Como desarrollar el sentido de urgencia en tu equipo

Al ser el responsable de tener que entregar algo a tiempo y ver que el equipo simplemente no se mueve para cumplir nos es imposible no preguntar: Por qu simplemente no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? Que le pasa a mi equipo? Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? Si alguna vez has pensado que esto te ocurre solamente a ti te puedes sentir tranquilo. Le pasa a todos y esta falta de sentido de urgencia se puede considerar como una epidemia gerencial. El problema no radica en que todos los equipos de trabajo sean incapaces o que se estn experimentando efectos extraos de otro mundo. El problema radica en el comportamiento que las personas ejercen como gerentes. Un gerente tiene la capacidad de poder ayudar a crear una cultura de sentido de urgencia en su equipo y lo puede lograr en muy poco tiempo siguiendo diez simples tcticas que detallo a continuacin. Disclaimer: Este contenido est basado en el excelente trabajo de Micheal Auzenne y Mark Horstman de Manager Tools)

Haz las preguntas correctas. No es lo mismo preguntar Cundo podemos tener esto listo? que decir Vamos a tener esto listo el martes, Correcto? Es muy importante que nuestras preguntas respecto al cumplimiento de tareas y fechas de compromisos sean directas y en ningn momento tengan tono de "negociacin". La manera en que formulamos las preguntas y que preguntas elegimos realizar transmitirn un sentido formal de que estamos muy interesados en que se cumplan las fechas propuestas. Fija una fecha, no preguntes. Es indispensable evitar el error de otorgar la potestad de fijar las fechas de entrega a las personas que ejecutan las tareas. Es difcil comprender como la mayora de gerentes sabiendo que tienen una fecha de entrega que cumplir an preguntan para cundo se les puede tener lista la tarea y se sacrifican quedando entre la espada de la pared por el simple hecho de no atreverse solicitar la tarea para cuando la necesitan. El gerente en todo momento debe solicitar la accin de su equipo para cuando la organizacin la necesita, no para cuando el equipo dispone entregarla. Aprende a combatir malas respuestas. Especialmente al inicio de la transicin hacia una cultura de un sentido de urgencia es importante saber responder a malas respuestas. Cuantas veces has preguntado si un proyecto va en tiempo y recibes mil excusas sin siquiera poder llegar a escuchar si el proyecto va en tiempo o no? Al momento de solicitar una fecha de entrega la mayora de veces (95% estimo yo) te enfrentaras con un listado impresionantemente largo de las cosas que la persona con que estas hablando tiene que hacer. En este momento debes escuchar de una manera muy corts y educada y en cuanto la lista finalice, di algo cmo "que bien Juan, comprendo que estas cargado de trabajo. Ahora, "Vamos a tener esto listo el martes, correcto?" En este momento se debe reiterar el apoyo incondicional y total disposicin para hacer lo que sea necesario de tu parte para lograr el objetivo. Acorta tus fechas de entrega. Conforme se va logrando la implementacin de un sentido de urgencia las personas estarn siendo ms efectivas y enfocndose cada vez ms en su trabajo. Debes estar atento de este cambio positivo y empezar a reducir en alrededor un 10% el tiempo disponible para realizar una tarea. Algo que llevaba 50 das en ejecutar la hora se debe exigir en unos 45 das y as sucesivamente segn sea el caso.

Utiliza las actualizaciones pasivas. Muchos gerentes pasan una cantidad de tiempo inconcebible obteniendo reportes de actualizaciones del status de los proyectos que estn manejando. Esto no debe ser as. El equipo le debe reportar al gerente. El gerente nunca debe ir a buscar esta informacin. Sin importar que metodologa o sistema se utilice para llevar el control de seguimiento de tareas se debe forzar que el equipo utilice dicho sistema de una manera regular y eficiente. De la misma manera que se dan fechas de entrega, se debe establecer un itinerario regular en el cual el equipo debe actualizar sus avances en un sistema determinado.

Retroalimentacin, cada vez. En el momento en que una tarea se asigna al miembro del equipo, es recibida con una actitud positiva y esta tiene una fecha y hora de entrega especfica de entrega ya se cuenta con un excelente punto de partida para dar retroalimentacin. Es bastante simple en realidad. Cuando llegue la hora de la entrega de la tarea habrn dos posibilidades. Si la tarea ha sido completada y entregada de una manera satisfactoria se debe dar retroalimentacin positiva a la persona encargada de la tarea. De lo contrario, si la tarea no est lista o no se presenta con los estndares de calidad solicitados, es el momento ideal para ofrecerle al colaborador un poco de retroalimentacin correctiva. Es muy importante que la retroalimentacin, sin importar cul de las dos se necesite utilizar, sea presentada no ms de 5 minutos despus de la hora de entrega de la tarea que se est recibiendo. Todo trabajo asignado debe tener una fecha y hora especfica de entrega. o Para cada compromiso de entrega que se solicita a cualquier persona es indispensable solicitar la hora y fecha de entrega exacta de entrega de la tarea. o Se hace un fuerte nfasis en que la tarea no se considera completa hasta que sea "presentada" de una manera satisfactoria. No basta que la tarea est "hecha" y que nadie sepa que el proceso ha concluido. o Se debe dar retroalimentacin en la hora exacta en que se cumple cada Compromiso de Entrega (incluyendo la notificacin de que la tarea fue completada). En el caso de que se obtenga la tarea completada satisfactoriamente se debe dar retroalimentacin positiva. En el caso contrario se debe dar una retroalimentacin correctiva impersonal que no contenga emociones negativas pero s transmita el mensaje de que los compromisos de entrega no son flexibles y que se tienen que cumplir. Habrn consecuencias por no cumplir y cada quien es responsable de sus Compromisos de Entrega.

Registro de Tiempos de Compromisos de Entrega. Es de vital importancia que se registren las fechas y horas de cada uno de los Compromisos de Entrega en un lugar seguro y constante. Este registro permite tener un itinerario en el cual se puede contactar a los responsables de las tareas para solicitar el cumplimiento de un Compromiso de Entrega de una manera puntual y exacta. Es necesario mantener un mecanismo de recordatorios que permita saber exactamente en qu momento preciso se debe contactar a quien y obtener la tarea completa. No se puede dejar que pase si quiera un Compromiso de Entrega desapercibido, situacin que enva un mensaje de que las fechas y horas definidas no tienen trascendencia y que se fijaron "solo porque s". En una cultura de Sentido de Urgencia cada Compromiso de Entrega tiene una razn de ser y es inaplazable. Al diablo con la ruta crtica. Todos estos procesos ponen en perspectiva la condicin de que si TODO importa TODO se puede entregar a tiempo. Es por esto que aunque parezca que es algo que va en contra de todo lo que se ha aprendido como gerente, se debe cada vez darle menos importancia a la ruta crtica y centrar el enfoque en todas las tareas. No solo las que se consideran ms importantes o ms crticas. Si todas las tareas se entregan a tiempo, el proyecto se entregar a tiempo. Apoyo en los superiores. Al igual que con cualquier otra implementacin de cambio, es necesario contar con el apoyo y la aprobacin de los superiores. Es muy importante recordar que sin el apoyo integral de toda la organizacin no se puede llegar lejos. Es cuestin de subir a todos al barco!