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FACHHOCHSCHULE NORDDWESTSCHWEIZ

Ausgewhlte Theorien und Methoden der ressourcenorientierten Beratung


Karin Luks
Januar 2013

Abschlussarbeit des CAS Ressourcenorientierte Beratung in psychosozialen Arbeitsfeldern

Ausgewhlte Theorien und Methoden der ressourcenorientierten Beratung Zrich, Januar 2013 Karin Luks

Inhalt
1. 2. Einleitung ..................................................................................................................................................... 2 Definitionen und Begriffe ............................................................................................................................ 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. Beratung .............................................................................................................................................. 2 Ressourcen .......................................................................................................................................... 3 Kommunikation ................................................................................................................................... 3 Priming................................................................................................................................................. 3

wichtigste theoretische Grundlagen ........................................................................................................... 4 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Konstruktivismus ................................................................................................................................. 4 Systemtheorie...................................................................................................................................... 5 Kognitive Verhaltenstherapie .............................................................................................................. 5 Das Vierseiten-Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun .................................................... 5 Therapeutische Wirkprinzipien nach Grawe ....................................................................................... 6 Lsungsorientierte Gesprchsfhrung nach de Shazer und Berg ....................................................... 6

4.

Ausgewhlte Methoden der ressourcenorientierten Beratung .................................................................. 7 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. Gerechtes Sprechen nach Cornelia Schinzilarz.................................................................................... 7 Feedback.............................................................................................................................................. 7 Ressourcenaktivierung ........................................................................................................................ 8 Zirkulre Fragen ................................................................................................................................. 10 Die Wunderfrage ............................................................................................................................... 11 Skalierungsfragen .............................................................................................................................. 11

5.

Teambildung und Teamprozesse............................................................................................................... 11 5.1. 5.2. Teamrollen......................................................................................................................................... 12 Lebensphasen von Teams.................................................................................................................. 13

6. 7.

Fazit ........................................................................................................................................................... 14 Literatur ..................................................................................................................................................... 15

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1. Einleitung
Ressourcenorientierte Beratung, wie sie im CAS Ressourcenorientierte Beratung in psychosozialen Arbeitsfeldern vermittelt worden ist, beruht auf etablierten Theorien und Methoden der Psychotherapie. Im Gegensatz zur Psychotherapie fokussiert die ressourcenorientierte Beratung aber nicht auf Probleme und Pathologien sondern auf Potentiale und Lsungen. Ressourcenorientierte Arbeit geht von der Annahme aus, dass jeder Mensch eigene Copingstrategien fr anstehende Handlungsanforderungen entwickeln kann. Grundannahme ist das Postulat, dass unsere Lebensfhrung, unsere Gesundheit, unser Wohlbefinden abhngig sind von der Verfgbarkeit und dem Einsatz von Personen und Umweltressourcen. (Beushausen, 2010) Der vorliegende Text stellt eine knappe Zusammenstellung der subjektiv empfundenen Highlights aus diesem CAS dar. Nach einer Erluterung der wichtigsten Definitionen und Begriffe wird auf die wichtigsten theoretischen Grundlagen und einige spezifische Methoden eingegangen. Ein weiteres Kapitel widmet sich der Teambildung und Teamprozessen; dies deswegen, weil die Schreibende parallel zum Besuch des CAS Mitarbeiterin in einem nicht funktionierenden Arbeitsteam war und dadurch den Widerspruch zwischen Ist und Soll sehr deutlich erleben musste. Der Einfachheit halber wird im hier vorwiegend die mnnliche Schreibform verwendet1.

2. Definitionen und Begriffe


2.1. Beratung

Es gibt unzhlige verschiedenen Formen und Definitionen von Beratung (vgl. Kiel, o. J.). Wenn im Folgenden von Beratung gesprochen wird, dann geht es um die professionelle psychosoziale Beratung von Personen oder Personengruppen; nicht aber um Psychotherapie, auch wenn die hier dargestellten Theorien und Methoden auch in der Psychotherapie ihren Platz haben. Unter Beratung wird oft die Weitergabe von Wissen verstanden. Dabei ist der Beratende der Experte und der Ratsuchende die Person, welcher etwas fehlt. Dementsprechend wird Beratung primr dann in Anspruch genommen, wenn ein Problem besteht; die ratsuchende Person ist hilfsbedrftig und tendenziell in einem negativ gefrbten emotionalen Zustand. Auch in der ressourcenorientierte Beratung geht es darum, Probleme zu lsen. Ein elementarer Faktor dabei ist, dass die ratsuchende Person2 sich nicht nur als Person mit Defiziten sondern auch mit vielen Ressourcen erkennt. Das Wahrnehmen der eigenen Ressourcen soll dann dazu fhren, dass sich die ratsuchende Person gestrkt fhlt; gemeinsam mit dem Berater wird nach adquaten, d.h. auf den Ressourcen der Person beruhenden Strategien der Lsungsfindung gearbeitet.

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Zudem geht die Schreibende davon aus, dass Gleichberechtigung mehr als nur Wortendungen braucht. Im Folgenden auch als Klient bezeichnet

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2.2.

Ressourcen

Unter Ressourcen im psychosozialen Kontext sind smtliche Faktoren gemeint, welche zum Wohlbefinden einer Person beitragen. Das Spektrum der mglichen Ressourcen ist sehr breit, eine Definition nach Wsten (2007) schwierig; im Folgenden stellvertretend eine Definition von Grawe (1998): Als Ressource kann jeder Aspekt des seelischen Geschehens und darber hinaus der gesamten Lebenssituation eines Patienten aufgefasst werden, also z. B. motivationale Bereitschaften, Ziele, Wnsche, Interessen, berzeugungen, Werthaltungen, Geschmack, Einstellungen, Wissen, Bildung, Fhigkeiten, Gewohnheiten, Interaktionsstile, physische Merkmale wie Aussehen, Kraft, Ausdauer, finanzielle Mglichkeiten und das gesamte Potential der zwischenmenschlichen Beziehungen eines Menschen... (Grawe, 1998: S. 34; zit. nach Wsten, 2007) Es gibt zahlreiche Mglichkeiten, Ressourcen einzuteilen (vgl. Willutzki, 2003). Nach Wsten (2007) sind die folgenden Ressourcen fr die klinische Arbeit besonders wichtig: Beziehungsressourcen Bewltigungsressourcen Strken und Fhigkeiten Positiver Selbstwert.

2.3.

Kommunikation

Mit Kommunikation ist nicht nur das gemeint, was gesprochen wird, sondern smtliche interpersonalen Handlungen. Wenn zwei Personen aufeinander treffen findet immer Kommunikation statt. Oder wie Paul Watzlawick (o. J.) im ersten seiner Axiome sagt: Man kann nicht nicht kommunizieren! Kommunikation ist ein wichtiger Faktor fr das psychosoziale Wohlbefinden. Wie wir uns fhlen, hngt zu einem wesentlichen Teil von unserem sozialen Umfeld ab weshalb die Beziehungsressourcen so wichtig sind. Zudem stellt Sprache ein wichtiges Mittel bei der Konstruktion und Darstellung unserer Wirklichkeit dar (siehe 3.1) Auch intrapersonal findet Kommunikation statt; z.B. in Form von berzeugungen und Glaubensstzen. So ist ein wichtiges Element der kognitiven Verhaltenstherapie (siehe 3.3), negative berzeugungen und Glaubensstze zu verndern.

2.4.

Priming

In Wikipedia (2012) wird Priming folgendermassen definiert: Der Begriff Priming bzw. Bahnung bezeichnet in der Psychologie die Beeinflussung der Verarbeitung (Kognition) eines Reizes dadurch, dass ein vorangegangener Reiz implizite Gedchtnisinhalte aktiviert hat. Solch ein bahnender Reiz kann ein Wort, ein Bild, ein Geruch, eine Geste oder hnliches sein. (Wikipedia Priming (Psychologie), 2012)

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Nach dem Zwei-Prozess-Modell von Grawe (2004), wie es fr die ressourcenorientierte Beratung relevant ist, wird in einer Beratung (bzw. einer Therapie) zunchst durch Ressourcenaktivierung die Aufmerksamkeit auf die positiven Aspekte gelenkt. Dadurch wird eine positive Grundstimmung geschaffen, so dass sich der Klient als kompetent wahrnehmen kann. Erst danach werden die Schwierigkeiten thematisiert. Diese erste Phase der Ressourcenexploration und -aktivierung kann in einer Beratung mehrere Sitzungen und einen Grossteil der Zeit in Anspruch nehmen (vgl. Grawe 1997).

Abbildung 1: Zwei-Prozess-Modell nach Grawe (2004); zit. nach Flckiger (2007)

Priming kann auch im negativen Sinne stattfinden. Wird in einer Beratung am Anfang zu sehr auf die Probleme fokussiert, knnen diese gegebenenfalls gefestigt werden. Aus diesem Grund wird im lsungsorientierten Ansatz (siehe 3.6) empfohlen, auf eine zu ausfhrliche Analyse von Problemen zu verzichten. Grawe (1997) verweist aber gleichzeitig darauf hin, dass die Probleme nicht vernachlssigt werden drfen.

3. wichtigste theoretische Grundlagen


Im Folgenden werden die wichtigsten Theorien, welche die Basis fr eine ressourcenorientierte Beratung dienen, kurz vorgestellt.

3.1.

Konstruktivismus

Der Begriff Konstruktivismus umfasst gemss Wikipedia (Konstruktivismus) verschiedene Theorien und Konzepte aus verschiedenen wissenschaftlichen Richtungen. Grundlegende Annahme ist, dass es nicht EINE fr alle Menschen gltige Wirklichkeit gibt, sondern dass sich jeder sein eigenes Weltbild aufgrund seiner individuellen Erfahrungen bildet. Realitt ist demnach etwas usserst Subjektes.

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3.2.

Systemtheorie

Die Systemtheorie nach Niklas Luhmann (o. J.) sieht nicht die einzelne Person als selbstndiges und unabhngiges Individuum sondern als Teil eines sozialen Systems an. Die einzelnen Personen des sozialen Systems wirken zirkulr (d.h. unter stndiger gegenseitiger Rckkopplung) aufeinander ein.

3.3.

Kognitive Verhaltenstherapie

Die Verhaltenstherapie ist eine der ersten psychologischen Therapieformen, welche sich vom medizinischen Modell abgewandt und versucht hat, unerwnschtes Verhalten durch den Aufbau geeigneter Alternativen zu ersetzen. Im Zentrum dieses Ansatzes stehen die subjektiven Kognitionen, die zunchst bewusst gemacht und dann berprft und bearbeitetwerden, bevor sie in konkretes Handeln umgesetzt werden. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch die Korrektur von irrationalen berzeugungen. Aaron T. Beck, einer der Begrnder der kognitiven Verhaltenstherapie, sieht Klienten und Therapeuten als gleichberechtigte Partner, der Klient ist der Experte in Bezug auf seine Denkmuster. In Grawes umfassender Studie zur Wirksamkeit von verschiedenen Therapierichtungen hat die Verhaltenstherapie am besten abgeschnitten (vgl. Grawe, 1994).

3.4.

Das Vierseiten-Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun

Nach Schulz von Thun (1981/1991) enthlt eine Nachricht immer vier verschiedenen Aspekte: Einen Sachinhalt, eine Selbstoffenbarung, eine Beziehungsseite und eine Apell.

Abbildung 2: Vier-Seiten-Modell der Kommunikation von Schulz von Thun (o. J.)

Oft ist bei einer Botschaft nicht klar, welcher Aspekt der wichtigste ist; Sender und Empfnger deuten und gewichten die verschiedenen Aspekte unterschiedlich. Wenn der Empfnger einer Botschaft vor allem den sachlichen Anteil heraushrt, der Sender aber primr etwas ber sich selbst kundtun will (oft auch verbunden mit einem Apell), kann es leicht zu Missverstndnissen und Konflikten fhren. Beispiel: Gestern bin ich ewig im Stau gestanden! Reaktion Empfnger: Ja es hat wieder viele Unflle gegeben! Selbstoffenbarung Sender: Ich bin im Stress und komme zu berhaupt nichts!

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Apellseite: Sei geduldig mit mir; ich knnte etwas Untersttzung brauchen.

3.5.

Therapeutische Wirkprinzipien nach Grawe

Die vier Wirkprinzipien der therapeutischen Arbeit gehen auf die Forschungen zur Wirksamkeit der verschiedenen Therapieanstze von Klaus Grawe zurck. In einer Metaanalyse von 897 Wirksamkeitsstudien kamen Grawe et al. (1994) zum Schluss, dass die Verhaltenstherapie der wirksamste Ansatz ist. Die vier therapeutischen Wirkprinzipien sind nach Grawe allerdings fr smtliche Therapieformen elementar. Demnach sind fr eine wirksame Therapie folgende Faktoren notwendig (vgl. Grawe, 1994): Ressourcenaktivierung Problemaktualisierung Aktive Hilfe zur Problembewltigung Therapeutische Klrung

Diese Wirkfaktoren sollten nach Grawe in jeder Therapie (Beratung) angewendet werden; angepasst an die jeweiligen Bedrfnisse des Klienten.

3.6.

Lsungsorientierte Gesprchsfhrung nach de Shazer und Berg

Der lsungsorientierte Ansatz wurde von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg im Brief Family Therapy Center (BFTC) in Milwaukee begrndet und geht von einem konstruktivistischen Selbstbild, wonach sich jeder Mensch seine eigene Wahrheit und Wirklichkeit konstruiert (siehe 3.1), aus. Dementsprechend sollten Lsungen mglichst vom Klienten entwickelt und nicht von der beratenden Person vorgegeben werden. Eine weitere wichtige Grundlage fr die Lsungsorientierte Gesprchsfhrung bildet die Systemtheorie (siehe 3.2). Wesentlich am lsungsorientierten Ansatz ist die Frage nach den Lsungen; die Probleme treten in den Hintergrund: Man muss das Problem nicht kennen, um es zu lsen! (vgl. de Shazer 1992; zit. nach Zeyringer, 2010). In der Sekundrliteratur werden je nach Autoren sieben und mehr Grundannahmen des lsungsorientierten Modells genannt3. Die folgende Aufstellung stammt von Baeschlin, Baeschlin und Wehrli (1997): Hren, und das, was der Klient sagt, ernst nehmen. Sich an der Lsung, an den positiven Zeichen fr Entwicklung ad der Zukunft orientieren. Sich selbst erfllende Prophezeiungen vermeiden. Ausnahmen deuten auf Lsungen hin. Kleine Vernderungen sind fruchtbare Anfnge. Kooperation ist unvermeidlich. Menschen haben Ressourcen. Handlungen und Beschreibungen sind zirkulr. Der Klient ist der Experte.

Smtliche Autoren sind sich darin einig, dass es grundstzliche Annahmen des lsungsorientierten Ansatzes gibt; es liess sich aber keine einheitliche Auflistung finden.

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Wunderfrage (siehe 4.5) und die Arbeit mit Skalen (siehe 4.6) sind nach Hasler (2007) wichtige Elemente der lsungsorientierten Gesprchsfhrung.

4. Ausgewhlte Methoden der ressourcenorientierten Beratung


4.1. Gerechtes Sprechen nach Cornelia Schinzilarz

Wie Schulz von Thun in seinen Bchern Miteinander reden deutlich gemacht hat, lsst unsere Kommunikation meist sehr viel Raum fr Interpretationen und dementsprechende Missverstndnisse. Nach Cornelia Schinzilarz lassen sich Missverstndnisse durch Gerechtes Sprechen reduzieren und minimieren: Kurz gesagt bedeutet Gerechtes Sprechen, dass ich sage, was ich meine und meine, was ich sage. Kombiniert ist dies mit dem Grundsatz, dass das gesprochene und zugehrte Wort in einer Kommunikation gilt. Auf diese Weise fallen alle hineingesprochenen Botschaften und herausgehrten Interpretationen weg und wir wenden uns in unseren Gesprchen wieder dem zu, um das es geht: dem sprechenden Austausch. Das Ziel von Gerechtem Sprechen ist also, dass Personen so miteinander sprechen, dass sie einander verstehen und dass sie das verstehen, was gemeint ist.
Cornelia Schinzilarz im Interview mit Bettina Sticher (2008)

Wichtig fr die Vermeidung von Missverstndnissen ist neben dem Gerechten Sprechen auch ein entsprechendes Zuhren. Wird eine Aussage des Gegenbers nicht eindeutig verstanden, so soll direkt nachgefragt werden, um so eigene (Miss-)Interpretationen zu vermeiden. Gerechtes Sprechen dient auch der Ressourcenfrderung und dem Selbstwertgefhl, indem relativierende Wrter wie eigentlich, wrde, sollte, etc. vermieden werden. Dadurch ist es notwendig, sich vor einer Aussage ganz sicher ber seine eigene Meinung zu sein, was wiederum zu mehr Respekt fhrt. Beispiel: Relativierend: Ich wrde eigentlich heute gerne zuhause bleiben. Gerechte Sprache: Ich mchte heute zuhause bleiben. Durch den Wegfall von relativierenden Hflichkeitsformen und -floskeln kann eine solche klare Positionierung zu Konflikten fhren. Gerechte Sprache frdert Differenzen schneller zutage; dies bedeutet aber auch, dass solche Differenzen und Konflikte schneller bearbeitet werden knnen. Beim lsungsorientierten Ansatz (siehe 3.6) werden die Therapeuten angehalten, nicht zwischen den Zeilen zu lesen (vgl. Kaimer, 1995), was als Gerechtes Hren verstanden werden kann.

4.2.

Feedback

Im Prinzip besteht ein Grossteil der Kommunikation aus Feedback, da jedes Handeln als Reaktion auf eine vorangehende Handlung einer anderen Person betrachtet werden kann (Zirkularitt). Im Kontext von Beratung als auch im beruflichen Umfeld ist Feedback eine bewusst eingesetzte Methode, um jemandem Rckmeldungen zu seinen Leistungen oder seinem Verhalten zu geben. Insbesondere im beruflichen Alltag

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besteht das Risiko der Gleichsetzung von Feedback mit (negativer) Kritik. Feedback dient aber primr der Frderung der Feedback empfangenden Person, indem sie Informationen darber erhlt, wie andere Personen sie wahrnehmen. Sehr oft gibt es zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung wesentliche Diskrepanzen. Damit trgt Feedback auch zur Prvention von Konflikten in einem Arbeitsteam bei. Beim Feedback besteht das Risiko, dass es zur negativen Kritik missbraucht wird, bzw. als negative Kritik empfangen wird. Positives sollte in jedem Fall erwhnt werden; es sollte aber eine einseitige Konzentration auf positive Aspekte vermieden werden. Die Betonung von positiven Aspekten kann zwar der Ressourcenfrderung dienen, diese ist aber nicht in jedem Fall das primre Ziel eines Feedbacks. Insbesondere im beruflichen Feedback sollten klare Regeln definiert und Feedbackrunden bzw. Feedbackgesprche vorbereitet werden. Im Internet finden sich zahlreiche Feeback-Anleitungen und Regeln (siehe Beispiel unten von Knill, 2004). Diese sind aber oft umfangreich, so dass sich je nach Setting auch die Konzentration auf einige wenige Regeln empfiehlt.

Abbildung 3: Feedback-Regeln nach Knill (2004)

4.3.

Ressourcenaktivierung

Personen, welche eine Beratung in Anspruch nehmen, sind oft stark auf ihre Probleme fokussiert und sehen sich als inkompetent und arm an Ressourcen. Im Beratungsgesprch werden deshalb zunchst die Ressourcen des Klienten erkundet. Dabei werden im Gesprch mit dem Klienten immer wieder die positiven Aspekte des Erzhlten nachgefragt und betont. Dadurch findet nicht nur ein Priming (siehe 2.4) statt, sondern die Entwicklung einer positiven Beziehung zwischen Klienten und Beratendem wird dadurch begnstigt. Nach Flckiger und Wsten (2008) lassen sich folgende Perspektiven mit zwei gegenstzlichen Polen unterscheiden:

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Wahrnehmen und Verstrken unmittelbar dargebotener Ressourcen Verbalisieren von Ressourcen Potentiale Ressourcen nutzen Persnliche Ressourcen verstrken Auf problemunabhngige Ressourcen fokussieren Verbrauchte Ressourcen optimieren

Aktives heranfhren an brachliegende Ressourcen Unmittelbares Erlebbarmachen von Ressourcen Motivationale Ressourcen integrieren Ressourcen des sozialen Umfeldes frdern Problemrelevante Ressourcen nutzen Trainierbare Ressourcen frdern und aufrechterhalten

Tabelle 1: Perspektiven der Ressourcenaktivierung nach Flckiger und Wsten (2008)

Jemandem, der eine Beratung in Anspruch nimmt, mag dieses Vorgehen zunchst etwas seltsam erscheinen, da die Probleme scheinbar ignoriert werden und vermeintlich nicht Relevantes im Zentrum steht. Beispiel: Klient: Mir wchst alles ber den Kopf, ich bin vllig berarbeitet; auch an den Wochenenden komme ich nicht zur Ruhe. Ich bruchte wohl vier Wochen Ferien, um mal runterzukommen! Beratender: Wie sehen fr Sie denn entspannte Ferien aus? Erzhlen Sie mir doch von Ihrem letzten Urlaub, wo sie sich gut erholen konnten. Durch dieses Nachfragen wird der Klient an seine ihm nicht (mehr) bekannte Ressource sich entspannen und erholen knnen herangefhrt. Ein zuknftiger Schritt knnte dann sein, den Klienten zu motivieren, diese Ressource an den Wochenenden oder nach Arbeitsschluss umzusetzen. Die Technik der Ressourcenaktivierung wird im Prinzip auch in Bewerbungsratgebern empfholen. Zum Thema Schwchen wird dabei meist geraten, diese als Strken (bzw. Ressourcen) umzudeuten und entsprechend umzubenennen4. Beispiel: Schwche: Ich bin sehr pingelig! Strke: Ich bin mir genaues Arbeiten gewohnt! Dieses Beispiel macht deutlich, dass eine Ressourcenaktivierung bis zu einem bestimmten Punkt auch ohne Untersttzung durch einen Beratenden mittels geeigneter Literatur umsetzbar ist. Die Anzahl entsprechender Selbsthilfe-Ratgeber ist riesig; als Beispiel sei hier auf die Psychologin und Autorin Maya Storch, welche gemeinsam mit Frank Krause das Zrcher Ressourcenmodell (ZRM) entwickelt hat. Obwohl sich die Ressourcenaktivierung als sehr wirksames Instrument in der Beratung erwiesen hat und unter Beratenden und Therapeuten gut bekannt ist, wird sie eher selten angewendet. Ein Grund dafr mag sein, dass der Beratende emphatisch auf den Wunsch des Klienten, seine Probleme zu bearbeiten, eingeht. Das Setting einer Beratung in der psychosozialen Praxis frdert und stabilisiert das problemorientierte, defizitorientierte, pathologisierende Denken (Schemmel & Schaller, 2003; S. 5).

Dieses Vorgehen kann auch als Reframing angesehen werden. Vgl. Flckiger & Wsten (2008), Kap. 3.10.

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Zudem sind mit der Ressourcenaktivierung auch gewisse Risiken verbunden. So kann zu viel Lob sowohl vom Gebenden als auch vom Empfangenden als bertrieben oder (insbesondere vom Klienten) als lcherlich wahrgenommen werden. Oder es wird eine Ressource bearbeitet, welche nicht dem Klienten entsprechen. In einer Beratung sollte nach Flckiger und Wsten (2008) folgende Reihenfolge bercksichtigt werden: 1. Vorhandene Ressourcen sollen verstrkt und aufrechterhalten werden 2. Brachliegende Ressourcen sollen gefrdert und wieder aufgenommen werden 3. Neue Ressourcen sollen aufgebaut werden.

4.4.

Zirkulre Fragen

Die Technik der zirkulren Fragen stammt aus der systemischen Theorie (siehe 3.2) und beruht auf der These, dass innerhalb eines Systems jede Aktion zu einer Reaktion und diese dann wieder zu einer weiteren Reaktion fhrt (Rckkopplung). Bei zirkulren Fragen im engeren Sinn wird der Ratsuchende durch gezielte Fragen des Beraters aufgefordert, ber eine oder mehrere andere Person Auskunft zu geben. Durch das Einnehmen von verschiedenen Beobachtungspositionen, soll es mglich sein, Konflikte innerhalb eines Systems zu vermindern (vgl. Reich, 2008). Zu den zirkulren Fragen im weiteren Sinn gehren zahlreiche weitere Frageformen, wie sie in der in der systemischen Therapie angewendet werden. Wunderfrage, Skalierungsfragen (Klassifizierungsfragen), Perspektivenwechsel, etc. gehren dazu. Zirkulre Fragen knnen in den unterschiedlichsten Kontexten angewendet werden; so z.B. in der persnlichen Beratung oder als Untersttzung bei einem Entscheidungsprozess. Durch die Fragestellung wird nicht nur eine erweiterte Perspektive bzw. ein Perspektivenwechsel angeregt; es werden Beziehungs- und Kommunikationsmuster besser zugnglich und neue Optionen knnen erschlossen werden. Zirkulre Fragen kann man auch sich selbst stellen, um den Zugang zu anderen Perspektiven und Optionen zu erleichtern. Insbesondere bei Konflikten kann es spannend sein, zirkulren Fragen zur Perspektive einer anderen Person (triadische Frage) in Anwesenheit dieser anderen Person zu stellen, da dabei Selbst- und Fremdperspektive aufeinander treffen. Ziele des zirkulren Fragens in der Beratung (Therapie) sind nach Reich (o. J.) Informationen ber den Kommunikationskontext zu sammeln Kommunikationsangebote fr alle Beteiligten sichtbar und in ihrem Sinn durchschaubar zu machen festgefahrene Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie Beziehungs-konstellationen zu stren Ideen fr neue Deutungsmuster und Handlungsoptionen zu streuen.

Im Folgenden werden einige ausgewhlte Fragen etwas ausfhrlicher erlutert. Eine ausfhrliche Darstellung findet sich beispielsweise im Methodenpool von Reich (2008).

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4.5.

Die Wunderfrage

Oft ist man sich seiner Probleme und der Aspekte seines Lebens, mit denen man unzufrieden ist, einigermassen bewusst. Weniger klar ist einem aber oft, wie die Realitt tatschlich aussehen sollte, damit man zufrieden ist. Die Wunderfrage geht auf Steve de Shazer und Inso Kim Berg zurck und ist eine Technik der Ressourcenorientierten Beratung, welche dem Klienten hilft, sich ber seine Ziele, ber die Bedingungen fr eine grssere Zufriedenheit, klar zu werden. Da die Wunderfrage etwas seltsam erscheint, ist es wichtig, den Klienten entsprechend darauf vorzubereiten und ihn zu bitten, sich auf das Experiment einzulassen. Beispiel: Stellen Sie sich vor, ber Nacht whrend Sie schlafen, geschieht ein Wunder und Ihre Probleme, wegen welcher Sie hier sind, sind gelst. Wenn Sie aufwachen, wissen Sie nichts von dem Wunder, stellen aber Vernderungen fest. Welche Vernderungen wrden Sie bemerken? Welche Mglichkeiten wrden sich dadurch fr Sie ergeben? Welche Vernderungen wrden Ihre Freunde und Arbeitskollegen feststellen? Analog liesse sich auch nach den drei Wnschen an eine gute Fee fragen oder danach, was der Klient sich schon immer gewnscht hat zu tun. Die Wunderfrage sollte so gewhlt werden, dass sie der Lebenswelt des Klienten angepasst ist. Anhand der durch die Wunderfrage entwickelten Zielvision knnen danach eine Richtung, in welche die Vernderung gehen soll, sowie Umsetzungsmglichkeiten herausgearbeitet werden. Insbesondere bei grossen Visionen ist es wichtig, diese in kleinere Ziele hierarchisch zu unterteilen, so dass die Teilziele dem Klienten als erreichbar erscheinen. Sehr hilfreich sind dabei auch Mikroziele, welche der Klient mit den bereits vorhandenen Ressourcen erreichen kann.

4.6.

Skalierungsfragen

Skalen knnen dabei helfen, aktuelles Befinden, Zielbefinden und Fort- oder Rckschritte in Relation zueinander zu setzen. Der Wert 10 entspricht dabei dem Idealwert; also dem Befinden, welches durch ein Wunder (siehe 4.5) erreicht werden wrde. Da ein um eine Selbsteinstufung gebetener Klient sich kaum beim Wert 0 einstufen wird, gibt eine Einstufung Anhaltspunkte zu Ausnahmen und Erfolgen. Darauf aufbauend knnte dann nach Mglichkeiten gesucht werden, eine Stufe weiter nach oben zu gelangen. Eine solche Skalierungsfrage kann auch dazu dienen, zu berprfen, ob sich die Beratung in die gewnschte Richtung bewegt (vgl. Kaimer, 2004).

5. Teambildung und Teamprozesse


In der Arbeitspsychologie gelten Teams als spezifische Arbeitsgruppen. Die Realitt sieht allerdings so aus, dass der Begriff Team inflationr oft fr smtliche Mitarbeitende verwendet wird: Teamarbeit ist heute vielfach zum blossen Modewort verkommen, und viele Fhrungskrfte auf der Hhe der Zeit sprechen von ihren Teams, auch wenn von Teamarbeit keine Spur vorhanden ist. (Voigt, 2004)

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Darber, was ein Team ist und was ein gutes Team ausmacht, gibt es unzhlige Meinungen. Insbesondere in der Arbeitswelt besteht die Gefahr, dass ein gutes Team primr ber die Arbeitsergebnisse definiert wird, whrend die dahinterliegenden Prozesse vernachlssigt werden. Damit verbunden besteht das Risiko, dass Personen vor allem aufgrund ihrer bisherigen Arbeitsergebnisse in ein Team aufgenommen werden, dabei aber ihre persnlichen Ressourcen sowie ihre Persnlichkeit sekundr sind. In Teams wird zusammen fr ein gemeinsames Ziel gearbeitet und somit auch miteinander kommuniziert, weshalb bei der Arbeit im Team die Anwendung verschiedener Methoden der Ressourcenorientierten Beratung sinnvoll erscheint. Damit ein Team effizient arbeiten kann, sind neben sachlichen auch zwischenmenschliche Aspekte wichtig. Die verschiedenen Mitglieder sollten einander akzeptieren und wertschtzen. Die Zusammenarbeit kann sachlich gut funktionieren; wenn das Miteinander im Team nicht stimmt, besteht die Gefahr der Unzufriedenheit.

5.1.

Teamrollen

Damit sich die Teammitglieder wohl fhlen, ist es nicht notwendig, dass sich alle gleichen; im Gegenteil: Teamarbeit macht vor allem dann Sinn, wenn die einzelnen Mitglieder ber unterschiedliche, sich ergnzende Kompetenzen und Persnlichkeiten verfgen. Innerhalb eines Teams gibt es zahlreiche verschiedenen Rollen, wobei eine Person parallel mehrere Rollen einnehmen kann. Abhngig von der Autorenschaft gibt es verschiedene Rollen-Unterteilungen; nachfolgend sei hier stellvertretend die nach Meredith Belbin (2012; zit. nach Wikipedia) dargestellt.
Teamrolle Neuerer/Erfinder Wegbereiter/Weichensteller Koordinator/Integrator Macher Beobachter Teamarbeiter/Mitspieler Umsetzer Perfektionist Spezialist Rollenbeitrag bringt neue Ideen ein entwickelt Kontakte frdert Entscheidungsprozesse hat Mut, Hindernisse zu berwinden untersucht Vorschlge auf Machbarkeit verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab setzt Plne in die Tat um vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher liefert Fachwissen u. Information Charakteristika unorthodoxes Denken kommunikativ, extrovertiert selbstsicher, vertrauensvoll dynamisch, arbeitet gut unter Druck nchtern, strategisch, kritisch kooperativ, diplomatisch diszipliniert, verlsslich, effektiv gewissenhaft, pnktlich selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zhlt zulssige Schwchen oft gedankenverloren oft zu optimistisch kann als manipulierend empfunden werden ungeduldig, neigt zu Provokation mangelnde Fhigkeit zur Inspiration unentschlossen in kritischen Situationen unflexibel berngstlich, delegiert ungern verliert sich oft in technischen Details

Tabelle 2: Teamrollen nach Belbin (2012)

Es leuchtet ein, dass diese Rollen zu Konflikten fhren. Dies ist aber nicht per se negativ; Konflikte gehren zu Teams; sie ntzen einem Team auch indirekt, indem sie dazu fhren (sollten), dass die Teammitglieder sich mit ihren Rollen und Funktionen auseinandersetzen.

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5.2.

Lebensphasen von Teams

Teams sind keine festen, stabilen Gebilde. Fr sie gilt ebenfalls, was Heintel und Kreinz (1994) ber Gruppen als Entscheidungsorgane schreiben: Gruppen sind soziale Einheiten und knnen in ihrer personellen Zusammensetzung nicht folgenlos verndert werden; jeder Verlust eines alten Mitglieds und jeder Neuzugang verndern die Situation der Gruppe auf dem Weg zu einer Entscheidung. Sie wird sozusagen zurckgeworfen und muss in gewisser Weise neu beginnen. Nach dem Phasenmodell von Tuckman (1965; zit. nach Kalkus) durchlaufen Teams fnf Phasen mit spezifischen Eigenschaften und Aufgaben:
Gruppenphase Forming Orientierungsphase Persnliches Ziel: Zugehrigkeit Gruppenverhalten: Hfliches, oberflchliches, vorsichtiges Abtasten. Einander kennenlernen und einschtzen. Gemeinsamkeiten und hnliche Bedrfnisse? Verwirrung bei zu groen Unterschieden. ManOrientierung Machtspiele, Selbstdarstellung, Cliquenbildung. Offene und verdeckte Angriffe. Augenmerk auf Unterschiede. IchOrientierung Einsicht, Vereinbarungen, Rollenverteilung. Entwickeln von Gruppenstandards. Funktionelle Beziehungen. Wir-Orientierung Zusammenhalt, Kooperation, gemeinsame Ziele. Rollenverhalten statt Fhrungsproblemen. Sinnvolles Einbringen der Talente. Erfahrung: Gruppe leistet mehr als Einzelne/r Trauer, Abschied, Aufbruch, Neudefinition, Bilanzierung, Erfahrungsaustausch, Wachstum, Starkes Zusammengehrigkeitsgefhl Absicht der Gruppe sichere Interaktionsmuster schaffen Aufgabe der Leitung Sicherheit schaffen!

Storming Konfrontationsphase

Macht,Einfluss, Status

Herausbildung der Gruppenstruktur kooperative Zusammenarb eit Gefhl eine Gruppe zu sein

Rahmen setzen!

Norming Kooperationsphase Performing Wachstumsphase

Ordnung

Untersttzen, leiten, fhren

Gestaltung

Wertschtzung vorleben

Adjourning Auflsungsphase

Loslsung, Transferierung

ber die Zukunft entscheiden

Lsungsprozess einleiten, auf das danach positiv vorbereiten

Tabelle 3: Teamphasen nach Tuckman (1965)

Kommt ein neues Mitglied zu einem bereits bestehenden Team hinzu, sollten / mssen diese Phasen durchlaufen werden. In Realitt wird aber nicht selten von neuen Mitarbeitenden erwartet, dass sie sich anpassen und integrieren, womit der Vorgang einseitig wird und implizit erwartet wird, dass die ganze Teamarbeit von der neuen Person geleistet wird.

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Damit ein Team zusammenarbeiten kann, ist es wichtig, dass Konflikte bearbeitet und Entscheidungen von mglichst allen mitgetragen werden knnen. Wichtigstes Mittel hierzu ist die Kommunikation, wobei das zirkulre Fragen (siehe 4.4) dabei als hilfreich gilt. Um Konflikten vorzubeugen, ist es zu empfehlen, beim gegenseitigen Feedback auf die Einhaltung spezifischer Feedbackregeln (siehe 4.2) zu achten.

6. Fazit
Viele der in der ressourcenorientierten Beratung angewendeten Methoden sind leicht verstndlich, so dass es wenig erstaunt, dass sich einige davon auch in populrwissenschaftlichen Ratgebern wiederfinden. Umso mehr erstaunt es, dass dieses Wissen nur selten umgesetzt wird; sei es in der (therapeutischen) professionellen Beratung, sei es im beruflichen Umfeld oder im Alltag. Ein mglicher Grund mag sein, dass die Methoden zwar einfach erscheinen, aber in der Anwendung nicht ganz so einfach sind und viel bung brauchen (vgl. Kaimer, 2004). Ein weiteres Problem mag sein, dass auch heute noch viele Therapeuten sich einer spezifischen Schule verpflichtet fhlen (vgl. Grawe, 1994) und sich gegen die Anwendung schulfremder Methoden struben. Doch auch im Alltagsleben, im beruflichen oder privaten Umgang miteinander, wre es sinnvoll, einen lsungs- und ressourcenorientierteren Zugang zueinander zu pflegen. Obwohl wir einen grossen Teil unserer Realitt mit Hilfe von Kommunikation konstruieren und wir als soziale Wesen auf Kommunikation angewiesen sind, ist unsere Kommunikation oft unbeholfen; man ist sich oft viel zu wenig bewusst, was (falsche) Worte auslsen knnen.

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7. Literatur
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