WEBER Y LA TEORIA CLASICA DE LA BUROCRACIA

MAX WEBER Y LA TEORIA CLASICA DE LA BUROCRACIA MAX WEBER (1864-1920) Un historiador social Alemn, se asocia en forma ms estrecha con la administracin burocrtica (llamada as por que Weber bas su trabajo en estudios de la burocracia gubernamental de Alemania). Weber fue uno de los primeros terico que abord los problemas de las organizaciones, no fue reconocido en forma amplia por los gerentes y estudiosos en Estados Unidos hasta su trabajo se tradujo al ingls en 1947. Estaba interesado sobre todo en los problemas sociales y econmicos amplios que enfrentaba la sociedad; sus escritos sobre la burocracia representa solo una parte de su contribucin total a la teora social cuadrado. La administracin burocrtica proporciona un panorama en la forma en que la organizacin entera debera operar. Prescribe siete caractersticas deseables: un sistema formal de reglas impersonalidad, divisin del trabajo, estructura jerrquica, una estructura de autoridad detallada, compromiso de una carrera de toda la vida y racionalidad. En conjunto estas caractersticas representan un mtodo de administracin formal algo rgido. Veamos este mtodo, dejando de lado por el momento todas las connotaciones negativas que la palabra burocracia tiene en la actualidad y enfocndonos en cambios en las ventajas, consistencia y predictibilidad del sistema. Reglas. Lineamientos formales para los empleados mientras estn en el trabajo, las reglas pueden ayudar a proporcionar la disciplina que necesita una organizacin para alcanzar sus metas. La adhesin a las reglas asegura uniformidad de los procedimientos y operaciones ayuda a mantener la estabilidad de la organizacin, sin importar los deseos personales de los gerentes o empleados individuales. Impersonalidad. La impersonalidad significa que los empleados son evaluados de acuerdo con reglas y datos objetivos, como las ventas o las unidades producidas aunque la palabra impersonalidad tambin puede tener connotaciones negativas, Weber crea que este enfoque garantizaba imparcialidad para todos los empleados; un superior impersonal no permite que consideraciones personales o emocionales subjetivas alteren las evaluaciones de los subordinados. Divisin del trabajo. La divisin del trabajo se refiere a la reparticin del trabajo en puestos especializados. Permite a la organizacin usar los recursos de personal y de capacitacin en el trabajo en forma eficiente. Los gerentes y los empleados se asignan y desempean deberes con base en la especializacin y la experiencia personal. Los empleados sin experiencia pueden asignarse a tareas que son relativamente fciles de aprender y hacer. Por ejemplo la rotacin de empleados en restaurantes de comida rpida

McDonald`s y Wendy`s es de ms de 150% al ao debido a una divisin estrecha del trabajo, La mayor parte de los empleos de comida rpida pueden aprenderse rpido y slo requieren mano de obra no calificada. Por tanto, una rotacin elevada en este tipo de negocios puede no crear problemas serios en el servicio. Estructura jerrquica. Caliper Technologies Corporation, un fabricante de tecnologa de componentes electrnicos para equipo de laboratorio, usa una estructura jerrquica de forma piramidal. Una estructura jerrquica clasifica los empleos de acuerdo con la cantidad autoridad (el derecho de tomar decisiones) en cada empleo. La autoridad aumenta en cada nivel superior hasta la cima de la jerarqua. Aquellos en puestos de nivel inferior estn bajo el control y direccin de aquellos en los puestos de nivel superior. En Caliper, los empleados de ptica le reportan al gerente de manufactura de chips, quien a su vez le reporta al vicepresidente de desarrollo de producto. Segn Weber, una jerarqua bien definida ayuda a controlar el comportamiento del empleado al dejar claro en dnde se encuentra cada uno en relacin con todos los dems en la organizacin. Estructura de autoridad. Un sistema basado en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo y una estructura jerrquica est ligado por una estructura de autoridad. La estructura de autoridad se refiere a quien tiene derecho de tomar decisiones de importancia variable en diferentes niveles dentro de la organizacin. Weber identific tres tipos de estructuras de autoridad: tradicional, carismtica y racional-legal. La autoridad tradicional se basa en la costumbre, linaje, gnero y orden de nacimiento. El derecho divino de los reyes y la influencia mgica de los hechiceros tribales son ejemplos de autoridad tradicional. La autoridad carismtica es evidente cuando los subordinados suspenden su propio juicio y obedecen de manera voluntaria a un lder debido a cualidades o capacidades personales especiales que perciben en ese individuo. Los lderes carismticos (por ejemplo, Gandhi, Golda Meir y Martn Luther King, Jr) con frecuencia encabezan movimientos sociales, polticos y religiosos. En contraste, los lderes de negocios rara vez dependen slo de la autoridad carismtica, pero algunos, como Herb kellerher (es director de Southwest Airlines), Anita Roddick (fundadora de The Body Shop) y meg Whitman (presidente de eBay), han usado su carisma para motivar en influir en sus subordinados. La autoridad racional-legal se refiere al uso de leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme. Un superior es obedecido debido a la posicin que ocupa

dentro de la jerarqua de la organizacin. Esta autoridad depende de la aceptacin por parte de los empleados de las reglas de la organizacin. Compromiso de carrera de toda la vida. En un sistema de administracin burocrtico, el empleo se ve como un compromiso de carrera de toda la vida; es decir, tanto el empleado como la organizacin se ven as mismos comprometidos entre s respecto a la vida laboral del empleado. De manera tradicional, organizacin asitica como NEC, Samsung y Toyota, han contratado a trabajadores clave con la experiencia, por ambas partes, de que se est haciendo un contrato empleo permanente. En general, el compromiso de carrera de toda la vida significa que est garantizada la seguridad en el empleo en tanto el empleado est calificado desde el punto de vista tcnico y se desempee en forma satisfactoria. Los requisitos de ingreso, como el nivel de educacin y la experiencia, aseguran que la contratacin se basa en las calificaciones ms que en los contactos. La organizacin usa la seguridad en el trabajo, ocupacin, aumentos de salario graduales y pensiones para asegurar que los empleados realicen en forma satisfactoria los deberes asignados. La promocin se concede cuando un empleado demuestra las competencias requeridas para manejar las demandas de las siguientes posiciones superiores. Se asume que el nivel de la organizacin corresponde muy de cerca con la habilidad. Los gerentes en organizaciones burocrticas, como el servicio civil, con frecuencia dependen de los resultados de pruebas escritas y fsicas, la cantidad de educacin formal y la experiencia laboral previa al tomar decisiones de contratacin y promocin. Racionalidad. La racionalidad es el uso de los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una meta. Los gerentes en un sistema de administracin burocrtica operan de manera lgica y cientfica con todas las decisiones dirigidas en forma directa a lograr las metas de la organizacin. Entonces las actividades dirigidas hacia las metas permiten a la organizacin usar sus recursos financieros y humanos con eficiencia. Adems la racionalidad permite que las metas generales de la organizacin se dividan en metas ms especficas para cada parte de la organizacin. En UPS, por ejemplo, la meta corporativa general es hacer sus negocios de empresas electrnicas y desarrollar otras lneas de negocios enfocados a apoyar los negocios de comercio electrnico. Beneficios de la burocracia. Los beneficios esperados de la administracin burocrtica son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando necesitan hacerse muchas tareas rutinarias. Entonces los empleados de nivel inferior pueden manejar el grueso del trabajo con slo seguir reglas y procedimientos. Los frutos de su trabajo deberan ser de calidad estndar (alta) y producirse a la velocidad necesaria para cumplir con las metas de la organizacin.
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En UPS, el uso de las reglas y regulaciones para el tamao y peso de un paquete permite entregar ms de 14 millones de paquetes diarios en todo el mundo. La siguiente seccin de Competencia para la planeacin y la administracin proporciona un excelente ejemplo de la forma en que la burocracia puede conducir a la eficiencia en centros de atencin telefnica. Costos de la burocracia. Los mismos aspectos de la administracin burocrtica que pueden incrementar la eficiencia de una organizacin pueden conducir a una gran ineficiencia en otra. Los gerentes en Caterpillar, Ericsson, Kodak y otras organizaciones reportan que el orden de una burocracia con frecuencia conduce a ineficiencias que no pueden ser tolerados por compaas que operan en la actualidad en tiempos cambiantes. Los siguientes son cinco inconvenientes, con frecuencia imprevistos, de la administracin burocrtica. 1. Reglas y trmites rgidos. La adhesin rgida a reglas y rutinas slo por seguirlas es una queja frecuente de empleados y clientes de muchas organizaciones. Un sistema as deja poco espacio para la libertad y la creatividad individual. Esta rigidez puede fomentar poca motivacin, empleados de carrera atrapados, rotacin elevada entre los mejores empleados y trabajo de mala calidad. Puede desperdiciarse una cantidad de tiempo y dinero significativos. 2. Proteccin de la autoridad. Los gerentes en una organizacin burocrtica pueden ignorar los problemas de la productividad de los empleados mientras protegen y expanden su propia autoridad. Carterpillar atac el problema de frente. La administracin crea que la compaa no poda permitirse sostener un laberinto de empleados aferrados en atribuir a otros la responsabilidad de sus errores, as que cambi el sistema y se enfoc en la satisfaccin del cliente. Los empleados usan sus computadoras para intercambiar informacin esencial y determinar con exactitud qu tipo de mquina desea un cliente. Un sistema monorriel controlado por computadora y robots le proporcionan a los empleados el motor, las partes e informacin generada por computadora acerca de qu hacer. Este sistema requiere29% menos gente que el sistema antiguo. Los empleados trabajan en las mquinas a su propio ritmo y hasta que estn satisfechos de que el trabajo se ha hecho bien.

3. Lentitud en la toma de decisiones. Las organizaciones grandes y complejas

dependen mucho de decisiones oportunas. Sin embargo, en una organizacin muy burocrtica, la adhesin a reglas y procedimientos puede tener prioridad sobre la toma de decisiones oportuna y efectiva. Cuando sucede esto, las reglas cobran vida propia. la formalidad y los procesos demoran la toma de decisiones en cada nivel hasta que se han agotado todos los trmites, se ha satisfecho la insistencia de la jerarqua en el poder y los privilegios de la posicin, y se ha minimizado cualquier probabilidad de culpa por los errores en el juicio. 4. Incompatibilidad con la tecnologa cambiante. El avance de la tecnologa puede hacer inapropiada la administracin burocrtica. Audrey Van Drew, gerente de ventas de la regional de Alcatel USA, cree que los empleos definidos en formas estrechas basados en reglas y regulaciones generan desconfianza y no permiten compartir la informacin. La tecnologa cambia con rapidez, y los empleados deben ser capaces de ir directo con la persona que tiene la informacin que necesitan para hacer su trabajo. 5. Incompatibilidad con los valores de los trabajadores. Cada vez ms personas son contratadas por organizaciones burocrticas para ocupar puestos de decisiones importantes. Los valores de estos trabajadores incluyen realizar trabajos desafiantes, atender a los clientes y consumidores, y encontrar soluciones innovadoras para los problemas. Estos valores con frecuencia son incompatibles con la necesidad burocrtica de eficiencia, orden y consistencia. La autoridad burocrtica se relaciona con la posicin jerrquica, pero la mayora de los profesionales creen que surge de la competencia personal y el conocimiento tcnico. Cynthia Blan, directora regional de contabilidad y finanzas para Marriott Internatinal, dice que tiene que depender ms en el profesionalismo y compromiso de su gente que en reglas y polticas. Marriott esta elaborando un sistema de evaluacin del desempeo que permite a los miembros de equipos, compaeros y clientes evaluar el trabajo de los empleados. La compaa ha tenido que hacerlo por que un gerente podra no saber lo suficiente para evaluar las aportaciones de una persona particular.

Evaluacin de la administracin burocrtica. No todas las organizaciones burocraticas son ineficientes y poco rentables. De hecho, la administracin burocrtica todava se usa en forma amplia y con xito. Este enfoque es mas efectivo cuando 1) tienen que procesarse cantidades grandes de informacin estndar y se ha encontrado un mtodo de procesamiento eficiente (como en las compaas de tarjetas de crdito y de seguros, oficinas recaudadoras de impuestos y tribunales para asuntos de trnsito), 2) se conocen las necesidades del cliente y no es probable que cambien (como en el registro de automovilistas en a mayor parte de los estados). Burocracia: forma de organizacin que se caracteriza por la divisin del trabajo, las jerarquas, las reglas y reglamentos, y relaciones de tipo impersonal. Se trataba de un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoci que esta burocracia ideal no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin del mundo real. Su intencin fue proponerla como una base para teorizar acerca del trabajo y el modo en que est podra realizarse en grandes grupos. Su teora llego a ser el modelo de diseo estructural que inspiro a muchas de las grandes organizaciones de hoy. La definicin de las caractersticas de la estructura burocrtica ideal de Weber aparecen en la tabla 2-3. Tal como la describi Weber, la burocracia es muy similar a la administracin cientfica en su ideologa. Ambas hacen nfasis en la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo. A pesar de que las obras de Weber eran menos operacionales que las de Taylor, el hecho de que su tipo ideal siga sirviendo apara describir a muchas organizaciones contempornea es un testimonio de la importancia de su trabajo. Ralph C. Davis El ltimo de los personajes importantes que contribuyeron a las teoras de la administracin general que vamos a describir es Ralph C. Davis. Ingeniero de profesin, Davis desarrollo su perspectiva como resultado de su exposicin a la administracin, tanto en el nivel inferior como el ejecutivo. Su primera exposicin a la administracin la tuvo a travs de su trabajo como ingeniero industrial (en el cual aplico tcnicas y principios de la administracin cientfica) en la Winchester Repeating Arms Company, pero Davis tuvo una perspectiva diferente cuando se incorporo a General Motors en 1927. Como fundador del departamento de de administracin en el General Motors institute, Davis entro en contacto con las filosofas administrativas realmente nicas del legendario Alfred P. Sloan (presidente de General Motors y arquitecto del diseo la estructura organizacional
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descentralizada que, a juicio de la mayora de los expertos, fue la causa del fenomenal crecimiento conseguido por GM en las dcadas de 1920 y 1930). A travs de su trabajo en GM Institute y por sus lecturas de la edicin traducida del libro de administracin. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder. Tipos De Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas) Tipos De Autoridad A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por
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qu determinado N de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden de la dominadora influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un N de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

1.- EL SIGNIFICADO DE BUROCRACIA La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas.
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El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

El trmino burocracia tendr tres connotaciones: a. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. b. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado.
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c. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del

trmino.
a. Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un

empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso.
b. EL SENTIDO VULGATO

La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base
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burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica. c. EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE d. EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo. 2. MODELO BUROCRTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.
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3. OBRA DE MAX WEBER Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

4. MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 5. Fundamentos del pensamiento weberiano 5.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas: continudad con las ideas del Neokantianismo e Historismo? La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de planterar los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert a) La tradicin de ideas del Historismo en Weber
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El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustracin surgido en el Romanticismo. La razn tiene, en sus manifestaciones concretas, una gnesis histricamente condicionada por la cultura de cada pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo anti-ilustrado, romntico. Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra bsica se oriente a crear una Sociologa que comprenda, para l, la sociologa era mera esclava de la Historia. Un instrumento que le podra ayudar a reformar la metodologa de la historia establecida. b) Ideas del Neokantismo Rickert en su tesis bsica consiste en transformar la relatividad histrica de todo saber en una especie de condicin a priori fundamentante, que se formula como lgica de la constitucin valorativa de toda conceptualizacin. Para Weber, esta metodologa no naturalista que permite comprender la formacin de objetos cultural cientficos ser uno de los puntos de partida de su pensamiento. 6. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:
a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carcter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la divisin del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarqua bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. g. Competencia tcnica y meritocrtica. h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). i. Profesionalizacin de los participantes. j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

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Tales caractersticas son la consecuencia de: El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.

a. La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos

consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad.
b. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. c. d. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El
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resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. e) JERARQUA DE AUTORIDAD El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

f) ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con

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rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. g) COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. i) PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos.

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Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a:

1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista. j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

7. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad.
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 Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. 8. El Problema de la Organizacin y la Burocracia segn Weber 8.1 El problema del Dominio En su inters por el anlisis histrico-comparativo de la evolucin del pensamiento del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y de dominio. Este es el contexto, el anlisis sociolgico de las formas de dominio, en que Weber investiga la burocracia. Este anlisis se vincula a la sociologa del derecho, a la de la religin y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre Estado, Economa y Sociedad. Su anlisis forma pues parte de su sociologa de las formas de dominio. Weber estudia el cambio histrico desde el orden feudal al de las clases sociales y del Estado constitucional con sus caractersticas de racionalidad moderna y ordenacin burocrtica de los organismos claves en el todo social. 8.2 Poder y Dominio El fundamento para poder forzar una aceptacin, una vigencia de un orden, es el PODER. En la definicin de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de
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una relacin social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la voluntad del otro. Esta definicin de poder no indica la base de que surja tal relacin. Puede ser material, monetaria, nacer de una situacin de monopolio, o surgir de una dependencia o superioridad ertica, deportiva o argumentativa. DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos ms precisos: Implican la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente que otros obedezcan a sus mandatos. OBEDIENCIA es un concepto que indica que la accin del obediente transcurre en lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente siguiera internamente dicho contenido tomado como mxima que debe orientar su accin, y slo por dicha razn, no por considerar l mismo como aceptable o deseable la accin ordenada o su valor. Segn dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de dominio: Dominio carismtico: Se apoya en una entrega de la persona a quien considera lider absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindindose a la fuerza (personalizada, encarnada en el lider) de santidad o herosmo que se interpreta posee una persona as como a los rdenes que sta ha revelado o creado. Al dirigente o lider considerado carismtico se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado mbito. El aparato organizativo en este caso est muy poco estructurado, es inestable, acta normalmente a travs de la actividad de algunos seguidores ms prximos al lider. Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempear dicha autoridad tradicional, al seor vinculado a la tradicin, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del seor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuracin organizatoria es aqu o patriarcal o feudal. Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carcter racional, y se apoya en la fe en la legalidad de los rdenes establecidos y del derecho a dar rdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la

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obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un cdigo legal o por un conjunto de normativas, y a sus representantes slo en cuanto sus rdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas establecidas delimitan qu tipo de autoridad puede ejercer el gobernante. 9. Efectos de la burocracia 9.1 Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrtico, este sistema tiene repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y comunicacin) para la consecucin de los fines comunes. Ese "perfeccionismo" del sistema descrito por Weber ha sido malentendido como si el mismo socilogo lo alabara acrticamente. La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser un medio convirtindose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su perfeccin tcnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de dominio. Se atiende ah ms a la estructura que a los objetivos del conjunto para los que aquella deba ser mero medio. El aparato burocrtico puede incluso estar dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre l. 9.2 Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico. - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte
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en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema. - Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. - Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema. - Integracin mental o indoctrinacin:

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El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario. - Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tamben en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. 9.3 Repercusiones sobre los interesados externos al aparato Los afectados son en general los mismos dominados por dicho aparato. Weber se plantea el problema desde una perspectiva histrica. Superando formas anteriores de dominio, en la racionalizacin y burocratizacin no slo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino tambin se busca una objetivacin y racionalizacin de los procesos que se liberan de su anterior vinculacin a la individualidad del que detenta el dominio. La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la generosidad del seor, arbitrariedad en su ejercicio del poder y se liga su ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia. El ciudadano deja de depender de un seor individual, pero cae en la dependencia generada por reglas formales, o por su aplicacin formalizada.

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El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad y calculabilidad de la accin burocrtica como su punto fuerte puede ser percibida por los afectados negativamente. La propaganda de que se acta racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se est trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los parlamentos etc.).

10. El grado de burocratizacin El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado. 11. CRITICAS AL modelo burocrtico Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales. La Organizacin burocrtica es influida por factores de la conducta. Una consecuencia de la estructuracin burocrtica en el comportamiento de los participantes Organizacionales es la distorsin en el logro de los objetivos. La forma burocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rgida de las reglas y regulaciones por s mismas, lo que puede desplazar el objetivo principal de la Organizacin. La delegacin de autoridad y el mantenimiento de la Organizacin como un sistema cooperativo adaptable.

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Los mecanismos burocrticos desarrollan ciertas formas de liderazgo autocrtico y de control, que pueden tener consecuencias disfuncionales para la Organizacin. La tendencia actual es utilizar el modelo burocrtico weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer tambin sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A riesgo de sobresimplificarlo, este punto de vista, sugiere: La forma burocrtica es ms apropiada para actividades Organizacionales rutinarias donde la productividad es el objetivo principal. No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacin son importantes. Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que la forma buroctrtica Weberiana no es apropiada para Organizaciones innovadoras y adems subrayan que en una sociedad dinmica este tipo de Organizaciones se est convirtiendo en la regla ms que la excepcin. El modelo de weber era altamente mecanicista.

12. LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica. 1. 2. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 3. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 4. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino
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como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 5. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 6. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 7. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional. Yo le llamo entropa organizacional. 8. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican quienes son los "jefes". 9. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos. Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario. B. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la realidad demuestra que es todo lo contrario.
A.

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La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. D. El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre.
C.

13. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. 2. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. 3. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados. Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes: 14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. b. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones.
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c. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as

conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin. d. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. e. La no duplicacin de funciones. f. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. g. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. h. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere. 15. SINDROME DE BUROCRATIZACION Se registra a partir de ciertos ndices: a. disminucin de la creatividad, originalidad y cantidad de la produccin. b. alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la produccin. Sensacin de prdida del sentido de la produccin. c. insistencia en el cumplimiento de las normas de interaccin, a pesar del empobrecimiento de los intercambios, en el intento de preservar la estructura. d. aparicin en el discurso de elementos que tienden a ratificar la "pertenencia". e. imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinmica grupal en la que estn insertos si no se salen del problema en que estn implicados.

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