Habilidades directivas II

Unidad I Motivacin

1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionados con la motivacin.

Los supervisores tienden a atribuir las causas del desempeo laboral deficiente a la baja motivacin y culpan al esfuerzo insuficiente por falta de inters o compromiso. Esto es un problema, ya que se prestan soluciones simplistas.

Para evitar pecar de simplistas, los diagnsticos mal informados de problemas en el desempeo laboral son de rechazo. Los directores necesitan un modelo o marco para guiar su proceso de indagacin:

DESEMPEO=HABILIDAD*MOTIVACION (ESFUERZO) Donde: HABILIDAD=APTITUD*ENTRENAMIENTO*RECURSOS MOTIVACIN= DESEO*COMPROMISO

La primera pregunta de diagnstico que se debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeo de la persona radican en la falta de habilidad o en la falta de motivacin mediante estas preguntas: 1. Qu tan difciles son las actividades que se asignan al individuo? 2. Qu tan capaz es el individuo?

3. Con cuanto ahnco est el individuo tratando de tener xito en el trabajo? 4. Cunto ha mejorado el individuo?

Si la direccin cree que su trabajador no rinde porqu le faltan habilidades y lo presionan, el trabajador puede responder de forma contraproducente a cualquier tctica con objeto de incrementar su esfuerzo, ya que consideran que el superior es insensible a sus problemas y as el superior viendo esto puede creer que el trabajador directamente no tiene ningn compromiso con la empresa

convirtindose en un crculo vicioso que hay que romper.

1.2 Incremento de la motivacin y del desempeo.

La tendencia actual en las empresas es querer cultivar y mantener trabajadores motivados y comprometidos con la empresa, as se consigue un alto rendimiento y como contrapartida un mejor nivel de beneficios que se traduce en una mejora de ganancias finales. El problema es que el compromiso con los empleados es difcil de alcanzar y hay que ser conscientes de ello e involucrar a los directivos en la tarea trazando unos objetivos y una planificacin para la consecucin de los mismos. El fin de la motivacin es la creacin de un ambiente de trabajo donde los empleados sean altamente productivos y estn muy motivados. Los elementos fundamentales para la motivacin de los trabajadores incluyen:

Elegir mejor el personal de cada puesto

Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor. Entrenamiento contino. Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesa. Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al xito de la empresa en general, escuchar e informar.

Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorizacin para actuar de forma independiente.

Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad.

Enriquecer el trabajo al mximo.

Los elementos que llevan a la desmotivacin de los trabajadores incluyen:

Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien. Manteniendo secreto informacin crtica para el xito del trabajo. La promocin de un ambiente competitivo entre trabajadores. Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores. Tratando a trabajadores injustamente y de forma errtica. Criticando en vez de crticas constructivas. Reuniones poco productivas. Objetivos poco claros. Reglas innecesarias. Permitir la poltica dentro de la empresa. La inflexibilidad de los jefes.

Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportacin es importante dentro del trabajo de la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada trabajador ayudar a ajustar el mensaje que ser ms efectivo para su motivacin y su satisfaccin. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfaccin y compromiso en el trabajo, aumentando la productividad.

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.

La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeo por mltiples razones. Los directores deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. Tres seales de peligro para las posiciones directivas:

1. Refugiarse en una especialidad 2. Enfocarse en el desempeo pasado. 3. Exagerar los aspectos de la funcin de liderazgo.

Hay 5 herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo deficientes debido a la falta de habilidad:

1. Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajador, las cuales incluyen personal, presupuesto y autoridad poltica.

2. Reentrenamiento: se refiere a la actualizacin de la formacin de los trabajadores, la tecnologa est cambiando tan rpido que las habilidades de los empleados pueden volverse obsoleta pronto. Los empleados por lo general cubren una cantidad de diferentes posiciones a lo largo de sus carreras, cada una de las cuales demanda diferentes competencias.

3. Reajuste: en caso de que las dos alternativas anteriores no funcionen y el trabajador siga en el puesto de trabajo, se analizan los componentes de su trabajo, as como las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizacionales y proporcionan un trabajo gratificante y significativo.

4. Reasignacin: si las anteriores alternativas no funcionan, se reasignara a la persona con bajo rendimiento a una posicin de menor responsabilidad o a una que requiera menor conocimiento tcnico o habilidades interpersonales.

5. Liberacin: en ltimo lugar quedara la liberacin del empleado de la organizacin (despido)

1.4 Tcnicas de motivacin.

Las acciones de motivacin diaria de los directivos a sus subordinados es vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivacin de sus subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e inters. Los directivos se deben preocupar tanto del estado de la productividad como del estado de nimo de sus empleados, estos dos factores son totalmente compatibles.

La estrategia adecuada e motivacin es integrante, enfatiza por igual el desempeo y la satisfaccin, se consigue mediante programas integradores y sinrgicos.

Para crear un ambiente de trabajo motivador podemos trabajar sobre:

- Hgale saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, conozca sus metas y aspiraciones particulares. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms conozca a las personas, ms fcil le ser identificar qu es lo que las motiva.

- Ayude a las personas a entender cmo su trabajo se relaciona con las metas de la empresa. Es natural querer contribuir y marcar una diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante que los gerentes expliquen claramente de qu forma cada persona del equipo agrega valor al panorama total. Al explicar cmo cada miembro ayuda al avance del negocio, usted contribuye a incrementar el compromiso y la confianza.

- Asegrese que su equipo fije metas realistas. Las metas amplias inspiran a las personas a destacarse. Pero hay una gran diferencia entre metas amplias y objetivos visionarios. Asegrese de que su equipo se fije metas que puedan ser alcanzadas. Generalmente la sobredimensin de metas explota cuando los empleados toman conciencia de la inutilidad de sus esfuerzos.

- Indique a las personas de qu forma se beneficiarn al tener una alta performance. Cada vez que rendimos buenos resultados para la empresa, nuestro prestigio mejora. Las recompensas pueden consistir en una mayor compensacin financiera, una invitacin a unirse al club de ejecutivos, o un reconocimiento publicado en el boletn de la empresa. Depende de usted que su equipo entienda por qu mejores resultados rendirn sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.

- Escuche las sugerencias, opiniones e ideas. Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa, anulan toda motivacin. Como lder, su trabajo es fomentar un ambiente en el que las personas se sientan libres de expresarse. Abra su mente a todas las perspectivas. Explore todos los aspectos de una propuesta antes de tomar una decisin. Esto demuestra que usted respeta los puntos de vista de todos y al mismo tiempo, genera confianza.

- Exprese aprecio y reconocimiento. Todos deseamos ser valorados por nuestras contribuciones y eso pesa mucho ms que el cheque que recibimos a fin de mes. De hecho, hay estudios que demuestran que para las personas, la aprobacin y el aplauso son mucho ms significativos que sus ganancias financieras. Por eso, cuando un miembro del equipo merezca reconocimiento, dselo de corazn.

- Tenga en mente que el logro en s mismo, es un gran motivador. Nada incentiva ms la auto-confianza que la experiencia del xito. Es un poderoso estmulo que lleva a las personas a esforzarse an ms para alcanzar logros mayores.

- Cambie de puesto a las personas que no estn aportando. Algunos lderes cometen el error de mantener en el equipo a personas que no estn aportando demasiado al esfuerzo del grupo. Frecuentemente se espera que la presin del equipo los inspire a mejorar su desempeo. A veces este enfoque funciona. Pero lo malo es que la presencia de miembros vagos o perezosos, puede causar resentimiento. A largo plazo, esto puede daar el espritu del equipo y obstaculizar la productividad.

Todas stas ideas son relativamente fciles de llevar a la prctica. Seguramente la ms difcil de aplicar es la de cambiar a las personas que no estn rindiendo bien y que, de hecho, pueden estar tirando abajo al equipo.

An as, para usted ser ms simple dar ese primer paso si considera esto: las personas saben cundo su desempeo no est cubriendo las expectativas y eso debilita su auto-confianza. Reubicando a los miembros con bajo rendimiento en posiciones en las que puedan desenvolverse mejor, les levantar la moral. Al mismo tiempo, incentivar su motivacin y encender el entusiasmo del resto del equipo. Son muy diversas y variadas las tcnicas que se pueden aplicar en una organizacin para generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive. Algunas importantes pueden ser:

1. Adecuacin persona-puesto de trabajo: Los procesos de seleccin de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la persona idnea para el puesto de trabajo, esto es,

con los conocimientos, capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempear el trabajo en cuestin.

2. Manual de acogida de nuevos empleados: Su finalidad es conseguir la incorporacin eficaz de los nuevos contratados, informndoles de la poltica de empresa, su funcionamiento, composicin, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una rpida integracin en la empresa.

3. Establecimiento de Objetivos: Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un perodo de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecucin de los mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecucin o no).

4. Reconocimiento del trabajo: Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfaccin as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podr ser mediante palabras o hechos que refuercen la actuacin del trabajador o mediante un incentivo econmico.

5. La mejora de las condiciones de trabajo: Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.

6. Enriquecimiento del trabajo: En el caso de trabajos montonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podr favorecer la motivacin aumentando el nmero de tareas

de cada puesto, o bien haciendo el trabajo ms desafiante, con mayor autonoma haciendo sentir al trabajador responsable de su propio trabajo.

7. Participacin en la empresa: Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificacin con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.

8. Formacin y desarrollo profesional: Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisicin o actualizacin de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor desempeo. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador.

9. Evaluacin del desempeo: Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma peridica, facilitando en todo caso la informacin acerca de los resultados de dicha evaluacin

1.5 Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores.

Este programa se basa en la creencia de que los empleados de manera simultnea pueden tener un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos. Cuando los autores tomaron sus primeros cursos acadmicos en esta materia, se les ense el modelo:

Satisfaccin=motivacin= desempeo

Ms tarde cambi a: Motivacin=desempeo=satisfaccin

Y el modelo se ha mejorado a: Motivacin=desempeo=resultados finales= satisfaccin El desempeo conduce a la satisfaccin cuando es claro que las recompensas estn basadas en el desempeo, segn compar con la antigedad o la asociacin. Hemos visto que el desempeo de las personas es una funcin tanto de su motivacin como de su habilidad. Esto sugiere que necesitamos aadir habilidad al modelo bsico como segundo factor (adems de la motivacin) que contribuye al desempeo.

Modelo completo.

1.

Establecimiento

de

expectativas

claras

de

desempeo.

(Motivacin=desempeo) Los empleados por lo general comienzan motivados. Por lo tanto, una falta de motivacin es una respuesta aprendida, muchas veces fomentada por malos entendidos o expectativas no realistas. Establecer metas moderadamente difciles que sean comprendidas y aceptadas Los subordinados comprenden y aceptan mis expectativas de desempeo?

Las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas si se quiere que sean eficaces. La investigacin ha mostrado que es ms probable que los subordinados apoyen metas si siente que son parte del proceso de establecimiento de metas. Y aunque no participen, pueden aceptar igualmente el reto, que por lo general ocurre cuando la direccin demuestra una actitud general de comprensin y apoyo.

2. Eliminacin de obstculos para el desempeo El rol del directivo es crear un ambiente de trabajo de apoyo, que resuelva conflictos, en el que el valor preponderante sea la facilitacin y no el control Eliminar los obstculos personales y organizacionales al desempeo. Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta o expectativa?

3.

Consolidacin

del

desempeo

mejora

del

comportamiento

(Desempeo=Resultados). Las recompensas deben impulsar el alto rendimiento del personal que es consistente con los objetivos de la direccin. Utilizar recompensas y disciplina en forma apropiada para extinguir el comportamiento inaceptable y alentar el desempeo excepcional Los subordinados sienten que tener un alto rendimiento es ms reconfortante que tener rendimiento bajo o promedio?

A tener en cuenta: -Empleo de recompensas como refuerzos del alto rendimiento. Cuando las recompensas estn vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan ese comportamiento pero si una organizacin recompensa a todas las partes por igual, o sobre alguna base distinta el desempeo, entonces es probable que los individuos con alto desempeo sientan que estn recibiendo menos recompensa de las que merecen.

-Rol de las acciones directivas como refuerzos: los directivos deben reconocer que sus interacciones diarias con los subordinados constituyen una fuente importante de motivacin. -Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiada: Este enfoque utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que implican la presentacin o eliminacin de reforzadores positivos o negativos o el uso de ninguno de stos en absoluto. Una vez el comportamiento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsaran el comportamiento hacia el nivel excepcional. -Estrategias para moldear el comportamiento: Existen nueve pasos para mejorar el comportamiento: Amonestacin: (transformar comportamientos inaceptables en aceptables) 1. Identificar el comportamiento especfico inapropiado, dar ejemplos, indicar que la accin debe ser detenida 2. Sealar el impacto del problema en el desempeo de otros, en la misin de la unidad 3. Formular preguntas acerca de las causas y explorar los remedios Redireccin: (transformar comportamientos aceptables en excepcionales) 4. Describir los comportamientos o estndares esperados. Asegurarse de que el individuo entiende y est de acuerdo en que son razonables 5. preguntas si el individuo cumplir 6. Ser un apoyo de manera apropiada Refuerzo: 7. Identifique las recompensas que son importantes para el individuo 8. Vincule el logro de los resultados deseables con la mejora incremental y continua 9. Recompensar todas las mejoras en el desempeo en forma oportuna y honesta. -Fomento de resultados intrnsecos: incluye sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades.

-Motivacin de los trabajadores mediante el rediseo del trabajo: es el proceso de hacer coincidir las caractersticas del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores. Se ha encontrado en diferentes investigaciones empricas que cinco dimensiones centrales laborales (variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonoma y

retroalimentacin) estn relacionadas de manera positiva con la satisfaccin laboral.

Este anlisis del diseo laboral sugiere cinco guas de accin directiva que pueden ayudar a incrementar los resultados deseables del personal y del trabajo:

Combinar actividades Formar unidades de trabajo identificables Establecer relaciones con clientes Cargar trabajos en forma vertical Abrir canales de retroalimentacin

4.

Suministro

de

recompensas

prominentes

(Resultados

finales-

Satisfaccin). La motivacin funciona mejor cuando est basada en el autocontrol. Proporcionar incentivos importantes internos y externos Los subordinados sienten que las recompensas utilizadas para impulsar el alto rendimiento merecen el esfuerzo? Tenemos que ser conscientes de que grado satisface a los individuos con los resultados relacionados con el trabajo y como podemos distinguir entre una recompensa y un refuerzo. La probabilidad de que una recompensa refuerce el comportamiento especifico de mejoramiento de desempeo depende de la medida en que el destinatario de la recompensa -En verdad valore el resultado especfico -Crea que el proceso de distribucin de la recompensa fue manejado de manera justa

-Reciba recompensa en forma oportuna Tenemos que tener en cuenta las necesidades personales y motivacin personal.

5. Ser justo y equitativo Los individuos deben ser tratados en forma equitativa. Distribuir recompensas de forma equitativa Los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo estn siendo distribuidas de manera justa? La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de equidad estn basadas en un proceso de comparacin social en el que los trabajadores individualmente comparan que estn obteniendo de la relacin laboral (resultados) y que estn aportando a su relacin laboral (insumos). Si los trabajadores experimentan sentimientos de inequidad, ajustarn de manera conductual o cognitiva sus propis insumos o los de sus compaeros de trabajo, sus resultados o ambos. En algunos casos, esto puede llevar a un descenso en la motivacin y el desempeo. La trascendencia de este aspecto de la motivacin subraya la necesidad para los directivos de verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad.

6. Suministro de recompensas oportunas y retroalimentacin precisa. Los individuos merecen retroalimentacin oportuna y honesta en el desempeo del trabajo. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentacin precisa y honesta acerca del desempeo. Los subordinados saben donde se ubican en trminos de desempeo actual y oportunidades de largo plazo? El suministro de recompensa se basa en dos conceptos clave: 1. La duracin del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseable y la recepcin de la recompensa 2. La especificidad de la explicacin de la recompensa

Como regla general, cuanto ms largo sea el retraso en la administracin de recompensas menor valor de refuerzo tendrn.

Los directivos de la actualidad tienen numerosas herramientas tecnolgicas que se pueden utilizar como aceleradores de la retroalimentacin

Existe el reforzamiento continuo y el reforzamiento parcial o intermitente, cada sistema tiene sus ventajas y desventajas. El ms utilizado en las organizaciones es el reforzamiento intermitente, ya que para el primero, tendramos que tener establecida una mecnica de refuerzos para cada accin de los subordinados.

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