Les outils de la gestion

de production


Travail encadr par : Mr. BELLIHI Hassan
Travail effectu par : EL HAJJAMI Taha
HAJAR Amal
NOURANI Hiba
Ousmane MAHAMAT KABIR
Anne universitaire : 2008/2009

2008-2009
SOMMAIRE
I. Dfinition de la gestion de production.
II. Mthodes de la gestion de production :
1. La planification des besoins en composantes
2. La thorie des contraintes
III. Outils de la gestion de production :
1. Le diagramme de GANTT
2. Le rseau PERT
3. Le diagramme de PARETO
4. Les rseaux de PETRI
IV. Lutilisation des outils de la gestion de production dans la gestion de
stock
1-La notion du stock en gestion de production
2-les outils de la gestion du stock
2-1 Le coefficient et la dure de rotation des stocks
2-2-La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC
2-3-La gestion conomique des stocks : la formule de Wilson
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2008-2009
V. Conclusion
Dfinition de la gestion de production
La gestion de la production est l'ensemble des activits qui participent :
la conception du produit,
la planification des ressources matrielles, humaines ou financires,
l'ordonnancement,
l'enregistrement des activits de production,
le contrle et laudit de qualit des activits de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de la valeur ajoute en amliorant continuellement les flux
allant des fournisseurs aux clients.
L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies par l'entreprise
et tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services et de la scurit de ses salaris ou de son
environnement .
Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la
gestion de la production assiste par ordinateur (FAO) aux progiciels de gestion intgrs: PGI ou ERP en
passant par la supervision.
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Mthodes de la gestion de production
1. La planification des besoins en composantes
La planification des besoins vous permet de planifier les besoins en composantes dans un
processus dapprovisionnement ou de fabrication.
Les besoins bruts du niveau le plus lev de la nomenclature du produit sont calculs en fonction des
commandes et des besoins des clients. Les besoins bruts des niveaux infrieurs sont calculs en
rpartissant les besoins nets suprieurs sur lensemble de la structure de la nomenclature. Les niveaux
dpendants peuvent tre associs leurs propres besoins indpendants tels que les commandes clients et
les prvisions.
Les rsultats du calcul des besoins sont les recommandations qui rpondent aux besoins bruts en
tenant compte de lapprovisionnement, des commandes dachat et des produits encours. Le calcul des
besoins dpend galement des rgles de planification dfinies pour le multiple de commande, lintervalle
de commande et la quantit minimale commande.
Les recommandations sont ordonnances en amont par le dlai dfini, jusquaux dates de besoin de
leurs propres composants.

2. la thorie des contraintes
La Thorie des Contraintes (TOC) est un nouveau dispositif de management qui condamne
le monde des cots. La TOC est un changement radical qui nous fait passer du monde des cots vers un
monde gouvern par la rgle du maximum global : c'est--dire le systme qui gnre de largent par les
ventes.
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La TOC nest pas une thorie, mais un mode de pense qui cre une rupture avec le monde
des cots. Dans le monde des cots, chaque lment est considr comme tant indpendant et grable
localement. Dnormes efforts sont gaspills avec la volont de contrler tous les dtails.
La TOC a t la premire philosophie de management reconnatre que tous les lments
dune organisation sont dpendants. Prendre conscience de cette dpendance facilite le passage vers le
monde o 0,1% des efforts permet datteindre 99,9% des rsultats.
LES OUTILS DE LA GESTION DE PRODUCTION
1. Le diagramme de GANT
Le diagramme de GANTT est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
gestion de projet permettant de visualiser dans le temps les diverses tches composant un projet. Il
permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning tabli
et les choix qu'il impose.
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Lide a t dveloppe par Henry Gantt en 1917. Les diagrammes de GANTT sont utiliss dans la plupart
des logiciels de gestion de projet tels que ganttProject.
Dans un diagramme de Gantt on reprsente :
en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours)
en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches)
La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche) est matrialise par une
barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches, les liens de dpendance entre
les tches (la flche relie la tche prcdente la tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence du
PERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des ressources affectes chacune
des tches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre
l'avancement.
Ce diagramme permet :
de dterminer les dates de ralisation des tches,
d'identifier les marges existantes sur certaines tches,
de visualiser le retard ou l'avancement des travaux.
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2-Le rseau PERT
Le P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technics) est un outil permettant dlaborer, mettre jour
et suivre un projet.
Ce type doutil utilis pour des projets de construction, est couramment utilis dans lentreprise pour
rgler des problmes dorganisation, dordonnancement, de mise en place dun systme dinformation, ou
modifier limplantation dun site, implantation dun quipement de tri automatique
Le P.E.R.T permet de visualiser la chronologie et la dpendance des diffrentes oprations mener
pour aboutir la ralisation dun projet. Il permet de dfinir :
+ Lordonnancement des actions mettre en uvre,
+ Le temps ncessaire pour raliser les oprations,
+ Les tolrances acceptables pour les dlais dexcution de chacune des actions.
Le P.E.R.T est destin :
+ Attirer lattention des gestionnaires dun projet et des responsables sur lexistence dun chemin
critique et des oprations critiques,
+ Identifier les drives intervenant en cours de projet par rapport un planning tabli, afin que le
responsable prenne les mesures appropries pour faire respecter les dlais dexcution.
Elaborer un P.E.R.T cest prvoir lenchanement dun certain nombre de tches pour conduire un
projet dans les meilleurs dlais.
A travers lexemple ci-aprs, on observe que le P.E.R.T est form dtapes relies entre elles par des
tches accomplir dans une dure quelconque.
RESEAU P.E.R.T
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C

C
C C C C
A B
FIGURE 1 : ETAPE ET TCHE
A
C C
Ltape est matrialise par un cercle
numrot ; la tche A est concrtise
par un vecteur : la flche part dune
tape pour aboutir une autre.
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D

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FIGURE 2 : SUCCESSION ET
SIMULTANEITE
La figure reprsente lordonnancement
de 4 tches
CB
A C D
C C
C
B succde A et ne peut tre effectue
que lorsque A est termine.
C est une opration simultane A et
B.
D succde B et C.
FIGURE 3 : ETAPE FICTIVE
A B
C C C
C
C
A
C B
C C C
Si 2 vecteurs partent dune mme
tape pour aboutir une mme tape,
on cre une tape fictive et une tche
ficitive (pointill)
FIGURE 4 : DUREE
C B
A
C D
C C C
On affecte chaque opration la dure
ncessaire pour sa ralisation (le
temps peut tre expirm en mois,
semaines, jours, heures).
FIGURE 5 : DATE AU PLUS TOT, AU
PLUS TARD
O
C B
2
O A
3
O D
6
O (3+2+6)
C C
C
O O
G (4+6)
On note ct de chaque tche sa
dure de ralisation (Ex. A3). Cela
permet de calculer la dure de
ralisation selon le cheminement suivi.
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FIGURE 6 : CHEMIN CRITIQUE ET MARGE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Les tches tant reprsentes
par des
vecteurs ayant une longueur
proportionnel-
C lement leur dure, on va faire
apparatre
C
4
B
2
D
6
le chemin critique.
C C C C
A
3
Le chemin critique correspond la succession des tches au plus tard. Cest le
chemin le plus long pour ralisser les oprations chanes : A3, B2, D6 = 11, alors
que le parcours C4, D6 = 10. Autant que faire se peut, il convient de le concrtiser
sur une mme ligne horizontale.
Le programme dbutant linstant 0 et se terminant linstant 11 (chelle des
dures), on dispose dune dure de 1 pour terminer la tche C matrialise par une
marge en pointills.
Exemple : oprations relatives lentretien dune automobile.
Identifia
nt
Nature de lopration Dure
A Ranger la voiture dans le garage 2 mn
B Se glisser sous la voiture, desserer lcrou de vidange. Opration de
vidange
15 mn
C En attendant que lhuile scoule, dmonter les bougies, les changer 10 mn
D Puis changer le filtre huile 3 mn
E Lorsque lhuile usage sest coule, changer le filtre air 5 mn
F Replacer lcrou de vidange, faire le plein de lhuile 15 mn
G Rglage du frein main 5 mn
H Vrification et changement plaquettes freins avant 15 mn
3
C10 D3
2 17 22 37 42
57
1 2 4 5 6 7 8
A2 B15 E5 F15 G5
H15
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Reprsentation graphique des oprations
Le rseau comprend :

- des tches reprsentes par une flche ; la longueur de la flche nest pas
proportionnelle la dure. La lettre est lidentifiant de la tche, le chiffre est sa
dure. Toutes les dures doivent tre mentionnes dans la mme unit (mn,
heures, jours).
- des tches fictives reprsentes par une flche en pointills. Une tche fictive
na pas de dure. Elle permet de mettre en vidence une contrainte dantriorit.
- des tapes : une tche est limite par 2 tapes : les tapes sont numrotes. Le
nombre situ au-dessus de ltape est la date au plus tt de ltape.
Le chemin critique, reprsent par un trait renforc , est le chemin sur lequel aucun
retard ne peut tre pris.
Cependant, cet outil a t complt par deux autres approches savoir :
- lapproche CPM (critical path method) ;
- lapproche des potentiels.
Ces derniers vont apporter une amlioration surtout au niveau de la
rprsentation ou de la visualisation, tendis que lobjectif reste celui doptimiser le
temps dexcution ainsi que la consommation des ressourses par un projet.
Les diffrnts concepts sont alors :
a) Une tche :
Une tche est codifie, elle a un anctre et un succsseur et elle possde en
gnrale deux attributs dont la consommation des ressources ; un dbut et une
fin.
Toute fois, il existe deux exceptions cette rgle genrale :
1- Le Jalon : Il sagit dune tche qui ne consomme pas des ressources et/ou du
temps de sorte ne pas influancer la dure globale du projet . par exemple la
tche dun contrleur.
2- La tche dattente : Cest une tape qui impose larrt dexcution du projet
pour une priode plus ou moins longue mais qui nentraine pas la
consommation des ressources par exemple la dure dassechement dun mur.
b) La reprsentation graphoique :
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Fin au plus tt Fin au plus tard
Tche Dure
Dbut au plus tt Dbut au plus tard
Marge libre Marge Totale

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3. Le diagramme de PARETO
Histogramme reprsentant des donnes classes par ordre dcroissant
d'importance.. Il illustre la loi de Pareto, aussi appele loi des 20/80, constatant le fait
que 20% des causes provoquent 80% des effets.
Faire apparatre les causes essentielles d'un phnomne,
Hirarchiser les causes d'un problme,
Evaluer les effets d'une solution,
Mieux cibler les actions mettre en uvre .
MODE DEMPLOI :
Etablir la liste des donnes,
Quantifier chacune de ces donnes,
Effectuer la somme des valeurs obtenues,
Calculer, pour chaque valeur, sa part en pourcentage du total,
Classer les pourcentages par valeurs dcroissantes,
Reprsenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme,
Reprsenter l'histogramme des valeurs cumules.
MODELE :
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0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
a b c d e f g h autres
% d'impays
services
Histogramme : colonne 2 du tableau
Courbe des % cumuls : colonne 4 du tableau

L'analyse du diagramme de Pareto cumul met en vidence que les actions doivent porter sur les
impays des services a et b. Ces actions devraient permettre d'liminer 74,7% de la totalit des impays.
Un diagramme de Pareto se reprsente en principe sur un seul graphique, avec les donnes
en histogramme et les donnes cumules en courbe. Les fonctionnalits d'Excel ne permettent pas
actuellement un bon positionnement de la courbe des valeurs cumules par rapport aux valeurs en
abscisses. La reprsentation graphique propose est une proposition dgrade qui consiste crer une
courbe fictive 80% afin de reprer graphiquement les 20% de donnes qui constituent 80% du
phnomne puis reprsenter ces donnes avec une couleur diffrente.
4. Les rseaux de PETRI
Le formalisme des RdP, adapt la prise en compte des problmes de concurrence, de synchronisme
et de paralllisme, constitue un excellent outil de spcification fonctionnelle d'un problme et de mise en
vidence des contraintes. Les proprits mathmatiques qui dcoulent de l'analyse des RdP permettent
une tude comportementale et structurelle essentielle la validation d'une spcification. Les possibilits de
simulation offertes par les outils informatiques supportant le formalisme contribuent galement cette
validation.
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Les extensions des RdP aux RdP-temporiss et RdP-stochastiques, permettent de prendre en compte
l'aspect dynamique des problmes, permettant de faire, par exemple, de l'valuation de performances.
Un rseau de Ptri se reprsente par un graphe biparti (compos de deux types de nuds) orient
(compos d'arc(s)) reliant des places et des transitions (les nuds). Deux places ne peuvent pas tre
relies entre elles, ni deux transitions. Les places peuvent contenir des jetons, reprsentant gnralement
des ressources disponibles.
La distribution des jetons dans les places est appele le marquage du rseau de Ptri.
Les entres d'une transition sont les places desquelles part une flche pointant vers cette transition, et les
sorties d'une transition sont les places pointes par une flche ayant pour origine cette transition.
Un rseau de Ptri volue lorsqu'on excute une transition : des jetons sont retirs dans les places
en entre de cette transition et des jetons sont dposs dans les places en sortie de cette transition.
L'excution d'une transition (pour un rseau de base ou un rseau color) est une opration
indivisible qui est dtermine par la prsence du jeton sur la place d'entre.
L'excution d'un rseau de Ptri n'est pas dterministe, car il peut y avoir plusieurs possibilits d'volution
un instant donn.
Si chaque transition dans un rseau de Ptri a exactement une entre et une sortie alors ce rseau
est un automate fini.
IV. Lutilisation des outils de la gestion de production dans la gestion de
stock
1-La notion du stock en gestion de production
La notion du stock dsigne lensemble des matires premires, des produits finis, des
encours de fabrication, et les pices de changes.
Cependant le stock peut avoir plusieurs fonctions au sein dune entreprise, dont on
cite en gnral quatre principales fonctions :
Une fonction de rgulation : a pour but de rguler les approvisionnements afin
dviter les ruptures de stocks et par consquent maintenir la qualit du service
client.
Une fonction conomique : a pour but de bnficier des avantages accords par les
fournisseurs savoir les remises sur les grandes quantits achetes .
Une fonction danticipation ou de spculation : a pour but de sapprovisionner en
grandes quantit afin dchapper la hausse des prix dans un contexte dune
conomie inflationniste.
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Une fonction technique : a pour but de crer de la valeur ajout du produit stock
tels que le vieillissement des vins et laffinage des fromages.
2-les outils de la gestion du stock :
Ce sont des instruments de mesure du stock qui nous permettent de grer les dlais
dapprovisionnement et de livraison ainsi quoptimiser les cots de passation et de
possession.
En effet les conomistes ont cr plusieurs outils pour atteindre cette finalit dont on
peut citer les trois principales, savoir :
- Le coefficient et la dure de rotation des stocks
- La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC
- La gestion conomique des stocks : la formule de Wilson.
2-1 le coefficient et la dure de rotation des stocks :
a-Le coefficient de rotation des stocks : dtermine le nombre de fois ou le stock est
compltement renouveler pour raliser un chiffre d'affaire donn dans une priode donne. Dans
le commerce l'expression "mon stock tourne 3, 4, 5 fois dans telle ou telle priode" est trs utilis.
Concernant Le calcul du coefficient on peut lest effectu en deux tapes :
- Calculer le stock moyen de la priode : (stock initial + stock final)/ 2.
- Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) : Achat en quantit ou en valeur / Stock
moyen en quantit ou en valeur
b-La dure de rotation des stocks ou couverture de stock : elle se mesure en jour. C'est un
indicateur trs important pour le point de vente. Il permet de savoir combien de jour il faut pour
renouveler le stock moyen. C'est la vitesse d'coulement du stock moyen . L'objectif de
tout point de vente est de baisser au maximum la dure de rotation des stocks car garder
longtemps des produits en stock cote cher.
Concernant le calcul, on peut le traiter de la manire suivante :
Drs=Dure de la priode / coefficient de rotation.
-Si la priode de rfrence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient de rotation.
-Si la priode de rfrence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficient de rotation.
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2-2 La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC
a-La loi de Pareto (loi des 20/80)
C'est une mthode qui permet de vrifier que dans certains cas 20% des produits en
stock reprsentent 80% de la valeur totale du stock. Dans ce cas, il faut videmment
suivre de trs prs ces produits. Le calcul est fait dans un tableau comme lexemple
suivant :
Dsignati
on
Nb
de
rfs
% de
rfrences
% de
rfrences
cumules
Valeur
du
stock
% de la valeur du
stock
% de
valeur su
stock
cumul
Rfrenc
e a
1 10%
(1/10 x
100)
10% 25 000

50 %
(25000/50000 x 100)
50 %
Rfrenc
e b
1 10% 20%
(10% +
10%)
15 000

30 %
(15000 / 50000 x
100)
80%
(50 + 30)
Rfrenc
e c
1 10% 30%
(20% +
10%)
2000 4 %
(2000 / 50000 x 100)
84
(80 + 4)
Rfrenc
e d
1 10% 40% 2000 4 % 88 %
Rfrenc
e e
1 10% 50% 2000 4 % 92 %
Rfrenc
e f
1 10% 60% 1000 2 % 94 %
Rfrenc
e g
1 10% 70% 1000 2 % 96 %
Rfrenc
e h
1 10% 80% 1000 2 % 98 %
Rfrenc
e i
1 10% 90% 500 1 % 99 %
Rfrenc
e j
1 10% 100% 500 1 % 100%
Total 10
rf
50 000

Dans ce cas, la loi de Pareto est vrifie car 20 % des rfrences (les refs a et b)
reprsentent 80% de la valeur totale du stock
b- La mthode ABC :
Cette mthodes a exactement le mme but que la loi de Pareto. Pareto met en
relation deux groupe (les 20% et les 80%), par contre la mthode ABC prend en
considration trois groupes :
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Le groupe A : 10% des rfrences reprsentent 60% de la valeur totale du stock
Le groupe B : 40% des rfrences reprsentent 30% de la valeur totale du stock
Le groupe A : 50% des rfrences reprsentent 10% de la valeur totale du stock
Le calcul se fait dans un tableau, de la mme manire que pour Pareto.
2-3 la gestion conomique du stock : la formule wilson
a- La mise en uvre de la mthode : La gestion conomique des stocks consiste :
- rduire les cots de passation (lancement) des commandes en rduisant le
nombre de commandes d'un produit durant une priode.
- Limiter le cot de possession (dtention) du stock par un renouvellement (ou une
rotation) rapide en augmentant le nombre de commande.
Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un cot il faut rduire le nombre de commande, de
l'autre cot il faut l'augmenter. Pour cela La formule de Wilson, permet de dterminer la solution
la plus conomique : le nombre de commande et donc la quantit commander idale.
Wilson propose une formule assez complique quon peut lexpliciter selon lexemple suivant :
Vous travaillez dans un magasin de distribution et vous grez un stock de K7 vido. Vous
disposez des informations suivantes (ces informations doivent tre obligatoirement fournies) :
Quantit vendues : 300 par an
Cot de passation d'une commande : 2
Prix d'achat unitaire : 2,20
Cot de dtention du stock : 10% du stock moyen
:
Les Outils de la GP 16

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On s'aperoit que le nombre de commandes le plus conomiques est : 4 commandes. Dans l'exemple,
il aurait t possible d'arrter les calculs la ligne 5 (5 commandes). En effet, le cot total baisse
jusqu'a 4 commandes et augmente partir de 5 commandes.
b- Les limites de cette mthode
Cette mthode est difficilement utilisable dans le commerce car pour qu'elle fonctionne il faut
imprativement :
- que les ventes annuelles connues avec certitudes
- que les sorties (les ventes) soient rgulires (ce qui n'est pas toujours le cas dans le
commerce)
- que les dlais d'approvisionnement soient stables
- que le prix d'achat unitaire soit indpendant des quantits commandes
Les Outils de la GP 17

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Conclusion
Les outils de la gestion de production constituent certes un atout incontournable pour toute
entreprise soucieuse doptimiser ses moyens et mthodes de production en ce sens que les
entreprises se sont doter au fil du temps des responsables spcialiss dans la gestion des
projets. Il sagit de toute une discipline naissant sous lempileur de lindustrialisation des
diffrentes conomies.
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