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COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1.- QU ES EL CAMBIO? LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Podemos entender el cambio como un proceso de ADAPTACIN. Esta adaptacin puede ser: Hacia fuera: Estrategia: dirigido al cliente, al entorno externo. Por ejemplo Bajar precios, bajar costos, hacer una inversin mayor en publicidad, incrementar las ventas. Hacia dentro: que la empresa sea ms eficiente, ms ordenada (sobre todo cuando se quiere crecer), .en este ltimo aspecto juega un papel muy importante el sistema de informacin. Cundo se da un cambio en la empresa?. Generalmente una empresa tiene que cambiar cuando: Est en un perodo de crisis o Como anticipo a una crisis Antes de que se presente la crisis (preveer: La mejor poca para hacer cambios es cuando las cosas van bien, cuando hay problemas o crisis hay que concentrar las energas en apagar ese incendio) Cuando se quiere involucrar en un proceso de crecimiento A veces, el cambio implica (sobre todo en pocas de crisis) una reestructuracin de la empresa con la salida necesaria de personal. Si el cambio implica despedir gente hay que manejarlo lo ms cuidadosamente que se pueda, aunque sea doloroso. Es importante tener en cuenta el mensaje que da a los que se quedan: se ha despedido gente pero se ha procedido con la mayor justicia posible, ha habido un buen manejo del despido. Es por ello que la empleabilidad de las personas que forman parte de una empresa, es un concepto al que cada da se le da una mayor importancia. La empleabilidad del trabajador es el desarrollo de competencias: actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para ser una oferta atractiva en el mercado de trabajo. Todo cambio es un proceso, un viaje (journey), por lo tanto hay que prepararlo: 1) 2) Planificar, disear como hacer el cambio Preparar las herramientas para que ese cambio funcione: Procedimientos: manera de hacer algo, manual de funciones, herramientas, equipos. Entrenamiento del personal en las nuevas operaciones (por ej. En sistemas informticos). Seguimiento: coaching, supervisin, una vez hecho lo anterior. La primera etapa es clave, hay que dedicarle tiempo, es una etapa larga que implica un mayor detenimiento: pensar, planificar hasta los mnimos detalles. Una vez que se ha planificado hay que comunicar a los miembros de la organizacin lo anterior. La comunicacin es clave para asegurar el xito de cualquier proceso de cambio. 2.- PORQUE SURGE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Algunos autores (Klaus Doppler y Christoph Lauterburg en Change Management) sealan que en la prctica no hay ningn cambio sin oposicin, es un fenmeno cotidiano y un sntoma normal en todo proceso de desarrollo. Sin embargo, cuando se esta apremiado por el tiempo, la oposicin resulta molesta y a veces hasta insoportable o inaceptable. Se puede hablar de oposicin cuando unas decisiones previstas o unas medidas acordadas (que tras una comprobacin meticulosa resultan oportunas, lgicas o necesarias) chocan con un rechazo difuso, despiertan dudas no directamente comprensibles o son minadas mediante un comportamiento pasivo en individuos aislados, en grupos aislados o en toda la planilla por razones en principio no comprensibles.
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Causas de la oposicin: Ante un posible cambio, todo colaborador, se plantea las siguientes preguntas:

Esto a m como me impacta?: Si consideran que es beneficioso: tendrn una actitud positiva para colaborar aunque siempre haya incertidumbre sobre los resultados y ello implique un grado de esfuerzo. Si no lo ven tan claro, o consideran que se van a ver perjudicados de alguna forma, entonces su actitud ser negativa: una oposicin abierta o un boicot soterrado.

Por qu y para qu de todo esto?:

Cules son los objetivos? Me parecen plausibles? La direccin nos lo dice todo o nos ocultan objetivos y causas remotas? Es un tema importante o habra problemas ms importantes de los que la direccin se tendra que ocupar?

Puedo hacerlo?:

Podr hacer frente a lo que esta previsto para mi? Tengo las capacidades que se requieren para ello?

Lo quiero?:

Qu beneficio consigo? Son interesantes las nuevas actividades? Con que personas tendr que trabajar? Corro el riesgo de perder algo: un puesto de trabajo seguro, porcentajes de ingresos, un buen jefe, unas buenas perspectivas de carrera?

Podemos hablar de tres causas de oposicin o resistencia ante un cambio: Los afectados no han entendido los objetivos, las causas remotas o los motivos de esa medida. Los afectados han entendido de qu se trata, pero no se creen lo que les dicen Los afectados han entendido y se creen tambin lo que se les ha dicho, pero no quieren o no pueden participar porque no esperan ninguna consecuencia positiva de las medidas previstas. Este ltimo punto es el ms frecuente y el ms difcil.

Cuando unas personas de inteligencia normal y comportamiento normal se oponen a unas medidas de cambio que parecen lgicas, eso significa que tienen algn tipo de DUDA, TEMOR o MIEDO. La oposicin no es siempre fcil de reconocer. A veces slo es evidente que hay algo que no funciona. Los sntomas tpicos de oposicin son:
VERBAL (Conversacin) Oposicin Argumentacin en contra Reproches Amenazas Polmica Formalismo rgido Desviacin Silencio Dar poca importancia Decir tonteras Ridiculizar Debatir lo no importante NO VERBAL (Comportamiento) Nerviosismo Intranquilidad Pelea Intrigas Rumores Formacin de grupos Desanimo Distraccin Somnolencia Mantenerse alejado Introversin Enfermedad

ACTIVO
(ataque)

PASIVO
(huida)

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De repente ya no rueda: el trabajo slo sale lenta y difcilmente. Las reuniones se desarrollan sin ilusin. Los procesos de decisin se atascan. Se dicen tonteras: se debate sin fin sobre cuestiones triviales, nadie escucha a nadie, se pierde el hilo conductor. Las preguntas claras obtienen respuestas poco claras.

A nivel de empresa tambin son sntomas de oposicin: Elevado nmero de bajas por enfermedad, y tasa de ausencias Intranquilidad, intrigas, rumores Prdida de rendimiento por culpa de fricciones, contratiempos. 3.- COMO LLEVAR ADELANTE UN PROCESO DE CAMBIO CON XITO Los procesos de cambio no pueden efectuarse sin la participacin activa de las personas. La primera reaccin espontnea ante la oposicin es generalmente, la intolerancia, el enfado, e incluso el sentirse personalmente afectado. La segunda reaccin es el intento de solucionar el problema mediante explicaciones extras. Ambas medidas no sirven para nada. En el segundo caso, se corre el riesgo de repetir las explicaciones y que se vean cmo una justificacin personal. La actitud lgica y que puede ayudar es hablar tranquilamente con los involucrados (bien individualmente o en grupos pequeos), sin presin de tiempo ni de resultados, y con un inters sincero por la situacin de cada una de las personas afectadas y por sus opiniones personales, ir creando las bases de una confianza necesaria para que salgan a la luz sus temores, dudas o miedos. Hacer preguntas y escuchar atentamente las respuestas. Y sobre todo, prestar atencin a los temas que tienen que ver con la satisfaccin de las necesidades humanas en el trabajo, como son: Sueldo- remuneracin: se esperan prdidas directas de ingresos u otras desventajas econmicas indirectas? Seguridad: se teme un cambio, la prdida del puesto de trabajo? Relaciones personales: se corre el riesgo de perder buenas relaciones personales con el superior, o los colegas? en la nueva situacin tendr que trabajar con personas difciles? Reconocimiento: temor de que en la nueva situacin se le vaya a exigir a uno en exceso, o que ya no se vaya a disponer de los medios necesarios para cumplir el trabajo de forma eficaz. Independencia: hay el riesgo de perder las facultades de decisin o el margen personal de actuacin? Desarrollo: cules son las posibilidades de aprendizaje. 4.- FUNCIONES DEL DIRECTIVO ANTE EL CAMBIO 1.- Formulacin de objetivos: De los resultados a alcanzar, que puedan ser efectivamente conseguidos. El porqu del cambio: las ventajas que con ello se espera obtener tanto para la organizacin como para los involucrados en el proceso de cambio. 2.- Que las personas sepan y sean capaces de hacer lo que se espera de ellas: Ej: contar con trabajadores preparados o en condiciones de aprender las nuevas tareas o procedimientos que tendrn que aplicar.

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Aprendizaje: de tipo operativo, habilidades, ampliacin de capacidades necesarias para hacer un buen trabajo. Capacitacin: proporcionar al trabajador facilidades para la asistencia a cursos de capacitacin, talleres, seminarios de actualizacin, cursos.... Comunicacin: que las personas sepan que se espera de ellas. Una comunicacin clara y fluida por parte de la direccin hace que las personas tengan expectativas reales sobre su trabajo, que se sientan involucrados al conocer los objetivos y ventajas del cambio, y que emprendan este proceso con ms energa , favoreciendo la ilusin por aprender y el entusiasmo por embarcarse en nuevos proyectos, tareas o procesos diferentes.

3.- Que las personas de la organizacin quieran hacer lo anterior: - Motivacin: Puesta en prctica del propsito, se asegura la motivacin de cada uno de los componentes de la organizacin para que quieran realizar lo que se espera de ellos. Que las personas QUIERAN. Confianza: Se trata de ir ganando la confianza de los miembros de la empresa, de ir ganando autoridad. Que la gente este segura que lo que es bueno para la empresa es bueno para ellos, que se fen de las intenciones y de las capacidades del directivo. Con ello se ir construyendo su identificacin y compromiso con la empresa. Identificacin y compromiso: sentirse parte de la empresa. Creacin de un clima de unidad.

Estos tres puntos anteriores son las tres funciones del Directivo: 1. FORMULACION: Definicin del propsito, o de los resultados, de los objetivos que se quieren alcanzar. Que los objetivos estn claros: Que las personas VEAN. 2. COMUNICACIN: Estructuracin del propsito, se determinan las acciones que cada uno tiene que realizar para conseguir lo anterior y se les comunica lo que han de hacer. Que las personas SEPAN. 3. MOTIVACION: Puesta en prctica del propsito, se asegura la motivacin de cada uno de los componentes de la organizacin para que quieran realizar lo que se espera de ellos. Que las personas QUIERAN. En las organizaciones (las empresas entre ellas), la direccin tiene que conseguir que estos tres procesos se ejecuten de un modo adecuado, porque de ellos depende el xito del cambio. En una empresa, tanto la definicin de objetivos, la comunicacin y la motivacin no son algo que haga de una vez por todas o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. Son ms bien, procesos continuos. Una empresa esta siempre definiendo objetivos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando. Esto no hay que entenderlo en el sentido de que siempre se estn introduciendo cambios en los objetivos, en lo que se ha de comunicar o en el modo de motivar; estos cambios son, ms bien, la excepcin. Sino que unos objetivos definidos de una manera muy vaga, se van concretando con mayor precisin a la vista de las circunstancias; adems van siendo comunicados a nivel individual y en ese mismo nivel, se va intentando mantener la motivacin para que la empresa pueda seguir operando.

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