Deuxime partie

Les instruments du pilotage conomique des processus

Plan de la partie 2
Chapitre 3 : Cots, marges, rentabilits Chapitre 4 : La construction et la modlisation des cots

Chapitre 3
Cots, marges, rentabilits
Ouvrage de rfrence : chap. 1 p. 41-80

Plan du chapitre 3
Les objectifs de la comptabilit de gestion (Management Accounting) 1. Cots pertinents pour la dcision 2. Cot dopportunit 3. Comportement des cots 4. Comment agir sur eux ?

Objectifs de la comptabilit de gestion

Aider les managers optimiser le lien entre ressources et performance.
Exemples :

Ce produit en cours de dveloppement laissera-t-il la marge attendue ? Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ? Ce centre de responsabilit est-il performant ? Combien nous cote ce dysfonctionnement ? Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, notre bnfice ? Faut-il accepter la remise exige par ce nouveau client ? Quels cots inutiles notre faon de travailler cre-t-elle chez nos fournisseurs ? Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients ?

Plan du chapitre 3
Les objectifs de la comptabilit de gestion (Management Accounting) 1. Cots pertinents pour la dcision 2. Cot dopportunit 3. Comportement des cots 4. Comment agir sur eux ?

Cots pertinents

Complets ou partiels ? Les cots touchs par la dcision L enjeu : vision court ou long terme Sunk costs Cot marginal court et long terme Les tracer , donc comprendre le processus de constitution dun cot : par stade de la chane de valeur, et les relier (directs ou indirects)

Cots par stade

Rsultat

Prix de Vente

Cots hors production Cot de revient complet

Marge sur cot de production Marge sur cot d achat Autres charges de production Cot d achat

Cot de production

Ne pas confondre marges et rentabilit

Le ROI : rappel
Bilan

CP A D

ROI = (B + iD)/A > K cot moyen du capital ROI = (B + iD)/A > K ((cotmoyen du capital))
K = k. CP/A + i. D/A K = k. CP/A + i. D/A

Soit B/CP > k Soit B/CP > k

Quel lien entre k, ROI et D/A ? Quel lien entre k, ROI et D/A ?

Rsultat

iD B
Aprs impt

B/CP = ROI + (ROI - i).D/CP

Effet de levier

Exemple

Le ROI
En %

ROI

ROI
20 15

i
5 5
En %

D/CP
1 2

B/CP
35

35 35
20 15

B/CP constant i constant 35 %

35 20 5 15

35

i
1 2 D/CP

B/CP = ROI + (ROI - i).D/CP

Le ROI
B+iD/A

B+iD/CA Profitabilit

CA/A Rotations

COTS

CA

ACTIFS

Degr d insertion dans les processus consomms par les produits

Fort

nergie consomme par les machines Loyer des machines Salaires des chefs d atelier Entretien de l usine Assurance de l usine

Salaires du sige Faible Cots en tlcoms du sige

Crdibilit croissante du cot total rattach un produit

Diffrents degrs dans les cots indirects

Plan du chapitre 3
Les objectifs de la comptabilit de gestion (Management Accounting) 1. Cots pertinents pour la dcision 2. Cot dopportunit 3. Comportement des cots 4. Comment agir sur eux ?

Cot dopportunit
Vous achetez un billet pour la finale de la Coupe du Monde de football Paris en 1998 et vous le payez 300 F Le jour du match on vous en propose 10 000 F.

Les garder 300 F Acheter un billet Le billet Le vendre L utiliser

Application aux factures internes

La division maintenance de la socit A vend ses interventions 50 par heure aux clients externes. Elle supporte un cot de 20 par heure, dont 5 de dplacement. A quel prix doit-elle proposer ses interventions aux autres entits de A, sachant quelle ne supporterait pas, en interne, de dplacement ?

L enjeu : dcentraliser et faire converger lintrt local et lintrt gnral

A 15 5
Cot d opportunit : 50 - 5 = 45 Maintenance Client interne

?
50

Plan du chapitre 3
Les objectifs de la comptabilit de gestion (Management Accounting) 1. Cots pertinents pour la dcision 2. Cot dopportunit 3. Comportement des cots 4. Comment agir sur eux ?

Trois lois des cots

Cots variables volumiques : sajustent selon la quantit du produit ou service final
Exemple : matire consomme

Cots variables indivis : sont dclenchs forfaitairement par rapport au service final
Exemple : carburant de lautobus, page de lautoroute

Cots de capacit : ressources consommes pour tre capable d assurer une activit dans des conditions dfinies de performance (qualit, dlai, varit des options)
Exemple : assurance dune voiture, loyer du garage, amortissement...

Cots de capacit et cots variables

Cots de capacit Cots dcids en raison de la performance recherche Cots non fatals

Constat des cots

Prochaine dcision possible

Temps Cots variables cumuls

T
Survenance de l vnement qui les dclenche (inducteur d activit)

Exemples de cots variables indivis

Rglage Transport 100

Conditionnement
10

250

Mais alors, que signifie un cot unitaire qui les regroupe ?

Une rponse : limputation rationnelle

Total F Cot de sousactivit

F.n/N

Cot de sousactivit

Cots absorbs

Cot unitaire F/N Cots de capacit (ou variables indivis)

n Niveau rel de fonctionnement N Potentiel

Exemple

Un manager cote 150 000 par an dans un cabinet daudit. Il est suppos facturer 80 % de son temps soit 1500 h par an. En 2002 il a factur 1250 h.
F = 150000 F.n/N = 125000 25 000

120

100

n = 1250

N = 1500

Deux critres associer

Cots de capacit Amortissement dun matriel spcifique Cots variables Consommation dnergie de ce matriel (volumique ou indivis four, par exemple) Consommation dnergie de ce matriel

Cots directs ( un produit)

Cots indirects ( un produit)

Amortissement dun matriel commun plusieurs produits

Do la carte suivante :

Degr d insertion dans les processus consomms par les produits Fort

Crdibilit croissante du cot unitaire du produit

Loyer des machines

nergie consomme par les machines Entretien de l usine Salaires des chefs d atelier Crdibilit croissante du cot total rattach un produit

Assurance de l usine
?

Cots en tlcoms du sige

Faible

Salaires du sige

Faible court terme

Forte

Relation entre leur cause de dclenchement et le volume produit

Plan du chapitre 3
Les objectifs de la comptabilit de gestion (Management Accounting) 1. Cots pertinents pour la dcision 2. Cot dopportunit 3. Comportement des cots 4. Comment agir sur eux ?

Cost management
Celui qui dpense nest pas toujours celui qui induit les cots (cf.processus) Inducteur d activit (activity driver) : lvnement qui dclenche l activit
Exemple : activit entretien des vhicules des vendeurs : nombre de km

Organisation

Pertinence de la stratgie

Inducteur de cots (cost driver) : la loi conomique ou physique

Exemple : conomies dchelle, apprentissage, vibration pour la tuyauterie de la clim automobile...

Exemple
Faut-il accepter la commande de 1000 units 85 par unit, sachant que : - le cot variable unitaire est de 55 , - les cots de capacit totaux de l entreprise sont de 150 000 par mois - sa capacit mensuelle de production est de 4000 units, - le prix habituel est de 125

Cette commande cote ce quelle nous oblige sacrifier

Si elle oblige sacrifier d autres commandes, son cot est la perte de CA qu elle implique Sinon, son cot est la valeur des ressources qu elle fait consommer

Exemple : on sattend vendre 3400 units 125 .

3000 units non pertinentes

400

600

125 85 + ?

Perte de CA sur 400 units Cot variable de 600 units

400 x 125 = 50 000

400 x 85 = 34 000 - 16 000

600 x 55 = 33 000 600 x 85 = 51 000 + 18 000

83 000 Chiffre d affaires 1000 x 85 = 85 000 Contribution de la commande 2 000

On peut vrifier :
Sans la commande Ventes : Cot variable : Marge : 400 x 125 = 50 000 55 x 400 = 22 000 400 x 70 = 28 000 Avec la commande Ventes : Cot variable : Marge : 1000 x 85 = 85 000 1000 x 55 = 55 000 1000 x 30 = 30 000

Mais les 600 units libres n ont-elles pas dautre cot dopportunit que les cots variables ?

Le cot de la capacit immobilise 150000/4000 = 37,5 soit, pour 600 units, 22 500 55 + 37,5 = 92,5

Lattente d autres commandes au prix normal ou un prix suprieur 85

A moyen terme il manque 7 au moins !