex : formation des pilotes de chasse et action des traders pour comparer la faon dintgrer de nombreux paramtres pour dcider rapidement). Le benchmarking est une technique utilise depuis les annes 80 pour amliorer la performance des entreprises, qui remet en cause des modes de fonctionnement de lorganisation la lueur de ce qui se fait ailleurs. Le benchmarking est un support du reengineering :

- il permet damliorer les processus moindre risque, en fixant des objectifs ralistes ; - il introduit un constat, des faits, un exemple qui facilite lacceptation de la reconfiguration. Le benchmarking permet aussi lamlioration dune fonction, dune structure, dun produit

Complment :

Il existe des clubs de benchmarking et des organismes effectuant des tudes comparatives. Une classification des processus (base de rflexion), a t tablie aux USA par
l International Benchmarking Clearinghouse en collaboration avec plusieurs dizaines dentreprises :
5 Produire et livrer 3 Crer produits, services, processus
(concevoir, amliorer) (industrie, dont amlioration processus)

Processus oprationnels

1 Comprendre le march et les clients

(besoins, satisfaction)

2 Dvelopper vision et stratgie

(contexte, concurrence)

4 Marketing et vente

6 Produire et livrer
(services)

7 Facturer et servir les clients (aprsvente, rclamations)

Processus de management et de support

8 Dvelopper et grer les ressources humaines 9 Grer les systmes dinformation 10 Grer les ressources financires et les actifs 11 Appliquer un programme environnemental 12 Grer les relations extrieures (actionnaires, banques, lois, relations publiques, ) 13 Grer lamlioration et le changement (valuer, mesurer, motiver, qualit totale)

7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 1 La fonction de direction. 1.1 Approches managriales thoriques Pour Henri FAYOL (voir 2.2), la direction (administration) consiste prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C). Peter DRUCKER (voir 2.4) met laccent sur le dveloppement des capacits dadaptation : - dfinir des objectifs tous niveaux (DPO) ; - organiser en dcentralisant ; - motiver les hommes et communiquer ; - valuer les rsultats grce des normes ; - se former et former le personnel. Pour Octave GELINIER (voir 2.4), Diriger, cest obtenir un rsultat par dautres que soi et tre responsable de ce que dautres ont fait . Prvoir lvolution externe, diagnostiquer les problmes internes. Dfinir la politique (aspect qualitatif) et les objectifs (aspect quantitatif). Etablir des programmes et des budgets (DPPO). Dfinir la structure de responsabilit, dlguer et coordonner. Choisir les hommes, les perfectionner, les motiver. Evaluer, corriger les actions. Ces caractristiques se transposent diffrents niveaux par la hirarchie, la dcentralisation des dcisions ou les dlgations de pouvoir. Elles dfinissent les tches des managers (de lencadrement). Diriger suppose une capacit prendre des dcisions complexes, de la crativit, un talent de communication. 1.2 Le constat pratique Henry MINTZBERG (voir 2.7) a observ le travail rel des dirigeants dentreprise aussi proche de la vision classique de Fayol quune uvre cubiste lest dun tableau de la renaissance :
Ide reue Manager planificateur systmatique et rflchi Le manager naccomplit pas de tches routinires Ralit La moiti des activits du manager durent moins de 9 (10% excdent 1h). Sollicitation continuelle et contacts verbaux improviss sont la rgle. Action, peu de rflexion. Prise en charge dactions rptitives comme la visite de clients importants, la rception de personnalits, la collecte dinformations, voire la supplance de cadres absents. Participation la gestion courante. du temps pass en communications verbales. Le courrier est expdi , les rapports carts ou feuillets et le manager est lafft de nouvelles indites. Le manager favorise les communications orales, tlphone et runions. Pas de distinction apparente entre le manager actuel et celui dun sicle auparavant. Les TIC influencent peu son travail et, surcharg, il agit superficiellement. Le fonctionnement du manager est totalement boucl dans son cerveau (art du management).

Le manager suprieur dispose dinformations agrges issues du SI Le management est une profession et une science

 Pour Mintzberg, la profession de manager intgre dix rles : figure de proue (reprsentation), leader responsable, agent de liaison (contacts), observateur actif (veille), diffuseur dinformations, porte parole, initiateur de projets (entrepreneur), rgulateur (fait face aux perturbations), rpartiteur de ressources, ngociateur. 1.3 Le cadre daction du dirigeant Mission : fixer des objectifs pertinents et conduire laction collective. Connatre les forces de lorganisation et se projeter dans le futur. Rassembler, entraner et accompagner. Modalits pratiques : - le manager travaille beaucoup (tches varies, fractionnes) ; - il donne priorit aux tches non routinires (dlgation, importance des assistants ) ; - il communique oralement et directement (tlphone, contacts informels, runions) ; - il exploite un rseau de communications (sources varies, internes et externes) ; - il est autonome mais a des devoirs (agir pour lorganisation, rgler les problmes, ). Les relations interpersonnelles mettant le manager au contact du quotidien de lorganisation sont essentielles. Distance excessive => perte du sens du rel, manque dadhsion du personnel. Proximit excessive => emprise du quotidien, manque de recul cratif. La direction dune quipe ou dune organisation fait intervenir 5 qualits psychologiques : - la matrise des fonctions cognitives (comprhension des situations avec objectivit, sans perturbation par les sentiments) ; - la capacit de dcision (prendre position en intgrant tous les paramtres, autrui, et assumer ses choix) ; - la tolrance aux contradictions (assumer la complexit du rel) ; - la matrise de soi (canaliser ses pulsions) ; - la capacit se prsenter (action publique, construire une image). 2 Le pouvoir. 2.1 Dfinitions et sources de pouvoir Le pouvoir est une capacit agir sur les hommes, les choses ou les ides. Pour Max WEBER (VOIR 2.2) le pouvoir sur les hommes rsulte : - dune facult forcer lobissance (systme de sanctions) ; - de lautorit (facult de faire appliquer volontairement les ordres). Lautorit nest pas stable sans la possibilit de forcer lobissance. Un pouvoir sans autorit nest pas efficient (la contrainte provoque une excution plus lente des tches). Un quilibre systme dobissance autorit est ncessaire. WEBER distingue trois modes dautorit lgitime : - charismatique (lascendant du leader, ses qualits personnelles en font un chef a priori infaillible et respect, mais au statut instable) ; - traditionnelle (rsultant dune coutume, de lhrdit, dun pouvoir politique = leader autoritaire et protecteur dont les qualits peuvent tre contestes) ; - lgale (rationnelle, impersonnelle, lie une fonction, aux procdures = la plus efficace). CROZIER et FRIEDBERG (voir 2.6), dans leur approche sociologique de lorganisation, distinguent quatre sources de pouvoir : - la matrise dune comptence ou dune spcialit ; - la matrise dune zone dincertitude ( marginal scant ) ;

- la matrise de la communication et de linformation ; - lexploitation des rgles (notamment pour limiter leffort). Le marginal scant est un acteur qui est partie prenante dans plusieurs domaines daction en relation o il a des connaissances et des rseaux. Il en tire une force et peut lexploiter pour accrotre son pouvoir. Les sources de pouvoir sont multiples, et il est ncessairement rparti dans lorganisation. Complments : Pierre MORIN et Eric DELAVALLEE, enseignants et consultants. Le manager lcoute du sociologue (2000) Pour ces auteurs, avoir du pouvoir ncessite dtre crdible et de dominer une zone dincertitude en sappuyant sur cinq ressources :
Rgles organisationnelles (cration, modification, transmission)

Contrle des moyens (financiers, humains, matriels)

Zone dincertitude

Relations lenvironnement (position)

Comptences (complexit, formalisation)

Information (dtention, traitement, transmission)

Face un projet, une aventure difficile, le pouvoir peut rsulter dune capacit faire
cooprer des individus (dveloppement dun sentiment de participation valorisant).Il y a alors une forte implication et acceptation de dcisions collectives. (Voir le cas des start-up).

Yves Frdric LIVIAN, enseignant (1987) a identifi 5 capacits permettant

de sinsrer dans des relations de pouvoir : - savoir saffirmer (rsister aux pressions, avoir confiance en soi) ; - savoir dominer ses motions ; - savoir sexprimer et couter ; - savoir utiliser linformation ; - savoir ngocier (qualit essentielle dans un contexte peu formalis o a une latitude daction et o des ajustements sont ncessaires).

Lefficacit du dirigeant ncessite que ses directives soient comprises et acceptes. Lacceptation suppose la prsence dau moins une source de pouvoir :
- statut lgitime et reconnu ; - pouvoir de rcompense ou de sanction ; - personnalit du leader ; - comptence reconnue ; - capacit intgrer les personnes ( les mettre daccord). 2.2 Les limites du pouvoir Chester BARNARD (voir 2.5) voit lorganisation comme un systme de coopration aliment par la satisfaction des individus. La personne nexcute les instructions que si elles lui semblent lgitimes.

 Robert K. MERTON (voir complment 2.2) reconnat les avantages du systme wbrien (rduction des alas, efficacit), mais il y dcle trois attitudes possibles de non-participation qui limitent le pouvoir de la direction : - le retrait (lier son sort le moins possible lorganisation) ; - le ritualisme (saccrocher aux dtail et procdures en profitant des avantages acquis) ; - la rbellion (remise en cause du systme). Lcole des relations humaines admet un pouvoir partag. Le subordonn influence le chef (influence = capacit modifier le comportement dune autre personne). Lautorit vient dune capacit influencer les comportements plus que lon nest influenc. Le pouvoir est une position relationnelle dynamique (entre individus ou entre groupes cf. lobbying). (Voir linfluence des spcialistes, conseillers et consultants compte tenu des tches du manager voques ci-dessus) Richard CYERT et James MARCH (voir 2.5) considrent lorganisation comme une coalition. Le comportement des organisations est, par ailleurs, largement dtermin par un apprentissage collectif, rsultant de ladaptation aux situations passes. Pour Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (VOIR 2.6) l'organisation ne constitue jamais pour ses membres qu'un champ d'investissement stratgique parmi d'autres, il n'y a l'engagement de ceux-ci aucune automaticit ... Ils n'accepteront de mobiliser leurs ressources et d'affronter les risques inhrents toute relation de pouvoir, qu' condition de trouver dans l'organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part Tout responsable voit sa libert et sa crativit contraintes pour ne pas choquer les acteurs de sa propre organisation. Les managers acceptent des compromis entre lintrt de lorganisation et leurs carrires personnelles. En conclusion, on constate que ladhsion aux propositions du manager nest jamais acquise. Le cadre dfaillant, dont la lgitimit est conteste, peut se trouver confront de fortes rsistances : - pyramide inverse (la base dicte sa loi) ; - dos ronds de collaborateurs sur lesquels les consignes glissent sans beaucoup deffet. En toute hypothse, il na gnralement pas la certitude que ses ordres seront excuts comme il le souhaite, ni la possibilit de prendre ses dcisions en toute indpendance. Remarque : lcart entre travail prescrit et travail rel peut avoir des effets bnfiques, quand le salari sadapte aux circonstances par des initiatives judicieuses. Cet effet positif est particulirement recherch dans toute dmarche visant donner plus dautonomie et de pouvoir aux employs. 3 La gouvernance dentreprise 3.1 Caractristiques La dissociation entre la proprit (capital) et lexercice du pouvoir, la dsintermdiation des marchs financiers, linternationalisation des marchs, les nouveaux moyens dinformation et lapparition des investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux impratifs pour lorganisation : - attirer les managers comptents, les rmunrer, contrler leur action ; - donner une bonne image lentreprise ; - viter les conflits sociaux et les drives financires ; - sduire ou conserver les actionnaires.

 Un quilibre est trouver entre des objectifs parfois contradictoires. Comment prserver lintrt gnral (jusquo ?). Eviter les drives (comptes manipuls, rmunrations moralement inacceptables, rtention dinformation, position privilgie des actionnaires ). Assurer la lgitimit des dcisions. => Le contrle des dirigeants est ncessaire. (Voir Enron, socit Gnrale, Vivendi, Natixis) La gouvernance dentreprise (ou gouvernement dentreprise) est un concept bauch par FAYOL et dvelopp en 1992 par le rapport Catbury. Cest un systme de contrle de la direction des organisations. Qui fait rfrence aux relations entre la direction de lentreprise, son CA, ses actionnaires et dautres parties prenantes (OCDE 2004). Qui est un Ensemble des processus, rglementations, lois et institutions influant la manire dont l'entreprise est dirige, administre et contrle (Wikipdia). Qui peut prendre en compte des externalits (emploi, environnement, sant). Qui value globalement la direction de lorganisation selon divers critres : aspects conomiques, sociaux, environnementaux, RSE (voir 3.4). (Voir loi NRE de 2001, code de gouvernement dentreprise du MEDEF) La thorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de cration de valeur terme par lengagement des parties prenantes (stakeholders, voir 3.2). Une bonne gouvernance ncessite prcisment : - la transparence de linformation (notamment aux actionnaires) ; - une stratgie claire (objectifs) : - une gestion des risques ; - des moyens de contrle ; - une composition du CA permettant un contrle rel du management. 3.2 Lthique dentreprise Lthique garantit des comportements moraux, compatibles avec la vie en socit. Cette notion doit tre rapproche de celle de RSE (voir 3.4). Remarque : la dontologie est un ensemble de rgles professionnelles inspires par une thique. Le comportement thique des entreprises nest pas acquit. Il concerne dirigeants et salaris, et ses bases sont : - le respect de la personne, labsence de discrimination ; - la recherche du bien commun et la solidarit ; - lhonntet. Les marchs financiers sont particulirement difficiles contrler sur ce plan (voir le peu defficacit de la COB et de lAMF). Lthique a un cot (parfois compens). La cration de chartes et de comits dthique : - traduit-elle un engagement rel ? - nest-elle quune opration de communication ? Octave GELINIER (voir 2.4) a produit de nombreux travaux sur lthique : La morale de lentreprise (1969), Morale de la comptitivit : leons du Japon pour la France (1981), Lthique des affaires (1991). Il considre que lthique dentreprise simpose naturellement tous. Il ny a pas de dveloppement durable sans thique. Lthique est ncessaire au long terme.

 Le management et la culture dentreprise peuvent accrotre les effets bnfiques de lthique. Une enqute de 2004 prcise les attentes du public concernant lthique dentreprise :

3.3 La rmunration des dirigeants Les composantes possibles de la rmunration des dirigeants dans les grandes entreprises sont : - une base fixe ; - un complment variable (bonus fonction de latteinte des objectifs) ; - des actions gratuites ou stock option (droit dacheter plus tard un cours fix par avance) ; - des avantages en nature (voiture, chauffeur, logement, ) ; - une indemnit de dpart ( parachutes ) ; - une retraite garantie. Le problme est pos du rapport entre les revenus des hauts dirigeants et le salaire moyen des employs (rapport moyen multipli par 10 en 30 ans : 20/1 200/1). Lien entre rmunration et apport rel lorganisation ? Les administrateurs touchent des jetons de prsence. Problme des participations croises aux conseils dadministration. La rmunration correspond telle au contrle rel de la du management, qui est lobjectif des CA ?

7.2 LE LEADERSHIP 1 Le modle managrial 1.1 - Dfinition La thorie managriale de la firme (voir 2.8) souligne limportance des managers professionnels, qui remplacent lentrepreneur capitaliste. Le dveloppement dune approche managriale de la fonction de direction vise dterminer la meilleure faon de diriger un groupe afin den influencer favorablement le comportement et la performance : - dfinition des comptences spcifiques la fonction. - analyse des caractristiques attendues des leaders (personnalit, nergie, ). - rflexion sur les styles de direction (voir 2.3). Le modle managrial regroupe les visions du management. Il tend rpondre la question comment faut-il diriger une organisation . Le modle actuel distingue dirigeants et excutants. Il repose sur quatre hypothses implicites et parfois discutables : - les intrts individuels des employs et ceux de lentreprise sont compatibles ; - le travail est porteur de sens social ; - lentreprise est un lieu de ralisation de soi ; - lemploi est facteur dgalit et de scurit. Le modle managrial sapplique aux activits sans but lucratif et aux administrations, o il tend se rpandre car : - la concurrence se gnralise (risque de disparition) ; - le budget des tats est sous pression (effet de la dette publique sur les conomies et objectifs politiques). - une Logique comptable ou gestionnaire , une culture du rsultat sy dveloppe. (Voir systme hospitalier, ducation nationale, logement social) 1.2 Le leadership Le leadership est une composante essentielle du modle managrial. Cest la capacit entraner les autres. Il peut tre dfini (LOUCHE, DELACHAUX et NIESTLE Individu et organisation 1982) : - comme un processus dutilisation dune force non coercitive pour diriger et coordonner les activits des membres dun groupe ; - et en tant que caractristiques personnelles comme l ensemble des qualits et des caractristiques attribues ceux qui exercent avec succs cette influence . Il rsulte dune personnalit, dune position et dune capacit reconnue dominer les situations, notamment les facteurs socio affectifs (climat de groupe, motivation, stimulation, soutien, facilitation sociale, ). Un directeur est efficace sil est en mesure dexercer le leadership. Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre les personnes, notamment au sein dun groupe. 3.3 Les qualits associes au leadership Le leadership peut tre apprhend par les qualits quil ncessite. Waren BENNIS (1985) distingue manager (qui sait ce quil doit faire) du leader (qui sait ce quil faut faire). Bennis recense quatre qualits associes au leadership : - une vision (projection dans lavenir en tenant compte des opportunits et des contraintes) ; - la capacit de communiquer (faire partager) ;

- savoir gnrer la confiance (scuriser) ; - savoir se grer soi-mme (assumer les checs, ). On retrouve dans le leadership les qualits ncessaires lexercice du pouvoir : - confiance en soi, initiative, enthousiasme ; - motivation, capacit dapprentissage, curiosit, ouverture desprit, adaptabilit ; - professionnalisme, esprit dquipe, rsistance au stress, dtermination ; - travail en rseau, communication, capacit de ngociation. 1.3 Les styles de leadership On peut distinguer plusieurs approches du leadership : - lapproche personnaliste, qui sintresse la personnalit du manager et sa manire de faire ; - lapproche fonctionnaliste, qui analyse le leadership selon quil est centre sur les personnes ou sur la planification des tches ; - les approches interactionniste ou contingente, considrant que lefficacit du leadership rsulte dun accord entre les membres du groupe et le style du manager. Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre le pouvoir, les collaborateurs et les excutants. Dterminant pour la cohsion et lefficacit de lorganisation. Kurt LEWIN (voir 2.3) a tudi linfluence du leader sur la performance dun groupe. Partant dexpriences menes sur des enfants, il distingue trois styles de leadership :
Style Autocratique ou autoritaire Description Le chef tablit toutes les directives, chacune en son temps, mais sabstient de participer au travail du groupe. Directif, autoritaire (*), distant du groupe, donne des ordres. Semi-directif, les directives gnrales font lobjet dune dlibration du groupe. Le chef prne la discussion au sein du groupe, coute les suggestions, juge objectivement, donne des conseils mais ne participe pas trop au travail du groupe. Met les moyens en place mais ne simplique pas, participe peu aux actions. Le groupe a toute libert daction, le chef nintervient qu la demande et prend un minimum dinitiative. Effet observ Bon rendement mais mauvaise ambiance, agressivit individuelle, groupe apathique. Efficace en temps de crise (raction rapide), pour des tches bien dfinies, mais bride linitiative. Chute de rendement en labsence du chef. Bonnes relations, participation active des membres, autonomie. Permet la ralisation de tches peu structures. Impose de bonnes relations entre leader et groupe.

Dmocratique

Laisser faire

Mauvais rsultats, insatisfaction des membres du groupe, divisions, pas dautonomie, manque dinstructions.

(*) Lautoritarisme nest pas lautorit, mais un systme qui impose sans tolrer la contradiction. Le laisser faire est viter (peu de rendement, dissensions dans le groupe). Rensis LICKERT (voir 2.3) sest plus spcifiquement intress aux styles de management et il distingue quatre styles de commandement :

- autoritaire, avec une communication sens unique, peu dcoute du subordonn et lincitation par la crainte des sanctions. Les dcisions sont imposes et ce management peut provoquer des ractions dhostilit vis--vis des objectifs ; - paternaliste, plutt centralis et jouant sur la distribution de rcompenses, de sanctions et sur le rapport individuel entre chaque employ et son chef plutt que sur lesprit dquipe. Les subordonns sont peu encourags prendre des initiatives et le fonctionnement de lorganisation repose sur les capacits et la personnalit du dirigeant ; - consultatif, faussement participatif car les subordonns sont consults sans pouvoir vraiment influencer les dcisions. Le travail dquipe est favoris et le communication se fait dans les deux sens haut-bas, bas-haut, mais la dlgation reste limite ; - participatif, o la coopration est forte, les quipes contribuant vritablement aux dcisions dans un climat de confiance. Lickert prconise le style participatif, favorisant les relations de travail et donnant de meilleurs rsultats. Mais son efficacit nest pas prouve en toutes circonstances (perte de temps en runions, ). Il constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans les entreprises (plus facile mettre en place, efficace court terme). Remarque : le terme participatif correspond au style dmocratique. Michael ARGYLE (1972) prconise un style dmocratique persuasif : - prfrer lexplication aux ordres (motivation, comprhension) ; - permettre aux subordonns de participer aux dcisions les concernant ; - utiliser la dcision de groupe. Robert TANNENBAUM (1915 2003) et Warren H. SCHMIDT How to choose a leadership patern (1958)

WH SCHMIDT

Les auteurs prsentent une thorie du leadership situationnel : le suprieur adopte un style dautorit en fonction de la situation (ses caractristiques, celles des subordonns, le problme rsoudre, lobjectif, ). Il y a continuum des styles de leadership, o Tannenbaum repre 7 niveaux allant de lautocratie lautogestion dmocratique : directif (sans initiative des collaborateurs), persuasif (recherche de ladhsion), , participatif (coute et partage des objectifs), dlgatif (autonomie, intervention pour contrle).
Direction centre sur le suprieur Autorit du suprieur Libert daction du subordonn Direction centre sur le subordonn

Le dirigeant : Dcide, annonce

Dcide et vend Prsente des ides sa dcision et demande avis

Prsente un problme Donne des limites coute des suggestions et laisse dcider et dcide Prsente une dcision quil peut changer

Laisse libre sous contrainte

DIRECTIF

PERSUASIF

PARTICIPATIF

DELEGATIF

 Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (1964) ont labor une grille managriale (modle fonctionnel). La grille met en vidence et positionne le style de leadership adopt par le manager. Ce style est fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production.

Intrt pour les hommes (H)

Intrt pour les tches (T) 9

H9, T1 = Club de vacances ou SOCIAL H9, T9 = Equipe implique ou INTEGRATEUR H1, T1 = Minimaliste ou LAISSER FAIRE H1, T9 = Autoritaire ou AUTOCRATE H5, T5 = Administration quilibre ou INTERMEDIAIRE

Fred E. FIEDLER (A Theory of Leadership Effectiveness - 1967), a propos un modle contingent de leadership. Les situations de leadership sont caractrises par trois facteurs : - qualit des relations leader groupe ; - structure de la tche (plus ou moins programmable); - position de pouvoir (formelle, statutaire). Le style de leadership doit tre appropri la combinaison de ces trois facteurs. Le style dmocratique serait plus adapt aux situations intermdiaires (relations leader groupe imparfaites, avec une autorit tout de mme prsente et des tches excuter moyennement dfinies). Pierre MORIN et Eric DELAVALLEE (voir 7.1) prsentent en 2004 une approche contractuelle du management. Contrat contributions rtributions entre suprieur et subordonn, qui doit tre ngoci clairement. Dmarche laissant une grande autonomie au collaborateur. Cette approche pose le problme de la rtribution : nature, estimation et intgration des enjeux personnels lis au travail,

Dcliner les objectifs organisationnels en contributions individuelles

Ngociation et explicitation du contrat (avec accord de la direction)

Suivi des contributions, valuation, rtributions

7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION 1 La dynamique de laction 1.1 Le pilotage de laction Animer = mettre en mouvement, donner du contenu. Coordonner = combiner, organiser en vue dun rsultat, assortir. Squencer ou synchroniser des actions Rguler = contrler, viter les carts. Laction collective ncessite animation (impulsion, nergie), coordination (pour atteindre un objectif) et rgulation (pour matriser les phnomnes imprvus) :
Animation Action Rgulation

Dans lorganisation : - le management doit assurer la prsence des trois mcanismes cits ; - la coordination est, en particulier, rendue ncessaire par la division du travail. 1.2 Les incohrences organisationnelles Lorganisation est un systme social regroupant des acteurs qui ne sont pas automatiquement mus par ses objectifs. Elle peut prsenter des incohrences, des flous (sous systmes mal ajusts). Les incohrences ne permettent pas aux acteurs de dterminer facilement les comportements adapts aux situations : - elles multiplient les zones dincertitude ; - elles peuvent crer des dissonances cognitives aux effets incertains (voir 6.1). Les incohrences accentuent les phnomnes sociologiques, les occasions de conflits, la part des jeux dacteurs, et donc le besoin (et la charge) de coordination et de rgulation. => Les organisations cherchent limiter leurs incohrences. Lincohrence de lorganisation ne peut tre totalement limine : - elle correspond au moins au dcalage invitable des structures et des rgles par rapport un environnement changeant ; - elle consomme une partie des ressources ; - les efforts pour la rduire imposent une charge. Un certain optimum dincohrence peut sen dduire.

Coordination

Charge

Equilibre

Cot des incohrences

Effort pour rduire les incohrences Taux dincohrence O 100

 CYERT et MARCH (voir 2.5) ont introduit la notion de slack ( mou ou relchement) organisationnel. Les organisations fonctionnent avec un certain degr dincohrence (li notamment llaboration de compromis lors des prises de dcision). Ce slack vite de devoir mettre jour le systme en temps rel. Il introduit une rgulation de la rtribution des salaris qui permet aux dirigeants de ngocier ladhsion des coalitions : - en priode favorable, il retarde lajustement des rtributions et permet la constitution de rserves de ressources; - en priode dfavorable, les ressources accumules permettent de maintenir les rtributions ; - lorganisation utilise pour cela une partie excdentaire de ses ressources. 2 Lanimation Lanimation permet dimpulser des actions ou de maintenir une action dans la dure. Voir 6.2 et 6.3 (motivation, conduite des groupes). Lobjectif de lanimation peut concerner une fonction, un mtier ou lorganisation dans son ensemble, au del des dcoupages fonctionnels ou stratgiques. Pour mener une action particulire en marge des activits courantes (communication cible, innovation, thique, dfinition du systme dinformation ), le management peut sappuyer sur un comit : - la crativit y est favorise par lloignement de la pression hirarchique ; - le comit marque une volont dagir et apporte un regard extrieur ; - le soutien de la direction est toutefois ncessaire la russite. Exemples danimations :
Animation de la force de vente Comit dorientation de la recherche Comit thique Soutien et entrainement oprationnel de la force de vente (accompagnement des vendeurs, coaching, programme de runions collectives, reporting, ). Orchestr par le responsable des ventes. Recueil des ides et dfinition collective des thmes prioritaires (valids ensuite par la direction) Charg daction pour introduire lthique dans les pratiques de lorganisation. Mne les actions de faon relativement autonome, sous contrle de la direction

En rgle gnrale, lanimation des actions collectives ncessite des runions priodiques. 3 La coordination Les modes de coordination ont t analyss par MINTZBERG (voir 4.1).
Coordination relationnelle (coopration directe entre membres dun groupe) Supervision directe Ajustement mutuel Le superviseur donne des consignes, rpond aux demandes, contrle les rsultats Dmarche de coopration spontane et informelle, oriente vers un but (non gnralisable : perte de temps, conflits, ) Dtermine la faon de travailler (mthode universelle : Taylor, , certification, reengineering) Les rgles du mtier permettent dinterprter et dassumer les tches. Mode de rgulation des relations du travail bas sur lexistence dcoles de formation. Systme de valeurs collectives (culture), charte. La performance atteindre oriente le travail et provoque les coordinations (management par objectifs)

Standardisation (activits complexes et prvisibles, nombreux acteurs). Rduit le besoin de communiquer dans le travail. Le management conoit, forme, accompagne.

Des procds Des qualifications

Des normes Des rsultats

 En pratique, les modes de coordination se superposent. Il y a continuum thorique des modalits de coordination. Mais en ralit les modes de coordination sont frquemment juxtaposs dans une mme organisation et diffrents dune unit et dune fonction lautre et dun niveau hirarchique lautre. Les coordinations voluent avec la complexification de lactivit, son volume, la comptence des oprateurs, la pression concurrentielle, Les SI influencent les coordinations. Certains modes de coordinations qui conditionnent les capacits de lorganisation peuvent tre privilgis par un arbitrage managrial. Notamment quand ces coordinations ne peuvent se dduire automatiquement des activits et du type de lorganisation concerns. Quand elles relvent de phnomnes complexes, lis notamment la culture et lenvironnement de lorganisation. 4 Les rgulations Voir les techniques de gestion (contrle de gestion, carts, ), les relations sociales, la GRH (pyramide des ges, des salaires, ). Les mcanismes de coordination bass sur la standardisation constituent aussi des systmes de rgulation. William OUCHI (n en 1943), professeur de management. Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge (1981), The M-form society: how American teamwork can recapture the competitive edge (1984) Cet auteur, dans le cadre de travaux comparatifs du management japonais et amricain (voir 7.5), identifie trois modes de rgulation des organisations. Par le march (dfinition dobjectifs clairs - CA, part de march, ) : transposition assez facile dans lorganisation au travers divers mcanismes de coordination. Par la bureaucratie (diffrenciation interne) : labsence de rfrence au march complique la dfinition des missions de chacun. La coordination se fait surtout par la standardisation (procds, qualification, de plus en plus rsultat). Par le clan (# organisation missionnaire de Mintzberg, avec des valeurs communes trs fortes) : - divers modes de coordination sont possibles, mais toujours subordonns lidologie ; - le modle participatif domine, les dcisions sont prises par consensus et les conflits sont vits ; - mais la standardisation des procds et des rsultats peut tre en conflit avec la norme idologique et tre rejete. (Lapproche dOuchi sinscrit dans le courant contractualiste danalyse des cots de transaction de Coase et Williamson Voir 2.8).

7.4 LA PRISE DE DECISION 1 La dcision 1.1 Dfinition Dcider cest choisir (origine latine : decidere = trancher) et la dcision rsulte dun processus. Un problme dclenche la prise de dcision. La dcision ncessite dvaluer les choix possibles. Elle est prise par des personnes. Elle impose dliminer des possibilits (donc dabandonner certaines perspectives).
Problme Information Processus Evaluation Dcision

Choix

Lorganisation est le sige de nombreuses dcisions tous niveaux, et ces dcisions reposent sur une information qui doit tre collecte et reste gnralement incomplte. 1.2 Typologie des dcisions Igor ANSOFF (1918 - 2002), enseignant et praticien. Corporate strategy (1965) Ansoff distingue les dcisions selon leur niveau dimportance : stratgique, tactique, oprationnelle Lanalyse des dcisions selon leur niveau peut se faire comme suit :
Dcision : Effet sur lorganisation Niveau stratgique Large, agit sur le potentiel de lorganisation, orientations gnrales Long terme Faible (pas de reproduction lidentique) Forts Eleve (nombreux paramtres) Quasi inexistante Direction gnrale Niveau tactique ou administratif Important mais dans le cadre de la stratgie : structures, gestion des ressources Moyen terme Variable, souvent application de techniques prouves Limits Importante Parfois possible Fonctions (direction fonctionnelle, dpartement, service) Budgets, dveloppement des RH, choix dun quipement lourd, organisation dun dpartement Niveau oprationnel Trs limit Rgulation Court terme, immdiat Importante (routines ou procdures) Relativement faibles Limite (ou purement technique) Eleve Excutants (service, quipe, employ) Rapprovisionnement, organisation dun atelier, relance des clients, embauche dun remplaant

Horizon Reproductibilit

Incertitude, risque Complexit Rversibilit Origine

Exemples

Diversification, recentrage, fusion, lancement dune activit, ouverture dune usine

Dautres critres distinctifs sont possibles. Par le processus de prise de dcision (Herbert SIMON, voir 2.5), en diffrenciant :

- les dcisions structures ou programmables (rsultant dun processus reproductible, dcrit par un algorithme, intgrant peu de variables) ; - les dcisions non structures ou non programmables (situations jamais identiques, nombreuses variables). Par le degr dincertitude : - dcision en avenir certain (les variables sont prvisibles avec certitude) ; - dcision en avenir probabilisable (les variables sont prvisibles mais alatoires) ; - dcision en avenir incertain (absence de connaissance prcise des vnements futurs, les variables elles mmes ne sont pas toutes connues). Henry MINTZBERG (voir 2.7 et 8.1) considre la libert de choix du dcideur et distingue les dcisions stratgiques dlibre (rflchie a priori) et mergente (impose par la pratique). 2 Les thories de la dcision De nombreuses thories ont t labores pour comprendre comment se forment les dcisions dans lorganisation. Elles concernent la rationalit de la dcision, le comportement du dcideur ou le processus qui conduit la dcision. Les thories et modles de la prise de dcision privilgient par ailleurs certaines approches. On distingue notamment lapproche rationnelle (base sur le raisonnement),lapproche politique (base sur les visions des diffrents acteurs), lapproches organisationnelle (lorganisation influence la dcision) ou lapproche psychologique (influence de la personnalit du dcideur). 2.1 La rationalit des dcisions Dans la thorie classique, le dcideur est rationnel (rationalit absolue ou substantielle): - il connat parfaitement lensemble des choix et leurs consquences ; - il dispose de critres dfinis et hirarchiss ; - il a des prfrences claires et dcide sans tre influenc (les membres de lorganisation acceptent ses dcisions). Gnralement, lobjectif est la maximisation des profits. Cette situation correspondant rarement la ralit. Herbert SIMON (voir 2.5) a introduit le concept de rationalit limite : - information imparfaite du dcideur ; - capacits de dcision limites ; - influence de facteurs psychologiques, de diverses contraintes (pression organisationnelle, temps, budgets, ). Une forme de rationalit collective de lorganisation peut toutefois merger (rationalit procdurale). Lucien SFEZ (2004) a introduit la thorie du surcodage : - chacun code linformation en fonction de son rfrentiel (vision du monde) ; - certains disposent de plusieurs codes et peuvent donc saisir la ralit selon plusieurs points de vue => surcodage (originalit, pluri-culturalit, multiplicit des intrts, ) ; - la capacit de surcodage accrot la capacit de dcision. Sfez en dduit une non rationalit de la dcision, qui dpend en fait de la superposition de multiples rationalits qui chappent au dcideur. 2.2 La thorie comportementale de la firme SIMON et James MARCH ont signal que les membres de lorganisation ont des intrts contradictoires et que les dcisions peuvent rsulter dun quilibre implicite ou dun marchandage, chaque membres de lorganisation agissant en fonction dun rapport rtribution (incitation) / contribution.

 Richard M. CYERT et James MARCH (voir 2.5) ont dvelopp une thorie du dcideur politique (thorie comportementaliste). Cette thorie prend en compte limpact de lorganisation et leffet du jeu des acteurs. : - les objectifs de lorganisation sont des contraintes ; - les coalitions dfendent leurs intrts ; - la dcision rsulte dun compromis entre des coalitions. La prise de dcision rvle des conflits dintrts et ncessite un compromis, les problmes engendrs sont rgls selon quatre principes : 1 - Quasi-rsolution des conflits. = rationalit locale (chaque groupe rsout le problme son niveau en ngligeant les consquences pour les autres). = solution squentielle (un problme aprs lautre, pas de vision globale, ce qui vite de crer de nouveaux conflits). 2 Elimination de lincertitude. = priorit aux solutions connues au dtriment de la crativit. 3 Traitement de proximit. = solution cherche dabord prs des symptmes du problme (dans le groupe concern). = largissement aux groupes vulnrables pouvant accepter facilement les dcisions (sans analyse globale ou approfondissement du problme). 4 Apprentissage. = les comportements changent en fonction des consquences des dcisions antrieures. => Solutions diffrentes et dcisions diffrentes face au mme problme, selon le moment. La participation aux prises de dcision est ncessaire pour faire converger les objectifs de chacun. La dcision collective pose une problmatique spcifiques (voir 6.3). 3 Les processus de dcision. 3.1 La rationalit procdurale Herbert SIMON (voir 2.5) a propos la dmarche IMC, linaire, rationnelle et thorique : 1 - I (intelligence) 2-M (modlisation) 3 - C (choix) On fait le tour du problme On construit des solutions qui sont values On dfinit des critres de choix pour classer les solutions

E. A. ARCHER (1980) a prcis cette squence du processus de dcision en observant et en dcomposant les processus dcisionnels de plus de 2000 dirigeants amricains. Son modle empirique rationnel fait ressortir 9 tapes : 1 Dlimiter lenvironnement du problme. 2 Dfinir le problme. 3 Prciser les objectifs. 4 Etablir un diagnostic. 5 Rechercher les solutions possibles. 6 Dfinir les critres de slection. 7 Effectuer une valuation complte. 8 Choisir la solution. 9 Mettre en uvre la solution. 3.2 Les modles de prise de dcision La prise de dcision est de fait influence par de nombreux facteurs souvent incontrlables :

- objectifs mal dfinis, informations incompltes, pas de linarit du processus, critres ne faisant pas consensus, ; - la psychologie du dcideur et sa situation influencent le choix (origine sociale, aversion personnelle au risque, ge, risque personnel, ) ; - des acteurs influencent le dcideur (collaborateurs, hirarchie, famille, ) ; - lintuition peut intervenir (forme de connaissance spontane, inconsciente, non rationnelle et non raisonne) ... Des modles composites tentent de prendre en compte cette complexit. Bertrand MUNIER, enseignant chercheur, a propos (1994) un modle cognitif de prise de dcision tenant compte de la personnalit du dcideur. Modle CDR (croyances, dsirs, rationalit). Mise en vidence de linfluence de lenvironnement et des institutions et, surtout, de la complexit du contexte dcisionnel.

Schma extrait du site http://www.sciencesdegestion.com/elearning/ Cette approche met en vidence la possibilit de biais cognitif (perception de la ralit dforme par linterprtation du dcideur, erreur de jugement). (Exemples de biais cognitifs) Analogie (transposition de cas vcus) Ancrage (fixation sur un jugement initial) Gnralisation abusive (dexpriences passes) Focalisation (sur une solution prfre Illusion de contrle (des situations) A priori (dprciation de solutions sans vritable tude) Affecte la perception du problme Affecte la recherche de solutions Affecte le choix des solutions

Charles LINDBLOM, politologue (The science of muddling through - 1959), a introduit un modle instrumentaliste et incrmentaliste. Incrmentalisme : - les dcisions font voluer lorganisation pas pas, par petites tapes ; - les modifications sont marginales et ncessitent de choisir entre un nombre limit dalternatives ; - chaque problme est rsolu quand il se pose ; - on avance par essais et erreurs ; - les solutions trop radicales sont cartes (limitation du risque) ; - laccumulation peut cependant conduire, terme, un changement radical. Instrumentalisme : - fins et moyens sont interdpendants ;

- les individus conoivent les objectifs loccasion de la mise en uvre des moyens (il ny a pas de grand dessein a priori). Michael D. COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN (A garbage can model of organizational choice 1972) ont prsent un modle composite dit modle de la poubelle (modle anarchique) issu de lobservation dorganisations universitaires. Lactivit de choix permet, outre la prise de dcision : - dexcuter des procdures existantes ; - de remplir un rle ou dassumer danciens engagements ; - de rflchir aux vertus de lorganisation (autosatisfaction) ; - de nouer ou de confirmer des relations de confiance ; - de profiter du plaisir de participer aux runions Des caractristiques marquent les organisations du type anarchies organises (cf. universits), auxquelles le modle sapplique tout particulirement : - les prfrences sont problmatiques (objectifs peu clairs) ; - la technologie est obscure (processus de production mal compris) ; - la participation est fluide (les participants et leurs efforts varient dans le temps). Le modle de la poubelle voit lorganisation comme une collection : - doccasions de choix ( poubelles qui cherchent semplir de problmes et des solutions) ; - de problmes (qui cherchent des occasions de choix pour se faire prendre en compte) ; - de solutions (qui cherchent des problmes pour sappliquer) ; - de dcideurs (qui cherchent du travail). => La dcision rsulte de la conjonction des flux et des occasions (lexistence des poubelles peut susciter leur utilisation). Le couplage problme solution peut tre plus ou moins judicieux selon les structures, les procdures, lnergie disponible ou lintrt des personnes : - un employ peut justifier son poste en faisant persister des problmes ; - des dcisions peuvent ne pas rsoudre les problmes ou tre prises sans problme justificatif (mode, a priori) ; - des problmes peuvent persister faute de solutions ; - une dcision peut ne pas avoir de responsable. Le modle met en vidence les difficults prendre des dcisions : - mais les dcisions ne peuvent tre totalement irrationnelles (car elles sont acceptes par plusieurs acteurs) ; - il prconise la concentration sur les dcisions essentielles et lopinitret (soutenir les solutions jusqu acceptation), ainsi que lintgration des opposants pour limiter leur influence. 3.3 Loptimisation des dcisions Trs improbable dans labsolu (cf. supra) : le choix correspond gnralement une solution acceptable. Selon MARCH et SIMON (1958, voir 2.5) : - La plupart des dcisions humaines se rapportent la dcouverte et la slection de choix satisfaisants ; - pour que le choix soit satisfaisant, il suffit quil satisfasse ou dpasse tous les critres . 4 Les aides la dcision 4.1 Dfinitions Laide la dcision fournit des informations, les synthtise, ou propose des solutions. La dcision finale appartient au dcideur. Origines de laide : - modles mathmatiques ; - systmes de collecte et de mmorisation de donnes ;

- systmes de traitement, de diffusion et de prsentation des donnes ; - tableaux de bord ; - outils danalyse de gestion ; - simulations ; - techniques dintelligence artificielle. Le terme management science dsigne un courant dvelopp dans les annes 60, ultra-rationnel et bas sur des modles mathmatiques (calcul conomique, rationalisation des choix budgtaires, recherche oprationnelle, simulations, ). Quelques succs (gestion de stock, ordonnancement, gestion des flux). Des impasses dues la complexit des problmes (difficiles mettre en quation) et lignorance des aspects humains. 4.2 Des bases mathmatiques Daniel BERNOUILLI (1700 1782), mdecin et mathmaticien. Essai de thorie sur la mesure du risque (paradoxe de Bernouilli)

Fonde (sans la dvelopper) la notion dutilit dans la prise de dcision : - lattitude face une perspective de gain dpend de la fortune dj possde ; - lutilit du gain dtermine lattitude du dcideur (il peut prfrer un gain certain infrieur au gain probable espr). John Von NEUMANN (1903 1957), Oskar MORGENSTERN (1902 1977), mathmaticiens Theory of games and economic behaviour (1944)

Posent les bases de la thorie des jeux : - analyse des interactions stratgiques ; - dveloppement de la notion dutilit cardinale (utilit chiffre). (Exemple de courbe dutilit cardinale)
U(S) = utilit cumule de la situation

100

50

Situation S ()

4.3 Les outils daide la dcision

Contextes dcisionnels Outils ou mthodes Flux de trsorerie Cot marginal Courbes de consommation Programmation linaire Graphes Probabilits, statistiques Esprance de gain Files dattente Arbres de dcision Thorie des jeux (matrice minimax, minimax regrets) Utilit Exemples PERT (program evaluation and review technic). Gestion des stocks (Wilson).

Avenir certain

Avenir probabilisable

Gestion des stocks (probabilit de rupture). Estimation des dlais dattente. Matrice minimax (choix du revenu maximum espr) Matrice maximin (choix du revenu minimum le plus lev) Matrice des regrets (choix du regret minimum). Matrice minimax antagoniste.

Avenir incertain

Contexte antagoniste

Combinaison des outils ci-dessus

Complments : (Exemple de PERT)

Tche (chemin) critique : dates gales, pas de marge

A -20 D 0 0 D -30
Etape : date de dbut au plus tt et au plus tard Tche : dure

2 20 20

B -15 35

3 35

C -20 F 55 55

4 30 45

E -10

(Exemple darbre de dcision)

Pas lancement Dcision Pas tude Favorable Etude Evnement 0,3 0,7 Dfavorable Lancement Lancement 55 000 Favorable 0,7 0,3 Dfavorable 10 000 35 000 0

Gain en labsence dtude : 0 Esprance de gain avec tude : 35 750 20 000 (cot de ltude) = 15 750 soit (35 000 x 0,7 + 10 000 x 0,3) x 0,7 + 55 000 x 0,3 20 000. Probabilit de perdre 10 000 = 0,21 (0,3 x 0,7).

Probabilit de gagner 35 000 = 0,30. Probabilit de gagner 15 000 = 0,49. (Exemple de matrice minimax antagoniste) La matrice donne les gains de A (ngatif si B gagne). Les gains de A sont les pertes de B (et inversement). Joueur A Choix A1 4 000 - 2 000

Joueur B

Choix B1 Choix B2

Choix A2 - 1 000 5 000

B choisit loption B1 qui limite ses pertes ventuelles. A choisit A2 qui limite ses pertes et maximise ses gains ventuels. Au final, A perdra 1000. Mais si A suppose que B applique le mme raisonnement, il peut choisir A1 et gagner 4 000 ... 4.4 Les SIAD SIAD = systme informatique (ou interactif) daide la dcision (voir 5.6). Moyens de collecte, de slection et de codage des informations. Moyens de stockage (base de donnes ou base de connaissances). Moyens de traitement et de prsentation des informations. Linformation tant la base des dcisions, le rle des systmes informatiques y est important :
Situation du systme par rapport la dcision Apport Outils informatiques

Collecte et mmorisation des donnes En amont Circulation des informations

Apport dinformations pertinentes Durant la prise de dcision Simulations (examen de diffrentes hypothses) Proposition de solutions ou de choix

SGBD (systme de gestion de bases de donnes) PGI (progiciel de gestion intgr) = ERP (enterprise ressource planning) Systme de gestion de connaissances (knowledge management), entrepts de donnes (data warehouse), gestion de documents (content management system) Rseaux, workflow, PGI, systme de travail collaboratif (collecticiel) Interrogation des bases (requtes) Elaboration de synthses Mise disposition dinformations de domaines divers en temps rel (PGI) Systme de gestion des connaissances, forage de donnes (data mining) Logiciels spcialiss, tableur Systmes experts (reproduisant la dmarche dun expert)

Les SIAD sont composites. Leur problme essentiel est de cibler (et de trouver) les informations utiles dans un contexte donn. Un PGI (voir 5.5 et 5.6) est un progiciel de gestion couvrant la totalit (ou une grande partie) de la gestion de lorganisation laide de modules dapplication. Les donnes sont saisies dans une base de donnes unique et partage.

 Les informations collectes dans un module sont immdiatement accessibles aux autres. Le PGI dispose de systmes dinterrogation des donnes. Il dispose parfois dun systme de gestion des flux (workflow) = enchanement automatique des activits des processus de traitement de linformation entre acteurs. Les systmes experts sont bass sur des techniques dintelligence artificielle. Constitution dune base de faits et dune base de rgles codes. Un moteur dinfrence exploite faits et rgles pour proposer des solutions aux problmes introduits dans le systme. Les systme expert a une capacit dapprentissage : la base de faits est enrichie par les expriences. Il explore les choix et solutions de faon non combinatoire, par heuristique (limination a priori de choix jugs sans intrt). Application cible sur un domaine dactivit prcis (ex : diagnostic financier, mdical). Le forage de donnes (data mining) ou extraction de donnes est un procd de recherche systmatise de donnes significatives pour la dcision ou de recherche de nouvelles corrlations entre donnes par visualisation, cartographie, parfois en application de techniques dintelligence artificielle. La gestion dentrept de donnes (anglais : data warehouse) consiste rassembler par thmes des informations concernant le mtier de lentreprise. Les informations utiles sont captes de diverses sources, transformes, valides et stockes dans une base de donnes. Les donnes sont historises pour permettre des approfondissements successifs. Les informations sont extraites, analyses et prsentes aux utilisateurs laide doutils particuliers (requteur, tableur, outil de constitution de tableaux de bord, outils de simulation). Des systmes dextraction, danalyse et dentreposage de donnes sont souvent offerts dans les SGBD et les PGI pour lexploitation des entrepts. Le CMS content management system ou GED gestion lectronique de document est un ensemble de techniques permettant de grer (trier, mettre jour, diffuser, ) des documents dans lentreprise. Bureautique, PAO publication assiste par ordinateur, groupware, workflow

7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION 1 Le concept de culture Culture = ensemble de manifestations intellectuelles, de structures, didologies, qui caractrisent un groupe social. La culture se dfinit par des contenus (lois, rgles) et des comportements. La culture est partage. La culture est relative (elle existe par rapport dautres). Identit = ensemble de caractristiques qui permettent de reconnatre une personne ou un groupe. Lintriorisation de caractristiques culturelles confre une identit culturelle la personne. Plusieurs sources de culture peuvent coexister (nationale, ethnique, religieuse, professionnelle, ). 1.1 Les cultures nationales. Chaque pays a sa culture, rsultant de son histoire. Valeurs partages (dont rgles de fonctionnement social, institutions). La culture nationale simpose, en particulier, lorganisation situe sur un territoire. Geert HOFSTEDE (n en 1928), psychologue. Distingue 4 dimensions de la culture nationale (tude portant sur 100 000 employs dIBM dans 50 pays) : - distance hirarchique (niveau dacceptation des ingalits de pouvoir) ; - masculinit et fminit des valeurs sociales ; - individualisme et collectivisme (degr dintgration dans les groupes) ; - relation lincertitude (propension viter les situations incertaines). Dans certains pays, il existe de mme des cultures rgionales fortes induisant des particularismes (Espagne, Royaume uni, France notamment). 1.2 La culture professionnelle La culture professionnelle est la culture dune collectivit de travail. Renaud SAINSAULIEU (1935 2002), sociologue, enseignant Lidentit au travail (1977), les relations de travail lusine (1982), sociologie de lorganisation et de lentreprise (1987) Les salaris qui travaillent en commun laborent des rgles, des valeurs et des pratiques communment admises pour grer leurs relations de solidarit, dentraide, de complmentarit technique, de dpendance et dautorit, de formation et dinformation, de contrle et dvaluation : - construction dune culture ; - lintriorisation des rgles lies lexercice dune profession forge une identit au travail ; - les individus qui partagent une mme identit collective constituent une communaut daction qui gnre une stabilit des actions. Sainsaulieu distingue par ailleurs quatre modles de construction identitaire (dimplication par rapport lorganisation, voir 6.2) : - la fusion (caractristique des emplois peu qualifis et rptitifs : camaraderie, relations affectives, peu de dbat dides) ; - la ngociation (caractristique des mtiers qualifis, techniciens et cadres : richesse des relations, collectif dmocratique, solidarit et distinction du groupe) ;

- laffinit (caractristique de la mobilit sociale, affinits slectives, rapports personnels peu nombreux mais intenses, individualisme, travail = lieu de russite personnelle) ; - le retrait et la dpendance (caractristique de linvestissement hors organisation : sparatisme prudent, le travail nest pas une valeur mais une ncessit conomique). Des comportements types issus dun cadre culturel dominent ainsi certaines catgories demplois : Employs de bureau Individualisme (entre retrait et fusion) Entente (ngociation tempre) Affinit (relations personnalises) Ngociation (stratgie) Intgration (drive vers la fusion) Fonde sur lindustrie des annes 60, cette analyse reste valable, mais elle doit tre actualise : - volution de lgalit des femmes, intgration des immigrs => retrait ; - crise conomique => affinit faute dopportunits SAINSAULIEU, FRANCFORT, OSTY, UHALDE (Les mondes sociaux de lentreprise 1995) soulignent la ralit de la culture professionnelle. Fonde sur le march, le mtier, la communaut. Reflet dun pass professionnel commun source de statut, de reconnaissance sociale, de faon de penser et dagir. La culture de mtier peut tre accentue par une culture de secteur (public, priv, pointe, ). 2 Culture de lorganisation 2.1 La culture organisationnelle La culture dentreprise (ou culture organisationnelle) est une notion dveloppe partir des annes 80 (voir 5.8). La culture dentreprise est influence par les cultures nationale, rgionale, professionnelle. En tant que groupe humain, lorganisation dveloppe une culture qui influence le comportement de ses membres. La culture organisationnelle est un phnomne collectif : - cest une construction sociale volutive rsultant dun apprentissage ; - elle inclut des symbolismes (moyens dchange parfois peu comprhensibles de lextrieur) ; - cest un facteur de continuit (hritage, transmission) et de cohrence interne qui contribue au fonctionnement de lorganisation.
Sources de culture
Culture nationale, rgionale Culture professionnelle Personnalit des dirigeants et fondateurs Histoire de lorganisation (vnements) Culture de lorganisation

Techniciens Cadres

Effets de la culture

Amliore la communication et la coordination interne Cohrence du groupe Aide aller vers lobjectif

Edgar H. SCHEIN (n en 1928), psychologue, enseignant. Organizational Culture and Leadership (1985) Pour Schein La culture (dentreprise) est lensemble des hypothses fondamentales quun groupe donn invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration interne . La culture se manifeste trois niveaux : - artefacts (phnomnes observables : comportements rguliers, climat, ) difficiles dchiffrer ; - valeurs affiches ; - postulats, hypothses et croyances (principes puissants, implicites), invisibles mais pouvant se dduire de lcart entre artefacts et valeurs. Le climat organisationnel est la manifestation de la culture organisationnelle. Pour DESHPANDE et WEBSTER (1989) la culture organisationnelle est un Modle partag de valeurs et de croyances qui permet aux individus de comprendre le fonctionnement organisationnel et ainsi leur transmet les normes de comportement souhaites au sein de lorganisation . William OUCHI (voir 7.3), partant dune comparaison des modles conomiques japonais et occidentaux, propose un modle culturel de clan comme mcanisme de rgulation de lorganisation. Dans la thorie Z dOuchi, lhumain est dterminant : - loccident doit sinspirer du modle japonais (intimit des rapports dans lentreprise, lemploi doit se concevoir long terme, avec des promotions plus lentes, une prise en compte de lexprience, de la sagesse, reconnaissance de la performance collective) ; - les dcisions sont participatives et prises par consensus (mais avec une responsabilit unique) ; - les rapports hirarchiques sont tablis sur un pied dgalit (humain). => Homognit culturelle formant un clan, o chacun peut faire comme il souhaite, en autonomie. => Changer le comportement passe par un changement de culture. => Inconvnients : perte de professionnalisme, peur de ltranger, rejet de lhtrognit. 2.2 Les attributs de la culture organisationnelle Maurice THEVENET, professeur de management Audit de la culture dentreprise (1986), La culture dentreprise (2006) Propose une dmarche daudit culturel de lentreprise par lanalyse de ses composantes :
Composante Mythes et histoires sur lorganisation et ses fondateurs Etapes de lhistoire de lorganisation Mtiers Valeurs Exemples Personnages, fondateurs, dfis, aventures, lgendes, convictions, muse Identification, jy tais Evnements, dveloppement, structures, environnement Perception du mtier, activits, savoir-faire - Dclares (officielles), apparentes (choix des hros, des dirigeants, ce qui est jug russi), oprationnelles (procdures, valuations). - Rglement, interdits, systme de sanction et rcompenses, charte de conduite, Ides gnrales sur le milieu, rgles de comportement, horaires, - Langage, tutoiement, crmonies, habillement, intgration, organisation des bureaux , Affichage de lappartenance, communication, instrument de pouvoir

Croyances et normes Signes, symboles et rites

3 Le management culturel 3.1 Les enjeux La culture dentreprise cimente lorganisation, lui donne une identit et peut rduire les conflits internes : - les valeurs, les symboles et les normes de comportement permettent aux membres du groupe de comprendre rapidement les situations et de se coordonner ; - le langage facilite la circulation des informations et la prcision des messages, il est aussi un signe de reconnaissance qui favorise le sentiment dappartenance ; - les mythes, les hros renforcent les valeurs communes et peuvent tayer le pouvoir ; - les rites soulignent lappartenance au groupe et peuvent renforcer la position des dtenteurs du pouvoir. Pour Edgar SCHEIN, la russite du leadership dpend de la gestion de la culture dentreprise. Le management peut agir sur la culture dentreprise et guider son changement. La culture contribue lobtention dun consensus dcisif pour atteindre les objectifs et de meilleures dcisions. Le consensus sappuie sur : - la mission (pourquoi lentreprise ?) ; - les objectifs ( spcifier pour chacun) ; - les moyens pour atteindre les objectifs (dont incitations) ; - la mesure des progrs (par retour dinformation) ; - les stratgies applicables en cas de difficult. La matrise des orientations culturelles de lorganisation est un outil managrial favorisant la mobilisation autour dobjectifs communs. La culture dentreprise est considre, depuis les annes 80, comme une dimension du management, parfois place dans les valeurs cls de lorganisation. Les valeurs culturelles sont un guide pour laction (canalisation des initiatives, comprhension des situations, ). Elles peuvent aider la performance. La culture peut rsulter dactions conscientes. => Des actions phares et / ou diffuses doivent tre menes, de faon continues et soutenues par la direction. Exemple de moyens utilisables pour contrler lvolution de la culture organisationnelle : - recrutement de personnes pouvant intgrer la culture souhaite (acculturation = processus dassimilation de la culture dun groupe permettant de sy intgrer sans conflit) ; - formation ; - incitations et contrles ; - projet ou concept dentreprise, officialisation de systmes de valeurs, comits de suivi ; - gestion des carrires, Le management pluriculturel (ou interculturel) pose une problmatique spcifique. Eviter les conflits et favoriser la communication (composition des quipes, dfinition dobjectifs communs, affectation de territoires, acceptation des diffrences, ). Favoriser linnovation grce aux diffrences (diffrences de point de vue, dapproche des problmes, apports culturels spcifiques). Exploiter le multiculturalisme gnrationnel, rgional ou national (adaptation aux marchs, change de cultures, de faons de travailler). 3.2 Quelques outils du management culturel Projet dentreprise = construire un systme de valeurs partag et conforme aux besoins de lactivit de lentreprise.

 Outil de management participatif et moyen dexercer le pouvoir. Faire comprendre les finalits de la direction et laborer un projet commun. Vision prospective, intgrant plusieurs scnarios, si ncessaire. Outil de communication : - formalisation de lentit, des finalits, des valeurs, dun systme de rfrence bas sur la culture de lentreprise ; - clarification de lentreprise et de ses finalits ; - change vritable avec le personnel dans un objectif dadhsion aux valeurs ; - attribution dune image lentreprise, pour lintrieur et lextrieur. Le projet doit faire lobjet dun suivi. Entreprise citoyenne = mener lactivit en assumant sa responsabilit sociale et en contribuant la bonne marche de la socit. Comportement thique => dontologie (voir 7.2). RSE (voir 3.4). Respect des parties prenantes (voir 3.2). 3.3 Les limites du management culturel Une culture dorganisation forte peut induire une certaine inertie face aux volutions : - perte de flexibilit ; - rsistance au changement (voir ncessit dun choc de dgivrage ou dcristallisation , 6.3). - persistance de routines culturelles, rsurgences. Les cultures bases sur lchange, le dcloisonnement, la participation et la communication acceptent plus favorablement le changement. La culture peut gnrer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement dorganisations (fusion). Voir toutefois la possibilit de phnomnes positifs dmulation. La culture des hommes et lidentit des salaris peuvent sopposer la culture de lorganisation. Voir la qualit du recrutement. Voir les problmes dimplantation internationale ( 8.6). Des pressions culturelles excessives peuvent tre parfois exerces : - asservissement psychologique des employs, pression abusive, infodation aux pratiques du mtier ou de lentreprise ; - organisations sectaires (abus dutilisation de la reprsentation parentale) ; - adhsion sans frein au courant de pense libral et pression de la mondialisation. 8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES 1 Lobjectif Mettre en pratique les choix stratgiques. Trois dimensions essentielles : - faire adhrer les acteurs (financiers, personnel, partenaires, clients ) ; - concrtiser les choix, les rendre lisibles ; - contrler (piloter) les ralisations. 2 La planification La planification est une dmarche descendante (on part du sommet stratgique), ascendante (les units font des propositions agrges au niveau direction) ou les deux : la direction lance la procdure,

les units donnent un avis, la direction synthtise (dmarche en V ou en W si plusieurs allerretour sont prvus). Elle traduit la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et contrlables.
Analyse stratgique (diagnostic, stratgies corporate et business)

Amont (mise en place)

Plan stratgique LMT

Plan oprationnel CMT budgets annuels

Aval (ralisation)

Contrle des carts

Dcisions correctives

2.1 Le plan stratgique Le plan stratgique est laboutissement de la dmarche danalyse stratgique (du diagnostic aux choix). Cest une approche globale et qualitative qui traduit les orientations stratgiques : -en mettant en vidence les objectifs et priorits LMT; - en intgrant les choix stratgiques en un ensemble cohrent, lisible, conforme au but de lorganisation. Le plan est un lment de communication et de motivation, un cadre daction, une rfrence. Inconvnients de la planification stratgique des annes 60 (MINTZBERG) : - erreur de prdtermination = rigidit du plan inadapte en environnement instable, la transposition du pass ne permet plus de prdire le futur, la planification ne peut dterminer la stratgie ; - erreur de dtachement = plan stratgique dconnect des ralits oprationnelles (rflexion de la seule direction gnrale) et empchant lmergence dune stratgie adapte au rel, pragmatique ; - erreur de formalisation = procdure de planification formalise supplantant souvent lintuition. Evolution de la planification stratgique : - associer les directions oprationnelles ; - ne pas gnrer de rigidits ; - plans dactions horizon limit (souvent entre 3 et 5 ans), revus chaque anne (plan glissant = correctifs, couverture permanente de lhorizon). N N-1 N N+1 N+2
Partie du plan revue en N Partie ajoute en N

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

N+6

N+7

N+8

2.2 Le plan oprationnel Le plan oprationnel est une programmation quantitative court et moyen terme (pluriannuelle ex : 2 ou 3 ans) des actions et des moyens sinscrivant dans le plan stratgique :

- objectifs intermdiaires, chiffrs, avec des chances prcises (rsultats obtenir et dlais) ; - construction dun cadre pour laction ; - dfinition des responsabilits (centres, directions, divisions) ; - tablissement dun plan de financement (faisabilit, business plan) ; - allocation des moyens ; - tablissement en association avec les responsables oprationnels. Il y a contrle gnral priodique prvisions / ralisations (annuel ou biannuel). 3 Le contrle de la mise en oeuvre Les moyens de donner des repres pour laction, de dcentraliser les responsabilits, de contrler (drives, correctifs) sont : - le contrle de gestion (voir 5.5 Fonction comptable) ; - les budgets ; - les tableaux de bord ; - les tableaux de bord prospectifs ; - la contractualisation (gestion sans budget). Le budget est la prvision annuelle chiffre des lments dun programme daction (recettes et dpenses). Un budget = un responsable oprationnel. Le budget gnral dun programme se dcompose en plusieurs budgets dtaills (par action, service ou nature). Le budget fixe un cadre laction, cest un outil de dcentralisation. Le budget rsulte dune dcision centralise ou ngocie (optique contractuelle). Les budgets sont lis et conduisent des synthses prvisionnelles (trsorerie, rsultat). Des carts prvision / ralisation sont calculs priodiquement (souvent mensuellement)et ceux qui sont significatifs sont analyss avec les responsables concerns pour dcider de mesures appropries. Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs synthtiques permettant de juger des performances de lorganisation ou dune entit de lorganisation (centre de responsabilit). Information priodique (souvent mensuelle) du management. Outil dalerte, de pilotage. Un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard (voir 5.5) est une modlisation de la stratgie guidant les oprationnels. Information descendante (top-down). Articul en 4 axes intgrs : finance, client, processus internes, innovation et apprentissage. Dcline des objectifs pour chaque axe, les FCS et les mesures de performance associs. Moyen dincitation, de contrle a posteriori (valuation des performances) et de pilotage. La gestion budget base zero ou BBZ (voir 5.5) est une mthode plaant chaque responsable dans la situation dun entrepreneur. Dcoupage en units dcisionnelles. Chaque unit doit chiffrer et justifier ses cots. Dmarche contractuelle, responsabilit de cration de valeur et du rsultat au niveau oprationnel. 4 Squence stratgique et structures Alfred D. CHANDLER (voir 2.7) a observ de grandes firmes. Lvolution des stratgies se fait par phases successives (expansion, intgration, diversification). Il y a dpendance entre stratgie et structure : 1 Lentreprise nouvelle, peu structure, assurant une seule fonction (production, distribution, ) cherche lexpansion du volume dactivit pour fonder sa croissance. 2 - Aprs une implantation mono-site, lentreprise cherche lexpansion gographique dans son DAS initial => renforcement de la coordination administrative ; 3 - Intgration verticale => mise en place dune organisation par grandes fonctions ;

4 - Croissance par diversification des DAS => organisation par divisions. La structure suit la stratgie (cration / suppression de filiales, rorganisations internes) :

Environnement (march)

Stratgie

Structure

- le manager doit provoquer les volutions de structure tayant la stratgie ; - mais la structure change gnralement aprs de mauvais rsultats et un changement de direction. Lvolution de la structure suit un cheminement du type : Nouvelle stratgie Nouveaux problmes administratifs Baisse des rsultats Nouvelles structures Hausse des rsultats En ralit, la structure peut aussi influencer la stratgie (orientation des choix). CHANDLER distingue les structures en U (Unitaire), M (Multidivisionnelle) et H (Holding) - U= structure fonctionnelle, sparation entre units oprationnelles et stratgiques, spcialisation horizontale fonctionnelle (conomies dchelle, rationalisation) ; - M= divisions autonomes (produits / rgions) avec structure fonctionnelle dcentralise, sparation entre direction gnrale (coordination, planification) et divisions, division horizontale stratgique ; - H= socits autonomes, la holding (mre) assure la coordination stratgique et financire.