Administrador Ambiente PDF

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS ACADEMIA DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO TECNOLGICO DE ACAPULCO
ELABORADOS POR: M. C. IRMA AMALIA MNDEZ CASTREJN. M. C. ATENGENES DAZ GALVN. LIC. USBN SERNA GONZLEZ. M. C. BLANDINO AGATN BIBIANO. LIC. CARLOS MONTENEGRO VILA. M. C. JOS ELAS ARCOS VILLANUEVA. LIC. AUSENCIO ORBE RODRGUEZ.
BIBLIOGRAFA UTILIZADA EN ESTOS APUNTES: 1. Introduccin a la teora de la administracin Idalberto Chiavenato Mxico, McGraw Hill 2. Historia del pensamiento administrativo Claude S. George Jr. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A 3. Proceso administrativo Jos Antonio Fernndez Arena Mxico, Trillas
4. Administracin, una perspectiva global Harold Koontz & Heinz Weihrich, 11a. Edicin. Mxico McGraw-Hill 5. Administracin de empresas Agustn Reyes Ponce Mxico, Limusa 6. Fundamentos de administracin Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez Mxico, Trillas 7. Introduccin a la administracin Un enfoque terico prctico Sergio Hernndez y Rodrguez Mxico, McGraw-Hill 8. Tratado de administracin general Desarrollo de la teora administrativa Jos Galvn Escobedo Mxico, Trillas
9.- Administracin
Montana y Charnov 1. Reimpresin, Mxico 2003. Ed. Cecsa.

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N D I C E.
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN.................................................................................................4 1.1. Qu es un Administrador?.................................................................................................................4 1.2 Definicin de la administracin segn diferentes autores..................................................................5 1.2.1. Definicin Etimolgica................................................................................................................5 1.2.2 Otras definiciones........................................................................................................................6 1.2.3. Definicin General .....................................................................................................................7 1.3. Objeto y finalidad de la administracin............................................................................................7 1.4 Tipos de administracin.......................................................................................................................8 1.5 Caractersticas de la administracin...................................................................................................9 1.6 La administracin y las ciencias auxiliares.........................................................................................9 2. LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN.............................................................11 2.1 Pueblos antiguos...............................................................................................................................11 2.1.1. Sumerios....................................................................................................................................12 2.1.2 Babilonia.....................................................................................................................................12 2.1.3 Hebreos.......................................................................................................................................14 2.1.4 China...........................................................................................................................................14 2.1.5 Egipto..........................................................................................................................................17 2.1.6 Grecia.........................................................................................................................................22 2.1.6.1 Scrates................................................................................................................................26 2.1.6.2 Platn...................................................................................................................................26 2.1.6.3 Aristteles............................................................................................................................27 2.1. 7 Roma..........................................................................................................................................28 2.2. La administracin durante el perodo medieval................................................................................31 2.2.1. Organizacin feudal...................................................................................................................31 2.2.2 Los Mercaderes de Venecia........................................................................................................33 2.2.3 Influencia de la iglesia catlica y la poca medieval..................................................................33 2.2.4. Escritores del Siglo XVI............................................................................................................34 2.2.4.1 Toms Moro.........................................................................................................................34 2.2.4.1 Nicols Maquiavelo.............................................................................................................36 2.3 La administracin y la revolucin industrial...................................................................................39 2.3.1 Richard Arkwright......................................................................................................................42 2.3.2 James Steuart .............................................................................................................................43 2.3.3 Adam Smith................................................................................................................................44 3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. ..................................................................46 3.1. Precursores de la Administracin...................................................................................................46 3. 1. 1 Henry Poor...............................................................................................................................46 3. 1. 2 Daniel C. McCallum................................................................................................................47 3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA...................................................48 3.2.1 Henry R. Towne.........................................................................................................................48 3.2.2 Henry Metcalfe..........................................................................................................................49 3.2.3 Frederick Halsey........................................................................................................................50 3.2.4 Educacin para la Administracin..............................................................................................51 4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN..................................................................................52 4.1 Panorama General .............................................................................................................................52 4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.................................................................53 4.2.1 Frederick Winslow Taylor..........................................................................................................53 4.2.2 Primer perodo de Taylor............................................................................................................54 4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management: ..........................................................................55 4.2.3 Segundo perodo de Taylor.............................................................................................................55 4.2.5 La administracin como ciencia.................................................................................................56 4.2.6 Principios de la administracin cientfica de Taylor...................................................................56 4.2.7 Otros principios de la administracin cientfica.........................................................................57 4.2.8 Anlisis crtico de Taylor............................................................................................................57 4.2.98 Henry L. Gantt..........................................................................................................................58 4.2.10 Los Gilbreth..............................................................................................................................59 3
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS ACADEMIA DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS 4.3 ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN...........................................62 4.3.1 HENRY FAYOL. ......................................................................................................................62 4.3.1.1 Enfoque Principal.................................................................................................................62 4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administracin.........................................................................62 4.3.1.3 Universalidad de la teora administrativa............................................................................63 4.3.1.4 El proceso administrativo....................................................................................................63 4.3.1.5 Los principios administrativos generales............................................................................64 4.3.1.6 Importancia de la Enseanza de la Administracin ............................................................66 4.3.1.7 Las reas funcionales de las organizaciones........................................................................66 4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores........................................................................66 4.3.2 LYNDALL URWICK...............................................................................................................67 4.3.3 WILFREDO PARETO...............................................................................................................68 4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................................................68 4.4.1 Enfoque psicolgico de la administracin..................................................................................68 4.4.2Elton Mayo...................................................................................................................................70 4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA.................................................................................................74 4.5.1 Caractersticas generales.............................................................................................................74 4.5.2 Max Weber..................................................................................................................................75 4.5.3 Renate Maynz................................................................................................................................76 4.5.4 Amitai Etzioni ............................................................................................................................76 4.5.5 Chester Barnard .........................................................................................................................77 4.5.6 Ralph Dahrendorf ...........................................................................................................................78 4.5.7 Anlisis Comparativo y Crtico. ....................................................................................................78 5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE.........................................................................................78 5.1 La Administracin como Profesin...................................................................................................79 5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador..................................................................................79 5.3 Capacidades personales para el xito del Administrador..................................................................80 5.4 Roles del Administrador....................................................................................................................80 5.5 Los Ambientes Sociocultural, Econmico, Poltico y Tecnolgico..................................................82 5.5.1 Factores socioculturales. ............................................................................................................82 5.5.2 Factores polticos. ......................................................................................................................82 5.5.3 Factores econmicos...................................................................................................................83 5.5.4 Factores tecnolgicos. ................................................................................................................83
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN 1.1. Qu es un Administrador?

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Un administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento u organizacin entera. Una Organizacin es un grupo estructurado de personas que trabajan en comn en el cumplimiento de ciertas metas que los individuos no podran alcanzar solos. El trmino administrador comprende a muchos tipos de personas. Incluye a los operadores de pequeas empresas, directores generales como especialistas. Tambin las organizaciones no lucrativas (como los organismos gubernamentales y los grupos religiosos) tienen administradores. Los administradores representan slo una fraccin de los empleados de grandes empresas. La mayora de los empleados realizan labores no administrativas. Recepcionistas, programadores de computadoras, operadores de maquinaria, secretarias, diseadores grficos y trabajadores de mantenimiento son todos ellos empleados de importancia, pero no son administradores. Qu distingue a los administradores? Para decirlo plenamente, la diferencia es que a los administradores se les evala con base en qu tan bien hacen su trabajo los dems. Adicionalmente, es responsabilidad de los administradores intentar determinar y planear el medio ms eficaz y eficiente de cumplir las metas de la organizacin. 1.2 Definicin de la administracin segn diferentes autores Desafortunadamente en administracin es difcil encontrar definiciones uniformes para muchos de los trminos frecuentemente usados; sin embargo, es importante analizar como ha ido evolucionando el trmino administracin a travs de la conceptualizacin que le dan diversos autores: 1.2.1. Definicin Etimolgica. La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindose para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero (timos) significado de esa misma palabra y del concepto que expresa. La palabra administracin, se forma del prefijo ad, hacia y de ministratio, Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. minister significa subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro: de un servicio que se
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presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. 1.2.2 Otras definiciones. Agustn Reyes Ponce: Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manjar un organismo social. E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. J.D Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Peterson and Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular Koontz and ODonnell: Consideran la administracin como: la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa Henry Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Koentz y O'Donell: La administracin es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Koontz y Weihrich: "La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados". Idalberto Chiavenato: "La administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin".
Fernndez Arena: "La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y mediante el esfuerzo humano. . 1.2.3. Definicin General "La administracin es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a travs de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad". 1.3. Objeto y finalidad de la administracin. Objeto: Sobre qu recae la administracin? En qu medio puede darse solamente? Es indiscutible que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. Ahora bien; la experiencia nos ensea (y los estudios sociolgicos se encargan de justificar esta apreciacin) que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por s solo. La sociedad -esto es la unin moral de hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn- es, por lo tanto, el objeto sobre el que recae la administracin. Precisamente, el elemento coordinacin sistemtica de medios, es el que exige el concepto de administracin en toda sociedad. El primer hecho analizado, de naturaleza sociolgica, nos da como elemento para formar la definicin el siguiente. La administracin se da necesariamente en un organismo social. Finalidad. Cuando el hombre busca la satisfaccin de sus necesidades en la sociedad, lo hace con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de funciones que l solo no podra realizar, o bien, que lograra ms imperfectamente, para esto debe coordinarse con las personas y cosas que forman una empresa, y precisamente en razn de la manera en que se coordine, se obtendr mayor o menor eficiencia, independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria, de la bondad de los sistemas de produccin, de la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinacin, no slo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella, cada una
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de esas eficiencias particulares sera intil, o, por lo menos insuficientemente aprovechada. Esto significa que la coordinacin, traducida en concreto en la forma como se estructure y maneje una empresa est tambin sujeta a la ley de mxima eficiencia, y que existen reglas y tcnicas especficas para lograr esa mxima eficiencia de la coordinacin. La administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas... 1.4 Tipos de administracin Administracin pblica: La administracin pblica se define de varias maneras; Gulick y Urwick dicen que la administracin pblica es aquella parte de la ciencia de la administracin que concierne al gobierno, fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales Pfiffner y Presthus sealan que la administracin pblica consiste en llevar a cabo el trabajo del gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro de sus propsitos. Por su parte, Wilson opina que la administracin pblica es la aplicacin detallada y sistemtica de la ley. Toda aplicacin concreta de una ley general es un acto de administracin, ya sea la aplicacin o cobro de un impuesto, la condena de un criminal, la ejecucin de una obra pblica o el rendimiento militar La administracin pblica es, pues la ejecucin y observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada por las autoridades competentes, y por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que llevan implcita la aplicacin de las leyes y polticas formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de ello. La administracin pblica, en consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encargan, por mandato legal, de tramitar los negocios pblicos que se le han asignado. Sin embargo, los negocios pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos, y en esa forma la administracin pblica pude ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Administracin privada: La administracin privada concierne a las actividades de los particulares en todos sus rdenes y es, por tanto, tambin muy amplia. La industria es la ilustracin ms evidente de la administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesistico, los colegios, las universidades, y las instituciones privadas de beneficencia. Para fines de clasificacin de acuerdo con el mbito que abarca la administracin privada, puede ser, tambin, de tipo internacional, como ciertas
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sociedades de carcter cultural, poltico y social, y los consorcios y carteles que van ms all de las fronteras de un pas. En la misma forma, puede ser tambin de tipo nacional, regional o local. Por la estructura de la organizacin a la cual se aplica, la administracin privada puede ser bancaria, industrial, comercial, agrcola. Escolar, eclesitica, entre otras, y por la aplicacin especfica que se le da dentro del organismo, puede referirse tambin, como en el caso de la administracin pblica, a la administracin del presupuesto, del personal de las finanzas, del equipo, etc. La administracin mixta: La administracin mixta o causi pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo la jurisdiccin tanto del poder pblico como el sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas, que prolficamente se han desarrollado en los ltimos tiempos y que forman lo que se llama la administracin paraestatal. Por el mbito que barca, la administracin mixta puede ser de carcter internacional, nacional y regional, y por la estructura del organismo a que sirve, puede ser de tipo descentralizado, autnomo. Semioficial, de participacin, etc. Por su aplicacin especfica, puede ser, como las anteriores, de personal, de presupuestos, etc. 1.5 Caractersticas de la administracin Su universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variables accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (por ejemplo en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas. Etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, por ejemplo un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As por ejemplo, al hacer los planes no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica: Todos cuantos tienen carcter y modalidades, de la misma administracin. As por ejemplo en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo empleado.
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1.6 La administracin y las ciencias auxiliares Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
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firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea stas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible; pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la administracin se dirige. El derecho proporciona, a la administracin, la estructura jurdica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado. La administracin, a su vez, da al derecho la eficacia jurdica de sus normas, sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organizacin de la sociedad. Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos entre otros aspectos. Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio de la estructura social de la empresa, sociogramas y dems. Psicologa: Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo.
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Antropologa: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, entre otros, influye sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas. Especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin, investigacin de operaciones, estadsticas, y dems. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. Ciberntica. Esta ciencia, de recin origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. 2. LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN 2.1 Pueblos antiguos Los orgenes de algunos de los as llamados conceptos y prcticas de administracin moderna fcilmente se descubren en la antigedad. El famoso legislador bblico, Salomn, dirigi el establecimiento de elaborar acuerdos comerciales, manej proyectos de construccin y form tratados de paz en el siglo X a. de J.C. Sin embargo, antes de la existencia de legisladores como Salomn, surgi la necesidad de un mtodo, de un sistema, para gobernar y administrar al pueblo. Muchos legisladores antiguos emplearon a sus servidores de confianza para llevar a cabo sus deseos, dando a tales servidores la autoridad suficiente para actuar en su lugar. Colectivamente entonces, esos servidores llegaron a ser el consejo o junta de consultores para los jefes. En la medida en que su poder y reputacin creci, muchos de esos jefes asumieron en sus tribus, posiciones teocrticas. Tanto temporal como espiritualmente fueron lderes del pueblo;
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para dirigirlo establecieron tabs y reglas de conducta. A travs de su posicin espiritual, usaron el temor a lo sobrenatural as como el temor al ridculo secular, para asegurar la obediencia a sus normas. 2.1.1. Sumerios En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontramos en la civilizacin sumeria de hace cinco mil aos, hay evidencias de prcticas de control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios a travs de su vasto sistema tributario recogieron y administraron considerables cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaos, rentas y propiedades. Siendo humanos, se exigi a tales sacerdotes rendir cuenta de su gestin a su superior - una prctica de control administrativo -, Sin embargo, dada la magnitud y variedad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron, en esta tarea, con problemas sin precedentes en la historia humana. Para rendir cuentas de las deudas pagadas, transacciones consumadas, etc., no podan confiar en la memoria, ni tampoco descansar en medios primitivos, como las muescas de madera, comnmente usados por individuos particulares para indicar que sus deudas han sido pagadas. De este modo los sacerdotes sumerios se vieron envueltos en el manejo de la riqueza y operaciones de un negocio u organizacin religiosa que siendo inmortal, usaba los mtodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hombre aument la complejidad, ya que en caso de defuncin de un sacerdote haba que establecerse algn sistema de control administrativo para asegurar, por ejemplo, que un prstamo sera pagado y que su monto al as hacerlo sera precisado por el sucesor del sacerdote-administrador. Al hacerlo as, los sacerdotes sumerios desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos, de todas las transacciones sentadas en cuenta por los numerosos sacerdotes en las vastas posesiones de la corporacin religiosa. Debido a que estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrativo, no es sorprendente que los documentos escritos ms antiguos del mundo sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco mil aos. Es muy probable que las necesidades administrativas de esta antigua civilizacin hayan conducido a la invencin de la escritura sumeria. El estmulo, por supuesto uso de la escritura fue con propsito de control administrativo y no para fines litrgicos. Muy cercano al desarrollo sumerio vino el surgimiento de Egipto, con su arquitectura, su gobierno y sus escritos, dejando evidencias ulteriores de desarrollo administrativo. 2.1.2 Babilonia Bajo Hammnurabi, rey de Babilonia, las ciudades a los largo del valle fueron forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la propiedad personal, bienes races, comercio y negocios, la familia y el trabajo. Virtualmente todas las leyes que nos llegaron de la civilizacin babilnica son
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de naturaleza mercantil tratando temas tales como ventas, prstamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagars. Como se podra esperar de esta avanzada civilizacin, sus transacciones mercantiles fueron abundantemente documentadas sobre tablillas como un medio de control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos del principio sobre la no delegacin de la responsabilidad. Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccin de un canal. En la carta se hace saber que si la otra no fuera adecuadamente acabada, sera el supervisor y no los subordinados, quin sera castigado. Se opina que el ms antiguo cdigo conocido y que precede al de Hammurabi, en ms de 150 aos, es el Cdigo Akkadian de Eshnunna, con sus regulaciones de precios y penalidades criminales. Hammurabi. Probablemente, sin embargo, la contribucin ms significativa de los babilonios al pensamiento administrativo, fue el Cdigo de Hammurabi, vigente durante el perodo entre el 2000 y 1700 a. de J.C. Este Cdigo, como el Cdigo Akkadian, es uno de los ms antiguos cdigos legales conocidos en el mundo y nos ofrece perspicazmente penetrar en su pensamiento sobre la administracin. Los siguientes extractos son ilustrativos. Sobre salarios mnimos: Si un hombre contrata a un agricultor, le pagar 8 gus de granos por ao. Sobre control: Si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en depsito, cualquiera que sea la cosa que d, arreglar los contratos y mostrar a un testigo y entonces har el depsito. Si un mercader da a un agente grano, lana, aceite o mercaderas de cualquier clase para negociar con ellas, el agente pondr abajo por escrito el valor y el dinero que devolver al mercader. Si el agente es descuidado y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, el dinero no ingres para ser asentado en su cuenta. Sobre responsabilidad: El arquitecto que construye una casa que se derrumba matando al ocupante ser condenado a muerte. Si el hijo de un hombre muerto bajo el cuidado de una nodriza, y la nodriza ha sido sustituido por otra (nodriza) sin consentimiento del padre y de la madre, a esa nodriza se le cortarn los senos. Si un cirujano opera en una herida con una lacenta de cobre y el paciente muere, o sobre el ojo de un gentilhombre que como consecuencia pierde su ojo, le sern cortadas sus manos. Nabucodonosor. Mil aos despus de la declinacin siguiente al reinado de Hammurabi, Nabucodonosor subi al trono en el 604 a. de J.C. llevando a Babilonia a otra brillante poca. Encontramos ejemplos de control de produccin y pagos incentivos de salario en las fbricas textiles de este
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perodo. Por ejemplo, se us del color como un medio para controlar la entrada del hilo de lino a la fbrica cada semana. As, el lino para esta semana podra ser mercado con un marbete rojo, la siguiente, con uno azul y as sucesivamente, proporcionando al administrador, de esta manera, un claro artificio de control para determinar cuanta materia prima para un lote particular haba estado en la fbrica. El mismo tipo de sistema se us en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en grandes jarras de barro marcndose el sello de cada jarra con un color rojo, as que era evidente cuanto tiempo haba estado el grano, de una jarra particular, almacenado. Y, finalmente, se pagaron salarios en forma de alimentos a las mujeres comprometidas en operaciones de hilado y tejido, dependiendo el monto de la produccin individual de cada trabajadora. Verdaderamente era un incentivo bsico y altamente motivador. 2.1.3 Hebreos Se ha dicho de los hebreos, que ningn otro pueblo en la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, con la posible excepcin de los griegos, ha ejercido tan importante influencia en la civilizacin. Moiss, uno de los hebreos prominentes, fue un lder y administrador cuya habilidad en el gobierno, en la legislacin y en relaciones humanas lo hizo digno de especial nota. La preparacin, organizacin y ejecucin del xodo de los hebreos que los libr de la servidumbre con los egipcios fue una tremenda empresa administrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moiss hizo un magnfico trabajo de seleccin de personal, adiestramiento y organizacin. El relato completo se encuentra en el Captulo 18 del xodo y claramente ilustra tanto el principio de delegacin como el de excepcin: Ellos juzgarn de cada asunto pequeo, pero te traern a ti los asuntos importantes. Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una filosofa y plan de organizacin, ms antigua y ms comnmente disponible. El consejo de Jetro, suegro de Moiss, indica un reconocimiento de la necesidad de delegar autoridad mediante la asignacin de tareas, as como tambin de la efectividad del principio de excepcin. Es una anotacin simple de un concepto administrativo fundamental para toda administracin. 2.1.4 China Los chinos han sido sobre todo conocidos por su sabidura, pero pocas investigaciones se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la administracin. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (1100 a alrededor de 500 a. de J.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos estuvieron entera dos de ciertos principios de comportamiento sobre organizacin, planificacin, direccin y control. Chow. La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a. de J.C. es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el
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primer ministro hasta los sirvientes domsticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes del primer ministro, por ejemplo, se escribe lo siguiente: Ocho cosas retiene para ayudar al rey a manejar sus numerosos oficiales: La primera es el rango que controla su distincin. La segunda es el emolumento que controla su riqueza. La tercera es el favor que controla su fortuna. La cuarta es la estipulacin que controla su conducta. La quinta es su cuidado que controla sus mercedes. La sexta es la confiscacin que controla su desamparo. La sptima es la remocin que controla sus fallos. La octava es la muerte que controla sus abusos. Ocho regulaciones retiene para regir los diferentes departamentos del gobierno. La primera pertenece a la organizacin de forma que el gobierno del estado pueda ser establecido. La segunda pertenece a sus funciones de manera que el gobierno del estado pueda ser clarificado. La tercera pertenece a sus relaciones de forma que el gobierno del estado pueda ser colaborador. La cuarta pertenece al procedimiento de modo que el gobierno del estado pueda ser eficiente. La quinta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del estado pueda reflejar permanencia. La sexta pertenece a su control, de manera que el gobierno del estado pueda ser completo. La sptima pertenece a lo punitivo, de modo que el gobierno del estado pueda ser corregido. La octava pertenece a su contabilidad, de forma que el gobierno del estado pueda estar sujeto a auditoria. Ocho mtodos retiene para gobernar al pas. El primero es de ritos y cultos, a fin de controlar su espritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin de controlar a sus grandes funcionarios. El tercero es de remocin y nombramientos, a fin de controlar a sus funcionarios menores. El cuarto es de remuneracin y rango, a fin de controlar a sus eruditos. El quinto es de impuestos y tributos. a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres, a fin de controlar su pueblo. El sptimo es de penas y premios, a fin de controlar su fortaleza. El octavo es de cultivos y otros empleos, a fin de controlar a la plebe, De este modo encontramos en China, hace ms de tres mil aos, conceptos que tienen resonancia administrativa contempornea: organizacin, funciones, cooperacin, procedimientos para mejorar la eficiencia y varias tcnicas de control. Uso de la Junta de Consejo. El emperador Yao, quien de acuerdo con la leyenda rein alrededor de 2350 a 2256 a. de J.C., hizo uso constante de su junta de consejo consultndola en cada decisin importante. Shun, tambin emple la junta de consejo, reunindose con los ms altos funcionarios de su gobierno en su reino entero, buscando su consejo sobre cmo abrir todas las
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puertas de la comunicacin entre la corte y el imperio, de manera que pudiera ver con los ojos y escuchar con los odos de todos sus sbditos. Ms tarde (1766-1754 a. de J.C.), Tang, fundador de la dinasta Shang, sigui el mismo principio permitiendo a sus ministros capaces, tener libertad en el manejo del gobierno a fin de hacer uso completo de su sabidura y talento debido al buen xito y poder de estos y otros monarcas antiguos, el uso de este principio lleg a ser una institucin tradicional en el gobierno de China. Esta tradicin fue tan fuerte que cuando el joven emperador Tai Chai (1753-1721 a. de J.C.) de la dinasta Shang ignor repetidamente el consejo de sus asesores, su primer ministro, que haba servido muchos aos bajo esa dinasta, lo depuso por un perodo de tres aos, reinstalndolo slo despus de que arrepentido, estuvo de acuerdo en respetar los futuros consejos de sus consultores. Con el paso del tiempo, este principio comenz a ser usado por mandatarios de rango ms bajo. King Wu (1122-1116 a. de J.C.), fundador de la dinasta Chow, promovi su uso entre sus reyes vasallos e incluso especific en su designacin del prncipe Ching que mantendra consejeros para consultar antes de tomar cualquier decisin importante. Mencius. Volviendo ahora a los escritos de Mencius, encontramos que l crey que las leyes por s solas eran insuficientes para regular los negocios -que todo interesado debera adherirse a un modelo de operacin que fuera ordenado por la ley de Dios y usarse como un patrn para gobernar. Escribiendo alrededor del 500 a. de J.C., Mencius claramente indic la necesidad de sistema, metodologa y modelos para una eficiente administracin cuando dijo: Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo debe tener un sistema. Un negocio que triunfa sin un sistema no existe. De ministros y generales abajo a los cientos de artesanos, todos tienen un sistema. El artesano emplea la regla para trazar un cuadro y el comps para hacer un crculo. Todos ellos, calificados y no calificados, usan este sistema. Los calificados pueden a veces trazar un crculo y un cuadrado con slo su destreza. Pero con un sistema, an los no calificados pueden alcanzar los mismos resultados, aunque no posean ninguna destreza. De aqu que cada artesano posea un sistema como modelo. Ahora, si nosotros gobernamos el imperio, o una gran ciudad, sin un sistema como modelo, no somos menos inteligentes que un artesano comn? Los antiguos chinos destacaron tambin la especializacin, comprometiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en distritos especiales, separados del resto de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran fcilmente, en ausencia de distracciones, dominar su oficio 31 El mismo Mencius tambin trat este tema cuando pregunt:
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Pero por qu Hs por si mismo no acta como alfarero y herrero, satisfa ciendo sus necesidades con artculos hechos con sus propias exigencias? Por qu estas diferentes negociaciones con toda suerte de artesanos?. Mencius respondi: hombres de alta y baja condicin por igual tienen sus propias y convenientes actividades y cualquier hombre se proveer con los productos del trabajo de otros hombres. Si l los fabricara todos para su propio uso, todos en el imperio seran desalojados de los caminos. Sun Tsu. Escrito alrededor del 500 a. de J.C., El Arte de la Guerra de Sun Tsu es el ms viejo tratado militar en el mundo. Y todava hoy, desaparecidos los carros de guerra y transformadas las armas, esta antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y administradores modernos que lo han estudiado con cuidado, este tratado es an una valiosa gua, como se indica por los siguientes fragmentos: Sobre planificacin: El general victorioso hace muchos clculos mentales antes que la batalla se pierda. El general que pierde una batalla hace pocos clculos antes de manejarla. Teniendo en cuenta este punto, yo puedo ver quin es probable el que gane o pierda Sobre direccin: Si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las rdenes no son completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus rdenes son claras, y, sin embargo, los soldados desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales. Finalmente, hace ms de dos mil aos hablando sobre organizacin, Sun Tsu previno: Cuando el general es dbil y sin autoridad; cuando sus rdenes no son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganizacin ser el resultado. La seleccin cientfica de trabajadores por medio de exmenes fue establecida por el gobierno chino alrededor de 120 a. de J.C. Debido a la incapacidad de empleados y funcionarios para leer los edictos y leyes del gobierno, el primer ministro Kung-Sun Hung estableci un sistema de pruebas, dando a quienes quedaron ms altamente clasificados, posiciones en el gobierno. En el 219 d. de J.C. este sistema fue ampliado clasificando a los postulantes en nueve grados distintos dependiendo del conocimiento, experiencia, carcter y habilidad de los hombres. La clasificacin qued al cuidado de un juez imparcial. El juez, sin embargo, no fue lo suficientemente imparcial y el sistema fue remplazado en 606 d. de J.C. ( de ensayarlo durante cuatrocientos aos!) por un examen gubernamental . 2.1.5 Egipto
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Construcciones. La construccin de las pirmides con una tecnologa que bajo los patrones modernos podra considerarse como primitiva, nos proporciona un mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto - 5000 a 525 a. de J.C. - Por ejemplo, la gran pirmide de Cheops, cubre trece acres y contienen 2300,000 bloques de piedra pesando cada una un promedio de una y media a dos toneladas. Se ha estimado que su construccin requiri el trabajo, durante veinte aos, de ms de cien mil hombres. En nuestros das esto significara manejar y dirigir los esfuerzos de una ciudad con igual nmero de habitantes y por un periodo semejante, verdaderamente una tarea administrativa de proporciones masivas! Cuando consideramos la planificacin, organizacin y control que se han debido ejercer en esta empresa, est claro que los conceptos y tcnicas administrativas que conocemos no nacieron en el siglo XX. Trastornan la imaginacin los problemas incidentales de alimentacin, transporte y habitacin anejos a tal multitud. La planificacin administrativa de cuntas piedras, de qu tamao, de dnde seran extradas y cundo, requirieron la prctica de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. La explotacin de la cantera, por ejemplo, se hara durante el invierno y la primavera, marcndose cada piedra tanto para sealar claramente el lado de arriba, como para indicar que est lista para removerse al lugar de la tumba real. Para reducir los altos costos de transporte, ste se hara durante la inundacin anual del Nilo, y finalmente, todos los bloques seran labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posicin. Este laboreo de canteras y su movimiento hacia las tumbas nos proporciona una excelente ilustracin del sistema de organizacin egipcio. Debido a que el Nilo proporcion un conveniente medio de transporte, la ubicacin de las minas se escogi en sus proximidades. Sin embargo, Hammamat, una de las minas ms explotadas, estaba a dos o tres das jornada del Nilo, por lo cual, completar el trabajo y transportar las provisiones requirieron cientos de hombres y animales. Durante el Nuevo Imperio bajo el reinado de Ramses IV, se verific en estilo regio una expedicin a las minas de cantera de Hammamat. Aunque la expedicin se efecto bajo el liderazgo del Gran Sacerdote de Amn (ya que los monumentos eran para un dios) y otros servidores del Rey, ninguno de ellos hizo una contribucin importante. Los hombres efectivamente responsables fueron oficiales militares, ya que los trabajos de esta naturaleza recaan frecuentemente sobre el ejrcito. Los jefes de esta expedicin fueron 110 oficiales de cada cargo, 50 oficiales civiles y eclesisticos, 130 canteros, 2 pintores y 4 grabadores. El transporte se hizo por 5000 soldados comunes, 200 miembros de la corte del rey, 800 brbaros y 2000 servidores del templo. En conjunto, la expedicin agrup 8368 hombres.
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Utilizando masas de trabajo organizado, los egipcios fueron capaces de completar tareas que nos dejan atnitos. Aunque su sistema de organizacin puede parecernos brumoso, engorroso y an con desperdicios, realmente no tenan razones para ahorrar trabajo, ya que campesinos, mercenarios y esclavos estaban disponibles siempre con slo solicitarlos. Su mrito radica en que fueron capaces de hacer su tarea con los recursos disponibles, y los restos de sus construcciones claramente indican la efectividad y complejidad de su administracin. Escritos. Adems de su arquitectura se encuentran en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo. El libro de instruccin de Ptah-hotep se supone que se compuso por un visir del rey Issi alrededor de 2700 a. de J.C., aunque la validez de esta atribucin es dudosa. Sin embargo, es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a. de J.C. como mucho en 1500 a. de J. C, y que fue utilizado en las escuelas. Como ejemplo de lo que el libro contiene, la instruccin de Ptah-hotep a su hijo dice: Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada accin benfica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su efectividad es permanente... La injusticia jams lleva su empresa hasta su trmino. Si se te formula una peticin, escucha con calma lo que el peticionario tenga que decirte, no lo repliques antes de que l haya vaciado su alma o antes de que te haya dicho por qu vino... No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido, (pero) no tranquiliza al corazn un buen oyente? Compare ese antiguo consejo con este encontrado en un libro actual sobre personal: Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios que un trabajador perturbado puede obtener de la entrevista, no puede dejar de experimentar un valor teraputico si se le permite echar el problema fuera del pecho a un inteligente y simptico oyente. Los egipcios reconocieron, tambin, el valor de la planificacin y el uso de juntas de consejo, como queda indicado por lo que sigue de un manuscrito intitulado aboyet (instruccin) de un padre a su hijo: Trata de negocios sin disimulo... Se debera decir plenamente qu sabe uno y qu no sabe. (Exigencia de honestidad en el trato administrativo.) El jefe debera mantener en su mente los das que estn por venir. (Necesidad de planificar) Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de una junta de consejeros para un administrador.)
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Escribe con tus manos, lee con tu boca y busca consejo de aquellos que tienen ms conocimientos que tu... Persevera, no desprecies pedir consejo... (Uso de juntas de consejo por los empresarios). Encontramos tambin que los egipcios fueron cuidadosos de los principios y prcticas administrativos. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la autoridad y responsabilidad administrativas y reconocieron el valor de las descripciones en detalle para desarrollar una tarea. Queda ilustrado, por ejemplo, por las instrucciones siguientes que fueron entregadas con el nombramiento de cada visir o administrador: Es abominable a Dios mostrar parcialidad. Esta es la enseanza: Hars lo equitativo, considerars al que te es conocido de la misma manera que al que te es desconocido, y al que est cerca de ti de la misma manera que al que est lejos... pues un funcionario que se comporta de esta menear prosperar grandemente en su puesto. No te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irrtate con aqul con quien deberas de hacerlo. La salida de todos los que salen de la casa del rey ser a l notificada y la entrada de todos los que entran en la casa del rey ser a l notificada. El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida) notificarn a l sus negocios. Despus, l entrar en consejo sobre los negocios del rey, y ah cada da en su casa le sern notificados los negocios de las dos tierras. El es quien hace entrar a los oficiales del distrito; l es quien los hace salir; ellos le notifican los negocios de su distrito. Pondr cada peticin por escrito, no permitindola oralmente. Cada peticionario se le notificar al rey, despus lo pondr por escrito. Le notificarn a l todo lo que entre ellos suceda en el primer da de cada estacin de cuatro meses; de eso, en sus manos junto con su consejo local, le traern el escrito. Cada oficina de la primera a la ltima tiene su origen en la sala del visir para tomar a conocer su deber de acuerdo con la estipulacin de cada asunto. Estas son las reglas o principios operativos de administracin usados por los egipcios en su antigua civilizacin. Como consejos, esos principios fcilmente podran ser aplicados a muchos usos gubernamentales en el presente. Gobierno. El estudio del gobierno egipcio a travs de los perodos del Viejo Imperio, Imperio Medio y Nuevo Imperio, nos provee con ilustraciones de su
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reconocimiento del principio del control como una operacin extendida a travs de una organizacin centralizada. Primero establecieron en su imperio una forma vagamente descentralizada de gobierno. Del 2160 a 1788 a. de J. C el gobierno fue tan altamente descentralizado que la comisin de impuestos fue la nica atadura real entre el gobierno central y los subastados. El jefe de cada uno de esos estados deba, por supuesto, lealtad al faran. El control, sin embargo, fue tan remoto, que esos estados podran fcilmente ser comparados con los estados feudales de la historia medieval europea. Reconociendo que este tipo de control resultaba una prdida de ingresos y control, los legisladores del perodo del Nuevo Imperio, comenzando alrededor del 1600 a. de J.C., iniciaron una recentralizacin por medio de la ocupacin militar. De este modo los oficiales del ejrcito ocuparon posiciones administrativas y reorganizaron el gobierno central. Esta centralizacin puso el total del territorio en manos de los oficiales reales con el faran a la cabeza. La autoridad descans en el faran, quien deleg autoridad local a los territorios a travs de gobernadores o corregidores nombrados por el gobierno central. Los nuevos gobernadores no actuaron independientemente como lo hicieron los del Antiguo Reino, slo aplicaron las directivas del faran. El ejrcito mantenido por el gobierno central recolectaba los tributos. Para su ayuda, el faran tena un primer ministro quien realmente tom parte de la administracin del estado, haciendo frecuentes inspecciones de los territorios. De este modo, los egipcios claramente reconocieron (cerca de mil aos despus!) que las posesiones dispersas, requiriendo de un gobierno descentralizado, slo sera una forma de organizacin administrativa eficaz, si se estableca controles centrales efectivos. Ms tarde durante el Nuevo Imperio (1530-1050 a. de J. C.) los gobiernos provinciales del antiguo Imperio desaparecieron completamente y el poder real lo fue tambin titularamente. La centralizacin del gobierno fue completada durante la regla de los hyksos, quienes expulsaron a los invasores extranjeros de las provincias y asumieron control absoluto. Con eso, el rey se adue de toda la propiedad en Egipto, recaudando del pas una renta anual, usualmente 20 por 100, y en forma de grano. Si el control va registros y papeleo es la mejor seal de una civilizacin avanzada, los egipcios del Nuevo Imperio podran ser considerados verdaderamente civilizados. Detallados registros mantuvieron ocupados a sus escribanos. En sus negocios y asuntos de gobierno, guardaron documentos para mostrar exactamente cunto se reciba, de quin y cundo, con detalles de cmo era usado. Nada se hizo en el gobierno sin apoyo documental. El siguiente extracto de una carta comercial sugiere la inclinacin de los antiguos egipcios por la documentacin: Que te escribo, puede servir como un testimonio entre nosotros, y t debes guardar esta carta, que en el futuro puede servir como un testimonio.
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Los egipcios tambin reconocieron la importancia de la especializacin en la organizacin total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningn negociante podra continuar en cualquier actividad salvo aquella transmitida por sus padres. Cada actividad qued as continuamente sujeta a competencia conformando su propio tipo. Los mercaderes fueron tambin exceptuados de participar en asuntos polticos, por cuanto podra distraerlos en detrimento de sus obligaciones primarias. La regin del Nilo, sin embargo, no fue la nica en desarrollar altos niveles de civilizacin durante este perodo. El imperio babilnico desarrollado a lo largo del Tigris y del Efrates tambin nos ofrece muchos ejemplos de prcticas administrativas tempranas. 2.1.6 Grecia Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo despus que los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificacin y capacidad para administrar las operaciones de compaas comerciales. Grecia desarroll un gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilizacin griega encontramos el origen del mtodo cientfico. Para los griegos la palabra historia lleg a significar investigacin del conocimiento verdadero. Cuestionando toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigacin e introdujeron la ciencia y la educacin en muchas esferas. La influencia del mtodo cientfico sobre la administracin es obvia. Este tipo de inquisicin objetiva lleg a ser despus la meta ltima de hombres como Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank B. Gilbreth y otros lderes en el campo de la administracin. Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alent el libre intercambio de ideas. La polis proporcion prctica y experiencia en la discusin abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administracin conocemos como deliberacin o supervisin deliberativa. Principios de Administracin. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de que la produccin mxima es alcanzada mediante el uso de mtodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue especialmente cierto, pero duro y montono. Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se estableci musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operacin. De esta forma introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armona con la msica. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicolgico positivo de la msica, podemos comprender por qu el resultado fue un aumento en la produccin y una reduccin en el esfuerzo y fatiga desperdiciados.
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Como en otras civilizaciones, en Grecia el comercio fue hereditario y la especializacin estuvo a la orden del da. La especializacin fue llevada tan lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas, y Platn lleg a establecer en sus leyes que ningn hombre debera trabajar simultneamente la madera y el hierro, ya que as no descollara En su Repblica, Platn dio a la ciencia econmica su primera teora sobre la especializacin o divisin del trabajo, cuando estableci: Quin ser mejor, el que se dispersa en diferentes actividades o aqul que se confina en la propia? Se hace mejor y ms fcilmente cuando un hombre hace una cosa en armona con su habilidad y en el momento oportuno. No debemos sorprendernos al encontrar que en las grandes ciudades los artculos estn mejor hechos que en las pequeas. En stas, el mismo trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y frecuentemente hasta una casa. .Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas. En las grandes ciudades por otra parte... un hombre puede vivir de una ocupacin singular, algunas veces slo practica una rama especial de una ocupacin. Uno hace zapatos de hombre, otro de mujer, uno vive de solo coser zapatos, otro de cortar las pieles... Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella. Una de las primeras anotaciones del principio de universalidad de la administracin se encuentra en un discurso de Scrates, tal como lo registr (o imagin) Jenofonte, uno de sus discpulos. Claramente se indica que ya en la quinta centuria a. de J.C. los hombres eran conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajara igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de defensa. Jenofonte registra el discurso como sigue: Mirando a Nicomaquides. un da, al venir de la asamblea para la eleccin de magistrados, Scrates le pregunt: han sido elegidos generales, Nicomaquides? Son los atenienses los mismos de siempre, Scrates? replic l; pues ellos no me han elegido, que estoy agotado sirviendo desde el tiempo en que por primera vez fui elegido, como capitn y centurin, y habiendo recibido muchas heridas del enemigo (l entonces hizo a un lado su toga y mostr las cicatrices de las heridas); sino que han elegido a Antistenes. quien jams ha servido en el ejrcito pesado de infantera, ni hecho nada memorable en la caballera, y quien en verdad no sabe otra cosa que conseguir dinero. No es bueno, sin embargo, saber eso, dijo Scrates, puestos que l ser entonces capaz de conseguir lo necesario para las tropas?. Pero los mercaderes, replic Nicomaquides. son capaces para reunir dine ro, y no sern, para lo que cuenta, capaces de dirigir un ejrcito.
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Antistenes. sin embargo, continu Scrates, se entrega a la emulacin, una cualidad necesaria en un general. No sabes que siempre que ha sido director del coro l ha ganado la superioridad en todos sus coros? Pero, por Jpiter, rechaz Nicomaquides, no hay nada parecido en manejar un coro y un ejrcito. A pesar de todo Antistenes, dijo Scrates, sin estar calificado en msica ni en la enseanza coral fue capaz de encontrar la maestra en esos campos. En el ejrcito, consecuentemente, exclam Nicomaquides, l encontrar otros que ordenen sus tropas por l, y otros que peleen por l!. Bien, entonces, replic Scrates, si l encuentra y selecciona los mejores hombres en los asuntos militares, como lo ha hecho en la direccin de sus coros, probablemente tambin alcanzar la superioridad a este respecto. Entonces Scrates, respondi l, est en poder de un mismo hombre el manejar bien un coro y manejar bien un ejrcito?. Digo, exclam Scrates, que sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que necesita, y es capaz de proveerlo, ser un buen presidente, ya tenga la direccin de un coro, una familia, una ciudad, o un ejrcito. Por Jpiter, Scrates, grit Nicomaquides, yo nunca habra esperado or de ti que los buenos administradores de una familia pudieran ser tambin buenos generales. Entremos, entonces, sigui Scrates, a considerar los deberes de cada uno de ellos, as podremos comprender si son los mismos, o son diferentes en cualquier aspecto. En todos los aspectos, respondi l. es, entonces, el deber de ambos, pregunt Scrates, sujetar a aqullos bajo su mando a la obediencia y sumisin?. Incuestionablemente. es tambin el deber de ambos sealar y fijar a las personas que cumplan los diferentes deberes? Eso es tambin incuestionable. Castigar al malo, y premiar al bueno, pertenece tambin, creo yo a cada uno de ellos. Indudablemente. no es honorable para ambos lograr la buena disposicin de sus subordina dos hacia ellos? Eso tambin es cierto. Y qu crees, es o no el inters de ambos ganar para s aliados y auxiliares? Ciertamente; pero pregunto, servir de algo saber manejar bien una familia, si es necesario pelear? En ese caso, ser sin duda grandemente ventajoso, dijo Scrates; pues el buen administrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o provechoso como obtener la derrota de los enemigos cuando se contiende con ellos, nada tan improductivo y daoso como ser derrotado; fervorosamente buscar y proveer con todo aquello que puede conducir a la victoria: cuidadosamente vigilar y se guardar contra cualquier cosa que lo lleve a perder, se compromete r vigorosamente si ve que sus fuerzas tienen
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probabilidades de ganar, y, lo que no es menos importante, cautamente evitar comprometerse si se encuentra insuficientemente preparado. De aqu, Nicomaquides, agreg, no desprecies a los hombres superiormente calificados en manejar una familia; pues la conducta de los negocios privados difiere de los de inters pblico slo en su magnitud; en otros aspectos son similares; pero lo que ms cabe observar, es, que ninguno se maneja sin hombres; y que los de importancia privada no son conducidos por una especie de hombres, y los de inters pblico por los de otra; pues aqullos que manejan negocios pblicos hacen uso de hombres en nada diferentes en naturaleza de los que emplean aqullos que conducen asuntos privados; y aqullos que saben cmo emplearlos, conducen los asuntos privados o pblicos juiciosamente, mientras aqullos que no saben, errarn en el manejo de ambos Y as Scrates revis los deberes de un buen negociante y un buen general para mostrar que son, de hecho, los mismos. Es deber de ambos lograr de sus subordinados disposicin a servir y obediencia, y colocar al hombre adecuado en cada puesto. Adems, tanto uno como el otro debern castigar al malo y premiar al bueno. Ambos harn bien ganndose la buena voluntad de sus inferiores. Es inters de los dos atraerse aliados y auxiliares. Ambos sern capaces de mantener lo que tienen. En su propia tarea, los dos debern ser diestros y diligentes. Nicomaquides acept que esos deberes son comunes a ambos, pero pelear no lo es. Y Scrates apunt que ciertamente los dos estn constreidos para descubrir enemigos y que es importante para ambos alcanzar superioridad sobre ellos. Desde que de la victoria se obtienen provechos y de la derrota prdidas, el buen negociante ardientemente buscar y proporcionar todo lo que contribuya a la victoria y ser cuidadoso para considerar y evitar aquello que conduzca a la derrota. Y, finalmente, Scrates advierte a Nicomaquides no subestimar al negociante; que la administracin de intereses privados y pblicos emplean los mismos hombres y principios y que el empresario victorioso es aquel que comprende esos principios y los emplea en cualquier area en que pueda haber empresa y falla si el no comprende esta universalidad de aplicacin. El arte de la administracin. Jenofonte indic claramente tambin que reconoca y crea en la administracin como un arte distinto y separado cuando escribi: Es la administracin domstica el nombre de un arte, como el de curar, el de trabajar en bronce, o el de la construccin? As me parece, dijo Critobulus, El que est calificado para edificar puede hacerlo igualmente bien para otro que para s mismo; y seguramente el que est calificado en
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administracin domstica puede actuar similarmente.... pero lo que es comn a todas las ocupaciones, sea agrcola, o poltica, domstica, o militar, es que aqul que sobresale en ellas debe ser capaz de dirigir a otros 2.1.6.1 Scrates Scrates (470-399 a. De C.), fue el primer occidental en afirmar que todo el conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfeccin de los mismos, es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el basado en los hechos. Se puede considerar a este filsofo como padre de la dialctica, ya que afirm: lo nico que s, es que no s nada. Este era su principio fundamental para llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba el porqu de las cosas. Lleg a la conclusin de que lo iletrados, hombres del mercado, lograban profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la poca. Como una extensin del pensamiento socrtico, hoy podemos afirmar que, en las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de los procesos mejor aun que los directivos, aunque estos ltimos tengan una visin global ms precisa. Hay que recordar que Scrates fue condenado a morir envenenado con cicuta. A pesar de ello, consider que era la ignorancia de sus jurados quien realmente le condenaba, ya que segn l, stos no eran hombres de mala de, sino ignorantes, puesto que lo acusaban de pervertir a la juventud de cuestionarle dialcticamente sobre el origen de los dioses griegos. 2.1.6.2 Platn Platn. Naci en Atenas en el 427 a. De C. Fue discpulo de Scrates, escribi La Repblica, obra en la que pretendi formular un modelo de organizacin social gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que se prohiba acumular riqueza, por ser esta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud. Platn deriv el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la divisin del trabajo. stas son palabras: La ciudad nace, en mi opinin, por darse la circunstancia de que ninguno de nosotros se basta a s mismo, sino que necesita de muchos cosas... As, pues, cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta necesidad y a tal otro para aqulla; de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos reduciendo en una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados y auxiliares y a esta cohabitacin le damos el nombre de ciudad.
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En otro prrafo dice Cuanto ms, mejor y ms fcil se produce, es cuando cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes... y sin ocuparse de nada ms que de l. Algo semejante ocurre en las empresas y organizaciones modernas, ya que por regla general los hombres no poseen todas las habilidades necesarias para realizar todas y cada una de las diversas actividades implicadas en el funcionamiento de dichas empresas y organizaciones. El mismo directivo debe percatarse de que sus subordinados y colaboradores debe percatarse de que sus subordinados y colaboradores pueden tener habilidades natas o adquiridas que l no posee. Platn se inclin por el rgimen aristocrtico, en el que los gobernantes deben ser filsofos y tender a la contemplacin del bien. Describe cmo han de seleccionarse y probarse, y detalla los elementos de la formacin que deben recibir. Platn sostiene que existen tres clases de hombres, segn su nivel de raciocinio: La de oro: los gobernantes La de plata: los guerreros La de hierro y bronce: labradores y artesanos. El pensamiento platnico an subsiste en muchas organizaciones modernas, en donde es comn or: Dios hizo a unos cuantos para mandar (la aristocracia) y a los dems para obedecer. 2.1.6.3 Aristteles. Aristteles (384-322 a. de C.) El ms destacado discpulo de Platn fue Aristteles, nacido en Estagira, Macedonia, por lo cual fue llamado el Estagirita. En sus trabajos, Aristteles critic el pensamiento de su maestro, sobre todo en lo relativo a las ideas utpicas de la Repblica y las Leyes. Tambin, en el campo filosfico se apart de sus ideas, a partir de su propia concepcin del origen de las ideas. Se dice que Platn fue el idealista y Aristteles el realista. Su obra ms discutida en administracin, ciencia poltica, derecho y economa es La Poltica, en la que distingue los conceptos de Estado y Gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes; legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de stos. Tal divisin se conserva hasta nuestros das en muchos
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Estados. En este aspecto se le considera antecesor de Montesquieu, quien estableci la operatividad del principio de divisin de poderes, base de la limitacin en el ejercicio del poder. Aristteles, al referirse al orden de la sociedad, critica que Platn hubiera saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia como la clula social bsica del Estado. El Estagirita incluye al esclavo como elemento de la familia, tratando de justificar. As, la esclavitud.
Segn l, los actos administrativos desde el punto de vista econmico, Pertenecen a dos categoras: La economa natural, que se encarga de la administracin de los recursos b) La crematstica, que se encarga del incremento y adquisicin de los recursos.
a)
No cabe duda que los pensamientos de Aristteles continan vigentes en nuestra civilizacin, ya que las empresas, en tiempos de abundancia de recursos, orientan su crecimiento hacia el mercado, se dedican a vender y descuidan su administracin interna e incluso desperdician recursos. En pocas de crisis se dedican a controlar mejor los recursos y logran disminuir desperdicios, tiempos muertos y gastos innecesarios. La tica aristotlica influy en mayor o menor medida durante casi 2000 aos. En el medioevo, esta concepcin limit mucho el desarrollo comercial, ya que lo consideraba necesario aunque poco tico. La filosofa aristotlica tambin plantea la importancia de la teleologa y la ontologa en la accin humana, pues ambas estudian los ltimos fines y la esencia del quehacer existencial. Hoy se conoce a esto como la misin de la existencia del ser humano y de las organizaciones. Aclara la misin de la organizacin y del ser se aclara la accin. 2.1. 7 Roma Con singular inclinacin hacia la determinacin y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una poblacin estimada en cincuenta millones de personas, extendindose desde Gran Bretaa en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de frica. A pesar de que los fallos administrativos causaron la cada de Roma fuera capaz de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, es un tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad administrativas. Organizacin imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera
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ms efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administracin tanto de los xitos de Roma como tambin de sus errores en el rea de la organizacin (realmente el primer experimento del mundo en organizar un imperio en verdad muy dilatado). El problema, por supuesto, consisti en cmo mantener el control, la lealtad y los impuestos en un imperio geogrficamente disperso. Demasiada delegacin a nivel local tent a los militares y a otros a dividir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a la necesidad local de autonoma, en forma de organizacin altamente centralizada prob no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades locales. En el ao 284 d. De J. C siendo Diocleciano emperador, instituy un nuevo sistema de organizacin en el que se pona nfasis en la delegacin sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podra controlar las dilatadas fronteras del imperio sin una mayor delegacin de su autoridad, dividi el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece dicesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geogrficas. Nombr tres asistentes (uno con el ttulo de Augusto y los otros dos con el ttulo de Csar) para gobernar tres de las divisiones, reservando una para s mismo. Nombr vicarios para gobernar las dicesis y gobernadores para las provincias. A cada uno les deleg slo la autoridad relacionada con el gobierno civil, negndoles el control del ejrcito estacionado dentro de sus provincias y removindolos a dos niveles del emperador. La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el principio de gradacin, los antiguos gobernadores provinciales, directamente responsables ante el emperador, desaparecieron, dejando sucesivas gradaciones de autoridad delegada. El efecto neto fue solidificar la organizacin reduciendo la importancia de la provincia como unidad de gobierno. Algunos escritores califican como descentralizada la organizacin romana. Esto parece haber sido cierto, slo durante la Repblica y quiz en el primer perodo del imperio, cuando el gobierno estaba plagado de problemas internos, como resultado del tremendo poder retenido por los gobernadores provinciales. Bajo el sistema centralizado de Dioclesiano, sin embargo, lleg a ser incomparable ms difcil para stos y otros gobernantes desafiar o transformar el poder central. Los administradores de hoy estn aplicando esos mismos principios de organizacin cuando emplean un sistema graduado de control central en un esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada. Administracin rural. El estudio de los libros de Catn y de Varrn sobre administracin rstica romana podra ser de utilidad para el agricultor de hoy sin importar lo prctico o cientfico que l pudiera ser. Como se ve, hace dos mil aos que los romanos estudiaron los mismos problemas que hoy existen, resolvindolos con un razonamiento inteligente y una buena administracin.
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Catn, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras debe observar cunto ha progresado el trabajo, qu se ha hecho y qu queda por hacer. Debe convocar entonces a su supervisor y pedir un informe de lo que se ha hecho y preguntar por qu no ha sido posible completar el resto. De acuerdo con Catn, el supervisor de la antigedad tendr una muy moderna respuesta: Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros ausentes; el tiempo ha sido malo... Despus de relacionar esas y otras excusas. Catn indica que la atencin del supervisor debe centrarse en el programa de trabajo puesto por l en la visita previa y debe compararlo con los resultados obtenidos. Si el mal tiempo impide que ciertos trabajos sean completados. Catn aconseja entonces que el propietario repase con el supervisor qu trabajos a pesar de la lluvia se podran haber hecho, tales como limpieza del estado, clasificar granos, limpiar semilla y repara aparatos. Finalmente el propietario debe dar rdenes para la terminacin del trabajo que se ha descuidado, rdenes que deben ser claras y completamente comprendidas por el supervisor. Catn establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisiones debern ser anotadas para descubrir cunto vino y aceite se ha vendido, qu precio se obtuvo, cunto est disponible, y cunto queda para ser vendido. Finalmente, Catn seala que el propietario debe dar al supervisor por escrito un plan de trabajo para el ao. Catn relaciona los deberes del supervisor lo siguiente: Debe mantener la disciplina Debe respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios Debe solventar rias fsicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo Debera mostrar aprecio por la cortesa para alentar a otros a practicarla Debe mantenerse ocupado Debe atender a aqullos a quienes el patrn le ha recomendado y establecer relaciones con otros dos o tres agricultores de tal modo que pueda intercambiar cosas necesarias en una emergencia. Debera llevar frecuentemente sus cuentas con su patrn. Debera dar los ms altos cumplimientos al equipo de domadores que mantiene su ganado en las mejores condiciones Finalmente debe planear todo el trabajo con anticipacin suficiente. pues si algo se hace tardamente todo se retardar, y an detenido el trabajo, los gastos continuarn! Cules son las obligaciones presentes del capataz? Sostener fluida la produccin, mantenimiento de la planta y equipo, mantenimiento de las comunicaciones, mantenimiento de la disciplina, manejo de las relaciones humanas, anticipar planes, participacin todo lo cual fue ya establecido o implicado por Caton que vivi entre 234 y 149 a. de J.C. Durante los ltimos cincuenta aos se ha puesto bastante atencin y nfasis en la seleccin y ubicacin del personal. Sin embargo, Varrn, que vivi entre 116 y 28 a. de J.C., ha dicho esto sobre la seleccin de braceros agrcolas:
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Selecciona para braceros a aqullos aptos para el trabajo pesado y que tengan algunas aptitudes para la agricultura, lo cual puede lograrse probndolos en diferentes tareas y preguntndoles acerca de lo que hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deber tener alguna educacin, una buena disposicin y hbitos de ahorro y es mejor que sea ms viejo que los braceros, pues ellos en ese caso lo escucharn con ms respeto. El capataz debera ser muy experimentado en trabajos agrcolas, de forma que los trabajadores puedan apreciar que lo que le confiere mando al capataz es el gran conocimiento y habilidad. Nunca se deber autorizar al capataz a reforzar su disciplina con el ltigo si puede lograr sus resultados con palabras. Es prudente elegir un capataz casado porque el matrimonio lo har ms estable y lo arraigar en el lugar. El capataz trabajar ms vigorosamente si se le ofrecen recompensas... 2.2. La administracin durante el perodo medieval. Con la cada del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservacin. La necesidad primaria a que se enfrent un individuo fue la proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta proteccin el individuo frecuentemente la busc en una persona ms poderosa que l, pagando corno precio con su propia servidumbre, incluyendo la prdida de la libertad individual y el nacimiento de una relacin feudal. Dadas esas condiciones econmicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable. Por s mismo el sistema feudal, por supuesto, no fue verdaderamente ms que una extensin de las prcticas que aparecieron en los ltimos das del Imperio Romano. Por ejemplo, muchos poderes civiles fueron concedidos por la corona a los ricos terratenientes romanos. Como consecuencia de esto creci la prctica entre los pobres y pequeos terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de proteccin. As algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos de Roma. 2.2.1. Organizacin feudal Quizs una breve descripcin de las principales caractersticas de la organizacin feudal que existieron entre la cada del Imperio Romano y las tempranas formas conceptualizadas de administracin, pudiera ayudar a darnos una mejor idea del sistema de organizacin que domin en Europa durante esas cuatro centurias, a veces conocida, como la poca obscurantista. La organizacin del feudalismo fue de gradacin con grados descendentes de autoridad delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a l toda la tierra y sus dominios. El retuvo
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grandes reas para su uso personal, cediendo el resto a la ms alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan esos feudos con la condicin de rendir ciertos servicios especficos, principalmente militares y financieros. De modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios anlogos en clase de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalizacin acab en una sucesiva graduacin hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal: el seor feudal tena arrendadores dependientes, clasificados como libros y bajando hasta los siervos. El proceso de descentralizacin representado por esta pirmide fue posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio. Bajo este sistema, el vasallo gan el derecho a gobernar su propio territorio como l deseara. El seoro, una unidad feudal, lleg a ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de slo un hombre. El feudalismo, por consiguiente, represent otra aventura de descentralizacin en gran escala, que involucraba las mismas condiciones y problemas con los que se enfrentan las organizaciones contemporneas gubernamentales y de negocios. Durante el medievo, no se escribi virtualmente ningn libro concerniente a conceptos de administracin. Esto no es sorprendente cuando nos detenemos a considerar el ambiente, los autores y sus factores. El pueblo vivi bajo condiciones hostiles: La autoconservacin fue uno de los intereses primordiales; y poca o ninguna atencin se prest a conceptos muy opuestos a las cosas fsicas. Quienes escribieron fueron escribas, miembros de rdenes religiosas, o lderes bien educados de la corte. Los libros fueron laboriosamente escritos a mano y solamente los conceptos ms importantes fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias. Los temas tpicos incluyeron religin, gobierno del reino, empresas blicas y las leyes de la tierra. Aqullos que saban de letras y podan leer esos libros fueron los sacerdotes y escribanos, los legisladores y nobles y los hacendados educados. No le fue dada una alta prioridad al arte de la administracin, a pesar de su importancia para cada uno de esos grupos. Administrar o manejar un feudo, por ejemplo, fue frecuentemente descargado sobre uno de los sbditos, mientras el instruido seor se mostraba ms interesado con los ms importantes conocimientos del da, tales como cazar, montar y jugar. No es sorprendente, bajo esas circunstancias, que pocos o ningn escrito sobre administracin se realizara durante este perodo; sin embargo, encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa. En 1494, por ejemplo, Lucas Pacioli * public un tratado describiendo el sistema contable de la partida doble. Pacioli no invent el sistema de la partida doble; l indic que el sistema empleado en Venecia debera ser adoptado recomendndolo sobre los dems. Para los estudiantes de administracin. el trabajo de Pacioli es significativo por varias razones. Tcnicamente, la metodologa contable sugerida en su libro es aplicable a gran parte de nuestras modernas prcticas contables. Muchos fragmentos del
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escrito de Pacioli podran ser insertados en nuestros textos ordinarios de contabilidad sin ningn cambio de palabras. Adems, Pacioli seal la necesidad por un inters en los controles internos administrativos. Siguiendo esta lnea recomend que el memorndum, el diario y el libro mayor fueran numerados y fechados, que los documentos de todas las transacciones se completaran en detalle y se archivaran permanentemente, y que deberan de hacerse auditoras peridicas para la verificacin interna. Cuando consideremos que Pacioli no fue un negociante, sino un estudiante y profesor en campos tan diversos como matemticas, teologa, arquitectura y tcticas militares, su atencin y sus escritos acerca de esos requerimientos administrativos sugiere que el estudio de la administracin de negocios haba ganado alguna respetabilidad como una valiosa materia de esfuerzo acadmico. 2.2.2 Los Mercaderes de Venecia Andrea Barbarigo: Merchant of Venice (1418-1449) describe el florecimiento del comercio de Venecia en el siglo xv. Lane elige a Barbarigo como su objeto para una biografa porque el registro de las transacciones comerciales de Barbarigo estaban disponibles y porque fue l un tpico mercader veneciano. Las dos principales reas de inters para el moderno estudiante de la administracin son los tipos de organizacin de negocios empleados y el uso veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo. La asociacin y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociacin fue disea da y usada princpalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgo. Algunas veces la asociacin familiar veneciana lleg a ser una combinacin fiduciaria de inversiones y compaa propietaria de acciones en que las disponibilidades fueron desparramadas entre bienes races, bonos del gobierno, mercaderas, y cuentas mercantiles por pagar. Las empresas familiares con su enorme prestigio y riqueza fueron frecuentemente capaces de ejercer poder econmico y presin poltica 2.2.3 Influencia de la iglesia catlica y la poca medieval La iglesia catlica como institucin y como organizacin social es y ha sido modelo de estructura: su sistema jerrquico, se divisin territorial, su divisin entre lo administrativo y lo eclesistico le han permitido subsistir durante casi dos milenios, y muchos autores la citan como paradigma organizacional. Tambin el concepto de autoridad y obediencia es bsico para el funcionamiento de esta institucin, ya que el sacerdote catlico debe obedecer tal cual cadaverum, esto quiere decir que un cadver no reclama y si se le mueve una mano se queda conforme a la voluntad del sujeto que la ha movido.
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Por otro lado, la iglesia catlica fue rectora de los valores del hombre durante el medioevo y en el campo comercial impuso valores ticos severos; la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita. La usura equivala a un robo. El valor fundamental de este periodo radic en la salvacin del alma, objetivo surgido del siguiente principio: el hombre fue puesto en la Tierra durante un perodo en que su primer afn deba consistir en prepararse para la eternidad. Esta concepcin tica detuvo el desarrollo industrial. En la ltima parte del medioevo, se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, debido al incremento de las actividades gremiales de los artesanos. Se produce al mismo tiempo un creciente intercambio comercial de productos entre los estados. Las Cruzadas no slo tuvieron un objetivo religioso, sino que tambin obedecieron a causas econmicas, para desarrollar el comercio con el Medio Oriente, seala Silva Herzog. Por las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia catlica ha tenido en el mundo industrial moderno ha sido determinante, tanto para el desarrollo como para el retraso, adems de constituir un modelo de estructura organizacional que an se estudia en la formacin del licenciado en administracin. En el transcurso del tiempo la Iglesia catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia catlica. 2.2.4. Escritores del Siglo XVI. 2.2.4.1 Toms Moro Como muchos otros libros sobre la materia, la Utopa es un intento literario de Toms Moro para crear un estado ideal. Adiestrado en la ley, pero quiz ms famoso an como hombre religioso y de letras, Moro concibi a su estado, por encima de todo, como un estado bueno. Fue inevitable que la sociedad ideal de Moro pudiera ser una sociedad buena. El fue, en efecto, un hombre verdaderamente noble que finalmente fue a su muerte, simplemente porque no pudo reconciliar sus principios con los deseos de su rey. Nacido en Londres en 1478, por un tiempo Moro consider ingresar al sacerdocio catlico, pero prefiri el derecho y destacando lleg a ser alguacil
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de Londres y seor canciller de Inglaterra. Primero se granje la ira del Rey Enrique VII al oponerse a un requerimiento de ste, a un subsidio extravagante. Ms tarde, cuando el Rey Enrique VIII insisti en divorciarse de Catalina de Aragn para casarse con Ana Bolena, Moro renunci como seor canciller. Fue transigente para aceptar el Acta de Sucesin al trono que hizo en favor de sus hijos con Ana Bolena, pero no pudo hacer el juramento para impugnar la autoridad del Papa sobre la Iglesia de Inglaterra. Por desafiar al Rey, Moro fue tratado como un traidor, condenado y degollado en 1535. Los lectores de la Utopa de Moro fueron sus contemporneos mejor que la posteridad. Su estado ideal podra corregir los abusos y las injusticias administrativas como l las vio en la Inglaterra y Europa de sus das. El libro 1 de Utopa bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe el estado ideal. Moro culp de los males econmicos de Inglaterra a la mala administracin de la clase noble existente. Como l los vio, los nobles fueron parsitos improductivos que vivieron del trabajo de los posesionarios de sus tierras; rodeando a los nobles hubo otro grupo improductivo, su cortejo, hombres que ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsistencia Para complicar las dificultades de los posesionarios, muchos nobles convirtieron su tierra en pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tierra, al desempleo. Tales ex-agricultores fueron frecuentemente arrojados en prisin por vagancia, aunque hubieran podido ofrecer sus servicios gustosamente si un empleo hubiera estado disponible. Como un economista moralista, Moro vio los placeres y las diversiones de ricos y pobres como una fuente ms de sus dificultades econmicas. Atac el consumo conspicuo del rico, sus vestiduras ostentosas y su gula en comer. Mientras el pobre atrajo su propia ruina econmica disipando sus reducidas ganancias en bebidas baratas, establecimientos de vino y prostitucin, juegos de azar y tejos. En su estado ideal Moro propuso mediante una mejor administracin, eliminar el consumo suntuoso del rico y las diversiones del pobre y canalizar los fondos a ms tiles propsitos. En Utopa las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especializacin del trabajo y mxima utilizacin de la fuerza de trabajo. Al lado de unos cuantos individuos que podran dedicar sus vidas a las letras (que deberan ser de la variedad ms til!), todas las personas de ambos sexos, podran ser obligadas en una edad temprana a aprender un oficio que las ocupara por el resto de sus aos productivos. La mayor parte de los individuos normalmente aprenderan el oficio de sus padres, pero se les podra permitir elegir otro si se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones. De acuerdo con Moro, los oficios tiles, podran incluir los textiles de lino y lana, la albailera, metalurgia y carpintera Aunque Moro no se refiri por s mismo a la materia de organizacin y administracin en Utopa, contribuy, sin embargo, con algunos puntos notables. Sus comedores comunales subrayaron las economas de la produccin masiva. Tambin acentu las ventajas de la especializacin del
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trabajo cuando habl en su estado ideal de los oficios. En una seccin un poco precipitada sobre el gobierno de Utopa, deline un sistema de gobierno por funcionarios electivos un nuevo tipo de administracin del reino que fue anatema para el rey de Inglaterra. Nicols Maquiavelo, contemporneo italiano de Moro, jams habra aceptado la doctrina humanstica presentada en Utopa. De hecho, podra haberse mofado de muchas de las reformas administrativas de Moro de haber ledo Utopa, as como de la estrategia blica de los piadosos utopianos quien, por desaprobar la guerra, contrataran a sus vecinos para que pelearan por ellos! Aparte de sus debates religiosos y sociales, sin embargo, Utopa es un custico ataque sobre las prcticas administrativas de la existente nobleza de Inglaterra; y la vida administrativamente organizada de la Utopa de Moro, probablemente representa un mejoramiento considerable para la miserable existencia de los campesinos de ese tiempo. El libro de Moro es importante para nosotros, porque refleja el reconocimiento y la importancia dados a la administracin, entre 1480 y 1550, por uno de los hijos ms grandes de Inglaterra, aunque, por supuesto, Toms Moro no hubiera reconocido su libro como un trabajo de administracin. No obstante, los comentarios sobre administracin de Moro, bien pueden haber servido para abrir los ojos de algn lder ingls y para proveer un esquema de cambios futuros hacia una administracin mejor de hombres y recursos. 2.2.4.1 Nicols Maquiavelo Aunque Toms Moro fue canonizado, la posteridad ha pagado un mayor tributo de emulacin a Nicols Maquiavelo. Estos dos renacentistas contemporneos son un interesante estudio de contrastes. Moro, el piadoso predicador, fue una figura prominente entre los humanistas; Maquiavelo, el astuto filsofo y observador de los asuntos del estado, contempl al mundo con realismo prctico. Estadistas y lderes mundiales han sido guiados durante centurias por el consejo sagaz de Maquiavelo si bien no han admirado menos a Toms Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofa de la vida bien podra intentar una sntesis de las ideas de esos dos intelectuales del renacimiento. Poco afortunado es que, al paso de los aos, Maquiavelo haya adquirido una reputacin negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como modelo de caracteres poco escrupulosos, voraces e insidiosos. Para la mayora de las personas, su nombre conlleva astucia maligna. Nacido en 1469 de una empobrecida familia de la clase media en Florencia, obtuvo una posicin a la edad de veintinueve aos en la burocracia de la ciudad-estado. Especializndose en el uso de palabras y en la escritura de documentos, rpidamente se distingui como la imagen renacentista de la burocracia y consejero de confianza del siglo XX. Reconocido como un perspicaz estudioso de hombres y gobierno fue comisionado como emisario no oficial en cada ciudad-estado importante de Italia y en varios pases
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extranjeros. Como diplomtico tuvo la oportunidad de observar en accin a hombres y gobiernos. Los informes que mand a Florencia fueron juiciosos y agudos. En una brillante carta al joven Rafael Girolami, que haba sido nombrado embajador, Maquiavelo le recomend buscara las relaciones amistosas en la corte y cmo cultivarlas con el propsito de obtener informacin confidencial. La carta es indudablemente autobiogrfica. Si no hubiera sido por un perodo de ocio forzado, Maquiavelo jams hubiera escrito El Prncipe o Los Discursos, los dos trabajos por los cuales es ms conocido. Cuando la familia de los Medici fue restaurada en el poder en 1512, perdi su posicin en el gobierno florentino, y por el resto de su vida se esforz en vano para ser reinstalado en un puesto en el gobierno. De esta manera dedic sus aos de declinacin a escribir Y escribi volmenes. Su trabajo abarca poesa, epstolas, comedias, historia; todas las formas literarias. Los discursos, que no tienen tema central, son unos comentarios sobre los primeros diez libros de la Historia de Roma de Livio. El prncipe, que fue resumido de Los discursos, es un libro comprensivo dedicado a uno de los jvenes prncipes de los Medici en un intento intil para recuperar su favor. De acuerdo con Max Lerner, el prncipe no es nada extraordinario pero s original. Una literatura tradicional sobre este tema arranca desde la Edad Media. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin embargo, lo que alarm a sus colegas. Descargando de las cualidades teolgicas, metafsicas y sansimonianas los libros tradicionales sobre normas, se atrevi a revelar las maquinaciones interiores detrs del poder de la ciudad-estado. Todos conocieron esas realidades, pero ninguno habl o se atrevi a escribir acerca de ellas. Los principios del poder y mando de que se ocup Maquiavelo son aplicables a casi todo esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el presente, probablemente habra analizado las estructuras de poder de nuestras grandes organizaciones, a fin de aconsejar a los jvenes ejecutivos sobre cmo alcanzar la cima jerrquica. O en estos das de toma masiva de responsabilidades, podra aconsejarnos insertar nuestros pequeos equipos administrativos, dentro de una o dos factoras clave, de otro modo tendramos que emplear la mitad de nuestro staff en dar rdenes, expedir peticiones y comprobar si han sido adecuadamente ejecutadas. Aadira que un equipo administrativo no podra costar mucho y que la nica gente que sera mortificada podran ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas y puesto que stos no estaran ms en la empresa slo causaran pequeas dificultades. Mientras tanto, el resto del staff no protestara en tanto que mantuvieran sus anteriores tareas, y particularmente si recuerdan el ejemplo de los administradores despedidos. Aqu el principio conductor de Maquiavelo, es que las personas con antigedad en las empresas asumidas deberan ser calurosamente recibidas y alentadas, o despedidas. Ya que, si no separadas quedarn sin poder; pero si son simplemente degradadas, permanecern unidas, resentidas y determinadas a recuperar su antigua y pasada gloria.
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Pertinentes para la administracin en el siglo XX son algunos principios amplios que pueden espigarse a travs de El prncipe y Los discursos: 1. Dependencia de la aprobacin de las masas. Maquiavelo reiter frecuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno, sea monrquico, aristocrtico o democrtico, depende del apoyo de las masas. Los prncipes pueden heredar el poder o pueden usurparlo, pero para ganar un control firme del estado deben de ganar de algn modo la aprobacin del pueblo. Esto claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la aceptada teora de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, un concepto considerado por muchos eruditos como originado en el siglo XX. Continuando en esta lnea, Maquiavelo indic que si un prncipe puede elegir entre ganar poder a travs de la nobleza o a travs del pueblo, debera inclinarse definitivamente por lo ltimo 2. Cohesin. Como los otros principios de Maquiavelo, el principio de la cohesin en la organizacin se propone para asegurar la continuacin de la viabilidad del estado. En este principio indica que la manera ms efectiva cmo un prncipe puede mantener la unidad orgnica, es reteniendo un firme poder sobre sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente y sosegarlos a fin de emplearlos con ventaja. Sobre el manejo de dominios extranjeros, aconseja al prncipe vivir en los territorios conquistados, donde puede ejercer un vigoroso control. El elemento crucial de la cohesin organizacional fue asegurar que el pueblo supiera qu puede esperar de su prncipe y a su vez lo que ste puede esperar de ellos; el principio de la responsabilidad definida. Un prncipe que no tiene leyes sino que oscila de una poltica a otra puede desmoralizar rpidamente al estado entero El pueblo debe saber exactamente la medida de sus penalidades por sus crmenes, y no debe estar dispuesto, para evitar el castigo, a la realizacin de otros actos meritorios. Un hombre que ha cometido un crimen debe ser castigado sin considerar sus mritos anteriores. 3. Liderazgo. Maquiavelo escribi sobre dos clases de lderes (o administradores): el natural o tipo innato y el tipo cuyas tcnicas han sido adquiridas. El nico objeto de El Prncipe, fue, por supuesto, asistir al joven prncipe en adquirir las tcnicas del liderazgo (de administracin). Maquiavelo frecuentemente mencion reyes y prncipes (el tipo que usualmente hered su poder), que fallaron como caudillos porque su personalidad bsica careci del aura carismtica de un gran lder. La inferencia es que algunos individuos, sin considerar el adiestramiento, siempre carecern de los atributos personales necesarios para llegar a ser lderes capaces. Un prncipe (o administrador) debe con su ejemplo inspirar a su pueblo hacia la bsqueda de metas ms elevadas. Especialmente cuando el estado es amenazado por los enemigos, debe intentar elevar la moral de su pueblo. En ocasin de un sitio, el pueblo puede ser exaltado por las cualidades intangibles
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de jefe, de su prncipe, en tanto se prepara para la defensa y el combate Sonando a algo parecido a un consejo en relaciones humanas, Maquiavelo instruye al prncipe para ... poner atencin a todos los grupos, mezclndose con ellos de tiempo en tiempo y dndoles ejemplo de su humanidad y munifi cencia, siempre, sin embargo, manteniendo en alto, la majestad de su dignidad, a la cual, jams le ser permitido caer en bagatelas. Para ser un buen administrador, un prncipe debe ofrecer recompensas y otros incentivos a aquellas personas que pudieran mejorar la ciudad y el estado. Debe alentar a la ciudadana, a la prosecusin de sus profesiones aportando lo mejor de sus habilidades, garantizndole que no ser injustamente privada de sus bienes Un buen prncipe debe ser tambin un sabio observador de los acontecimientos y del pueblo, capaz de usar a ambos para su ventaja. No de una manera subrepticia sino, al modo de un empresario de xito, debe aprender a tomar ventaja de una oportunidad cuando aparezca. Tambin debe ser sensible y adaptarse a los signos de los tiempos Debe ser bastante sagaz para distinguir entre aqullos nobles que le son leales y aqullos que slo persiguen sus propios fines, Debe ser capaz para reconocer a ambos y usarlos para su ventaja. 4. Derecho a la supervivencia. Uno de los objetivos primarios de cualquier organizacin, crey Maquiavelo, debe ser su propia supervivencia. Todos, organismos gubernamentales, rdenes religiosas, y corporaciones buscan su perpetuacin. Por consiguiente, aconsej que, como los romanos, un prncipe debe estar constantemente alerta de los desrdenes a fin de afrontarlos mientras todava pueden ser remediados. Cuando la supervivencia de su reino est en riesgo, un prncipe est justificado para tomar medidas crueles y para abandonar, si es necesario, toda pretensin de virtud, y an quebrantar la confianza cuando las razones que lo auto-constrien no existen Maquiavelo estableci cuatro preceptos para administrar con xito, no una cadena de tiendas, sino las operaciones de un estado. Pero en sus principios: de apoyo en la aprobacin, cohesin, liderazgo y derecho a la supervivencia, encontramos uno de los primeros pronunciamientos publicados de los fundamentos bsicos de todo esfuerzo organizado. Quiz su mayor contribucin de inters al pensamiento administrativo acadmico, es que sobradamente identific a la administracin como un concepto, pues sera aplicando efectivamente la administracin cmo los prncipes (o administradores) lograran sobrevivir. 2.3 La administracin y la revolucin industrial La revolucin industrial inglesa proyect su luz en el perodo comprendido entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generacin de administradores se desarroll con sus propios conceptos y tcnicas. Fue durante este breve perodo de tiempo cuando Inglaterra cambi dramticamente de una nacin de
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terrateniente a taller del mundo la primera nacin que hizo victoriosamente la transicin de una sociedad agraria-rural a una comercial-industrial. Probablemente las ms importantes innovaciones durante este perodo fueron los cambios en la organizacin de la produccin bsica. Aunque graduales y en gran extensin solapados, esos cambios se pueden considerar mejor cronolgicamente y en orden del impacto que cada situacin nueva sobre el todo. A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca y origin, en el lapso aproximado de un siglo, profundos y rpidos cambios econmicos, polticos y sociales mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Este perodo, conocido como Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el mundo civilizado. La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas de 1780 a 1860, Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y el hierro; de 1860 a 1914, Segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad. Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial surgi como una bola de nieve con aceleracin creciente, que adquiri todo su mpetu en el siglo XIX. La Primera Revolucin Industrial puede dividirse en cuatro fases Primera fase:
1. Mecanizacin
de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecnico (inventado por Cartwright en 1785) y de la mquina desmotadora de algodn (inventada por Whitney en 1792) sustituy el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. La desmotadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco. 2. Segunda fase: aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. 3. Tercera fase: desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las empresas basadas en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento
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de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoc el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4. Cuarta fase: desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor surgi en los Estados Unidos con Robert Fulton (1807); posteriormente las ruedas propulsoras fueron sustituidas por hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea se construy en Inglaterra (1825) y despus se tendieron otras en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se populariz de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el tel grafo elctrico (1835), el sello postal surge en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Se esbozaban ya los primeros sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y las profundas transformaciones y cambios que ocurriran con una velocidad cada vez mayor. A partir de 1860 la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la Primera Revolucin Industrial. Es la llamada Segunda Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos importantes: desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856); perfeccionamiento de la dnamo (1873); e invencin del motor de combustin interna por Daimler (1873). Las principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son: Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. Sustitucin del vapor por la electricidad, y la adopcin de los derivados del petrleo como principales fuentes de energa. Desarrollo de las mquinas automticas y alto grado de especializacin del trabajo. Creciente dominio de la industria por la ciencia. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se mejoran y amplan las vas frreas. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford inicia la produccin de su modelo T en 1908 en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont vuela por primera vez en un avin. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial cuyo capital proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), que toman parte activa en la direccin de los negocios.
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2.3.1 Richard Arkwright El espinazo de la revolucin industrial en Inglaterra en el siglo XVIII fue la naciente industria del algodn. Generalmente se ha concedido que un hombre ms que ningn otro, proporcion el Know How administrativo que tan importante aceler el advenimiento de la empresa en gran escala en esta industria clave. Mientras John Key, John Wyatt, Lewis Paul y James Hargreaves proporcionaron el genio inventivo en la industria textil del algodn, Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes del bastidor de agua) proporcion la tcnica administrativa para la exitosa coordinacin de hombres, dinero, materiales y mquinas en la produccin a gran escala. Como un resultado de los requisitos de centralizacin de las diferentes actividades, preconizados por Arkwrigth, para la produccin continua de textiles de algodn bajo el techo de una factora, surgi la necesidad de una atencin mayor a la coordinacin y control de las actividades interrelacionadas. Cooke-Taylor en su Introduccin a la Historia del Sistema Fabril subray este desarrollo cuando dijo: posteriormente el uso de la maquinaria se complet con una gran divisin del trabajo y, por consiguiente, se requiri una mayor cooperacin para llevar la armona a todo el proceso de produccin bajo una superintendencia central. As, con la aplicacin de la maquinaria pesada impulsada por energa inanimada, la cooperacin y coordinacin del proceso productivo lleg a ser de importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habilidad para organizar, coordinar y planificar. Su seleccin de localizacin de plantas muestra, tambin, seguridad en la previsin y planificacin. Mantoux seala que este extraordinario capitalista ...personific al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, rene, sin embargo, las caractersticas de ambos, calificaciones peculiares a l mismo: tales como fundador de grandes compaas, organizador de la produccin y lder de hombres. Aqu estn evidentes la mayor parte de las caractersticas de los administradores modernos. Adems, se reconoce que Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos en administracin de personal. Por ejemplo, mientras el da de trabajo para la mayora de las fbricas fue de catorce horas. Este hecho no implica que no se mantuviera una estricta disciplina, pero generalmente se acepta que fue justo. Arkwright, entonces, proporcion un modelo de aplicaciones administrativas avanzadas para sus contemporneos. Sus contribuciones de produccin continua, planificacin de la localizacin de la planta, coordinacin de mquinas, materiales, hombres y capital, disciplina fabril y divisin del trabajo lo marcan como pionero en el uso de eficientes principios de administracin. Si hubiera escrito un libro de principios sobre buenas prcticas de administracin, probablemente habra alcanzado el rango de un autntico lder en este campo. Por qu? La respuesta, as parece, es que ellos estuvieron demasiados ocupados lidiando con los nuevos problemas desplegados de la produccin en gran escala, para molestarse con el avance de anlisis formalizados escritos de principios correctos de administracin y sus
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prcticas y principios fue dejada a los toricos y economistas. Los primeros economistas, sin embargo, como Richard Cantillon y los Fisicratas, pusieron el acento sobre la aplicacin de prcticas eficientes de administracin a la agricultura, pero no a la manufactura. Este nfasis constituy la principal medida de reforma de la escuela fisicrata hacia mediados del siglo XIX. 2.3.2 James Steuart Se ha dicho que si uno busca lo bastante, todos los principios importantes macroeconmicos se pueden discernir en una investigacin de los principios de poltica econmica de Sir James Steuart. Publicado en 1767, nueve aos antes de la Riqueza de las Naciones de Adam Smith, el libro de Steuart fue escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo consisti en los principios que un estadista o administrador, sigue en la administracin de la poltica econmica de un pas. Escribiendo sobre la fuente de autoridad, dijo. en tanto que ella sea una cuestin de ley natural, no encuentro la cuestin tan difcil. Toda autoridad est en proporcin de la dependencia y debe ser delegado; pues si es arbitrario, puede volverse contra el monarca o contra el sometido Steuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufactura de bienes, y en sus referencias a la destreza adquirida por la funcin repetitiva precedi al concepto de divisin del trabajo de Adam Smith. En los siguientes prrafos, por ejemplo, Steuart capta el espritu de la administracin cientfica y los programas de los salarios incentivos. Anticip en ms de una centuria el corazn de los mtodos de trabajo y de los salarios incentivos y paralelamente la divisin de trabajo entre administracin y labor de Frederick W. Taylor: En la primera suposicin, es la cabeza del amo la que conduce el trabajo del esclavo, llevando hacia la ingenuidad; la segunda, cada cabeza est en el trabajo y cada mano mejorando en destreza. Consiguientemente, donde principalmente las manos son necesarias, los esclavos tienen la ventaja; donde principalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja est a favor de los libres. Si un hombre trabaja slo un da, lo har a una tasa regular y nunca buscar mejorar su mtodo; contrtelo por pieza, y l encontrar miles de medios para extender su productividad... Encuentro en esto la diferencia entre el progreso de la industria en los antiguos y modernos tiempos. La automatizacin existi tambin como una amenaza en los tiempos de Steuart, como qued indicado por su respuesta a la pregunta: Es perjudicial al inters del estado la introduccin de mquinas en la manufactura? En su respuesta seala que mientras unos pocos trabajadores pueden quedar temporalmente desempleados, las mquinas crearn muchas ms ocupaciones
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de las que ellas destruirn, y los trabajadores vacantes pronto sern contratados en una economa ms rica. 2.3.3 Adam Smith Adam Smith es otro economista que mostr gran penetracin en el desarrollo de las funciones de la administracin. Especficamente, Smith puso mucho nfasis sobre la divisin del trabajo y sus beneficios concomitantes, anticipndose as en una centuria a la subsecuente acentuacin sobre el desmenuzamiento de una ocupacin o tarea en sus partes componentes bsicas.
Para muchas personas, Adam Smith y economa son sinnimos. Su Riqueza de las Naciones, publicada en 1776, lo coloca entre los intelectuales del mundo moderno. Su pensamiento liberal form las bases para la doctrina del laissez faire como hoy la conocemos y sus contribuciones a la administracin, son voluminosas. La discusin de Smith de la divisin del trabajo en los primeros tres captulos de la Riqueza de las Naciones en tan conocida que no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la divisin del trabajo por la descripcin siguiente de la manufactura de alfileres: Un obrero no educado en este negocio (al cual la divisin del trabajo ha vuelto una ocupacin distinta), ni familiarizado con el uso de la maquinaria empleada (la invencin a la cual probablemente la misma divisin del trabajo dio ocasin), puede escasamente, quiz, usando de toda su habilidad, hacer un alfiler al da y ciertamente no podra hacer veinte. Pero de la manera en que este negocio se realiza, no solamente la totalidad del trabajo es un ocupacin particular, sino que se divide en numerosas ramas, siendo la mayor parte de ellas como otras ocupaciones particulares. Un hombre saca el alambre, otro lo endereza y un tercero lo corta, un cuarto lo aguza, un quinto le da la preparacin final para recibir la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas; colocarla es una tarea peculiar, cromarlas es otra; es todava una ocupacin en s misma colocarla en el papel; y la ms importante ocupacin de hacer un alfiler es, de esta manera, dividida en dieciocho operaciones distintas, las cuales, en algunas empresas, son realizadas todas por manos distintas, aunque entre otras el mismo operario efectuar dos o tres. Yo he visto una pequea empresa de esta clase donde slo diez hombres estaban empleados y donde algunos consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distinta. Pero aunque eran muy pobres, y de ah mal equipados con la maquinaria necesaria, pudieron, cuando se esforzaban, hacer alrededor de doce libras de alfileres por da.
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Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la produccin debido a esta divisin del trabajo. Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la divisin del trabajo el mismo nmero de personas es capaz de hacer, se debe a tres circunstancias diferentes: primera, al aumento en destreza de cada obrero en particular; segunda, el ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasa de una especie a otra de trabajo; y finalmente, a la invencin de numerosas mquinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos. Muchos crticos de Adam Smith afirman que tuvo en mente un significado diferente cuando se refiri a la divisin del trabajo. En su opinin Smith quiso decir que los trabajadores deberan especilizarse con respeto al producto ms bien que a la funcin. Tambin indican que Smith se refiri a la manufactura artesanal. Hay, sin embargo, amplia evidencia de que Smith habl de la divisin de funciones en la manufactura. Claramente estableci: En cada Sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricultor; el manufacturero, slo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para producir una manufactura completa, es casi siempre dividido entre un gran nmero de manos. En resumen, se puede decir que Adam Smith escribi sobre muchos problemas y conceptos centrales de la administracin. Su idea sobre la divisin del trabajo es fundamental a la simplificacin y estudio de tiempos del trabajo moderno, extendindose tambin hacia reas tales como la simplificacin de la produccin. Su nfasis sobre la relacin entre especializacin y tecnologa es cercanamente paralela a las teoras de Charles Babbage y otros pioneros de la administracin.
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3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. 3.1. Precursores de la Administracin Durante la segunda mitad del siglo XIX comenz en Amrica una nueva era industrial, como consecuencia principal de la expansin de las industrias mecnicas y de la abolicin de la esclavitud. La forma moderna del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862 cuando se introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, una asociacin de individuos con algunas de las caractersticas de la sociedad civil y de la sociedad annima. Se pareca a la sociedad annima en que las acciones eran transferibles, su existencia no se vea afectada por la muerte de uno de los socios y su administracin estaba en mano de directores electos. Sin embargo, lo mismo que en la sociedad civil, cada accionista era responsable de todas las deudas de la empresa y las relaciones entre sus miembros eran reguladas por la ley general de sociedades. La introduccin de compaas de acciones comunes en la economa marc la separacin entre el capitalista y el empleado y la divisin entre el capital y la administracin. Los propietarios no eran accionistas y los empleados, en su mayora, eran administradores asalariados. Como resultado de estos cambios, banqueros tales como Jay Gould, j. p. Morgan y Cornelius Vanderbilt crearon enormes organizaciones que, a travs del siglo XIX, tuvieron una influencia definitiva en el desarrollo de la economa americana. Durante este perodo, las empresas ms dramticas de Amrica, los ferrocarriles, crecieron tanto en tamao como en importancia. Las lneas de rieles fueron extendindose, nuevos territorios se abrieron y se agudiz la competencia entre las empresas. Sin embargo, despus del perodo inicial de expansin, los administradores comenzaron a consolidar su posicin con el fin de operar ms eficientemente y obtener mayores utilidades. Como ejemplo de este tipo de operacin, citaremos el Ferrocarril Central de Nueva York, consolidado por Cornelius Vanderbilt, al fusionar a las lneas competidoras de Nueva York a Albany y de Albany a Bfalo. 3. 1. 1 Henry Poor. Los administradores de estos consorcios pronto descubrieron que la gran organizacin ferrocarrilera implicaba un conjunto completamente nuevo de problemas, diferentes a los encontrados en empresas ms pequeas. Como respuesta a estos problemas, apareci en escena Henry Poor, editor del AmeriCAN Railroad Journal (de 1849 a 1862), estableciendo principios administrativos bsicos para las grandes organizaciones de negocios. Fundamentalmente, Poor arga que los administradores ferrocarrileros deban de guiarse por tres principios: organizacin, comunicacin e informacin
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siendo la organizacin o la cuidadosa distribucin del tiempo, la ms bsica de las tres-. Propona que la organizacin del ferrocarril deba estar diseada para asegurar que el tiempo de cada hombre fuera completamente utilizado y el equipo mantenido en servicio el mayor tiempo posible. Poor entenda por comunicacin un sistema de informes que conservara informada a la gerencia sobre las operaciones y el principio de informacin era el anlisis de informes para mejorar las operaciones. 3. 1. 2 Daniel C. McCallum. Daniel C. McCallum, superintendente del ferrocarril de Erie de 1854 a 1857 trabaj conjuntamente con Henry Poor y fue uno de los primeros en poner en prctica sus recomendaciones administrativas. Nacido en Escocia en 1815, McCallum fue un autodidacta, a excepcin de unos cuantos aos de educacin primaria en Rochester, Nueva York. A pesar de este obstculo, con su mente abierta, y su viva imaginacin, encontr soluciones a las ineficiencias administrativas que plagaban a los ferrocarriles en esa poca. Bsicamente, el problema era el control. La mayora de los administradores en ese tiempo crean que los ferrocarriles estaban fsicamente demasiado dispersos para tener una supervisin estricta. McCallum no pensaba lo mismo. Crea que la operacin efectiva podra resultar de reglas o normas de operacin precisas y bien definidas. Crea en una direccin con mano de hierro, y eso es precisamente lo que hizo al ocupar su cargo en Erie en 1854. Como era de esperarse este rgimen no les pareci bien a los ingenieros que estuvieron en huelga durante diez das despus de que McCallum tom su puesto. Esencialmente el enfoque administrativo de McCallum para dirigir el Erie estaba basado en sistemas, sentido comn, informes y control. Sugiri descripciones de puestos, hizo promociones en base al mrito, e insisti en que aquellos a cargo de operaciones especficas eran responsables de sus xitos y sus fracasos. Mc Callum desarroll un organigrama para el ferrocarril con una estructura en forma de rbol. Despus de dejar el Erie en 1857. El secretario de guerra, Edwin M. Stanton, lo nombr director y superintendente de todos los ferrocarriles de Estados Unidos en febrero de 1862, con el poder de expropiar y operar cualquier ferrocarril necesario para la culminacin exitosa de la guerra. Lo mismo que en Erie, McCallum se distingui en su nuevo puesto por su capacidad administrativa superior. Bajo su administracin se mandaron 160 vagones diarios a una distancia de 360 millas para abastecer la campaa de Sherman en Atlanta empleando cien mil hombres y sesenta mil animales. En este papel, McCallum termin su ilustre y singular carrera administrativa. Al igual que los ferrocarriles, las empresas industriales, estaban tambin aumentando su tamao, y con la apertura de nuevos mercados, pronto
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igualaron a los ferrocarriles en su complejidad. Durante las tres ltimas dcadas del siglo XIX, los administradores de estas dinmicas y crecientes empresas comenzaron a darse cuenta que tambin tenan problemas administrativos y esta conciencia aunada a la complejidad a la que se enfrentaban, anim en sus principios al movimiento por la administracin cientfica. 3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA En su bsqueda de soluciones, los administradores de estos complejos industriales comenzaron a discutir sus problemas y a presentar conferencias ante asociaciones, tales como la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. Las primeras publicaciones verdaderamente administrativas fueron escasas y publicadas casi exclusivamente en revistas de ingeniera. Una lista de estas primeras publicaciones sobre administracin, preparada por la Biblioteca Pblica de Nueva York en 1917, por ejemplo, no incluye ningn ttulo americano hasta 1881; once ttulos en los diecisiete aos comprendidos entre 1881 y 1897; y seis ttulos en los tres aos subsecuentes, de 1897 a 1899. Al examinar estos escritos iniciales encontramos que uno de los primeros problemas administrativos fue el concerniente a salarios y sistemas de salarios. Este problema, agudizado por la revolucin industrial, es un problema de eficiencia laboral. Percibiendo que las grandes organizaciones estaban perdiendo su poder de supervisin directa, los administradores buscaban incentivos como sustitutos. Uno de los primeros practicantes de este nuevo concepto de la administracin fue Henry R. Towne. 3.2.1 Henry R. Towne. Como presidente de la compaa manufacturera Yale, Henry R. Towne actu como instrumento directo en la implementacin de nuevos mtodos administrativos en las plantas de su empresa. Los editores de Industrial Management, The Engineering Magazine proponen a Henry R. Towne como el pionero de la administracin cientfica : afirman que ya en 1870, Towne iniciaba la aplicacin sistemtica de mtodos administrativos eficientes; y que su conferencia el ingeniero como economista presentada ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en 1886, probablemente inspir a Frederick W. Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administracin cientfica. En su conferencia, Towne destaca que la administracin del taller es tan importante como la administracin de ingeniera en la eficiente direccin de una empresa. Reconociendo que exista informacin sobre administracin de talleres, pero que no haba un medio para intercambiar y diseminar los conocimientos del tema, Towne peda que la administracin fuera considerada una ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. Slo a travs de
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dicho intercambio, seala Towne, se podran los empresarios beneficiar de la experiencia de otros. En una segunda conferencia, Reparto de ganancias, publicada en 1896, Towne afirma que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una solucin correcta a un problema econmico. La ganancia que un departamento obtena a travs de un aumento en sus esfuerzos poda perderse en otro. De ah que abogara por la determinacin del costo de cada elemento de la produccin. Entonces, lo que los empleados de un departamento ganaran poda revertrseles de acuerdo con su propio merito. Por la razn anterior, llamaba a su plan reparto de ganancias y no reparto de utilidades. En su tercer ensayo, La evolucin de la administracin industrial, escrito en 1921, Towne compar el estatus de la administracin cientfica en 1886 y en 1921, observando particularmente el establecimiento de cursos de administracin industrial en escuelas tcnicas y universidades y acreditando a F. W. Taylor como el apstol del movimiento cientfico. Sin duda alguna, la principal contribucin de Henry R. Towne a la administracin fue que fij el clima y la atmsfera propicia para la posterior aplicacin de mtodos cientficos. Su plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salarios fue de menor importancia.
3.2.2 Henry Metcalfe. Mientras que Towne estaba desarrollando sus ideas en Yale, el capitn Henry Metcalfe exploraba el laberinto de la administracin en el Arsenal de Frankford. Despus de tomar las riendas, Metcalfe descubri rpidamente que los mtodos tradicionales de organizacin y control que se usaban en la industria eran tanto despilfarradores como ineficientes. Su solucin fue el desarrollo, en 1881, de un sistema de control tan completo y tan exhaustivo que, aos despus de marcharse Metcalfe, el Arsenal continuaba utilizndolo. Tanto Frederick W. Taylor como la Asociacin Americana de Administracin sealando el pragmatismo del sistema de Metcalfe para su utilizacin aun en la actualidad. En 1885, cuatro aos despus de haber introducido su sistema, John Wiley and Sons public su libro El Costo de produccin y la administracin de talleres pblicos y privados. Dicho libro fue aclamado como precursor en el rea de la ciencia administrativa. Al igual que la de McCallum, la teora de Metcalfe estaba basada en sistema y control. Metcalfe visualizaba e insista que toda autoridad deba provenir de una sola fuente, con un flujo de informacin detallada concerniente a gastos y
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logros volviendo a dicha fuente. Lo anterior no significa que Metcalfe era un generador de registros e informes. Por el contrario, termin con casi todos los informes, exceptuando los ms importantes y necesarios y elimin trece diferentes tipos de libros e informes que haban sido usados regularmente en el Arsenal de Frankfor. 3.2.3 Frederick Halsey. En 1891, Frederick Halsey present un importante trabajo ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en el cual esbozaba sus ideas sobre salarios. Halsey estaba fundamentalmente en desacuerdo con el plan de informe de ganancias de Towne, ya que pensaba que las utilidades provenan de muchas otras fuentes aparte de la produccin de los trabajadores; que los perezosos se beneficiaban de la buena labor de los trabajadores diligentes; que el aumento en la paga se reciba mucho tiempo despus de haber sido ganada; y que no era justo que los empleados participaran en las utilidades si no participan en las prdidas. Adems Halsey estaba en completo desacuerdo con la prctica prevaleciente de reducir la tasa de salario a destajo cuando el obrero estaba percibiendo una cantidad de dinero demasiado grande. Para superar estas debilidades, el plan de primas de Halsey sugera la determinacin de un tiempo normal para efectuar un trabajo, con una prima que le sera pagada al empleado por el tiempo ahorrado. Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su da de trabajo ms la prima si su iniciativa as lo requera. En otras palabras, bajo el plan de Halsey se les conceda a los trabajadores el tiempo que haba utilizado en el pasado como norma. Si aumentaban su produccin, dos terceras partes de la ganancia eran para el patrn y una tercera parte para el empleado, con la seguridad para la administracin proveniente de las dos terceras partes de la utilidad. Halsey vea tambin otras ventajas de un sistema: cada trabajador tena garantizado el salario por da de trabajo sin importar su produccin; la friccin obrero-patrono proveniente del sistema de incentivos era eliminada en parte, ya que el empleado reciba su prima tan pronto como empezaba a producir ms, y no se necesitaban estudios de tiempos complejos. Halsey no crea que era factible saber exactamente cunto tiempo tomaba o deba tomar un trabajo y en base a esta creencia, desarroll su ampliamente difundido plan de primas. Se han desarrollado muchos planes de primas para pago de salarios, pero el de Halsey se le considera una contribucin original a la administracin por varias razones. En primer lugar, fue un intento de mitigar el antagonismo entre la administracin y los empleados causado por los salarios; y garantizaba una tasa diaria o por hora basada en la actuacin anterior del empleado ms una
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prima adicional de un medio a un tercio del ahorro logrado por el trabajador. Bajo el plan de Helsey, por tanto, las ganancias del empleado no seran excesivas an si doblaba su produccin y el patrn no se vera tentado a reducir la tasa de la prima, ya que l, lo mismo que el trabajador, se beneficiaba con la produccin adicional. Finalmente, este plan era un avance sobre el plan de Towne, ya que en este ltimo un amento en la produccin implicaba una pequea recompensa tanto para el buen como para el mal trabajador. Distinguido como un nuevo concepto en el pago de salarios, el plan de Halsey tuvo una importante influencia en Gran Bretaa y en Estados Unidos y, a la par que las ideas de Taylor sobre el pago a destajo, sirvi como modelo para sistemas subsecuentes de pagos de salarios. El sistema de James Rowan en 1901, por ejemplo, est sin lugar a duda basado en el de Halsey. 3.2.4 Educacin para la Administracin En 1881, apareci un nuevo desarrollo en el horizonte administrativo. Reconociendo la necesidad de una formacin administrativa, Joseph Wharton, industrial y financiero de Filadelfia, don cien mil dlares a la Universidad de Pennsylvania para que estableciera un departamento donde los jvenes pudieran adquirir la educacin y el adiestramiento necesario para ser administradores. De acuerdo con Wharton, las universidades de la poca estaban preparando solamente unos cuantos individuos (doctores, abogados y clrigos) para desempear sus labores reales en la vida y crea que se deba hacer algo para incorporar la educacin administrativa al escalafn universitario. Deseaba que el nuevo departamento de la Universidad de Pennsyvania incluyera en su plan de estudios una educacin liberal de administracin de empresas que cubriera temas tales como los problemas de las huelgas, principios de cooperacin, legislacin mercantil, oratoria, funciones de los bancos de liquidacin, causas de los pnicos y crisis monetarias, la naturaleza de los bonos y las acciones, etc. Y as empez la escuela Wharton otro principio en el continuum de la administracin-. Durante diecisiete aos fue la nica escuela de su tipo, pero en 1898 las universidades de Chicago y California establecieron sus escuelas de administracin y para 1911, ya se encontraban funcionando un total de treinta.
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4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN. 4.1 Panorama General El estudio de la administracin o el criterio para estudiarla varan segn el autor que la trate o analice. Estas escuelas o enfoques se deben en su gran mayora a la forma de pensar de los autores, al criterio utilizado por los mismos y a la semntica dentro de la teora de la administracin. Pero todos los autores estn de acuerdo en que existen principios generales de administracin, caractersticas de la misma, y que para su estudio se requiere sistematizacin. As tenemos entre otras escuelas, la escuela de la administracin cientfica, la escuela clsica de la administracin, la escuela de las relaciones humanas y la escuela estructuralista, por mencionar algunas, y de las cuales nos ocuparemos en su oportunidad. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Esta escuela fue iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera el padre de la administracin cientfica y fundador de la moderna teora general de la administracin (TGA). Taylor tuvo innumerables seguidores (como Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford, y otros ms) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Si la administracin cientfica se caracterizaba por el nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia, sean rganos como departamentos o secciones, o personas que ocupan puestos y ejecutan tareas, esta escuela nace de la necesidad de dirigir organizaciones complejas, como fbricas. Se reconoce al ingeniero francs Henri Fayol como el fundador de esta escuela, no por haber sido el primero en investigar el comportamiento gerencial, sino por haber sido el primero en sistematizarlo. La escuela de las relaciones humanas naci en parte porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia
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completa en la produccin ni la armona en el lugar de trabajo. Seguan teniendo dificultades y frustraciones pues la gente no siempre observaba los patrones predichos o racionales del comportamiento. As creci el inters por ayudarles a tratar mejor con el aspecto humano de su organizacin. El nfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional se transfiere al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Algunos intentaron fortalecer la teora clsica con conceptos de la sociologa y la psicologa. Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qu los empleados actan como lo hacen y qu factores sociales y psicolgicos los motivan. La escuela de las relaciones humanas se fortaleci con los trabajos realizados por Elton Mayo y su equipo de colaboradores como Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago. Pertenece a esta escuela Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David Mc.Clelland y Kurt Lewin La escuela estructuralista analiza las organizaciones en las estructuras de autoridad y comunicacin, tambin estudia el comportamiento funcional, la estructura de formalizacin o burocratizacin, los grupos formales e informales. Sus principales representantes son socilogos que estudian todo tipo de empresas y el medio ambiente que les rodea, entre ellos encontramos a Max Weber, Chester Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Darendorf. A esta escuela tambin se le conoce desde el punto de vista sociolgico, ya que sus autores analizan a la empresa como un grupo social.
4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. 4.2.1 Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero industrial estadounidense fundador de la administracin cientfica, nacido en Filadelfia en el ao de 1856. A los 19 aos de edad el mal estado de su vista le oblig a dejar la escuela. Realiz sus estudios en Europa. Sigui un curso de Ingeniera en el Instituto Stevens, se vi obligado a estudiar un curso de contabilidad, y descubri que la contabilidad es de gran importancia para todo fabricante. Se desarroll en la industria metalrgica donde realiz gran parte de sus investigaciones. En 1886, Taylor se hizo miembro de la sociedad Americana de ingenieros mecnicos y oy la conferencia de Henry R. Towne sobre el ingeniero como economista. Esta conferencia tuvo un profundo impacto sobre Taylor, ya que Towne fue probablemente el primero en, dirigir su atencin sobre la administracin como algo diferente y adicional a la habilidad ejecutiva innata y afirmaba que la administracin debe tambin incluir la recoleccin ordenacin y
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anlisis de todos los hechos y cuentas (salarios, abastecimientos, gastos) pertenecientes a, o teniendo algn efecto sobre la economa de la produccin y, por lo tanto, sobre el costo del producto. Las ideas de Taylor son fruto primordialmente de sus aos de experiencia y experimentacin en tres compaas: Midvale Steel Company, Simonds Rolling Machine y Bethlehem Steel Company.
4.2.2 Primer perodo de Taylor En 1878 ingres a trabajar a los talleres de la Midvale Steel Company como jornalero, en 1884 ascendi al puesto de jefe de diseo de modelos, y luego ingeniero en jefe a la edad de veintiocho aos, en esta compaa realiz importantes estudios, base de sus teoras. Muri en 1915 en Estados Unidos. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion - time study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionados y racionalizarlos gradualmente. En los aos de trabajo en la Compaa Midvale Steel, Taylor bas su sistema administrativo en sus estudios de tiempos en la lnea de produccin. Este enfoque marc el verdadero inicio de la administracin cientfica. En vez de recurrir a los mtodos tradicionales del anlisis del trabajo, Taylor analiz y cronometr los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de tareas. Teniendo por base el estudio de tiempo, estaba en condiciones de dividir cada trabajo en sus componentes y disear los mtodos ms rpidos y eficaces de operaciones para cada parte de la tarea, buscando suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles. De este modo descubri cunto podan hacer los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponan. En Midvale Steel, Taylor afront el problema de que los empleados tenan miedo a trabajar ms rpido, pues pensaban que la tarifa del sueldo sera reducida o que seran suspendidos si terminaban demasiado pronto sus tareas. Para disipar esos temores, Taylor recomend a la gerencia pagar una tarifa mayor a los trabajadores ms productivos. Dicha tarifa se calculaba con mucho cuidado y se basaba en el incremento de las utilidades que se obtenan al elevarse la produccin. De esta manera, se estimulaba a los trabajadores a superar sus niveles anteriores de rendimiento y a ganar ms a este plan Taylor lo llam sistema de tarifas diferenciales.
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4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management: El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. Debe establecerse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico. 4.2.3 Segundo perodo de Taylor Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin cientfica en 1911, cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este perodo desarroll sus estudios de administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que se podan agrupar en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujera sus salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizadas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema que denomin administracin cientfica, tambin llamado sistema Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica tiene un 75% de anlisis y 25% de sentido comn, que su implantacin debe ser gradual y requiere de cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones, que para ver el progreso del proceso se requieren entre cuatro y cinco aos. Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial
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y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que su pas vena sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros. 4.2.5 La administracin como ciencia Para Taylor la administracin cientfica puede resumirse as: Ciencia en lugar empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: Estudio de tiempos y estndares de produccin. Supervisin funcional. Establecimiento de un departamento de planificacin. El principio de excepcin. El uso de la regla de clculo e instrumentos destinados al ahorro de tiempo. Uso de tarjetas de instruccin para los trabajadores. Bonificacin por tareas exitosas. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados en los oficios. Uso de sistemas nemotcnicos para clasificar los productos y el material utilizado en la manufactura. Un sistema de rutas de produccin. Un sistema de costos.
4.2.6 Principios de la administracin cientfica de Taylor

1.
Principio del planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la planeacin del mtodo; Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, preparados y entrenados para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado, preparar tambin la mano de obra, las mquinas y equipos de produccin, como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales;
2.
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DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS ACADEMIA DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS 3.
Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible; Principio de ejecucin. Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
4.
4.2.7 Otros principios de la administracin cientfica 1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlos para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles; 2. estudiar cada trabajo antes de fijar el mtodo cmo deber realizarse; 3. seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas; 4. dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, es decir, entrenarlos adecuadamente; 5. separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas; 6. especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin del trabajo como en su ejecucin; 7. planear la produccin y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen o se superen los estndares establecidos,8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; 9. dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin; 10. controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregida y premiarla; 11. clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso. 4.2.8 Anlisis crtico de Taylor La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, principalmente en Estados Unidos y sus ideas se divulgaron con rapidez en Francia, Alemania, Italia, Japn y Rusia. Sin embargo los efectos de su sistema fueron negativos y ocasion reacciones por parte de los sindicatos . El Taylorismo como escuela, da respuesta a las necesidades de los productores que tienen problemas organizacionales que no logran controlar.
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Se le considera como un instrumento apto para explotar al trabajador, por ello la Federacin Americana del Trabajo lo denomin un esquema diablico para reducir a los hombres a la condicin de mquinas. En 1912, el congreso de Estados Unidos investig el sistema Taylor, y en 1915 se adopt una enmienda a la ley de asignaciones para el ejrcito, prohibiendo el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial. En su informe, el profesor Robert F. Hoxis subraya que este sistema contribuye a que aumenta la importancia de los sistemas mecnicos y no humanos. Tambin se ha criticado a Taylor de que abus del trmino ciencia, pues lleg a denominar as algunas tareas como la ciencia de cargar lingotes, la ciencia de poner ladrillos, etc., alcanzando lo que se puede definir como el cientificismo. Otra crtica que se hace a la teora de Taylor consisti en haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apndice de la mquina, ya que toda la tarea en su sistema, es planeada por la direccin. 4.2.98 Henry L. Gantt Gantt es uno de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce aos fue colaborador cercano de Frederick W. Taylor, quien, sin lugar a dudas, influy sobre l. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos. Aportaciones a la administracin: 1. La grfica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades. 2. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. 3. Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. 4. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad. Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de la escuela cientfica por la gran influencia que Frederick W. Taylor tuvo sobre l, no cabe duda de que no absorbi totalmente las ideas de este ltimo, sino que tuvo su propia filosofa, la cual presta mucha atencin al hombre de la organizacin.
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4.2.10 Los Gilbreth Otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su poca, fueron Lilian Moller y Frank Gilbreth. El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos de Lilian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, mquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que es el estudio de mtodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (fsicos y psicolgicos) con las mquinas, los materiales y dems medios de produccin, incluyendo el espacio fsico del local de trabajo. En conclusin, la ergonoma o ingeniera humana, busca como normas generales: Primera: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el mejor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimos Segunda: La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto. Para realizar su investigacin, los Gilbreth utilizaron cmaras de cine, con el fin de analizar el trabajo y desarrollar mtodos de registro estadstico. Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tena una buena posicin econmica y de que l haba aprobado sus exmenes de admisin en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, una de las universidades ms importantes de Estados Unidos, decidi trabajar en la industria de la construccin, inicindose como aprendiz de albail. Muy pronto observ que el mtodo para colocar ladrillos era deficiente, por lo que se dedic a desarrollar el sistema de entablillado que lleva su nombre. En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el Mxico actual, la terminacin de una casa-habitacin pareca que nunca llegaba, porque los albailes siempre decan ya slo falta un mes. Por ello, Gilbreth ironizaba: el ltimo mes de la construccin tiene dieciocho semanas. Adems hizo muchas otras observaciones sobre los movimientos de los albailes durante su trabajo, las que aplic posteriormente al ser consultor en ingeniera administrativa.
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Fue el que introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de Therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales o Therbligs de Gilbreth son: 1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8. 9.
Buscar Escoger Coger Transportar desocupado Transportar cargado inevitablemente Posicionar evitable Pre-posicionar Reunir (amontonar) Separar
10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14.Esperar 15.Esperar cuando 16. Reposar 17. Planear
Con estos movimientos elementales se puede descomponer y analizar cualquier tarea. Para determinar el tiempo que tomaba cada movimiento invent un micrmetro, un reloj con una larga manecilla capaz de registrar el tiempo a 1/2000 de minuto. Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situacin de trabajo, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal o lista blanca, precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones y malos entendidos. Tambin trabajaron en la simplificacin del alfabeto ingls, el teclado de la mquina de escribir y la ortografa, desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso de trabajo, elabor un modelo de la labor administrativa, que denomin proceso de trabajo. Lo explica as: La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro, demostr la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para la mejora continua del mtodo de trabajo, destac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos, tambin destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todava contina. El inters de Gilbreth resida en el desarrollo del hombre a su mximo potencial a travs del entrenamiento efectivo, mtodos de trabajo, mejores ambientes y
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herramientas y una actitud psicolgica saludable. En una palabra, estaba interesado en mejorar la totalidad del hombre y su medio ambiente. Aportaciones a la administracin 1. Utiliz el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo. 2. Desarroll estudios de micromovimientos con base en therbligs (smbolos para representar el trabajo manual). 3. Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo. 4. Desarroll un sistema de lista blanca para calificar el mtodo. 5. Elabor un modelo de la labor administrativa, que denomin proceso de trabajo. Lo explica as: La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever el futuro. 6. Demostr la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, que en la dcada de los ochenta se presenta como una idea nueva. 7. Destac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos. 8. Tambin destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa. Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad. En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las estadsticas, base fundamental de las teoras japonesas modernas. Como dato curioso, esta pareja gest doce hijos y aplic los estudios de los movimientos a la organizacin de la vida familiar, lo que sirvi de base a la pelcula Ms barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se gan la vida difundiendo sus ideas, por lo cual lleg a ser reconocida como tcnica en la materia.
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4.3 ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN 4.3.1 HENRY FAYOL. Naci en Francia y vivi 84 aos. Posiblemente, es el autor mas distinguido en el campo administrativo. Desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault. Cuando fue administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Considerado padre de la administracin moderna de la administracin.
4.3.1.1 Enfoque Principal Fayol atribuyo sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica, en la administracin, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que el sintetizo y aplico en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino para toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de alta gerencia que haba en su poca. 4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administracin 1.- Universalidad de la teora administrativa 2.- El proceso administrativo a).- Previsin ( o planeacion ) b).- Organizacin c).- Direccin comando d).- Coordinacin e).- Control 3.- Los principios generales de la administracin a).- Divisin del trabajo b).- Autoridad y responsabilidad c).- Disciplina d).- Unidad de mando e).- Unidad de direccin f).- Subordinacin del inters individual al general g).- Remuneracin al personal h).- Centralizacin vs. descentralizacin i).- Jerarqua j).- Orden k).- Equidad
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l).- Estabilidad del personal m).- Iniciativa n).- Unin del personal 4.- Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades 5.- Las reas funcionales de las organizaciones a).- Tcnica b).- Comercial c).- Financiera d).- Contable e).- Seguridad f).- Administrativa 6.- Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos. 4.3.1.3 Universalidad de la teora administrativa Fayol seala que la administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas y aplicables a toda actividad de grupos, ya sea el hogar , los negocios o el gobierno y que, por lo mismo, es universal . 4.3.1.4 El proceso administrativo Henri Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador esta obligado a prever, organizar, mandar, coordinar, y controlar, fases del proceso administrativo. Previsin.- fayol entiende la previsin como el acto de examinar el futuro. Lo describe en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. ( El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles, pero prev un lugar para las armas que sern necesarias en las circunstancias inesperadas ) Organizacin .- L a etapa de organizacin cosiste en formular una estructura ( normas mas o menos slidas de una cosa ) dual ( material y humana ) que conforme la entidad. Direccin comando.- La etapa del comando o de direccin es la que hace funcionar los planes y la organizacin. Seala que el administrador que manda debe: 1.- Tener un conocimiento completo de su personal.
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2.- Eliminar lo inoperante. 3.- Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. 4.- Dar un buen ejemplo. 5.- Realizar auditorias peridicas de la organizacin y usar diagramas representativos para estudiarlos. 6.- Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para definir unidades de direccin y fijar objetivos. Coordinacin.- La etapa de coordinacin cosiste en reunir toda la informacin, en busca de cohesin y unificacin. Control.- En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa. 4.3.1.5 Los principios administrativos generales 1.- Divisin del trabajo.- Consiste en la especializacin de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especializacin, para producir mas y mejor con el mismo esfuerzo seala que la divisin del trabajo corresponde al orden natural. 2.- Autoridad y Responsabilidad.- Dice que no se concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la responsabilidad es corolario de la autoridad se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada por la inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de mando, etc. en un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. 3.- Disciplina.- La obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre empresa y sus agentes varan en tiempo y en espacio. 4.- Unidad de mando.- El principio dice que un colaborador no debe recibir rdenes de ms de un superior. 5.- Unidad de direccin.- Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Esta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas de la convergencia de los esfuerzos. 6.- subordinacin del inters individual al general.- Debe prevalecer el inters del grupo, de la organizacin, ante el inters personal, y anota parecera que este concepto no debera ser recordado, pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el inters general en provecho del inters particular.
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7.- Remuneracin al personal.- El salario debe ser justo y equitativo, en lo que sea posible; y explica las diversas formas de pago del salario a los trabajadores en las siguientes categoras: a).- por jornadas de trabajo b).- tarifas por tareas c).- por trabajo a destajo Adems, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de: a).- bonos b).- participacin de utilidades c).- pago a directores de nivel medio d).- pago a directores de nivel superior e).- pago en especie f).- trabajo probienestar ( condiciones de higiene y seguridad en el trabajo ) g).- incentivos no monetarios 8.- Descentralizacin vs. Centralizacin.- la cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medidas es decir que los jefes pueden delegar delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar lejos la centralizacin y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. Si por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir mas a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin. 9.- jerarqua.- Cadena de mando ( tambin llamado de esta manera ) se incluye los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Seal que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo. 10.- Orden.- Establece como recomendacin un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar . El orden social es clasificar la informacin y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida. 11.- La equidad.- establece que cada superior debe ser justo. Explica que la equidad en lugar de la justicia para no establecer aqu relacin con el orden legal y referirse mas que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rgida. El juez debe tener la voluntad de ser equitativo. 12.- Estabilidad del personal.- Fayol destaca la relacin con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de aprendizaje, o antes de que antes termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a satisfaccin.
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13.- La iniciativa.- Destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones es decir la posibilidad de concebir un plan y realizarlo, adems en igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. 14.- Unin del personal.- Fayol destaca este principio para crear espritu de grupo, destacando la importancia de la cohesin del personal. Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio: a).- la unin hace la fuerza b).- la armona y la unin del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella, por ello es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. 4.3.1.6 Importancia de la Enseanza de la Administracin Otra de las grandes aportaciones de fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiaria a todo el mundo. Esta recomendacin debera ser tomada en cuenta, sobre todo si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es importante ensear al pueblo a organizarse y a producir ms. 4.3.1.7 Las reas funcionales de las organizaciones Fayol destaca y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1.- Tcnica.- la funcin de producir y mantener la planta 2.- Comercial.- compra, venta e intercambio 3.- Financiera .- bsqueda y uso optimo del capital 4.- Contable .- balance de operacin, inventarios, costos 5.- De seguridad.- proteccin de personas y propiedad 6.- Administrativa .- proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. 4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores A cada grupo de operaciones o funcin, corresponde una capacidad especial, las cuales son las siguientes: 1.- cualidades fsicas.- salud, vigor, habilidad 2.- cualidades intelectuales .- aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales 3.- cualidades morales.- energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. 4.- cultura general.- nociones diversas que que no son exclusivamente del dominio de la funcin ejercida
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5.- conocimientos especiales.- concierne exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. 6.- experiencia.- conocimiento personal que se deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos 4.3.2 LYNDALL URWICK. Es un ingls que estudio historia en Oxford. Ha escrito solo y con otros autores, y ha editado un gran numero de libros, pero uno de ellos, los elementos de la administracin, publicado en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento administrativo. Reconociendo que la brecha entre las ciencias fsicas y las sociales era la causa de que la ciencia administrativa hubiera permanecido tan imprecisa, Urwick trato de demostrar en su libro que la cantidad de conocimientos sobre administracin es lo suficientemente grande para hacerla mas cientfica y para hacerla mas unida, como campo de estudio, que lo que generalmente se supona. Para hacerlo, escogi las obras de varios lderes del pensamiento administrativo, tales como Fayol, Taylor, Follett y Money, y analiz sistemticamente sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizando a fayol como esquema de referencia, tabulo los puntos de identidad y similaridad. Cuando uno se da cuenta que estos autores trabajaron prcticamente sin ningn cruce mutuo de ideas, la tesis de Urwick se hace real. Estos diferentes autores siguieron lneas similares de investigacin y frecuentemente desarrollaron principios, que aunque puestos en diferentes palabras, eran muy parecidos en muchos aspectos. Dado que estos conceptos tan estrechamente relacionados se desarrollaron en diferentes culturas, diferentes pases y diferentes profesiones, el razonamiento de Urwick era que ya exista una gran cantidad de conocimientos administrativos, altamente tiles y confiables y que necesitaban ser correlacionados. Y esta fue su principal contribucin, sealar la existencia de dichas similitudes y correlacionarlas, al hacerlo, Urwick ayud a interpretar las ideas de muchos de estos autores, ponindolas en la perspectiva correcta para los lectores subsecuentes, y al mismo tiempo, incluyendo algunos de los conceptos personales. Lyndall Urwick no es un innovador en el rea administrativa como lo fueron fayol y sheldon. Pero ha contribuido a la misma a travs de la consolidacin de principios desarrollados por otros. suele suceder que las personas que expresan la teora correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribucin que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su poca. Y es de esta manera que Urwick ha servido de continuum de la administracin. Su obra cristalizo los conceptos similares que haban sido desarrollados independientemente, dndoles, por tanto, ms confiabilidad y ayudando a moldearlos en un sistema de pensamiento administrativo.
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4.3.3 WILFREDO PARETO. Nacionalidad italiana, vivi durante la segunda mitad del siglo pasado y principios del presente. Despus de haberse titulado como ingeniero en la universidad de Turn se radic en Florencia. Su inters por las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa, le hicieron abandonar su carrera. Fue llamado por la universidad de Lausana para impartir la ctedra de economa poltica. Colabor en importantes revistas italianas y francesas especializadas en sociologa y economa. De sus estudios sobre la distribucin de la riqueza entre las diferentes clases sociales deriv el llamado Principio de Pareto , al demostrar que el 20% de la poblacin posea 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenan mucho mientras que los muchos tenan poco). El principio establecido por pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones, generalizndose para establecer que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos, por lo que se ha denominado regla del 80-20. Kaoru Ishikawa, terico japons de la escuela de la calidad total, ha considerado la aplicacin del Principio de Pareto como una de las siete herramientas bsicas para analizar y resolver problemas originados por mala calidad de los productos. As, el el Principio de Pareto ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuales son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente, de acuerdo con el principio de pareto . La experiencia indica que es mejor disminuir en un 50% el efecto adverso de las variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa de la situacin problema, que tratar de eliminar los efectos, tambin adversos, de variables irrelevantes cuya mejora no ser significativa. Talcott Parsons reconoci que Pareto, adems, aportaciones al desarrollo de la teora de sistemas. 4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.4.1 Enfoque psicolgico de la administracin En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.
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realiz
significativas
El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. El sistema aplicado en la Bethlehem Steel Company por Taylor, haba tenido tan espectacular resultados que logr eliminar tres cuartas de la fuerza laboral. La eficiencia alcanzada molest tanto a los propietarios que sustituyeron a Taylor por Charles Schwab, porque, adems de esta empresa, eran dueos de la mayora de las tiendas de la localidad y de las casas habitacin y estaban perdiendo sus clientes. En 1889, Elberth Hubbard escribi un artculo titulado Un mensaje a Garca. Este artculo ha sido reproducido millones de veces, y tena por objetivo resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecucin de una meta. Hoy en da muchas organizaciones siguen reproduciendo este documento y lo reparten a sus empleados. En la segunda dcada de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro de direccin de empresas con enfoque participativo destinado a programas de educacin universitaria apareci en Harvard en 1911. Dale Carnegie cre en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el famoso libro Cmo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de copias desde humanas, a pesar de lo cual no es reconocido formalmente como tal pues sus cursos carecen de slidos fundamentos cientficos. Los primeros estudios cientficos de las relaciones humanas datan tambin de la dcada de 1920. Esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia de que el desarrollo de la industria y la produccin en serie aument la tensin nerviosa de los obreros. A esta situacin, los empresarios y los estudios de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. Los psiclogos iniciaron investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc. y establecer cules son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros test psicolgicos se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial. Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la concepcin tayloriana de que lo que ms afecta a la produccin
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es la organizacin del trabajo, conocida como concepcin mecanicista, y la idea tambin taylorista de que el obrero slo trabaja por dinero. As, los directores modificaron sus valores y sus modelos de supervisin, concediendo importancia a los factores humanos y a la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos industriales. A partir de esas ideas surgi la famosa frase: El elemento humano es lo ms importante de la empresa. En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientficismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. 4.4.2 Elton Mayo En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtorne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.
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SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja 2.- Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. TERCER EXPERIMENTO: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. APORTACIONES DE ELTON MAYO: A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostr la importancia de la comunicacin C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 4.4.3 Mary Parket Follet En este clima naci la escuela de las relaciones humanas o humanorrelacionista, la que presenta diversas corrientes que contemplan la problemtica organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios serios a este aspecto se deben a Mary Parkert Follet. Mary Follet, que naci en 1868 y muri en 1933; fue una abierta crtica de la corriente cientfica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicista y olvidaba factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico en aspectos psicolgicos de la administracin. Los trabajos de Mary Parker Follet han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos bsicos de la doctrina de las relaciones humanas.
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Follet escribi La administracin como profesin, libro en el que destac la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico y la importancia del hombre en la organizacin. Para entender su filosofa se cita el siguiente prrafo fundamental: Cules son los pasos a seguir para hacer ms cientfica la administracin de empresas? Si reconocemos que la administracin se est acercando ms cada da a descansar sobre fundamentos cientficos, qu tiene que hacer todava? Primero, hay que aplicar la norma cientfica a toda la administracin del negocio; en la actualidad es muy frecuente que se le aplique a slo una parte. La administracin de empresas incluye: 1. En el lado tcnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de produccin y distribucin. 2. En el lado personal, un conocimiento de cmo tratar fructferamente con sus compaeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materia susceptible de ser enseada, se piensa a menudo que el ltimo, es un don que algunos hombres poseen y otros no. O sea que una parte de la administracin de empresas est apoyada en la ciencia, mientras que la otra, se crea que nunca podra estarlo... Adems, en dos conocidas conferencias Elementos esenciales del mando y Coordinacin, se refiri a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirm que, las organizaciones son fuentes de conflictos y que stos deben ser manejados tcnicamente. Otro aspecto que consider importante fue el problema del mando y la coordinacin, as como los factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, lugar y el elemento humano. Cuando exhort a todos para que ejercieran el mando de forma que se lograran mtodos ms eficientes, dijo: Los hombres se inclinan ms a seguir la costumbre arraigada que a cumplir rdenes arbitrarias. No cabe duda de que las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantsimas investigaciones. Adems, indic que existen tres formas para resolver deficiencias de la organizacin, las cuales fueron retomadas por Juran, autor destacado de la escuela de la calidad. Estas formas son: 1. Predominio 2. Compromiso 3. Conflicto constructivo Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los
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proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organizacin impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno; por ejemplo, finanzas puede obligar e imponer sus formularios y procedimientos sin considerar cmo afecta a otros departamentos, lo cual puede provocar mayor costo de tiempo y recursos para la empresa y el nico beneficiado es posiblemente un empleado o en el mejor de los casos el departamento de finanzas. Esto es slo un ejemplo, pero puede suceder con cualquier otra divisin. Compromiso. En la poltica, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideran que algunos casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a su ideologa (yo te apoyo si tu me apoyas). En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo que constituye una prctica insana aunque no tan daina como el predominio. Desafortunadamente hay organizaciones en donde prevalecen ambas. Conflicto constructivo. Es sano un nivel de conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en funcin de las necesidades del usuario interno, pensando ms all de los lmites de la empresa, es decir, en razn del consumidor del producto y de la misin de la empresa. As, segn Follet, el conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos. Sin conflicto interno, el predominio de ciertas reas matara a la organizacin, por la imposicin de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en s mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no acata. Sin embargo, Follet reconoce que es imposible prescindir totalmente de la coercin. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre direccin y obreros que participe en la solucin de problemas, y hace un llamamiento para que las organizaciones generen climas de autntica comunidad de intereses, en cuya base (a su juicio) se puede asegurar el mximo aporte de todos los obreros a la eficacia de la labor de la organizacin. Todas estas ideas las plasm en su obra Constructive Conflict, Power and Dynamic Administration (Conflicto constructivo y dinmica administrativa). Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que ella percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta ltima es fundamentalmente moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones formales de la teora clsica, ya que conforme a sta, la unidad de mando y la jerarqua o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el operario sea un subordinado pasivo, relacin en la que no hay posibilidad de considerar que el jefe se equivoque puesto que, de acuerdo con este enfoque, siempre conoce todo.
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Follett insisti en la participacin a todos los niveles, el entrelazamiento y la integracin en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay que preguntar ante quines se responde, sino qu se responde. A pesar de que durante mucho aos se ignor el pensamiento de Follett, actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad. 4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA 4.5.1 Caractersticas generales Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.
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4.5.2 Max Weber Pincipales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: - Legal: Que es la que establece la ley, - Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, -Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".
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4.5.3 Renate Maynz Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: -Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas: 1.- Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2.- Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3.- Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. -Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales -Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: @ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas @ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo @ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa @ Cuando existen sobrecargas en el trabajo. -Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. 4.5.4 Amitai Etzioni Socilogo estadounidense que escribi las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn : La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones.
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Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4: a.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. b.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. c.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. d.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas : 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 4.5.5 Chester Barnard Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe.
La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las rdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
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a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 4.5.6 Ralph Dahrendorf Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. 4.5.7 Anlisis Comparativo y Crtico. Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE
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5.1 La Administracin como Profesin Es necesario definir un perfil directivo-gerencial acorde con nuestra realidad cultural, econmica y social, en el que se tome en cuenta la idiosincrasia propia de cada pas. La teora y la tecnologa deben ser adaptadas y, tanto como sea posible, desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y regional. La divisin del trabajo organizacional determina en alto grado el campo de labor de la profesin administrativa que se mueve en diferentes reas funcionales: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica, compras, logstica, etc. Asimismo cuando un licenciado en administracin cumple las funciones de director general, se dice que se desempea como administrador general. Como profesionista, el licenciado en administracin tambin trabaja en las reas de consultora o asesora, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas especficos y propone soluciones. En las universidades, tecnolgicos y otras instituciones de nivel medio y superior, trabajan licenciados en administracin en el campo de la docencia y la investigacin. Tambin en el sector pblico, tanto a nivel federal como estatal y municipal, trabajan los licenciados en administracin en el campo denominado administracin pblica. La carrera de administracin se consolidar en los prximos aos, ms an en los pases en vas de desarrollo, como el nuestro. El libre comercio y la globalizacin de mercados generarn ms empleos, principalmente en las reas de comercio exterior; de esta forma se empieza a ver la calidad como una herramienta indispensable para competir, y es necesario que el administrador difunda la cultura de la excelencia y conozca tcnicas para lograrla. Por otro lado, debido al creciente deterioro del medio ambiente, ser necesario que las organizaciones cuenten con personal capaz de administrar aspectos ecolgicos como: la planeacin de acciones tendientes a contrarrestar la contaminacin ambiental, poner en prctica programas ecolgicos y medir los efectos y avances de tales programas, entre otras actividades. Es importante el hecho, de que tal funcin no puede ser exclusivamente encomendada a un ingeniero qumico o a un bilogo, por lo que ste puede ser un campo de accin del licenciado en administracin, especialmente en las empresas pequeas o medianas, cuyas limitaciones financieras les impiden contratar todo un equipo de especialistas que se encargue de esa labor.
5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador

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Se requieren muchas habilidades para dominar la naturaleza retadora del trabajo gerencial, a fin de hacer frente a las tendencias cambiantes en el campo de la administracin. Las habilidades y capacidades ms importantes son aquellas que permiten a los administradores ayudar a otros a ser eficientes y productivos en su trabajo. Robert L. Katz clasific las habilidades fundamentales de los administradores en tres categoras: tcnicas u operativas, humanas y conceptuales. Aunque estas tres habilidades son esenciales para los administradores, la importancia relativa de stas tiende a variar por nivel de responsabilidad administrativa. La capacidad directiva es una habilidad que contribuye a un alto desempeo. 5.3 Capacidades personales para el xito del Administrador
Liderazgo- para influir en otros, a fin de que efecten el trabajo. Auto objetividad- para evaluarse de manera realista. Pensamiento analtico- para interpretar y explicar patrones en informacin Flexibilidad en la conducta- para modificar la conducta del personal para llegar a una meta. Comunicaciones orales- para expresar ideas con claridad en las presentaciones orales. Comunicacin escrita- para expresar sus ideas por escrito. Impacto personal- para causar una buena impresin e inspirar confianza. Resistencia al estrs- para el desempeo en condiciones estresantes. Tolerancia a la incertidumbre- para desempearse en situaciones ambiguas.
Un administrador obtiene resultados eficientemente, mediante otros por el proceso de delegacin, aunque un administrador no puede delegar la responsabilidad final, puede delegar autoridad. Es mediante la combinacin de compartir responsabilidad y hacer uso de cargos y delegar autoridad, que un administrador puede lograr que otros niveles (personas) sean responsables de hacer que las cosas se hagan. 5.4 Roles del Administrador. Concepto de rol. Desde el punto de vista sociolgico, significa papel. El trmino administrador profesional genera una expectacin. Hay quien lo asocia con un Midas en los negocios, que por el simple hecho de poseer un ttulo debe ser buen negociante y generador de utilidades para la empresa. Por ello se le considera un maximizador de utilidades. Hay tambin quien cree que el trabajo del Administrador es convertirse en un ejecutivo de grandes corporaciones, y por lo tanto, ser un funcionario organizado, con apego a la normatividad de la organizacin y un conocedor
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profundo de los procedimientos de su rea (finanzas, personal, mercadotecnia, etc.). Sin embargo, algunos autores han sealado que la verdadera funcin del profesional de la administracin es neutralizar y equilibrar las relaciones entre empresarios y colaboradores, como un vigilante del cumplimiento de la normatividad laboral existente, para generar calidad organizacional. La realidad es que los principios y tcnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que al administrador le corresponde contribuir, valindose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios, pblico o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficaz mediante la estructuracin y coordinacin convenientes de los recursos disponibles. El rol que debe jugar es del un profesionista experto en un campo del conocimiento humano, concreto y especfico. Las nuevas tecnologas de direccin de grupos requieren que el supervisor del trabajo, llmese jefe, directivo, gerente, licenciado en administracin o no, sepa generar la sinergia del trabajo grupal y dejar atrs los modelos del supervisor de hombres-parte, como engranajes de una mquina, sin comunicacin y con funciones mecnicas ms que de resolucin de problemas; se debe pasar de directores de robots a directores autnticos de equipos de trabajo. La administracin es un campo de conocimientos muy amplio, lo cual ha provocado la especializacin igual que en otras profesiones. Por lo tanto, debe dominar tcnicas de diagnstico de dificultades y reconocer sus causas, proponer soluciones alternativas, provocar la toma de decisiones correctas que generen el estado ideal y, en caso de ser contratados para intervenir profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen dirigindolos hasta encontrar la solucin deseada. El administrador al igual que otros profesionistas debe poner todo su empeo para que las organizaciones sociales alcancen su misin con productividad y aprovechar lo mejor posible los recursos para generar productos y servicios de calidad competitiva. Corresponde a las instituciones educativas, a los egresados de stas, y a las asociaciones profesionales crear y difundir una nueva imagen para el licenciado en administracin, ya que ste no es nicamente un maximizador de utilidades, un tecncrata burocrtico, ni una extensin de inters utilitario: dentro de las organizaciones puede ser el promotor y coordinador de las modificaciones requeridas para adaptarse al medio, cuyos cambios son rpidos e impredecibles. El licenciado en administracin debe desarrollar una creatividad especial que le permita encontrar los caminos para que las organizaciones puedan crear oportunidades de desarrollo. De esta forma, podra asumir, entre otros los siguientes papeles:
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Promotor de la creacin de nuevas empresas, tanto urbanas como rurales. Promotor de la creacin de nuevos mercados internos y externos, como ejecutivo o como consultor independiente. Maximizador de la productividad en organismos pblicos y privados. Planificador de la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos, originando nuevas culturas organizacionales. Diseador de estructuras administrativas para nuevas formas de produccin industrial y agropecuaria.
5.5 Los Ambientes Sociocultural, Econmico, Poltico y Tecnolgico 5.5.1 Factores socioculturales. Una perspectiva sociolgica del medio ambiente incluye el estatus y tendencias demogrficas, la tica que prevalece y, los valores personales y culturales generales. Cada uno de stos, influye en cmo la administracin, cumple con su cometido. Cada pas tiene su medio social nico, y en la medida en que las empresas se convierten en internacionales, la administracin debe comprender estos medios exclusivos. Por ejemplo, a un ejecutivo que planea construir una planta nueva, puede serle til conocer las reas en las que un gran nmero de gente esta mudndose, porque un factor significativo en la seleccin del lugar para el establecimiento de una fbrica nueva, es la disponibilidad de mano de obra. En otro caso, para una cadena de restaurantes de comida rpida que contrata estudiantes como empleados de medio tiempo, le sern tiles las grficas de demografa para predecir la oferta de trabajo futura. Tambin se han observado cambios en los valores personales de los trabajadores de hoy, en relacin al pasado. No hace ms de 30 aos, el empleado era leal a la empresa y aceptaba fcilmente ser transferido a un nuevo sitio de trabajo. Sin embargo ahora, stos rechazan propuestas de transferencias, por su preocupacin por su estilo de vida o calidad de vida. Hoy muchos trabajadores expresan su preocupacin, no slo por el empleo, sino tambin por la necesidad de experiencias de crecimiento personales. Desean ambientes laborales que constituyan un reto y les den oportunidades de crecer personal y profesionalmente. Esto tiene una repercusin en el trabajo ya que los administradores tienen que estructurar el ambiente laboral para que cumpla con las expectativas de los empleados y a la vez contribuya a lograr los propsitos de la organizacin. 5.5.2 Factores polticos. Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el ms importante de stos es el poltico y legal. Para ayudar a asegurar el xito comercial, todos los administradores deben tener presente el estado actual de la organizacin, y los cambios propuestos en
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estos medios. Ignorar estos cambios en el rea poltica o en los cdigos legales, es buscar un problema. Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores polticos afectan las empresas. Estas deben responder a las leyes y reglamentos locales, estatales y federales, as como a las normas de carcter internacional. 5.5.3 Factores econmicos. Toda organizacin usa sus recursos para producir bienes y servicios, todo esto sucede dentro del ambiente econmico general. Los directivos deben considerar el estado de la economa en la toma de decisiones ejecutivas. Estos aspectos que deben ser considerados son la propia economa, los clientes y los competidores. El conocimiento de stos, le permitir colocar los bienes y servicios producidos en el lugar, forma y tiempo estratgicos para tener xito en el mercado.
5.5.4 Factores tecnolgicos. Toda compaa existe dentro de un ambiente tecnolgico, y la administracin debe decidir: 1) el nivel apropiado de tecnologa de la empresa, y 2) qu nuevos niveles de tecnologa se introducirn. Una manera eficaz de introducir la tecnologa nueva, es incrementar los cambios para minimizar la resistencia al cambio. Al considerar la introduccin de la tecnologa nueva, los directivos debern considerar el costo en trminos financieros y humanos. El progreso en la adopcin y adaptacin de nuevas tecnologas depender en buena medida de la capacidad del administrador de inspirar y motivar al personal a su uso. Indudablemente la innovacin tecnolgica es vital para el crecimiento y permanencia de las empresas en sus respectivos mercados, y ms an si quieren alcanzar el liderazgo en stos.
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