Sie sind auf Seite 1von 6

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional comienza a consolidarse de manera especial a partir de la dcada de los ochenta y se presenta como una forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Para Schein la comprensin de la cultura organizacional debe ser parte ntegra del propio proceso de administracin. En ese sentido no puede interpretarse como una moda pasajera, sino como una perspectiva de enfoque de los procesos administrativos. Para entender cabalmente lo que es la cultura organizacional es necesario primero debatir en torno a lo que se considera cultura, desde sus diversos enfoques, escuelas y teoras. La cultura, desde sus innumerables acepciones, se refiere en general a la manera de vivir juntos, tal como lo plantea la UNESCO. En esta perspectiva, las organizaciones pueden se consideradas como sociedades en miniatura en las que se generan mltiples relaciones de poder, de reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido presenta una serie de comportamientos considerados aparentemente no inteligibles, que se configuran a partir de intereses, relaciones, actitudes y modos de ser, dentro de formas de comportamientos individuales y colectivos. En este caso, los planteamientos sobre la cultura, en sentido antropolgico, privilegian las relaciones grupales que tienen que ver, entre otras cuestiones, con la creacin de mitos, smbolos y diversas formas de comportamientos colectivos, cuyo fin ltimo es compartir. La cultura de puede utilizar de muchas manera como poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991). Planteamientos como este exigen una reflexin seria sobre lo que en realidad es cultura y el sentido profundo que tiene. Si se trata de utilizarla como mecanismo de control, coercitivo y heternomo o por el contrario como un mecanismo social que reivindica las relaciones constructivas. Para la reflexin antropolgica la cultura debe reivindicar valores colectivos, generar espacios de solidaridad, de tolerancia y respeto, humanizando las relaciones entre las personas. Esto significa que el papel de la cultura no debe ser el de controlar sino el de construir colectivamente. Lo anterior conduce a investigar la teora cultural desde mltiples perspectivas que propone la antropologa. A partir de esto se proponen diversos enfoques tericos tales como el funcionalista, el funcional estructuralista, el ecolgico adaptacionista, el histrico difusionista, el cognoscitivo, el estructuralista, el de estructura de

equivalencia mutua y el simblico, entre otros. Cada uno de estos enfoques contiene una mirada diferente sobre los procesos colectivos que se generan al interior de las organizaciones. Tambin es necesario trabajar aspectos metodolgicos que son fundamentales porque determinan la manera como se puede caracterizar la cultura organizacional. En esta perspectiva se necesita que el estudiante adquiera una slida formacin etnogrfica y hermenutica, que le permitan conocer y llevar a la prctica procesos cognoscitivos como la observacin, la descripcin y la interpretacin, bsicos para determinar lo que es la cultura organizacional de cualquier institucin. Por ltimo, la cultura organizacional no puede convertirse en un sistema de control a ultranza, dejando por fuera de su mbito de influencia una gran cantidad de relaciones y procesos que reivindican lo humano desde la concepcin de talento y no de recurso. Es un cambio radical que sucede en el trnsito entre el ser humano como herramienta o instrumento, por una parte y, y por otra, el ser humano como una persona integral que posee creatividad, valores, que se proyecta y que hace del trabajo una actividad reivindicadora de lo humano. El estudio intensivo de la cultura organizacional se hace necesario por muchos motivos. Uno de los principales se refiere a la valoracin de aspectos que tienen que ver con el manejo de personal y adecuadas estrategias de relaciones interpersonales. En este sentido es necesario destacar el cambio de perspectiva que ha significado el transito de la denominacin de personal a recurso humano y de este a talento humano. No se trata solo de un cambio conceptual sino de un cambio de actitud en la valoracin de los individuos que trabajan en una organizacin Otro elemento fundamental de la cultura organizacional es la necesidad de conocer la manera como los empleados se organizan colectivamente en funcin de sus actividades especficas. El trabajo colectivo, los equipos de trabajo o la sinergia que debe existir entre los empleados deben ser estudiados y analizados en funcin de los procesos administrativos, porque all hay una gran caudal de informacin que debe servir para el ptimo funcionamiento de la organizacin, desde la perspectiva de considerarlas a estas como sociedades en miniatura. El estudio de los conflictos, las competencias, las grupismos, por una parte, y por otra, las relaciones sinrgicas, de solidaridad, de amistad que se presentan al interior de la organizacin, tambin son importantes para detectar potencialidades de trabajo y conflictos que deben ser detectados y superados para no entorpecer la buena marcha de la organizacin. Tambin es necesario indagar sobre aspectos como el sentido de pertenencia, la identidad grupal y el modo como los diferentes grupos se autoorganizan en funcin de resultados colectivos.

Por ltimo, la cultura organizacional es una herramienta fundamental para generar procesos de cambio, no impuestos desde afuera con frmulas salvadoras modelizantes, sino, ante todo desde el conocimiento profundo de la organizacin, de sus carencias, potencialidades y talentos. Esto debe conducir hacia procesos de cambio mucho ms objetivos y relevantes, que a su vez puede ser mejor asimilados por los miembros de la organizacin.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Existen 4 tipos de cultura organizacional segn Cameron & Quinn (1999): 1. Cultura Jerrquica. Se encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar resultados eficientes, confiables y predecibles. Para Weber esta es la forma de organizacin ideal pues es estable y eficiente. Las claves del xito para sta son las claras lneas de toma de decisiones, los procedimientos y reglas estandarizadas y los mecanismos de control y contabilidad. La cultura organizacional compatible con esta organizacin est caracterizada por estar en un lugar de trabajo estructurado y formal. Los lderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. Grandes organizaciones y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por la cultura jerrquica, como evidencia tenemos los numerosos procedimientos estandarizados y los mltiples niveles jerrquicos. 2. Cultura de Mercado. En este tipo de organizacin se est orientado al ambiente externo y al mimo tiempo al ambiente interno. Se enfoca en las transacciones con elementos externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones. Se enfoca primordialmente en conducir transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Esta competitividad y la productividad solo se logran a travs de un fuerte nfasis en la posicin externa y el control. Es una cultura manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una competitividad corporativa. Las suposiciones bsicas en la cultura de mercado son que el ambiente externo es hostil, los consumidores son selectivos e interesados en el valor, la organizacin tiene que incrementar su posicin competitiva y que la mayor tarea de la administracin es llevar a la organizacin hacia la productividad, los resultados y las ganancias. La cultura de mercado es un lugar orientado hacia los resultados. Los lderes son duros productores y competidores, ellos son fuertes y demandantes. Lo que une a toda la organizacin es el nfasis en ganar. El xito est definido por la penetracin y el lugar en el mercado. 3. Cultura de Clan. Es llamada clan por su similitud a un tipo de familia organizacional. Valores y metas compartidas, cohesin, participacin e individualidad son caractersticas de estas organizaciones. Suelen parecer ms un tipo de familia que una entidad econmica. Las caractersticas tpicas de las firmas de tipo clan son el trabajo en equipo, programas integradores de los trabajadores y un compromiso organizacional. En este tipo de cultura existen equipos de trabajo autnomos los cuales son premiados en base al xito del equipo y no individualmente. La cultura tipo clan existe en un lugar amigable para trabajar donde la gente comparte mucho de ellos mismos. Es como una extensin de la familia. Los lderes son vistos como mentores y quiz, a veces como una figura paterna. La organizacin se mantiene unida por la lealtad y las tradiciones. El compromiso es grande y la organizacin se enfoca en el beneficio a largo plazo del desarrollo individual con una grande cohesin y moral. El xito est definido en base del clima interno y la preocupacin por la gente.

4. Cultura Adhocrtica. En este tipo de organizaciones la mayor meta es la rpida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad cuando existe ambigedad y no hay certeza en la informacin. Un reto importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse rpidamente a nuevas oportunidades. Las organizaciones con cultura adhocrtica no tienen el poder centralizado o relaciones de autoridad. El poder fluye de una persona a otra o de una tarea a otra dependiendo del problema o la situacin en que se encuentren. Tienen un gran nfasis hacia la individualidad, toma de riesgos y a la anticipacin del futuro. No existe un organigrama y es caracterizada por ser dinmica, emprendedora y creativa. Un liderazgo efectivo en esta cultura sera visionario, innovador y orientado a los riesgos. Lo que mantiene unida a la organizacin es el compromiso a la experimentacin y la innovacin. Siempre se busca estar en lo ltimo en cuestin de conocimientos, productos y servicios. A largo plazo la organizacin busca un rpido crecimiento y la adquisicin de nuevos recursos. El xito significa producir productos y servicios nicos y originales. Tipos de Cultura Organizacional Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes: Cultura burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operacin establecidos como una norma tiene una cultura burocrtica. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que su deber es conducir segn el libro y seguir los procedimientos legalistas. (p.388) Cultura de clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membreca. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconoce su destino comn en la organizacin. (p.p. 389, 390) Cultura emprendedora: Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experiencia, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas, que todava son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras. (p.390) Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la organizacin. En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo y la organizacin promete un nivel especfico de remuneraciones en recompensa.

Mayores niveles de desempeo se intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo que se especfico originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato es renovable cada ao si cada parte desempea sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros. (p.p. 390,391) Clasificacin de Cultura Organizacional. Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones: Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. En donde la administracin deber preocuparse menos por establecer reglas y reglamentos formales para guiar la conducta de los empleados. Cultura dbil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no saben por dnde empezar, por lo cual se hace necesario la implementacin de reglas y reglamentos formales que orienten o guen la conducta de los trabajadores.( Pgs.685-686) CULTURAS ORGANIZACIONALES Dbiles y Fuertes CULTURAS ORGANIZACIONALES Adaptables y no adaptables

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional se produce muchas veces para que las organizaciones se mantengan a la par de otras organizaciones consideradas ms fuertes. El propsito de este ensayo es analizar el cambio organizacional, las variables que conllevan a este, as como la resistencia que se genera en las distintas organizaciones, ya que nos enfrentamos a un impacto cultural al tratar de implementar un cambio. El surgimiento de una constante competencia, la generacin de nuevas tecnologas, son algunas de las amenazas que enfrentan a diario las empresas de todo el mundo, es por esto que los cambios organizacionales en estas, se dan cada vez con ms frecuencia, queda claro que con estos cambios se busca el xito y vigencia de las empresas, sometiendo a sus trabajadores a este proceso, pero, De que manera afecta realmente este cambio organizacional en los trabajadores? La pregunta que surge a partir de esto es si estn realmente preparados, o si se les prepara para abordar esto que sin duda es un desafo. Una Organizacin sin Recursos humanos no es nada, ya que es uno de los elementos ms importante dentro de esta, es por esto que si queremos producir un buen cambio organizacional, no podemos dejar de lado las necesidades propias de los trabajadores, que muchas veces ven en este cambio un sin fin de problemas y el fin de muchos de sus proyectos y aspiraciones personales, lo que genera en s una gran desmotivacin, ya que se genera incertidumbre en el futuro laboral de estos, por lo tanto surge un rechazo al cambio, ya que se ven obligados de manera repentina a adaptarse, dicha adaptacin es la condicin primordial para sobrevivir , habitualmente se da la resistencia al cambio que es la reaccin de los trabajadores ante este inminente proceso, trayendo consigo la desmotivacin laboral. La resistencia al cambio se da debido a que el hombre se siente seguro de su propia costumbre y siente a la vez gran temor de modificar sus hbitos, inclusive en el mbito laboral. La resistencia al cambio la podemos ver

expresada en distintas formas tales como: quejas, renuncias, paros de trabajadores. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como dejar de producir, desperdicio del tiempo, mano de obra baja en calidad, etc. Y como las empresas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de los mercados, pactos comerciales y la globalizacin de mercado de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser ms eficientes y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva, es lo que a su vez significar que los trabajadores debern interactuar y entenderse con personas de distintas nacionalidades El Cambio Organizacional puede traer una integracin, fusin o eliminacin de reas; en el caso de una fusin los obliga a relacionarse de la mejor manera con sus nuevos compaeros de trabajo.