Decisiones Empresariales con Incertidumbre

Eventos inciertos que afectan los negocios

Roberto Ley Borrs Los medios de informacin nos traen todos los das un sinfn de noticias del mbito econmico, y ltimamente muchas de esas noticias se refieren a la incertidumbre que existe en los mercados burstiles del mundo, la incertidumbre sobre el crecimiento econmico de Estados Unidos y Europa, e inclusive la viabilidad econmica de varios pases del Mediterrneo; estas situaciones se reflejan en volatilidad del precio del dlar y del precio de los energticos, entre otros precios que pueden afectar a nuestra empresa. La incertidumbre en el mbito econmico mundial puede preocuparnos (a veces ms de lo debido porque los medios noticiosos dan mucha ms cobertura a los sucesos negativos) y nuestra primera lnea de defensa es preguntarnos si los reportes son correctos y si son representativos de lo que puede ocurrir en nuestro entorno econmico, o si son slo sucesos que acaparan los encabezados. Si la informacin es relevante y los eventos pueden afectarnos, debemos plantearnos qu podemos hacer para protegernos de consecuencias negativas. Esto es, tratar de reaccionar lo mejor posible. Sin embargo, puede ser an ms til tener una perspectiva ms amplia y preguntarnos qu queremos lograr como empresa y slo despus de que eso nos quede claro, determinar qu podemos hacer para lograrlo y qu eventos inciertos realmente pueden afectar los resultados que deseamos para nuestra empresa. En otras palabras, es ms ventajoso ser proactivo que reactivo a los riesgos. Eventos inciertos cercanos a casa Hay eventos inciertos que habitualmente no salen en los noticieros pero que pueden tener un efecto muy importante en nuestra empresa. Por ejemplo: Que un proveedor nos entregue el pedido a tiempo. Recibir el pago de una importante cuenta por cobrar. La aceptacin de una importante cotizacin de nuestros servicios o productos. El resultado de una auditoria que est en proceso. La duracin de la temporada de calor (que nos importa porque afecta la demanda de nuestros productos). No hay escasez de eventos inciertos y debemos determinar cules de ellos merecen nuestra atencin. Podemos influir en los eventos inciertos? Los eventos inciertos cercanos pueden tener un gran efecto en nuestra empresa y tenemos inters en que resulten bien. Una importante distincin entre eventos inciertos
Este artculo fue publicado en la revista PYME Adminstrate Hoy nm. 210, pp. 26-32, octubre de 2011.
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es la medida en que podemos influir el resultado. Por ejemplo, el que un proveedor nos entregue a tiempo el pedido puede influirse estando ms en contacto con el rea de ventas y hasta el rea de produccin del proveedor y dndoles incentivos para que nos entreguen a tiempo. Similarmente, hay acciones que se pueden emprender para aumentar la probabilidad de que nos paguen la cuenta por cobrar o nos acepten la cotizacin. En algunos eventos nuestras acciones pueden hacer una gran diferencia en la probabilidad de obtener los resultados que deseamos, pero en otros eventos el peso de nuestra influencia es muy reducido, al grado que nos preguntaremos si vale la pena hacer el esfuerzo por influir los resultados. En el ejemplo de la auditora en proceso, tal vez sea poco lo que podamos hacer para influir el resultado, y en el ejemplo de la duracin de la temporada de calor es claro que en nada podemos influir el resultado. Ante eventos inciertos que pueden afectar nuestra empresa, un primer frente de respuesta es influir el evento, si se puede, para tener un resultado favorable; el siguiente frente es decidir sobre cmo amortiguar las consecuencias negativas si ocurre el suceso indeseado. La ventaja de reconocer oportunamente un riesgo (un evento incierto con posibles consecuencias negativas) es que podemos plantear y decidir acciones para contrarrestarlo. Previendo los eventos inciertos para decidir mejor Los cinco ejemplos mencionados reflejan situaciones en las que hemos comenzado por fijarnos en un evento incierto y luego hemos pensado en qu podemos hacer al respecto, esto es, qu podemos hacer para inclinar la balanza a nuestro favor: estamos reaccionando (y queremos reaccionar bien). Por otra parte, a veces hay algo que estamos considerando hacer (esto es, vamos a tomar una decisin) y nos damos cuenta que el resultado no depende enteramente de nuestras acciones, sino que hay uno o ms eventos inciertos que pueden afectar los resultados. En este caso no estamos reaccionando a un evento incierto, sino que estamos previendo un evento y podemos tomar en cuenta lo que puede pasar antes de tomar una decisin. Por ejemplo, supongamos que usted tiene disponible 200 unidades adicionales de su principal producto y hay dos compradores que desean adquirirlas. El comprador A es un cliente con el que ha trabajado por mucho tiempo y usted le da un precio preferencial ($1,000 por unidad) porque es muy cumplido en sus pagos (30 das despus de la entrega). El comprador X es un cliente nuevo con el que no tiene experiencia y que est dispuesto a pagar $1,300 por unidad, pagando 30 das despus de la entrega; eso suena bien, pero usted est consciente que el comprador X podra no cumplir (identificacin del evento incierto) y por lo tanto la decisin no es tan fcil. Identificando los posibles sucesos de evento incierto No sabemos cual ser el nivel de cumplimiento del comprador X, pero eso no quiere decir que no podamos usar la informacin que tengamos para evaluar el evento incierto. El

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primer paso es identificar qu niveles de cumplimiento en el pago podra tener el comprador. Supongamos que despus de pensarlo un poco usted define tres sucesos claramente diferentes (un suceso es una de las formas en las que puede resultar un evento): Suceso 1. Cliente X paga razonablemente a tiempo Suceso 2. Cliente X paga tarde (entre 2 y 3 meses) Suceso 3. Se requiere accin legal para que el cliente X pague. La identificacin de estos sucesos le permite tomar una decisin? Puede haber quien al pensar que puede tener que "meterle abogados" al nuevo cliente simplemente diga "yo no quiero problemas, mejor no le vendo". Alguien ms puede decir "el que no arriesga no gana; le voy a vender". Quin le suena ms razonable? Espero que su respuesta sea "ninguno", porque falta un elemento muy importante para tomar una buena decisin: falta la probabilidad de que ocurra cada uno de los sucesos. Cuantificando un evento incierto La probabilidad indica el grado de creencia que tenemos en que un suceso ocurrir. Si estamos completamente seguros de que un suceso ocurrir le debemos asignar una probabilidad de 1 (o 100%), si creemos que un suceso es tan probable que ocurra como que no ocurra, le asignamos una probabilidad de 0.5 (o 50%), y si estamos completamente seguros de que el suceso no ocurrir, le asignamos una probabilidad de 0. Los valores extremos uno y cero se asignan muy rara vez ya que hay pocos sucesos completamente seguros. Por ejemplo, qu probabilidad le asignara a que el cumplido cliente A le pague el pedido a los 30 das? No debiera ser 1 porque el cliente A puede enfrentar situaciones imprevistas fuera de su control que le impidan pagarle a tiempo, as que aunque el cliente sea muy cumplido, usted no est seguro que en esta ocasin vaya a cumplir. Pero l ha cumplido prcticamente siempre, as que es razonable asignarle una probabilidad alta a que pague a tiempo. 0.99 suena razonable? Esto es equivalente a que tpicamente slo en una ocasin entre 100 el cliente A no pagara a tiempo. Le tiene ese nivel de confianza? Si cree que es un poco menos probable que no pague (dado que hay eventos fuera del control del cliente A), puede asignar una probabilidad alta pero un poco menor a 0.99. Supongamos que despus de pensar sobre ello considera que 0.95 es un nmero que refleja razonablemente bien su conocimiento acerca de que el cliente A pague a tiempo. Por qu estamos asignando probabilidad al cumplimiento del cliente A si el que nos preocupa es el cliente X? Porque nos ayuda a darnos cuenta que casi nada es seguro, y por una consideracin didctica: no estamos acostumbrados a asignar probabilidades, as que es bueno practicar un poco. Regresemos al potencial cliente X. Qu sabe de l que nos ayude a asignar probabilidades a los tres sucesos que definimos sobre su cumplimiento? Supongamos que usted indaga sobre el cliente potencial y se entera que X no se distingue por su cumplimiento pero que tampoco es un truhn. Desde luego, la informacin ser ms detallada que esa simple

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expresin y usted necesitar usar su juicio para interpretar la informacin. Supongamos que hace eso y que asigna una probabilidad de slo 0.20 (o 20%) a que X pague a tiempo, considera que lo que es de esperarse es que pague tarde y a ese suceso le asigna una probabilidad de 0.70, y finalmente asigna una probabilidad de 0.10 a que tenga que cobrarle usando apremios legales. Una manera de expresar abreviadamente la probabilidad es usando una "p" seguida de la descripcin del suceso encerrada entre parntesis, o la identificacin del evento encerrada entre parntesis. As quedara: p(Cliente X paga razonablemente a tiempo) = 0.20 p(Cliente X paga tarde -entre 2 y 3 meses-) = 0.70 p(Se requiere accin legal para que pague) = 0.10 o o o p(S1) = 0.20 p(S2) = 0.70 p(S3)= 0.10

Podemos ver que las probabilidades asignadas suman 1.00; esto debe ser as porque definimos los sucesos para representar todo lo que puede pasar. Cuantificando las consecuencias Asignar las probabilidades fue un gran paso tenemos ya todo lo que necesitamos para decidir considerando la incertidumbre en el pago? No. Nos falta cuantificar las consecuencias. Esto requiere asignar valores a cada escenario. Despus de pensarlo un poco y de hacer algunos clculos, usted estima los ingresos netos que obtendra en cada escenario, considerando el costo de financiar un pago tardo, el costo de cobranza y los costos legales, el tiempo y las molestias si ese llega a ser el caso. Vamos a representar con una "c" antes de un parntesis las consecuencias de cada suceso para resumir esos resultados: c(Cliente X paga razonablemente a tiempo) = $260,000 c(Cliente X paga tarde -entre 2 y 3 meses-) = $246,000 c(Se requiere accin legal para que pague) = $140,000 o o o c(S1) = $260,000 c(S2) = $246,000 c(S3)= $140,000

Calculando el valor de las alternativas Como era de esperarse, si el cliente X paga voluntariamente, an si lo hace tarde, la alternativa de venderle se ve atractiva, pero si hay que cobrarle mediante un proceso legal los resultados no son buenos lo primero compensa lo segundo? Para responder esto es que asignamos las probabilidades. Cuando los resultados que estn en juego estn dentro de los montos que maneja habitualmente la empresa; esto es, si las cosas salen mal no va a estar contento, pero no se va a desbalancear o menos an poner en peligro la empresa, se puede usar el principio del valor ponderado para calcular el valor de la alternativa. Este principio pondera (da peso a) cada consecuencia con la probabilidad de que ocurra la consecuencia, y ese valor es una forma de medir lo atractiva que es la alternativa. Su frmula para este caso es: VPond(Alternativa) = p(S1) c(S1) + p(S2) c(S2) + p(S3) c(S3)

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Esto es, se multiplica cada consecuencia por la respectiva probabilidad de que ocurra y se suman esos productos. El procedimiento de clculo tambin es aplicable cuando se tienen ms de tres sucesos. Usando las probabilidades asignadas y las consecuencias calculadas, el valor ponderado de la alternativa "Venderle a X" es: VPond(Venderle a X) = (0.20) (260,000) + (0.70) (246,000) + (0.10) (140,000) VPond(Venderle a X) = 238,200 Suponiendo que estas cantidades estn dentro del rango usual de operaciones de la empresa, un valor ponderado de $238,200 vendindole a X se ve ms atractivo que venderle al cliente A. Le parece esto razonable a usted considerando los supuestos que se hicieron? Es en ese caso la probabilidad de 10% de terminar recibiendo slo $140,000 ampliamente compensada por un 70% de obtener $246,000 y 20% de obtener $260,000? Y cual es el valor ponderado de venderle al cliente A? Bueno, se asign una probabilidad de 0.95 de que pague a tiempo y supongamos que asigna una probabilidad de 0.05 a que pague retrasado y que asigna una probabilidad tan baja a que se tuviera que usar un recurso legal contra el cliente A, que la considera insignificante (y por eso las probabilidades de los primero dos sucesos suman 1). Si la consecuencia de que A se retrase en su pago es la de tener un ingreso neto de $190,000, el valor ponderado de la alternativa "Venderle al Cliente A" sera: VPond(Venderle a A) = (0.95) (200,000) + (0.05) (190,000) VPond(Venderle a A) = 199,500 Esto se ve menos atractivo que el valor ponderado de venderle a X. En nuestra pequea historia dijimos que se trataba de una cantidad adicional, as que no se estara dejando al leal cliente A sin su cantidad habitual de productos, slo sin la cantidad adicional. Informacin, probabilidades y riesgos Segn estos clculos, a usted le conviene venderle a X, tienen razn los que dicen "el que no arriesga no gana"? Claro que no, todo depende de la informacin que tengamos (esa informacin que transformamos en probabilidades). Hay riesgos que vale la pena tomar y riesgos a los que sera insensato exponerse. Por ejemplo, supongamos que la informacin que usted obtuvo del posible cliente X es que es comn que pague tarde y que un buen nmero de sus proveedores han tenido que demandarlo para que les pague. Se ve riesgoso, pero los $60,000 de diferencia en el precio de venta son tentadores. Es un riesgo que vale la pena tomar? Una manera sistemtica de contestar esa pregunta es asignar probabilidades a esta nueva situacin hipottica. Desde luego que las probabilidades que usted asignar deben ser

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diferentes a las de la historia anterior, despus de todo, las probabilidades deben reflejar todo el conocimiento disponible en el momento de tomar la decisin. Esto es, los valores de probabilidad que asignemos deben ser congruentes con lo que sabemos sobre el evento incierto. As, en este escenario usted considerar muy poco probable que X le pague a tiempo y bastante ms probable que tenga que cobrarle por la va legal. Supongamos que despus de sopesar la informacin usted asigna las siguientes probabilidades: p(Cliente X paga razonablemente a tiempo) = 0.01 p(Cliente X paga tarde -entre 2 y 3 meses-) = 0.50 p(Se requiere accin legal para que pague) = 0.49 o o o p(S1) = 0.01 p(S2) = 0.50 p(S3)= 0.49

Con estos valores de probabilidad y usando los mismos valores para las consecuencias, el nuevo valor ponderado de la alternativa "Venderle a X" es: VPond(Venderle a X) = (0.01) (260,000) + (0.50) (246,000) + (0.49) (140,000) VPond(Venderle a X) = 194,200 En este caso venderle a X tiene un valor ponderado menor que el valor ponderado de venderle al cliente A, y adems al venderle a X usted tendra una alta probabilidad de terminar en pleito legal y con slo $140,000. Parece un riesgo que no vale la pena tomar. El anlisis de riesgos puede hacerse con un mayor detalle si la situacin lo justifica. Por ejemplo, de donde sali la cantidad $140,000 que asignamos como consecuencia en caso de requerirse accin legal? Podramos calcular el valor de esa consecuencia considerando la probabilidad de que si se va a un juicio legal X no pague, ya sea porque se declare en suspensin de pagos o porque evada el pago. Con la ayuda de personas que sepan de esos procesos, podemos asignar probabilidades razonables y calcular mejor la consecuencia del tercer suceso. Tambin podramos cuantificar la incertidumbre acerca del tiempo que transcurrira hasta que se recibe el pago y los diferentes montos de pago a obtener. Claro, si la importancia de la decisin lo justifica. Podemos asignar y usar probabilidades para decidir consistentemente El principal propsito de este artculo es mostrar que es posible definir y medir los eventos inciertos que afectan a nuestra empresa, y una vez que asignamos las probabilidades podemos hacer clculos que nos ayudan a decidir mejor y enfrentar racionalmente esos eventos inciertos. No se requieren necesariamente matemticas elevadas, sino la disciplina de transformar lo que sabemos sobre el evento incierto en valores numricos de probabilidad. Esto no es mucho ms difcil que asignar costos, pero estamos mucho menos acostumbrados a hacerlo.

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Asignar probabilidades y usar el criterio del valor ponderado ayuda a decidir consistentemente; esto es, evita que la eleccin dependa de cmo amanecimos de cautelosos o de osados ese da. Adems podemos actualizar las probabilidades cuando obtenemos nueva informacin, y hacer de nuevo los clculos para determinar si lo que ahora sabemos justifica o no cambiar de alternativa elegida. Si los valores monetarios son muy grandes (para la capacidad econmica de la empresa) no es recomendable usar directamente el criterio del valor ponderado, sino calcular la actitud al riesgo de usted (s, se puede medir) y usar otras tcnicas disponibles para elegir la mejor alternativa. Tambin hay mtodos para determinar si vale la pena pagar por obtener informacin adicional o si es negocio emprender acciones para influir el resultado de eventos inciertos. Cuantifique la incertidumbre y decida mejor La prxima vez que usted vaya a tomar una decisin empresarial en la que los sucesos de un evento incierto sean lo que determina qu alternativa es la mejor, puede hacer el ejercicio de definir los sucesos y "ponerle nmeros" a la incertidumbre y as pasar a un nivel superior de toma de decisiones. Ojal lo haga pronto.

Fuentes
Los conceptos y tcnicas mencionados en este artculo son abordados en el libro Anlisis de Decisiones Integral por R. Ley Borrs (Consultora en Decisiones 2009). Seleccionar el enmarcamiento y establecer los objetivos son dos aspectos clave en la toma de decisiones proactiva; estos temas son abordados en los artculo "Decidiendo Sobre que Decidir" y "Redes de Objetivos" publicados en Pyme Adminstrate Hoy en agosto y septiembre de 2011 respectivamente. Un tratamiento a fondo de la toma de decisiones con incertidumbre se encuentra en el libro Anlisis de Incertidumbre y Riesgo para la Toma de Decisiones por R. Ley Borrs (Comunidad Morelos 2001).

Roberto Ley Borrs es Doctor en Ingeniera de Sistemas Econmicos con concentracin en Anlisis de Decisiones por Stanford University, tiene ms de dos dcadas de experiencia en investigacin, enseanza y consultora en toma de decisiones estratgicas, ha publicado y presentado los resultados sus trabajos internacionalmente y es actualmente Director de Consultora en Decisiones (http://decidir.org). Sus comentarios son bienvenidos a contacto(a)decidir. org

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